貸款計算毛利

A. 貸款利息怎麼算一天3毛 貸30000

1、高利貸，0.3元/元天，不是30000萬每天0.3元
2、每天利息：每天9000元x365天
3、這種貸款是騙人的，不要貸款。

B. 房地產企業計算毛利時貸款利息是否可以稅前扣除

繳納所得稅是可以稅前扣除，計算毛利是不可以扣除。

C. 毛利潤和純利潤的公式

毛利=營業收入-營業成本

純利（凈利）=毛利-費用-所得稅

毛利是凈利的基礎，一家企業毛利水平的高低直接決定了它的凈利，而凈利最終是要分給大股東，如果是上市公司的話，盈利的好壞也會直接影響股價走勢。

不同行業的毛利和凈利，差別很大。

影響毛利的因素有很多。上面說了毛利會因行業而異，但除此之外，還有其他因素，比如非經常性損益。因為銷售費用、管理費用、財務費用、所得稅等是所有企業固定的，但非經常性損益差別可以很大，進而間接影響凈利。

(3)貸款計算毛利擴展閱讀：

有兩種提高毛利潤率的主要方法。首先，可以通過增加產品價格的方式。第二，可以降低產品的生產成本。當然了，二者都是說起來容易，做起來難。

增加產品價格可能會導致銷售額下降。如果銷售額大幅下降，那麼很可能獲得的收益總額還不夠支付營業費用。增加價格還需要對通貨膨脹率、競爭因素、產品基本的供求關系等等有深刻的了解。

提高毛利潤率的第二個方法就是降低生產產品的可變成本。這可以通過降低原材料成本或者提高產品生產的效率來實現。總額折扣是降低原材料成本的一個好方法。

從某位供貨商那裡購買的原材料越多，他們提供特價折扣的可能性就越大。降低原材料成本的另一個方式就是尋找價格更低的供貨商。但是，如果對方提供的原材料質量不夠好，那麼你就得犧牲原材料質量上的降低。

D. 利息的計算公式是什麼

解：P——本金，又稱期初金額或現值；
i——利率，指利息與本金之比；
I——利息；
F——本金與利息之和，又稱本利和或終值；
n——計算利息的期數。
利息 = 本金 * 利率 * 計息期數
I = P * i * n
如：存入銀行10000元，存期1年，年利率為2%，求利息
利息 = 10000 * 2% * 1 = 200元
答：利息 = 本金 * 利率 * 計息期數

E. 毛利率的計算方法

1、毛利率=（銷售收入-銷售成本）/銷售收入×100%=（不含稅售價－不含稅進價）/不含稅售價×100%

2、毛利率=（1－不含稅進價/不含稅售價）×100%

綜合毛利率資產凈利率，是凈利潤除以平均總資產的比率

綜合毛利率計算公式為：

資產凈利率=(凈利潤/平均資產總額)×100%

=(凈利潤/銷售收入)×(銷售收入/平均資產總額)

=銷售凈利潤率×資產周轉率。

資產凈利率反映企業資產利用的綜合效果，它可分解成凈利潤率與資產周轉率的乘積，這樣可以分析到底是什麼原因導致資產凈利率的增加或減少。

毛利率=（銷售收入－銷售成本）/銷售收入×100%

(5)貸款計算毛利擴展閱讀：

毛利率的影響因素：

1、市場競爭

所謂物以稀為貴，如果市場上沒有這類產品，或這類產品很少，或這類產品相比市場上的同類產品，其質量、功能價值要佔有優勢，那麼產品的價格自然是採用高價策略，反之如果是經營大路產品或夕陽產業，市場比較飽和，那麼只能是取得隨大流的銷售價格，取得平均的銷售毛利。

2、企業營銷

是為了擴大市場佔有率還是有其他別的原因考慮，如是為了擴大市場佔有率，則可能採取先以較低價格打開市場，待市場占穩後再根據市場認同度重新調整定價策略，如果是為了盡快地收回投資，企業可能以較高的價格打入市場，再進行逐漸滲透之策，

