優步融資輪

⑴ 滴滴老闆和優步中國區總裁什麼關系

柳傳志的女兒柳青是滴滴快的總裁，侄女柳甄則是優步中國區戰略負責人，也就是說優步中國區的負責人柳甄是滴滴快的總裁柳青的表妹。

柳青，女，1978年出生，"中國IT教父"柳傳志之女。2015年2月4日，滴滴公司CEO程維在其年會上宣布，公司首席運營官柳青正式出任滴滴公司總裁，將負責更多公司日常業務運營。

柳甄，聯想集團創始人柳傳志的侄女，在北京長大，畢業於美國加州大學伯克利分校法學院和中國人民大學法學院 。曾在美國矽谷做過10年律師，曾任優步中國戰略負責人。

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柳青，女，1978年出生，"中國IT教父"柳傳志之女。2015年2月4日，滴滴公司CEO程維在其年會上宣布，公司首席運營官柳青正式出任滴滴公司總裁，將負責更多公司日常業務運營。

2015年《福布斯》亞洲商界權勢女性的50位榜單，位於2015年值得關注的亞洲女性高管。2017年4月21日，美國《時代》周刊公布由編輯選出的年度「100大最具影響力人物」，柳青登上「巨匠」榜。2018年12月，福布斯公布2018科技行業最具影響力女性榜，柳青位列第八。

柳甄，女，"中國IT教父"柳傳志之侄女。2015年8月12日，以Uber中國戰略負責人首次公開露面，被譽為Uber中國的"一姐"。由於這家跨國超級獨角獸至今沒有找到合適的中國區CEO，所以，柳甄往往就被視為UBER在中國的代言人。

上任一年間，中國優步如今已在60個城市開展業務，全國員工增加到500餘人，市場份額從2015年初的2%提升到三分之一。2016年，中國優步高級副總裁柳甄被選為"工業和信息化部信息通信經濟專家委員會"委員，作為信息通信產業界唯一的80後女性代表，為專委會帶來了新的力量。

參考資料來源：網路-柳青

參考資料來源：網路-柳甄

⑵ Uber第二季度創2017年以來最大虧損，究竟為何

ber首席執行官Dara Khosrowshahi表示：「Uber Eats業務仍然是一項繼續保持非常顯著的增長，並繼續吸引大量資金的業務。這不僅是在美國，而是在全世界范圍內。在外賣業務中，有很多資本在追逐著巨大的增長，我們是全球的領導者。所以，坦率地說，我不認為這項業務明年或後年會盈利。」

⑶ 優步公司怎麼賺錢之道

首先，任何一個公司都會是以賺錢為目的的，說賠錢也肯定是暫時的。優步主要的盈利方式可以一種新型的融資方式。每一個用優步的客戶，在到達目的地後付錢，但司機師傅不是第一時間收到這筆錢，優步一周給所有司機結賬。這樣相當於所有客戶的錢都暫時存在了優步公司那裡。雖然說一個人沒多少錢，但是架不住數量和次數太多，相信一周的錢肯定是一個很大的數目，至少億元計量。這些錢優步公司通過金融手段可以變成更多的錢，所以分一部分利益出來，給司機和客戶做補貼，他公司自己還是大賺的。

⑷ Uber放棄中國市場後將何去何從

中國市場是一個特別的市場，彷彿什麼國外混的特別NB的企業到中國一開始本土化就會出現問題，總是水土不服。

在看看自己親身經歷過的這場昂貴的戰爭。。。自己思考一下。

⑸ 優步其實就是一個霸道融資手段！很多乘客反映司機中途變卦不來乘客也要買單，而且高於距離路程價格的罰

你不知道怎麼投訴才是冤大頭了，因為是可以投訴的。
喊車後5分鍾取消行程，如果是由乘客主觀取消，系統會扣除乘客誤車費費用；如果是司機取消，司機端是可以設置是否扣除乘客誤車費，正常來說司機如果拒載取消的單子，會選擇取消但不收取誤車費。
如果是司機自己拒載的原因取消還設置扣除了乘客誤車費，或者司機強迫乘客取消造成扣了誤車費，你可以在歷史行程找到該次取消的行車記錄，點擊「需要幫助」，裡面有各種求助選項，包括對扣費疑問或者要投訴司機都有，你點擊相應的內容，提交就可以了。

