Ⅰ 政信金融地方政府投融資平台的優勢是什麼
優勢有很多，相比銀行理財，利息更高，因為銀行也要抽成，總共7%-9%的利息，投資者拿到4%-5%就不錯了，少了銀行這個中間環節，投資者的收益更多；首先，地方政府的財政來源是地方財政年度收入，包括地方本級收入、中央稅收返還和轉移支付。財政支出包括地方行政管理和各項事業費，地方統籌的基本建設、技術改造支出，支援農村生產支出，城市維護和建設經費，價格補貼支出等。地方政府融資平台是指由地方政府及其部門和機構等通過財政撥款或注入土地、股權等資產設立，承擔政府投資項目融資功能，並擁有獨立法人資格的經濟實體。平台企業主要承擔四大職能：一是基礎設施建設職能，二是融資職能，三是國有資產管理職能，四是投資職能。這類型的企業都是通過地方政府劃撥的土地等資產組建一個資產和現金流可以達到融資標準的公司，必要時再輔之以財政補貼等作為還款承諾，將融入的資金投入市政建設、公用事業等項目之中。因此，具有幾個特點：
1、背靠政府信用，城投平台都是100%隸屬於當地人民政府，均是大型國企。
2、政府平台主觀上不願意違約，如果哪家平台敢延期還款，整個區域都會被拖累，再融資非常困難，影響當地的基建和融資環境。
3、政府會協調還款，比如疫情期間延期的政信，也都在處置中，根據經驗，城投債務一旦出現問題，還從未發生過政府不採取救助措施的先例，從過去10年多政信實務實踐的經驗來看，政府平台出現兌付問題的情況是很少的。
Ⅱ 集團統一安排融資,政策怎麼規定
《高級財務管理》是我們會計學專業的必修課，由XXX老師主編，課程中心內容主要是企業集團相關的財務管理策略與政策以及如何規范集團財務決策與控制而進行的全面系統研究。其具體總結為以下幾方面：
一、企業集團最大的優勢與成敗因素
企業集團最大的優勢體現為資源的聚集整合性與管理的協同性以及由此復合而生成的集團整體的競爭優勢。作為管理總部的母公司必須能夠充分發揮主導功能，並通過集團組織章程、發展戰略、管理政策、管理制度等的制定，為集團整體及其各階層成員企業的協調有序運行確立行為的規范與准則；任何一個企業，若想加入集團，取得成員資格，必須首先以承認集團的組織章程、發展戰略、管理政策、管理制度，服從集團整體利益最大化目標，接受管理總部的統一領導為前提，否則就不能被接納為成員企業。
企業集團的成敗因素在於能否確立起兩條交互融合的生命線：具有競爭優勢的產業發展線與高效率的管理控制線。兩條管理控制線依存互動，構成了企業集團生命力的保障與成功的基礎。
二、企業集團治理結構與財務管理體制
企業集團母公司或管理總部要想對子公司等成員企業進行有效的治理，確保財務戰略與財務政策的貫徹實施，必須能夠對子公司等成員企業保持有效的控制權為前提。在以資本為紐帶的母子公司制的企業集團里，控制權研究的實質是產權結構或股權結構。在有關股權配置方面，母公司面臨著一個兩難的選擇：充分發揮資本杠桿效應與確保對子公司的有效控制。彼此間存在著一個「度」的把握。同時，母公司欲對子公司實施有效的控制，一個基本前提是，母公司必須是子公司的第一大股東，包括絕對第一大股東與相對第一大股東兩種不同的情形。而不同情形的第一大股東身份，控制權的穩定性、遭受的權力制衡程度以及資本杠桿效應也就各不相同。
財務管理體制是企業管理當局或集團總部為界定各方面財務管理的責權利關系，規范理財行為所確立的基本制度，簡稱財務體制，包括財務組織制度、財務決策制度、財務控制制度三個主要方面。
三、企業集團財務戰略
財務戰略的目標定位必須依託企業集團的戰略發展結構規劃；在不同的發展階段財務戰略實施策略也不相同。1、初創期財務戰略定位：在集團初創階段財務實力相對較為脆弱，為了更好地聚合資源並發揮財務整合優勢，應保持穩健原則。初創期財務戰略管理的主要特徵主要表現為穩健與一體化。2、發展期財務戰略定位：應當採取穩固發展型的財務戰略。3、成熟期財務戰略定位：由於市場份額較大地位相對穩定，經營風險相對較低，應當採取激進的籌資、扎實的成本控制、高股利、現金性分配戰略。4、調整期財務戰略定位：採取財務資源集中、高負債率籌資、高支付率分配戰略