市場對成熟產品通常是實行價高量小，價小量大的回報方式，如何在價格與銷量之間進行平衡，以求得利潤最大化，是企業進行營銷策劃所必須面對，而不能迴避的一個重要問題。

3、研發成本

現代經濟的一個特點是產品更新換代很快，如能更快更好地開發出具有新興功能的新產品，而產品在功能、使用價值及價格上存在優勢，誰就能佔領市場的最高點，

企業的研發投入量大，通常其取得的發明創造成就多，受到專利保護所取得的利益就多，新興產品在成本、功效上就有極大的優勢，其產品毛利也大。

4、品牌效應

如企業有知名度，比方說其產品具有馳名商標或地方知名品牌商標，其產品質量得到市場的認可，那麼這類產品的毛利通常也會比較高，反之對於雜牌商品，就算其質量很好，由於沒有知名度，其產品毛利率通常不如具有較高品牌價值的產品毛利率高，

當然也不能一概而論，有些知名品牌產品毛利屬於中等水準，主要是靠較高的銷售數量來賺取利潤，而有些雜牌商品由於不支出廣告投入費用，主要靠櫃台以及人力拓展，由於其價格中廣告成本不大，其毛利率反而很高。

5、固定成本

主要指固定資產上的投入，如機器設備、廠房、廠租的投入，這些構成固定製造費用，從某種角度來說，也反映了企業的進入門檻高低，企業為收回此巨額投資成本，也會提高其產品的毛利，

反之如果企業投入的機器設備不多，或大多採取代工的形式組裝加工，或委託加工，其銷售利潤要讓一部分給協力廠商，其產品毛利也可能只是平均化的。

6、技術成本

如企業生產具有自主知識產權的專利產品，特別是發明專利和技術專利，而該專利產品無論在產品質量、產品功能方面比市場上原有同類產品均存有優勢，具有成本上的優勢，具有競爭上的排他性，自然具有加價能力，此時產品的毛利通常也比較高。

7、技術工藝

用人的技術要求，人工成本的大小，產品生產工藝復雜，技術含量高，所用技工檔次等級較高，其產品的毛利也自然會高，反之對於工藝簡單，沒什麼技術含量，大都實行普工操作的大路產品，當然不可能有多高的毛利。

8、周轉率

因為應收賬款會佔用資金成本，而老闆通常會把這個資金成本打進銷售價格里去的，即是說如果是現銷，錢貨兩清的交易，其成交價格相對要低得多，

但凡是賒銷，其成交價格相對現銷來說要高一點，而銷售價格高一點，則意味著毛利大一點，而銷售價格低一點，則意味著毛利小一點，如果說某企業應收賬款的周轉率較小，而毛利又不大，則是一個很不正常的情況，應對其成本或進銷價格進行實質性審查。

9、生命周期

一般來說，一種全新功能的新產品剛投放市場的前期毛利比較高，但隨著時間的推移，隨著市場的擴大，競爭對手的加入，做的人越來越多，企業必然降價促銷，同時伴隨原材料及人工價格的走高，其銷售毛利也會逐漸下降，這在保健品行業或高科技行業比較明顯。

10、產品部件

是由企業自已解決還是委外加工，一般來說自行生產其毛利要高一點，主要零部件採取委外加工方式生產的企業，其利潤要分一部分給協力廠家，此時企業的毛利相對要低一點。

上述關於毛利率的分析僅就一般情況而言，實際上也有例外的時候。

對於毛利率的分布，通常是高科技行業的毛利率比普通產業的毛利率高，新興產業的毛利率比傳統產業、夕陽產業的毛利率高，相對於同類產品，新開發的產品毛利率比原有老產品的毛利率高。

F. 金融企業的毛利潤怎麼計算

1、毛利率=（不含稅售價－不含稅進價）/不含稅售價×100%。

2、毛利率=（1－不含稅進價/不含稅售價）×100%。

綜合毛利率資產凈利率，是凈利潤除以平均總資產的比率。

綜合毛利率計算公式為：資產凈利率=(凈利潤/平均資產總額)×100%=(凈利潤/銷售收入)×(銷售收入/平均資產總額)=銷售凈利潤率×資產周轉率。

資產凈利率反映企業資產利用的綜合效果,它可分解成凈利潤率與資產周轉率的乘積,這樣可以分析到底是什麼原因導致資產凈利率的增加或減少。

(6)貸款計算毛利擴展閱讀：

毛利率大小因素：

1、市場競爭

所謂物以稀為貴，如果市場上沒有這類產品，或這類產品很少，或這類產品相比市場上的同類產品，其質量、功能價值要佔有優勢，那麼產品的價格自然是採用高價策略，反之如果是經營大路產品或夕陽產業，市場比較飽和，那麼只能是取得隨大流的銷售價格。