要是你還不知道在「優惠」裡面可以輸入【UBERNQ】這個優惠碼，那就更加冤大頭

⑹ Uber終於甩掉了自動駕駛業務這個大包袱，40億美元算不算賤賣

文/宋雙輝

如果說自動駕駛行業有最慘的企業，那Uber絕對高票當選。

Aurora首席執行官ChrisUrmson在談到這筆交易時說，在自動駕駛商業化的競賽中，實際上最終能跨過終點線的玩家沒有幾個，而收購Uber的ATG能夠加快Aurora的發展速度，讓他們有機會成為最終勝出的玩家之一。

本文來源於汽車之家車家號作者，不代表汽車之家的觀點立場。

⑺ Uber究竟是怎樣一個模式

Uber創始人TravisKalanick，(以下簡稱TK)15年一月份在一次講演中提到，矽谷北端的舊金山市，傳統計程車業務一年的營收大約一億四千萬美元。與之相比，Uber的營收五億美元，已經是它的三倍多。
但舊金山使用Uber的用戶還不到總人口的25%，在舊金山這個局部市場，Uber一年的營收增長速度是200%在舊金山，紐約，倫敦，Uber載客的人次數，每年正在以三到六倍的速度增長。
成立五年的Uber，為何崛起如此之迅速？它的未來要如何發展？它將如何改變我們的生活？
TK1976年出生於洛杉磯的一個普通家庭，曾在加州大學洛杉磯分校就讀，1998年退學創立了自己的第一個高科技公司由於侵犯版權問題，公司2000年被迫關閉破產。
2001年，他和同伴們又開始第二次創業之旅。頭四年公司一直在資金鏈斷裂的邊緣掙扎，為省錢，TK一度搬到父母那裡住了一年。後面公司逐漸有些起色，最終2007年以將近兩千萬美元的價格賣掉31歲的TK終於挖到了人生的第一桶金。
TK一直以好鬥來形容自己的性格。他號稱每天和人打交道時都聽到一百個以上的不，這么多年來，已經聽到幾十萬的不了創業時遇到的各種拒絕對他來說，早已習以為常，不是不可逾越的障礙。
Uber創立的靈感來自2008年的巴黎。TK和同伴試圖打計程車參加一次行業會議，但是叫了半天也沒叫到按照TK所說，他們要的服務，無非是手機上點幾下就可以迅速叫到車。
Uber出世之前的計程車行業，面臨著車臟，叫車慢，服務態度差，昂貴和無法接受信用卡的種種問題移動互聯網和定位技術的慢慢普及，使解決這些問題的技術條件突然成熟了。
關於美國傳統計程車業務，首先該從紐約講起。
紐約市從上世紀五十年代到現在，六十年來，給計程車司機發放的執照總數一直保持在一萬三千左右，沒有增加有執照開車的司機，車前方都裝有一個勛章（Medallion）一樣的東西。計程車的勛章可以通過買賣轉讓。由於內在的壟斷性，從問世以來其價格就不斷上漲，到2013年四月一個勛章價格一度漲到一百三十萬美元。
昂貴的紐約計程車勛章的價格，導致實際上每個計程車要繳納的分子錢，等價於約每天140美元，這些費用無疑都要轉嫁到消費者身上。
歷史數據顯示，從七十年代初到2013年，此類勛章價格上漲了接近九十倍，秒殺同期股票和房市的上漲幅度。四十多年的紀錄，投資計程車勛章看上去是一個退休的捷徑，不是嗎？
但是Uber的出現，慢慢打破了這個格局，到2015年初，紐約的計程車勛章價格下跌到八十四萬美元，相對於最高點下跌幅度超過30%，這是後話不表。
經過一年多的籌劃，2010年六月，Uber的業務在矽谷北部的舊金山正式開張，六個月後用戶就超過三千，運載人次超過一萬。
初次體驗Uber的人們，被其便利和優越的服務征服，口碑相傳，促進了Uber的迅速增長。
手機上按個鍵，五分鍾車就來了，沒有什麼比這個更有說服力了。
Uber的宣傳很少藉助廣告成立之初，他們常在矽谷的大型科技會議提供贊助，給參會人免費接送服務，在高科技社群中提升Uber的品牌形象Uber還經常在大型體育賽事，節日活動這類出行需求特別強烈的時刻出動，加速市場的佔有率。
當口碑相傳的Uber成了一個等價於打車的動詞時，還有什麼品牌效應比這個更厲害？
Uber同時也解決了許多人的就業問題甚至許多失業的職業司機也通過Uber找到了重新謀生的手段。這也是促進其迅速增長的因素之一。
2011年初，Uber獲得一千一百萬美元A輪融資。
2013年八月，谷歌投資兩億五千萬美