四、企業集團預算控制和投資政策
預算控制不僅以市場預測為基礎，而且更進一步針對預測的結果及其可能的風險事先制定相宜的應對措施，從而使預算本身便具有了一種主動的反風險的機制特徵。透過預算控制的循環過程，企業集團將日益發現諸多裨益的取得已不單純地源於預算編制本身，而更主要地來自預算實施過程中不斷出現的問題以及因此不得不在強化溝通與協調過程尋得的答案。
投資政策是管理總部基於集團戰略發展結構目標規劃，而對集團整體及各成員企業的投資及其管理行為所確立的基本規范與判斷取向標准，是企業集團財務戰略與財務政策的重要組成部分，主要包括投資領域、投資方式、質量標准、財務標准等基本內容。
五、企業集團固定資產投資政策
在技術革命不斷進步、競爭風險日趨激烈的當今經濟社會，一個企業集團能否擁有先進的、高科技含量的固定資產，直接就意味著是否占據了市場競爭的制高點。同時企業集團還必須明確的是，即使是當前市場上最先進的設備，一旦投資形成，便意味著該設備的技術性能在未來一個相當長的時間內始終停滯於當前水平上，在技術革命不斷進步的沖擊下，其原有的技術領先優勢將會隨著時間的推移不斷衰減，甚至淪為劣勢地位。為此，要求企業集團必須樹立危機意識可創新觀念，不斷優化固定資產投資結構，更新技術性能，以持續技術領先優勢推動強勁的市場競爭優勢。因而，關注技術進步，鼓勵並融通財力支持成員企業加速機器設備等經營性固定資產的更新換代，是企業集團制定內部折舊政策必須考慮的一個首要因素。
六、企業集團無形資產投資政策
無形資產主要包括商標、品牌、技術專利、專營特許權、商譽等。作為一種特殊資本，無形資產主要地表現在觀念形態上——存在的非"實體"性。在現代市場經濟社會，商標、品牌等無形資產是企業進軍市場的旗幟，和競爭制勝的"王牌"在激烈的市場競爭中，哪個企業或企業集團擁有了馳名商標、品牌，也就意味著居於了競爭的優勢，對市場空間的擴大和佔有率的提高發揮著巨大的功效。
當今的國際社會業已進入了一個知識與技術不斷創新的時代。能否在培育、創造和創新的過程中，切實有效地維護自身的知識產權與技術專利，成為企業集團及其競爭對手保持並擴大競爭優勢的關鍵。
七、企業集團融資政策與管理策略
融資政策是管理總部基於集團戰略發展結構的總體規劃，並確保投資政策及其目標的貫徹與實現，而確定的集團融資活動的基本規范與取向標准，是企業集團財務政策的重要組成部分。
滿足投資需要，是企業集團融資管理的指導原則。要求總部在融資政策的制定上，必須以推動投資政策的貫徹實施為著眼點。應當在集團戰略發展結構的總體框架下，根據與集團核心能力、主導產業或業務相關的投資領域、投資方式、質量標准與財務標準的基本規范，通過計劃的形式，對集團整體及子公司等的融資規模、配置結構、融資方式以及時間進度等事先做出統籌規劃與協調安排，從而在政策上保障融資與投資的協調匹配
依據融資政策以及目標資本結構規劃，管理總部必須將未來計劃期內融資的總規模、來源性質、期限結構、時間進度等通過預算的形式確定下來，並對必需的融資成本、風險以及質量特徵實現加以規范，然後通過預算的細化，對融資活動進行具體的落實並控制實施。
八、企業集團納稅計劃與股利政策
納稅是企業取得並保持法人資格與權利地位的先決條件。納稅計劃不能以利用法律的紕漏為著眼點，更不能以偷逃稅款為手段，而應當從法律意識出發，將稅收的杠桿導向功能引入企業集團的管理理念與經營機制，實現集團組織結構的優化調整、籌資與投資活動的合理規劃以及收益、成本、風險的最佳匹配。