2、企業營銷

為了擴大市場佔有率還是有其他別的原因考慮，如是為了擴大市場佔有率，則可能採取先以較低價格打開市場，如果是為了盡快地收回投資，企業可能以較高的價格打入市場，再進行逐漸滲透之策，市場對成熟產品通常是實行價高量小，價小量大的回報方式。

3、研發成本

如能更快更好地開發出具有新興功能的新產品，而產品在功能、使用價值及價格上存在優勢，就能佔領市場的最高點，企業的研發投入量大，通常其取得的發明創造成就多，受到專利保護所取得的利益就多。

G. 毛利潤以及純利潤的計算

這個太復雜，給你篇文章，自己瞧瞧，有用沒用再說！

探尋酒店利潤「黑洞」

80%的酒店沒有利潤，是什麼原因造成的呢？這些酒店存在哪些無利潤區？無利潤區是酒店行業的「黑洞」。自然界的黑洞，光線被吸入將不再復八個方面來探尋酒店利潤「黑洞」的根源。

一、從酒店投資成本看酒店利潤的「黑洞」

酒店的投資，作為物業的一種，需要的資金量大，投資成本的內容多。根據內容，投資成本可以分為四大類：

1.建築物成本建築物成本一般按每平方米價格計算。這項成本的高低，和不同地區、城市的物業價格水平有關。

2.非建築物成本非建築物成本的內容包括傢具、固定裝置、設備、室外娛樂活動設施、停車場、環境美化、管道鋪設、路面修築等。這項大類成本的高低，和酒店投資的檔次有關。

3.軟成本軟成本包括酒店項目整個建設、籌建期的法律咨詢費、設計費、籌資成本、保險費、營業准備費用、開業資本金。這項成本的高低，和酒店的建設周期、籌建負責人是否專業有關。

4.土地成本土地成本高低，和酒店建造所在的城市、選擇的具體地段有關。

以上四類成本之和構成酒店的投資總成本。投資總成本控製得當，和酒店的規模、檔次匹配，是酒店實現投資收益率目標的第一前提。

怎樣的投資成本才能保證酒店實現未來經營的利潤？根據國際酒店業的一般標准，五星級酒店的投資成本，換算為每間客房為單位來計算，在美元15萬到20萬之間；四星級酒店的投資成本，在美元10萬到14萬之間；三星級酒店的投資成本，在美元5萬到8萬之間；經濟型酒店的投資成本，在美元1.5萬到4萬之間。根據不完全數據統計，我國近幾年建造的不同星級的酒店，投資成本都大大超出國際行業標准。在沿海發達城市，五星級酒店的投資成本，換算成每間客房為單位來計算，是在美元20萬到30萬之間；四星級酒店的投資成本，在美元18萬到25萬之間；三星級酒店的投資成本，在美元7萬到10萬之間；經濟型酒店的投資成本，在美元2.5萬到5萬之間。按酒店的檔次進行兩者相比，我國目前的投資成本平均水平，要比國際標准高出30%到40%。這高出的成本部分，給日後酒店的正常經營，造成了一個極大的「黑洞」。

按照如此的投資平均成本，以國際酒店業「千分之一法」

估價原理進行換算，五星級酒店的房價，要賣到平均美元200元以上，酒店才能得到正常的投資回報；以此類推，四星級酒店的房價要賣到平均美元180元以上；三星級酒店的房價要賣到平均美元70元以上；而經濟型酒店的平均房價要賣到平均美元25元以上。只有這樣比例的平均房價范圍，才可以保證酒店經營的正常投資收益率。但行業的現狀是，五星級酒店的平均房價只能賣到一半的水平；四星級酒店的平均房價只能賣到三分之一的水平；三星級酒店的平均房價也是賣到一半水平；只有經濟型酒店的平均房價能賣到80%的水平。根據現實能賣出房價的平均水準推算，明確地預示了酒店目標收益率會比建造前的預算減少一半以上。在各類星級酒店中，數經濟型酒店狀況最好，投資回收期最接近原來預算的水平。這也是目前投資經濟型酒店掀起熱潮的原因之一。在各類酒店中最賣不出價的要數四星和三星級酒店，而徘徊在無利潤區間的酒店，大多數就是這類星級的酒店。