⑻ Uber遇勁敵是哪家公司

據報道，在中國電商巨頭阿里巴巴收購餓了么的同時，美國外賣界也不甘寂寞。周四，美國外賣初創企業DoorDash宣布，已獲得5.35億美元投資，其中軟銀願景基金領投1億美元。這筆交易對DoorDash的估值為14億美元，將為Uber的外賣業務創造又一勁敵。

外賣是一個頗為碎片化的市場，不過在食材外賣公司Blue Apron在去年6月成功上市後，投資者對該市場的的信心有所恢復。雖然Blue Apron的股價在上市後下跌了超過70%，但GrubHub（也是DoorDash更直接的競爭對手）的股價在去年一年來上漲了將近200%，市值超過85億美元。去年，GrubHub斥資2.88億美元從Yelp手中收購了外賣企業Eat24。

DoorDash上次融資是在2016年，融資額為1.27億美元。報道稱，DoorDash當時的估值為7億美元，未能達到該公司10億美元的目標估值。

DoorDash首席執行官托尼·許（Tony Xu，音譯）向媒體表示，最新融資將允許公司與更多的餐館展開合作，投資於相關技術，並於今年在美國和加拿大將支持的城市從600座擴張至1600座。

托尼·許稱，其目標是讓DoorDash成為每座城市的最後一公里物流平台。

和Uber一樣，DoorDash擁有自己的開發和運營人員，並僱傭合同工進行送餐。托尼·許稱，該公司平台目前擁有超過25萬名送餐員。今年，DoorDash計劃將員工數量從550人增加至800人。

在新一輪投資後，軟銀願景基金高管傑夫·豪森伯德（Jeff Housenbold）將加入DoorDash的董事會。DoorDash的現有投資方Sequoia Capital以及新加坡政府投資公司（GIC）也參與了新一輪融資。