股利政策最為核心的內容就是在遵循股東財富與企業價值最大化目標的基礎上，正確處理好稅後利潤在股利派發與企業留存彼此間的分割關系問題。在有關股利政策是否影響企業市場價值的認識上，分為股利無關理論與相關理論兩種。現金股利是企業以現金方式支付的股利。在現金股利的決策上，除了需要考慮上述一般因素的影響外，還必須密切結合企業自由現金流量狀況來進行。股票股利是企業將股利折成股票而向股東進行分配的形式。股票股利一般是經由無償贈送紅股，即留存收益轉贈資本的途徑實現的。嚴格地講，那種通過資本公積金轉贈資本而贈與股東的股票不屬於股利分配的范疇。
母公司股利政策的制定，不能只是單純地站在母公司自身及其股東的立場，還必須同時兼顧子公司等成員企業的利益期望，必須協調處理好母公司與子公司以及子公司等相互間的利益關系問題；不僅如此，作為集團的管理總部，母公司還必須從一個更高的層面，即管理戰略角度，對集團整體的股利政策進行統一規劃，以規范各成員企業的收益分配行為能夠建立在有利於整體戰略目標不斷推進的框架結構范疇之內。
通過對《高級財務管理》的學習，使我著重掌握到如何運用會計政策與財務管理策略把財務管理與企業集團治理結構模式有機結合起來；明白了企業集團治理結構模式——構成財務利益主體之間的責、權、利的劃分，以及採取什麼手段實現相互間的制衡。
然而企業集團治理結構模式是企業財富創造的基礎和保障；財務管理則是在既定的治理模式下，財務管理者為實現財務的目標而採取的行動，這是財富創造的源泉和動力，它們兩者間的聯結點在於企業財務戰略管理層次。
企業集團的董事會作為一個整體在集團的財務戰略管理上完成的是批准和監控功能，總經理等高層執行人員則是注重於財務戰略的提出和實施。企業集團治理結構的各個層次完全融入到整個財務戰略管理的全過程。
那麼企業集團治理結構與財務管理在戰略層次上會有什麼樣的影響呢？
它主要體現在以下方面：
①企業集團治理主體的形成及選擇對財務戰略導向具有決定性的作用；②企業集團治理主體的安排將影響財務戰略主體的動力；③財務戰略從其與環境的關繫上可以分為外向交易型財務戰略和內向管理型財務戰略，財務戰略主體通過不斷的外向交易型財務戰略選擇和實施，可以達到局部調整財務治理結構的目的，而外向交易型財務戰略的開展又依賴於企業可利用的財務市場治理機制，內向管理型財務戰略則是基礎和保障；④在組織結構上，企業集團治理結構作為一個整體構成企業財務管理的決策層，總經理等高級執行人員則是決策層和下層人員的聯系紐帶；⑤企業集團治理和財務管理的系統化關系可以概括為在企業層次上，企業集團治理作為基本構架規定了財務管理的導向和原則。但在具體的操作層次上，財務管理的微觀活動在日積月累的作用下，會對企業集團治理起到調整的作用。正如錢德勒所說：當管理上協調比市場機制的協調能帶來更大的生產力，較低的成本和較高的利潤時，現代多單位的工商企業就會取代傳統的小公司。
我們應該知道企業集團治理結構的相關利益主體不僅是一種經濟關系，而且這種經濟關系都是通過契約紐帶連接起來的，要使契約有效，當出現財務契約預期的情況時要明確誰有決策權，這就是企業集團治理結構對權力配置所要解決的問題。它包括兩個方面的內容：
一是所有權同企業集團治理結構的權力配置。企業集團治理結構是在既定所有權前提下安排的，所有權形式不同，企業集團治理結構中的權力配置也不相同。如在股權集中情況下，企業集團治理結構中的所有權決定控制權或者說所有權同控制權結合較緊，而在股權高度分散的情況下，所有權同控制權相分離。
二是企業內部剩餘控制權的配置。企業集團治理結構對股東、董事和經理人員之間配置剩餘控制權，股東擁有最終控制權，董事和經理分享剩餘控制權。這兩個方面實際上就是我們通常所說的「所有者財務」與「經營者財務」問題，企業集團治理結構的核心就是明確劃分股東會、董事會、監事會和經理人員各自的權、責、利界區，形成相關利益主體之間的權力制衡關系，確保財務制度的有效運行。