以上數據表明，酒店投資的總成本失控，總成本和酒店的規模、檔次錯位，是導致酒店在未來的經營中陷入無利潤的「黑洞」的原因。

二、從籌建周期看酒店利潤的「黑洞」

建造一個酒店，屬於比較大和比較復雜的一項工程，籌建的周期相對其他工程而言會比較長。正常的籌建周期一般在3年到4年左右。具體可以分為四個時間段：

1.立項准備期准備期一般在半年左右，由立項、報批、申請各類項目所需的許可證，到籌建人員的到位。

2.土建及設計期這一時期一般是在半年左右，包括土建的招標、土建施工合同的簽訂、設計單位的招標、投標、定標及最終設計方案的定稿。這一時期，籌建方和土建單位以及設計單位的配合，是這一周期時間的保證。

3.結構建造和設備、設施定購期這一時期一般是在一年左右。承建單位在酒店建築結構施工的同時，籌建方開始進行設備、設施的選擇、比價、定購。

4.設備、設施安裝，內裝飾設計、施工和營業准備期這一時期一般也是一年半左右。在酒店建築結構完成的情況下，定購的設備、設施隨著內裝修的進程而逐步進行安裝。內裝修的設計又需要進行招、投標，設計方案最終確定後，內裝修的隊伍和安裝隊伍基本上是同時進場。營業准備包括人員的招募，傢具及各類用品的采購，人員的培訓，市場計劃的制定等等。

四個階段時期，互相交叉，段段緊扣，整個籌建周期能否按計劃完成，由多方面的因素造成。這些因素大體如下：籌建人員的專業化管理水平，項目的資金保證，設計單位、施工單位的資質及管理水平，供應商的資質和實力。在整個籌建過程中，如果受到這些因素的任何影響，整個酒店的籌建期就會延長，延長期限可以從1年到3年，最長的可以有5年到6年。其中最多的原因是資金跟不上。

不少酒店的項目，結構封頂後，由於缺乏後續資金，鋼筋加水泥的建築便屹立在空間多年，無法變成能夠接待顧客的酒店。另外一些酒店的項目，已經到了內裝飾、營業准備期，聘請的管理公司的人員也已經到位，又由於部分資金的缺乏，開業期一拖再拖，最長有拖了2到3年的。

籌建周期的失控和延長，使得整個投資成本增加，其中軟成本的增加比例最大。這又給酒店未來的經營利潤的獲得，造成了另一個「黑洞」。

三、從資金結構看酒店利潤的「黑洞」

建造一個酒店所需的資金，少則幾千萬元，多則幾個億，乃至幾十個億。這種數額的投資，資金的結構往往是多元的。按照一般規律，目前在我國建造酒店資金的結構由以下幾部分組成：

1.上級撥款政府部門或企業，拿出一筆資金投資酒店。這種資金結構，目前已不多見。以這種形式建造的酒店，對日後的經營管理者來說，沒有資金方面的壓力，也沒有債務負擔，是最為有利的。

2.自籌資金酒店立項以後，自行招商引資，投資者根據投入的資金多少，確定在整個酒店佔有的股份的比例。這種形式，往往在酒店的建造過程中，不同股東之間對投資的主體有不同的看法，在多方意見無法統一的情況下，時有發生股東中途退股或資金不到位現象。當有這種現象發生的時候，籌建方需要花費額外的時間和精力，去募集缺額的資金，資金如果一時無法解決，就會影響項目的進程。

3.銀行貸款現在有不少酒店，立項以後，資金是完全靠銀行貸款解決的。貸款當然採用多種組合，有長期的、短期的，有外資的、人民幣的。用貸款就有一個利息問題，外幣貸款除了利息，還有一個匯率差問題。

利息不管何種組合，對於像酒店這樣的項目，平均利率都會在6%—7%左右。如果酒店在建設期一切順利，到開業以後要支付利息加本金，對於酒店的經營管理者都會是一項不小的負擔。如果酒店的經營凈利潤只有6%—7%的話，那麼酒店經營10年，可能酒店就是為銀行打工10年。現在全國有不少酒店就是處在這種狀態。酒店經營能夠和預期相對接近，非常出色的話，歸還利息加本金的期限，一般會在10年左右，反之會更長。如果部分酒店經營不佳，經營的利潤都不足以抵付銀行的利息，經營4、5年後往往將無力支撐，最終只能將酒店交給銀行。這也是目前銀行有了許多酒店不良資產的原因。

外匯貸款的風險更高，如果酒店在籌建期貸款的匯率時間不佳的話，隨著國際匯市的起落，往往在開業以後，經營還貸的負擔除了利息，還有數額巨大的匯率差，有一些酒店就是由於匯率差的問題，而不得不使酒店易主，而酒店的主人，90%以上是酒店的貸款銀行。這又是銀行成為酒店股東的另一個原因。