對於軟銀同時投資Uber和DoorDash，托尼·許表示樂觀。

「最好的投資者總是投資於一個領域的贏家，」他說。

⑼ 比較滴滴和uber的競爭戰略的區別

在有關動物的新聞中常會出現一句極具喜感的評論「現已加入肯德基豪華午餐」，網友對洋快餐的調笑成就了一個無心插柳的網路熱詞，其實對企業來說，整合現有的供應鏈提供額外的產品或服務，是一種常見的商業策略，如Uber就有從快遞到送餐的個性化服務，滴滴則在打車、專車之後，連續推出快車、順風車等產品。很多人不解的是，為什麼像Uber和滴滴不是深耕現有的專車服務，坐待意料之中的收獲，反而匆忙進入那些前景不明的細分市場，急於打造互聯網出行全平台？不合情理的抉擇背後有著怎樣的商業考量？
搶占潛在風口，抑制資本盲動
李彥宏曾經教導創業者：總是提防騰訊沒有前途！而騰訊何嘗不對創業者心懷敬畏，創新發展到今天，破壞性和顛覆性愈益明顯，看似恢宏的商業帝國很可能瞬間崩塌，共享經濟的崛起令創新的門檻不斷下探，Uber商業神話就是一個具體而微的例子。最近估值達到500億美元的Uber受到風投的追捧，那些曾經的明星公司都被它拋在身後：攜程市值107美元，去哪兒58億美元，藝龍不到7億美元，甚至攜程的股東—美國頭號在線旅遊公司Priceline的市值也不過610億美元左右。
在中國，Uber的成功被滴滴快速復制，但這個雙雄並立的市場顯然並不平靜：
共享是把雙刃劍，閑散的私車資源可以被Uber和滴滴用來破解計程車困局，也可以實現別人的雄心壯志，這里只有贏者通吃，沒有所謂的良性競爭。在美國，Airbnb和Uber各霸一方，並無可與匹敵的對手。以Uber來說，日均訂單早破百萬，以每單抽取20%的傭金計算，贏利可觀，但家底殷實的Uber在資本市場卻仍然激進，籌劃的新一輪融資規模將達15億美元，Travis Kalanick甘冒原始股權被稀釋的風險其實有不得已的苦衷。
因為Uber必須狙擊Lyft、Getaround這樣的創新公司，後者的業務形態決定了他們一旦獲得資本支持，就有可能用補貼爭奪和瓦解Uber的供應鏈，即使他們無法贏利。對此，深謀遠慮的Travis Kalanick採取了兩條對策：
一是通過不斷融資將資本市場與Uber結成利益共同體，打壓Lyft、Getaround的融資空間。迄今為止，Lyft的F輪估值只有25億美元，Getaround和Relayrides仍然無足輕重，Uber還特別注意引入戰略投資者，例如此前與網路的合作，主要是為了防止競爭對手突然獲得有力的渠道資源，在特定市場對Uber構成威脅，此前阿里參投Lyft即是信號；
二是通過不斷擴張的產品線，維系訂單量的持續增長，保持和提昇平台的粘性和穩定性，這對於在輿論漩渦中掙扎的Uber有著特殊意義。
在這方面，程維要算是Travis Kalanick的知音，滴滴啟動快車、順風車等業務有著與Uber相似的訴求，前段時間，P2P租車在資本市場風頭正勁，之後則是拼車公司屢獲風投，但經過Uber和滴滴的打壓，紛紛偃旗息鼓，愛拼車的停止運營即是一例。
以體量換時間，牽制政策、輿論和對手
某種程度上說，互聯網出行服務是在與時間賽跑，變成大而不倒、強壯有力並能夠支配諸多公共資源的商業巨無霸，可算是洗雪創新原罪的一種有效方法。
無限延伸的產品線能夠幫助Uber和滴滴聚集更多的社會資源，宣傳共享創新和綠色出行理念，保持足夠的公關熱度，影響未來的政策走向。當然反對派和既得利益者總是存在的，Uber和滴滴在聚攏更多同盟軍的同時，也製造了更多敵人，不得不在三條戰線上艱苦奮戰。
在輿論方面，Uber和滴滴極為成功，這既得利於80後迅速成長為社會中堅力量，也受益於自下而上推動變革的觀念深入人心，互聯網出行公司通過提供質優價廉的服務贏得了消費者，而批評者則被描繪成陳腐的保守主義者，這是營銷和公關的雙重勝利。