如果企業只擁有權益資本，則經理人員承擔破產風險的機會比較小，企業即使經營業績差些，也不會有財務違約情況，從而形成不了對企業經理人員的壓力。但是，若在企業資本結構中融入了債務資金，一方面可約束經理人員將現金用於盈利能力較差的投資或低效率的擴張行為，另一方面，償債的壓力致使經理人員為了避免清算失去權力而設法提高資本收益率。正是由於債務資金的這些作用，所以債權人的權益保護倍受關注，盡管各國的債權人保護制度不同，但對企業注資份額較大的債權人來說，都會採取積極的干預策略，來制約經理的行為。
作為企業集團治理結構實現的前提：界定清晰的財務主體，建立激勵約束相容機制；由於公司內部之間存在著信息不對稱，這種信息不對稱導致了經理人員的「機會主義」與偷懶行為，損害了股東的利益。在財務方面主要表現有：利用發布虛假財務信息，誤導投資者和債權人財務決策，加大股東的投資風險；運用股東對經理人員日常財務經營決策不得干涉的要求，經理人員通過增加其在職消費或與其他人進行合謀行為謀取自身利益而損害股東利益；或者因玩忽職守作出錯誤的財務決策，以損害公司的利益。這些行為，將會制約分層財務決策機制的順利實施，為此，必要通過在公司內部建立激勵約束相容機制，協調各層之間的利益關系，以實現股東利益最大化的財務目標。
由此可見，股東會、董事會、監事會和經理層之間的分層財務決策機制構成了企業集團治理結構的主要內容，它們之間各司其職，互相制衡。其中，財務戰略決策權掌握在股東會和董事會，日常財務決策權和財務執行權掌握在經理人員手中，而財務監督權在公司內部則是分散配置的。
所以建立健全的企業集團治理結構，有利於提高公司財務決策效率，完善公司企業集團治理結構，加速現代化企業制度的建設。它對於我國企業財務制度創新，提供了一種全新的思路。目前我國企業普遍存在的財產所有者缺位、出資者所有權與企業法人財產權不分，就是因為沒有構築合理的產權結構；企業財務經理人員出現「逆向選擇」、「道德風險」以及「內部人控制」等現象，就是因為沒有對財務經理人員建立相應的激勵約束機制，包括報酬激勵約束、控制權激勵與約束、聲譽激勵與約束、市場激勵與約束等主要機制；而企業內部財務決策失效甚至失誤，就是因為沒有建立相應的分層財務決策機制，包括財務戰略決策與財務戰術決策機制，集權型、分權型、集權分權結合型等權力配置模式。
因此企業財務制度創新的目的，就是要建立高效、富有活力、激勵約束相容的企業集團治理結構。
作為一名合格的財務人員，在企業日常的會計工作中，對具體經濟業務只掌握基本的會計處理方法是遠遠不夠的，必須通過對《高級財務管理》等課程的學習，理論結合實際，分析運用相關的制度和政策才能把財務工作做得更好。
Ⅲ 國家發改委主管基礎設施投融資中心-項目部，是什麼性質的單位。
發改委是各級政府組成部門之一，國家級排名第一是外交部，第二是發回改委，地方層面排名答第一就是發改委。雖然發改委與其他部委比如水利部、民政部等都是正部級單位，但其職能范圍遠超其他部委。不像其他行業主管部門只管一攤，比如水利部，只管水利方面的事情，公安部，只管公共安全方面的事情，交通部，只管交通運輸方面的事情。發改委是經濟綜合部門，凡是與經濟有關的，都與發改委有關。給你舉個例子，比如國務院要掌握科技信息、發展科技產業，由科技部來處理就行了，要掌握民政方面的信息、發展民政事業，由民政部處理就行了。但是，要了解全部經濟領域的綜合信息，統籌安排發展事項，誰來管？哪個專業部門也管不了，就是發改委的事。由發改委統籌調度各部門信息，匯總分析，向國務院匯報，國務院綜合發展理念，由發改委來制定規劃、方案來調動各部門實施。當然，這只是以發改委職能中的一項來舉例，其他職能還多的是。發改委就是個綜合經濟領域各方面的綜合統籌部門，民間給發改委起個外號叫二政府，不是沒有道理的。畢竟，現在國家已發展經濟為主要目標，發改委的職責范圍就更大了