從以上三種資金的結構來分析，第一種結構已經越來越少，第二種加第三種的結構是比較通用的做法。如果結構不當，貸款比例過高，這無疑又為酒店日後的經營埋下了一個「黑洞」。經營所得的利潤，都用於歸還銀行利息，在為銀行打工的同時，財務報表上沒有利潤這欄目的數據。如果酒店的籌建周期問題像第二個「黑洞」所述那樣，那貸款利息的支出可能會是原來貸款時的一倍。在這種情況下，再優秀的經營管理者，可能都無法向業主有個利潤的交待。

貸款是籌資的一種有效途徑，但貸款的比例最好不要超過60%。

四、從產品類型看酒店利潤的「黑洞」

大多數的酒店，無論是三星級還是五星級，差不多設施齊全，什麼顧客都能接，要說到有特色的產品，就顯得困難了，要談到有哪幾家酒店有特色服務，就更困難了。像歐美流行的住宿加早餐B&B旅館，國內還沒有出現；像法國的Formule1旅館，服務完善，房內傢具安排十分合理，9平方米的客房可以容納3位客人。這是大眾遊客十分青睞的旅館，但在國內也未面世。至於真正意義上的度假酒店，只有少數在海南等地有所發展，各城市郊區的那些度假酒店，服務和設施還有不少需要完善的地方。

以歐美酒店的五種城市酒店產品為分類，目前我國的服務公寓酒店是五種分類中盈利最高的。原因是，這種類型產品設施單一，建築利用面積率高，用工比例低，市場需求量大，現有服務公寓酒店供不應求。其他分類酒店，在不同城市，真正意義上的會議酒店、商務酒店、度假酒店都數不出幾個，有特色的精品酒店，更是寥寥無幾。

根據酒店行業價格的彈性指數原理，如果產品和服務是相對標准、雷同的，酒店之間競爭激烈，價格彈性指數大；反之，如果產品和服務是有特色的，沒有雷同性的，沒有競爭，價格彈性指數小。在這個原理的原則下，目前我國的酒店現狀是：產品雷同、互相競爭、殺價，酒店沒有核心產品，市場上有什麼客源就做什麼。這是酒店經營利潤的又一個「黑洞」，應該由酒店獲取的利潤，在同類產品的競殺中，無為地失去了。

五、從管理形式看酒店利潤的「黑洞」

大量的酒店建成，投資主體是全國的各行各業。建成後的酒店，存在一個經營管理的問題。經營管理得好，可以使酒店在作為一個城市的文化窗口的同時，使酒店的不動產保值和增值。經營管理酒店主要有五種形式：

1.投資方自己經營管理這種形式的經營管理，其最大的利益是擁有獨立的經營自主權，不必向經營者支付酬金，不必支付網路銷售費用。可以使投資者的收益最大。但必要的、能達到收益最大的前提是：投資方自己擁有酒店經營的專業人才，酒店的地段極佳，酒店的規模適中。如果必要的前提不在，投資方沒有酒店經營的專業人才，酒店的地段不理想，酒店的規模很大，那麼，酒店經營管理的風險會很大，不但無法獲取最大利潤，還會出現不必要的虧損。

2.投資方自己經營管理，但加入全球網路預定系統這種形式的經營管理，最大的利益同樣是擁有獨立的經營自主權，不必向經營者支付酬金，只需支付費用，即可加入全球網路預定系統，通過網路，提高酒店對外的影響，通過網路，給酒店帶來境外的顧客。

加入網路由兩部分費用組成，一部分是入網成員資格費，這部分費用一般要佔到客房營業收入的2%到3%；第二部分費用是預定交易費，任何一間客房的成交，費用大約在美元7到10之間。

但如果沒有專業人才的經營管理，酒店的產品和服務滿足不了顧客的需求，支付的代價是，從網路上帶來的顧客，回頭的可能幾乎沒有，酒店的影響也很難通過網路有所擴大。最大的效益風險是，從網路上帶來的收入，不足以抵消加入網路的基本成員費。網路費用會成為額外的支出。

3.簽訂特許經營協議，業主自己經營投資者和業主採用與特許者簽訂特許經營協議，可以得到不少業主所需要的利益。特許者可以為業主在籌建期間提供各項咨詢服務，這些服務包括幫助業主選址、提供可行性分析、為建設設計、內裝修設計提供參考意見。在營業准備階段，特許經營者要為業主提供整套的管理手冊、操作手冊。在開業後的日常經營中，業主可以從特許者那裡獲得長期培訓和廣泛的咨詢。