近來各地查處專車事件頻出，有關計程車改革辦法和專車管理新規也都在醞釀，在這個關鍵時間節點，備受關注的互聯網出行公司亟需發出整齊劃一的聲音，所以Uber和滴滴快速進入各個細分市場，依託自身體量將小型初創公司從市場中排擠出去或邊緣化，減少雜音的同時也將自己變成政府對話的唯一對象，才是破局之道，否則類似北京破窗和廣州圍堵這樣的戲碼持續上演終非了局。上海交通委在多番踟躕之後終於將計程車公司和滴滴整合為計程車信息服務平台可說是這種努力的結果。
另一個因素是Uber和滴滴的巨人之爭，同是立足於私車資源，零和博弈現象嚴重，一家所得必為一家之失，所以無論Uber還是滴滴都拚命擴充和維持哪怕是並不賺錢的產品，這也成了一條隱蔽的競爭輔線。
規模第一，贏利第二的生態系統
互聯網出行是Big business已然毫無爭議，但是否賺錢以及如何賺錢仍是一個復雜的問題，而且在中國和美國有著迥然不同的答案。在美國，Uber雖然處處滲透著創始人那種「與天斗，與人斗，其樂無窮「的戰斗哲學，但它的經營管理仍然遵循著傳統的商業邏輯，也就是MBA教程中那些凜然不可侵犯的核心原則。Uber更多乞靈於技術手段而不是價格杠桿調節需求，支撐Travis Kalanick那些宏大願景的秘密在於：Ube仍是一家賺錢的公司。
但在中國一切都不同了，年輕一代是吃著互聯網的免費大餐成長起來的，他們期待用最低的價格享受最好的服務，他們會精心計算返券和優惠的最佳用法，並樂於分享，以此為榮，Uber和滴滴不得不用低價+補貼輪番刺激和洗腦，才能吸引他們共同來完善這個商業模式，這就催生了一個規模第一，贏利第二的生態系統。
單以目前展開的幾條出行產品線而論，專車本是定位高於計程車的產品，由於競爭激烈，司機的贏利空間已經攤薄，快車等低端產品的加入更是雪上加霜，但他們必須咬牙堅持，因為價格從來是基於市場而不是成本，Uber和滴滴只能從動態定價等收益管理手段上尋求解決之道。拼車是看不出任何贏利前景，因為單均金額過低，司機只有嘗鮮心態，缺乏服務意識，乘客的期望值也不高，整套體系的運轉全靠補貼支撐。拼車有許多細分市場，通勤拼車雖然有穩定需求，但在中國這樣的人情社會，低成本的解決方式並不少。Uber推出Uberpool和人民優步的核心目的，是以低廉的價格贏得更廣泛的用戶，穩定供應鏈，快速創造足夠規模的現金流。電商巨子Jeff Bezos在解釋Amazon的成功之道時，曾說：「世界上只有兩類公司，一類拚命想收更多的錢，一類是努力想收少一點。我們是後者。」Uber顯然從中深受啟發。
滴滴順風車則有另一番野心，程維和柳青當然知道這個產品不可能贏利，而且是訂單越多、虧損越多的惡性循環，但滴滴通過引導加強了它的社交屬性，「相逢是一種默契，緣分妙不可言，希望你坐在副駕位置」，這樣的簡訊話術顯然試圖淡化服務的商業色彩，而渲染一種邂逅的氛圍。易到用車的周航曾經憧憬：司機和乘客不應該是冰冷的服務關系，而應該有良性的互動，司機可以被收藏，然後像老朋友一樣被時不時的翻出來。滴滴顯然正在實踐。
滴滴快車的產品屬性比較復雜，它雖然有效對沖了Uber的低價策略，但與滴滴的其他產品也存在雙手互搏，快車的另一個定位是傳統計程車的替代品，顯示出滴滴已經對整合現有計程車資源不抱希望，開始提前布局，但廣告文案強調低價並對計程車猛烈開火在最近嚴苛的大環境下顯得格格不入，直接導致了北京交通委的約談。

歸根結底，Uber和滴滴們「盡人事而安天命」的努力是否奏效，最終還是要由正在醞釀的專車新規來決定，假如這份新規真如目前所披露的那樣，堅持營運資質和私家車禁入兩大門檻，那麼互聯網出行市場很可能面臨重新洗牌。

⑽ 除了滴滴和優步還有其他打車軟體嗎，中國

有

1、嘀嗒出行：嘀嗒出行是隸屬於北京暢行信息技術有限公司，前身為嘀嗒拼車，提供計程車回、順風車出行答服務。 截止到2015年5月，嘀嗒拼車已經通過三輪融資，獲得了1.3億美元的融資。2018年5月14日下午消息，嘀嗒出行宣布暫時關閉結伴頻道，稱將進行優化調整。

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