Ⅳ 投融資公司的職責
他們能有什麼職責呢？不如你問的詳細一點好說一點，私立的投資公司，都是對自己負責任，保證資金的安全是第一位的，其他的都是次要的。
Ⅳ 如何做好股權統籌布局
企業家在做股權激勵，激勵內部員工，或者是在進行外部融資的過程中，最擔心的問題就是如何把握公司的控制權，因為創始人的股份被稀釋，很容易導致公司大權旁落，如果其他小股東進行聯合反對，創始人甚至還有被踢出董事會的可能。投資還是要到一些正規的平台，像騰訊眾創空間
新浪創始人王志東、真功夫創始人蔡達標、雷士照明創始人吳長江、蘋果創始人喬布斯，都曾經喪失公司的控制權，為商業史添寫一篇篇遺憾的傳奇故事。
那麼如何做股權統籌布局？我們可以從企業發展的四個階段，做戰略性統籌規劃。
1、初創期
企業發展處於初創期時，公司實力非常弱，一無資源，二無資金，此時老闆需要親力親為，伴隨著企業逐步發展，此時需要更多人才加盟，股權激勵是吸引他們加入最好的方式。此時最好採取進攻型統籌策略，確保公司創始人股份在67%以上，以保證絕對控股權。
進攻型統籌可放可收，可進可退，創始人不但擁有防禦權，而且也有進攻權。在企業當中非常重要的大事，只要三分之二以上股東表決通過就為有效。也就是說，雖然釋放了33%的股份，但實際上企業創始人擁有企業的絕對控制權。
當然，如果公司經營不善使得股東利益受損，通過其他途徑無法解決的，持有公司10%以上股份一年時間的股東，就可以請求人民法院解散公司。
由於初創期，企業管理者還不成熟，他們不能獨當一面。當創始人擁有企業的67%的股份時，可以順利貫徹相關政策，確保運行順暢。
2、發展期
企業處於發展期，公司逐步走向規范化，企業老闆逐步將經營執行的權力下放，公司中層、高層已初具雛形，企業發展迅速。此時，老闆可以抽身出來，進行企業的戰略規劃，長遠的思考。這個時候我們可以將股份再次釋放一些，給到高層幹部，讓他們從小股東慢慢變大，逐步成為公司的核心股東。這個時候，老闆只需要做到管理型統籌即可。
企業在發展期，如果創始人要實現相對控股，最好擁有大於1/2的股份，52%的股份更好，這主要是針對未來上市考慮的。
假設企業要走上市路線，老闆的股份必然會被多次稀釋，最少有兩次。第一次會有風投進來，一般風投入股會佔10%股份。這時候要同比稀釋10%。企業要上市，要發行公眾流通股，發行公眾流通股最低額度不得低於公司總股本的25%。因此企業的股份兩次共稀釋了35%。
假設老闆以前是51%的股份，被稀釋35%，還有33.15%的股份。假設老闆是52%的股份，被稀釋掉35%，還有33.80%的股份。33.15%與33.80%區別在於一個小於1/3，一個大於1/3。當老闆擁有1/3的股份時候，就擁有對整個企業的一票否決權，外圍股東不管怎麼整合，股份加起來最多也不會超過2/3，外圍股東必然會受到牽制。這在一定程度上降低了企業控制權旁落的風險。
3、擴張期
企業進入擴張期，市場份額逐步提升，不少風險投資基金也蠢蠢欲動，如果創始人在前期就有資本戰略的考慮，那麼此時，企業已進行了幾輪融資。
企業一方面需要吸引風險投資，另一方面需要完善公司治理結構，做好股權激勵。股權的價值在這個時候凸顯，股權激勵的效果也會非常明顯。
公司可以進一步釋放股權，經過與資本市場對接以及股權激勵，創始人最好仍然擁有公司三分之一以上股份，這意味著老闆擁有企業的重大事件否決權，以保證企業的安全，我們將此結構稱為防禦型統籌。
股東大會或股東會做出特別決議時，要採用絕對多數通過的原則，絕對多數指的是股東會或股東大會做出特別決議時，應有代表股份總數的2/3以上的股東出席，並由出席會議的持有2/3以上表決權的股東同意方可通過。比如是否解散公司、是否同意合並、重組等重大事件，當創始人擁有三分之一的股份，便意味著可以對此事進行否決。