簽訂特許經營協議後，業主想要得到每一項支持和服務，都是需要支付費用的。特許經營費用，採用兩種收費方法，一種是根據酒店的客房數為基數，業主需要支付美元2到4一間一天的費用，作為特許權使用費，其他要加入預定網路，要提供專項咨詢，費用另算。業主如果需要的服務內容較多，各項費用加起來，可能比請管理公司的代價還要大。如果酒店本身經營管理不到位的話，花費的特許經營的昂貴代價，未必能達到預期的經營目標，反而增加了正常的經營成本。

4.業主將酒店出租給經營者由於業主意識到沒有經營管理的能力，根據期望的投資回報率，將酒店出租給經營管理者。這種方法虧損風險小，但失去管理權。如果經營管理者成績出色，業主除了租金收入，沒有其他收益。這個收入是有限的，但是保險的。

5.業主與經營者簽訂管理合同自己沒有經營把握的業主，會採用與管理集團簽訂委託管理合同的方法，來解決酒店的經營管理問題。採取這項形式的，如果經營管理有方的話，業主在支付了合同規定的管理酬金以後，能夠享有酒店上升的收益，反之亦然。選擇的管理集團是否恰當是此種形式是否成功的前提。如果酒店的規模不大，檔次不高，聘請了高檔的管理集團，增加的收入可能還不足以抵付增加的支出。另一種情況是，投資巨大、高檔豪華的酒店，結果請了管理經濟性酒店的集團，那麼其結果同樣會不盡人意。

六、從目標市場和銷售組合看酒店利潤的「黑洞」

沒有經驗和沒有專業經營管理人才的酒店，在開業前，沒有一個明確的目標市場，產品和人員也就沒有特別的要求，客房床位的種類，沒有明確的配比，餐廳的種類，沒有明確的方向。這樣的酒店大有一貨應百客的姿態。但開業後的現實是，一貨應付不了百客。沒有明確目標市場的酒店，永遠招不來能夠帶來利潤的顧客。

有經驗的經營管理者，如果把目標市場定為：高檔休閑商務客，細分市場配置為：歐美市場30%，日本市場30%，亞洲及國內市場40%。根據這個細分市場，酒店在人員的招募中，外語除了英語的要求，還有日語的要求，這樣的語種配置，在接待顧客上，不會發生語言問題；餐廳的安排，有美式扒房、日式餐廳、中式餐廳以及24小時的咖啡廳。這樣的餐飲結構，滿足了細分市場客源的全部要求。根據目標市場的客源，客房內床位的配置，都會有合理的比例。

沒有經驗的經營管理者，開業以後，採用來的都是客，會議市場客源多，就想做會議市場，結果硬拉顧客，沒有規模合適的會場，把宴會廳當會議廳；要滿足大量會議顧客同時用餐，再把會議廳當餐廳，如此多功能，受折騰的是顧客和員工，最終顧客的滿意程度還會受到影響。設計時想接待商務顧客的酒店，由於銷售渠道不通和產品不到位，沒有足夠的商務顧客光顧，有團隊生意時當然不想放過。一接團隊，問題接踵而來，大量接待團隊顧客，有兩個床位的房間大量缺乏。看到日本客源市場訪華人數增加，也積極爭取接待日本顧客，結果整個酒店只能找出1到2個會講日語的員工，語言成了接待中最大的障礙，顧客的滿意指數不會很高。如此種種，投入的大量資金，由於沒有明確的目標市場，應該得到的經營利潤，明明白白地流入了「黑洞」。

銷售組合的結構比例是和目標市場同樣的問題。酒店的利潤從客房部分產出最高，其他部分產出要低得多。沒有經驗的經營管理者，在沒能做好高利潤產出的客房銷售時，積極地轉向低利潤產出的餐飲和其他部門經營，而且花費大量的人力和精力，最終產出的利潤會遠遠低於理想的期望。

七、從人員配置和勞動生產率看酒店利潤的「黑洞」

隨著勞動力成本的提高，越來越多的酒店看到這一塊的成本在不斷地侵吞著酒店的利潤。是的，如果原來還有點利潤的酒店，仍然按原來的人員配置、仍然按原來的勞動生產率行事，利潤不抵成本的侵吞是必然的結果。

國際酒店業人員配比的平均水平，是一間客房數一個員工，也就是行話中的1∶1配置比例。國內多數的酒店，遠遠沒有到達如此的水平。原因有幾個：

1.部門設置主題不清酒店的組織結構可以簡單的分為兩個部分，以職能部門組成的服務中心，服務中心由人力資源、計劃財務、市場營銷、工程、安保等部門組成。以經營部門組成的利潤中心，利潤中心由客房部、餐飲部、娛樂部、商場及其他經營部門組成。兩個中心互相支持、配合，為了酒店經營的最終目標而工作，使顧客滿意、使酒店盈利。這樣的結構中，就不會有目前不少酒店設置的辦公室、綜合部這樣的部門存在。黨委、工會可以有一名專職幹部擔任，團的工作完全可以由一名年輕經理兼任。辦公室的工作有一名行政助理就全部解決了。

2.政府部門有關規定沒有考慮酒店實際情況目前酒店中自動化的設備，根據國家勞動局的規定，需要有人三班看管，這一規定，使酒店耗費了不少無為的勞力。國際上酒店的自動化設備是不需要安排人員看管的。一項規定，可以使一個酒店多增加6到8個人員的成本開支。又比如，酒店前台的外幣兌換業務，銀行規定，一個班次要配備2人以上，可以批准進行，其他前台人員兼職是不允許的。這個規定，使得酒店需要配備額外的人員，否則，前台工作人員，都可以在有此項業務時，為顧客提供服務即可。

3.專業化配套服務公司沒有形成在國際上，有眾多的和酒店業務配套的專業化公司，可以隨時為酒店提供各類服務。這類專業公司有清潔公司、維修公司、公關公司、培訓公司、介紹有專業技能小時工的獵頭公司……這樣，作為酒店來說，有許多工作就不需要長期僱用正式員工，只要和這些公司簽訂合同，即隨時能夠得到所需的服務。

目前國內這樣的專業配套公司還很少，已經運作的只有外牆清潔公司。如果各類專業公司不斷形成，酒店的長期僱用員工人數，可以大大減少。

勞動生產率，是另一個到目前為止，並沒有引起多數酒店重視的考核指標。多數酒店關心的是如何控制批準的總的工資額度，但沒有考慮、或者沒有下功夫考慮如何提高勞動生產率的問題。在國際酒店業，人均創利是一項非常重要的、有意義的經營效益指標，這項指標越高，說明酒店的經營管理越好，這項指標高，勞動力成本占營收的比例就不會高。簡單舉例：如果出賣一間客房所需的勞動力成本是200元的話，當一間客房的售價在300元的時候，勞動力成本占客房收入的比例為66.67%；當一間客房的售價在500元的時候，勞動力成本占客房收入的比例為40%；當一間客房的售價在800元的時候，勞動力成本占客房收入的比例為25%。這一簡單的例子告訴我們，目前太多的酒店只專注研究如何降低客房200元勞動力成本，而沒有研究如何使客房的售價從300元提高到500元，甚至到800元。

在勞動生產率得不到提高的前提下，勞動力成本的下降是沒有可能的。如果酒店的經營管理者的思路沒有改變的話，酒店的利潤就會陷入這個「黑洞」而沒有感覺。

八、從面積的經營功能和有效利用看酒店利潤的「黑洞」

從酒店經營的角度來說，如果每一個平方米都能有效產出的話，酒店的經營利潤不會發生問題。在現實中，有太多的酒店有太多的面積沒有做到有效產出，這樣酒店的利潤就發生了問題。酒店內的面積沒有有效產出是由兩方面的原因造成的。

1.功能設計有誤，造成經營困難在酒店的設計中，各類設施的面積是有一定的比例配套要求的，這個比例越科學，越符合經營需要，在經營中的平方米產出就越大。比如客房的總面積，一般占酒店總建築面積的50%，設備層及內部使用面積，一般占建築總面積的10%，走道、大堂等公共面積，一般占建築總面積的15%到20%，餐飲、娛樂以及其他經營的面積，一般占建築總面積的20%到25%。根據酒店不同的類型，如商務酒店、機場酒店、會議酒店、度假村酒店、公寓酒店、超豪華酒店，客房區、餐飲區、功能區、娛樂區、大堂、停車場的面積配比，都是有所區別的。