4、成熟期
隨著企業繼續發展，公司逐步走向成熟，這個時候創始人就不需要掌握三分之一以上的股份，哪怕你擁有企業的3.5%股份，那也非常優秀，因為企業已經實現了公眾治理。我們從公眾治理的企業結構來看：
第一，公司章程。對於企業家來說，企業家族可能股份比例很小了，但是他們很早在這個時候就設立了一個游戲規則，那些律師已經在公司章程中，格式化地寫了幾條保護原創大股東核心利益的條款。
第二個，基金分析師。中國不少優秀的明星企業如蒙牛、國美等，不少股東是外資，是投資者。每個投資機構都會有基金分析師，一旦你的企業做出一個重大決策。基金分析師立刻會拿出一個報告，分析這個決策會不會影響投資者利益，影響股東盟約。一旦影響股東利益，股東就會施加壓力，或者會聯合其他股東，比如說企業家族，來給職業經理人施加壓力。
第三個，律師。在海外，要在美國上市非常的容易，只要商業模式好，真的能為股東們創造效益和價值，他們就會相信你，企業也容易上市。但上市以後，機構發現企業做的跟說的不一樣，不但狠狠地限制，而且罰款會很高，懲罰很重。在中國不一樣，是反過來的。企業上市之前被查的非常嚴格，上市很困難，但上市以後相對寬松。
公眾型的公司治理結構需要進一步完善以董事會為核心的公司治理結構，完善股東大會、監事會，建立以董事會為核心的各級委員會。
Ⅵ 財政投融資的概念是什麼
財政投融資是指政府為實現一定的產業政策和財政政策目標，通過國家信用方式把各種閑散資金，特別是民間的閑散資金集中起來，統一由財政部門掌握管理，根據經濟和社會發展計劃，在不以盈利為直接目的的前提下，採用直接或間接貸款方式，支持企業或事業單位發展生產和事業的一種資金活動。財政投融資是一種政策性投融資，它不同於一般的財政投資，也不同於一般的商業性投資，而是介於這兩者之間的一種新型的政府投資方式。
財政投融資作為市場經濟條件下政府配置資源的重要實現途徑，在促進經濟有效增長、調整和改善經濟結構、強化宏觀調控能力等方面都具有獨特的功效。我國財政投融資起源於上世紀50年代，進入80年代以後得到迅速發展。但隨著我國市場經濟的日漸完善和公共財政框架的逐步確立，原有財政投融資體制的問題日益突出，使得對其進行改革的必要性和緊迫性大大增強。 財政投融資的作用與目的財政投融資的根本作用在於充實社會先行資本，填補財政預算無償投資和一般商業金融投資的空白財政投融資的特點在於既體現政府政策取向，又在一定程度上按照信用原則組織經營。財政投資的主要領域是准公共產品，這類產品若完全依賴財政無償投資，因財力有限勢必出現「瓶頸」制約 ，供給不足；若完全依靠企業籌資，銀行融資，因准公共產品「效益外溢」的特點，供給更加不足甚至無人投資。所以在私人產品與私人投資、純公共產品與財政無償投資大體對應平衡的情況下，財政投融資介於二者之間 ,填補了准公共產品投資的空白。
財政投融資的目標是貫徹國家產業政策，建立對企業和商業銀行的誘導機制，促進我國經濟結構的調整、經濟增長方式的轉變財政投融資對經濟增長的作用不僅表現為短期內「數量增加」，更表現為長期內「質量的提高」。1996年我國經濟成功實現「軟著陸」後，總需求與總供給的矛盾基本解決，結構調整的問題更加突出。我國預算內財力貧乏，而財政投融資作為一個投融資體系，直接把資金引入優先領域，形成一種「財政投融資先行—商業銀行投融資跟蹤—企業投資隨後」的連鎖反應機制。 我國財政投融資的現狀和問題 (一) 融資渠道單一，融資范圍狹窄
我國財政投融資的資金來源主要依靠財政，包括各項財政周轉金、預算執行中的間歇資金、專戶儲存的預算沉澱資金以及行政攤發的國家債券或金融債券，既缺乏市場性融資手段，又不能適應市場的進程，適時地吸收郵政儲蓄、社會保險基金和藉助於一些社會財力，甚至一些應納入財政投融資范圍的資金也沒有到位。