有特殊功能的酒店，在設計中的配比更為重要。如有的會議中心酒店，由於會議場館的面積和客房面積的不配比(會議場館可以容納8000人)，但客房只有200多間，這樣設計留下的不合理，可能是這個會議酒店流失了大量的、當有大型會議召開時應該在客房部分賺取的利潤。如果客房數量為600間，就會相對合理的多。不合理狀態下的400間客房部分利潤，自然地流入了附近的酒店，這些酒店並沒有花費巨資投入會議設施，卻由於會議中心設計中的比例失調而輕易地得到了不花促銷成本的客源。這個事例，從一個城市的角度來說，利潤沒有流失，但從一個投資主體來說，利潤又流入了「黑洞」。

有不少的酒店，在籌建期，沒有在初期階段就讓設計單位介入，或者請了設計單位介入，但並沒有請到熟悉酒店行業的專業設計單位。對專業不熟悉的設計單位，就無法理解酒店的各種設施的功能，也就無法做到設計合理於經營。客房是酒店經營創利的主角，設計的好，面積合適，效用高，同時能滿足不同顧客的需求；設計的沒有經驗，佔用面積大，但使用功能差，顧客會有說不出的不如意。餐廳的設計，與之相配套的廚房面積，餐廳、廚房進出入門的流向，都會對餐廳的經營服務產生直接的影響。比如有的酒店的廚房設計，遠離餐廳或不在一層樓面，後果是直接影響餐廳的上菜速度、交通流量、用工人數。有的酒店宴會廳大到可以容納二三千人，但宴會廳旁的廁所卻只有2、3個座，當有大的活動，解決人的生理需求問題，往往發生問題。有的酒店送餐服務沒有通道可以通到後區服務梯，結果送餐服務只能用客梯，後果可想而知。有的酒店，經過長期的籌建，到了開業前夕，會發現有不少部門，競沒有1平方米的辦公場地，只能在昂貴的經營面積中佔用，這種狀況在不少酒店發生。有的酒店甚至佔用一層樓面，全部用作內部辦公，這樣的辦公費用，可能是正常的辦公費用的10倍。

有的設計單位，一味追求時尚，在設計中採用了最現代的思路、最昂貴的材料、最復雜的工藝，由於沒有和經營思路有所結合，業主花費的錢，都用於天花、牆面等視覺裝飾，真正功能性的設計，卻存在許多不盡合理之處，當今精明的顧客，是不會花錢購買貼在天花上的金箔的，顧客也不會欣賞和他們沒有對話的「藝術品」。

2.經營經驗不足，利用面積無效如果酒店沒有發生第一個原因中的情況，而業主沒有找到有專業、有經驗的經營管理者，對於現成的經營空間不懂如何使用，其結果是造成同樣的面積產出無效。

有經驗的經營管理者，對於每一平方米的面積，都在思考如何有效益產出。大堂的空餘面積，會經營一個小小的、十分溫馨的鋼琴酒吧，電梯旁、走道邊的1、2平方米面積，都會考慮用做書報亭、禮品店、小餅房，而且每一個角落都布置的十分得體，這些角落的輔助性經營項目，即滿足了顧客的需求，又有客觀的經濟效益的產出。

沒有經驗的經營管理者，造成大量的面積空餘，或在不恰當的地方，經營不恰當的項目。舉例來說，小小的餅房，並不是在任何樓層的角落都可以經營的，一般都會安排在底樓的餐廳或酒吧附近。有的酒店，把餅房放在二樓或三樓的商場一起，銷售的結果就不甚理想了。有的酒店，大堂大到可以開車，空空如也，什麼也沒有利用，要論氣派可能可以，但要論平方米的產出，就很難列示了。

以上的兩點說明了，無論是籌建期的設計原因，還是經營期的經驗原因，有限的、昂貴的建築面積，無論是由於功能問題，還是經營思路問題，使得面積的有效利用率不高，這同樣是造成酒店利潤流失的另一個「黑洞」，這個「黑洞」在目前許多酒店中存在，而且往往是沒有經驗的經營管理者所還沒有意識到的。

對於酒店行業來說，要和國際接軌，首先要使酒店都有盈利。要有盈利，就要想辦法堵掉以上種種原因造成的「黑洞」。如果已經存在「黑洞」的酒店，需要有一段時間、花大力氣的調整才得以贏利的話，新建酒店千萬不要再為以後的經營管理者留下任何的「黑洞」。酒店行業的投資主體可以是各行各業，但社會化專業人才的使用是不可或缺的。