(二)財政投融資管理體系不健全
由於缺乏全國統一領導、規劃，財政投融資管理比較散亂，不成體系。主要表現在:（1）財政投融資的機構名目眾多，既有財政信用機構，又有財政部門內設的諸如農財處、行政處等業務機構，還有政策性銀行，形成條塊分割、各自為政的局面，缺乏一個統籌資金、協調行動的管理機構。（2）財政投融資管理混亂，缺乏嚴格的計劃與法制管理。
(三)財政投融資與商業銀行投融資界限不清，也缺乏法律上的依據
一方面財政投融資范圍界定不嚴，一些本應通過市場融資的項目卻通過財政投融資籌措資金，從而扭曲了資金結構，損害了金融業公平競爭。另一方面商業銀行過分擴張投資性貸款，投資資金過分依賴銀行，這不僅加劇重復建設和結構失調，還會導致銀行不良債務急劇上升而阻礙金融體制改革的深化。
(四) 財政投資不規范
目前，在許多財政投融資項目上，有償資金往往無償使用，資金投放前缺乏全面科學的可行性分析、成本效益分析，工程建設中缺乏有效的監督約束機制，項目結束後也不進行評估，往往是「說投就投，一投了之」，使財政投融資無法維持自身「融資——投資——還款」的良性循環。
(五)企業在投融資領域作為市場主體的地位還未確立，其自主權未能得到很好落實
當前，投資的決策權都在各部門、各地區的行政機構手中，政府行政部門審批投資項目、安排投資計劃，對投資項目單位的管理實行以投資項目為中心而不是以企業法人為中心，投資過程中政企不分的狀況依然存在，致使一些國有企業缺乏面向市場、適應市場的能力，投資的效益觀念和風險意識較差。
Ⅶ 淺談企業如何加強融資管理
根據企業集團發展戰略，為確保投?Y政策的實現。根據企業自身實際情況，建立科學融資規劃。集團可以通過前期預算，對集團及子公司等的融資規模、融資方式以及時間進度事先統籌規劃，使集團融資策略與未來投資的資金需求協調匹配，進行科學的融資規劃，制訂合理的融資方案，確定融資渠道，明確融資主體。既要強化內部管理，控制財務風險，也要不斷創新融資方式，確保融資需求的前提下降低成本和風險。
（一）加快進行資本運營，盤活企業集團存量資產
資本運營模式可以概括為兩種，即擴張型和收縮型。資本擴張是指在現有的資本結構下，通過內部積累、追加投資、吸納外部資源，即兼並和收購等方式，使企業實現資本規模的擴大。在進行資本運營過程中應當發揮其專業化優勢和大規模的優勢，採用縱向資本擴張模式。收縮型資本運營模式是指企業把自己擁有的一部分資產、子公司、內部某一部門或分支機構轉移到公司之外。它是對公司總規模或主營業務范圍進行的重組，其根本目的是追求企業價值最大化和提高企業的盈利能力。
（二）加強負債融資管理
負債經營是現代企業的主要經營手段之一，運用得當會給企業帶來更大收益，成為發展企業規模，提高企業經濟效益的有力杠桿。但是，負債籌資如果運用不當，則會使企業陷入困境，甚至會將企業推到破產的境地。因此，企業對負債經營的風險應有充分的認識，必須採取防範負債經營風險的措施。
（三）加強日常融資管理，控制融資風險
1.每月定期制定資金收支計劃。關注國家針對經濟宏觀調控的相關信息，提前做好預測，收集審核公司資金的收支計劃，做好規劃統計。嚴格按照企業計劃安排資金，既減少閑置資金，提高資金的使用效率，又保證集團投資項目正常運作，發揮了集團資金的整合優勢。
2.積極開展銀企談判。採取針對性措施，擴大集團的綜合授信。充分發揮投資公司融資平台的作用，盡量擴大投資公司的授信，在宏觀調控的情況下，既保證了集團生產、經營、投資的資金需求，也避免了對集團合並報表結構的影響。
3.定時做好集團融資匹配分析。根據宏觀調控和集團資金緊張的實際情況，及時做好貸款資金的使用情況和集團融資能力分析，為集團領導決策提供依據。
4.充分利用表外融資業務。為集團及下屬單位承接工程項目，開具投標保函、預付款保函和履約保函，為集團工程項目實施提供資金保障。