聚光科技股權激勵價格

⑴ 第一台路由器是由哪家公司推出的

思科公司是美國最成功的公司之一。從1986年生產第一台路由器以來，

Cisco Systems, Inc. 思科系統公司是全球領先的互聯網設備供應商。它的網路設備和應用方案將世界各地的人、計算設備以及網路聯結起來，使人們能夠隨時隨地利用各種設備傳送信息。思科公司向客戶提供端到端的網路方案，使客戶能夠建立起其自己的統一信息基礎設施或者與其他網路相連。 思科公司提供業界范圍最廣的網路硬體產品、互聯網操作系統（IOS）軟體、網路設計和實施等專業技術支持，並與合作夥伴合作提供網路維護、優化等方面的技術支持和專業化培訓服務。
思科的總部位於美國加利福尼亞州的聖何塞，在馬薩諸塞州的Chelmsford和北卡羅來納州研究三角園（Research Triangle Park）的分部負責思科公司部分重要的業務運作。
思科公司及其客戶每天都在為推進互聯網的發展而努力。思科相信，互聯網的發展將極大地改變企業的運營方式，產生"全球網路經濟"模式。這一模式使任何規模的企業都能使用信息交換技術來保持一種強大、交互性的業務關系。
思科公司自身就是"全球網路經濟"模式的受益者。利用跨越互聯網以及內部網的網路應用，運營成本大幅降低，直接收入增加。這為思科每年增加8.25億美元的收入，同時也增加了客戶與合作夥伴的滿意度。思科在客戶支持、產品預定以及交貨時間上的競爭力也隨之大大提高了。思科公司目前擁有全球最大的互聯網商務站點，公司全球業務90％的交易是在網上完成的。
思科公司是美國最成功的公司之一。從1986年生產第一台路由器以來，思科公司在其進入的每一個領域都佔有第一或第二的市場份額，成為市場的領導者。1990年上市以來，思科公司的年收益已從6900萬美元上升到2001財年的222.9億美元。公司在全球現有36000多名員工。
當比爾·蓋茨、拉里·艾利森、邁克爾·戴爾和史蒂夫·喬布斯等大學輟學生如同程咬金一般在70年代、80年代紛紛殺出，彷彿要將整個IT業一舉統治在「大學輟學生」的手下。今天看來，這個「陽謀」基本上算是大功告成。
除了IBM、惠普等幾個IT「古董」級依然老當益壯外，以高科技著稱的IT業基本上就是這些「低文憑」梟雄們霸據的地盤了。不過，令人欣慰的是，還是有一些高學歷的人創辦的公司也「奪取」了一些地盤，其中以斯坦福兩位老師創辦的思科（Cisco）最為風光。2000年，思科以5320億美元驚人的數字成為全世界市場價值最高的企業（最近20年內，IT業內只有微軟和思科登上過這個世界最高峰）。當然，形勢很快急轉直下。
由於思科並不向大眾消費者提供產品，因此，思科在業界業外，都是一個相對陌生的公司：我們知道思科股票的爬升，但是不知道它的來龍去脈；我們知道思科以知識產權的武器狀告了華為，但是不知道思科自身知識產權的緣由；我們知道錢伯斯是思科航行的舵手，但是不知道公司創始人和主席莫里奇的情況；我們知道思科最近歷經的痛苦和裁員的消息，但是不知道錢伯斯打破自己「永不裁員」的誓言的巨大痛苦。
是的，提起歷史，思科不但無法與IBM、英特爾等比擬，也無法與微軟、Oracle等，說到文化，思科也無法與蘋果、惠普等比擬，但是，思科的確是矽谷的財富之神，互聯網顛峰的化身，新經濟的象徵。思科代表了互聯網這10年的輝煌，代表了矽谷這10年的榮耀。
讓我們走進思科的歷史深處，更真切地聆聽它前行的腳步，把握它跳動的脈搏。
Cisco，一個1984年才成立的公司，市值居然與藍色巨人IBM相當。思科的股票是過去10年中最熱的股票之一，自1990年上市以來增值100倍以上。公司市場價值一度超越微軟和英特爾，成為全球第一。
1995年，思科成為世界最大的網路設備製造商。進入2000年，思科年銷售額高達180億美元，雇員31,000人，市值達到4440億美元，僅次於GE（通用電氣）的5050億美元和Intel（英特爾）的4460億美元，並且它還首次超過了微軟的3580億美元。
2000年3月27日，是一個歷史性的時刻，思科總市值竟達到5550億美元，一度超過微軟成為美國市場價值最高的公司，雖然登上世界巔峰的時間非常短暫。但是，為了這一刻，微軟花了將近25年的時間才爬到現在的位置上，而思科僅花了16年的時間。
思科公司是美國最成功的公司之一。從1986年生產第一台路由器以來，思科公司在其進入的每一個領域都佔有第一或第二的市場份額，成為市場的領導者。1990年上市以來，思科公司的年收益已從6900萬美元上升到2001財年的222.9億美元。公司在全球現有36000多名員工。
思科並購「成癮」，自1993年並購Crescendo以來，思科用了十年不到的時間並購了81家公司，從來沒有一個公司的並購像思科這般成功。
1984年，思科在矽谷的聖何塞成立，創始人是斯坦福的一對教師夫婦列昂納德·波薩克（Leonard Bosack）和桑德拉·勒納（Sandy Lerner）。波薩克是斯坦福大學計算機系的計算機中心主任，勒納是斯坦福商學院的計算機中心主任。兩位計算機主任聯姻也是一段佳話。更重要的佳話當然是他們設計了一種新型的聯網設備，用於斯坦福校園網路（SUNet），將校園內不兼容的計算機區域網整合在一起，形成一個統一的網路。這種裝置叫「多協議路由器」，它標志著聯網時代的真正到來。
這些路由器是70年代後期開發完成，夫婦倆准備自己開設公司，將其商業化。為此，夫婦倆與斯坦福大學之間圍繞知識產權問題而產生了糾紛，畢竟，這些產品屬於「職務發明」，校方擁有知識產權。好在，斯坦福大學在知識產權方面沒有採取傳統死板的態度，而是網開一面，沒有再深入追究（當然也收取了一定的專利費）。今天看來，校方當時沒有「殺雞取卵」實在是英明舉措。否則，就不會有當今網路設備霸主的存在，也不會有波薩克和勒納天文數字般的捐款。開放的斯坦福以放棄知識產權獲得了巨大的「投資回報」，夫婦倆也在大發其財後對校方感恩不盡，盡力回饋母校。
夫婦倆都非常聰明，也非常勤奮，當然更是非常幸運，他們在合適的時機把握了一個極佳的機遇。1986年3月，第一款產品終於推出。這些路由器成為公司邁向康莊大道的基石。也正是這些路由器，將世界上不同的網路拼湊起來，形成了今天龐大的互聯網。Cisco的名字取自Francisco，那裡有座聞名於世界的金門大橋，在信息時代，她也會因思科所構築的網路間暢通無阻的「金橋」，而更加知名。夫婦倆在1990年退出了思科。
約翰·錢伯斯是互聯網領域全球領先廠商思科系統公司的總裁兼首席執行官。他在1991年1月加盟思科系統公司擔任副總裁時，公司當年的銷售收入僅為7000萬美元，市場價值為6億美元。在他從1995年1月開始擔任總裁兼首席執行官的最近4年間，思科系統公司在聯網工業的主要領域確立了領先地位，同時拓展新的市場領域。到1999財政年度，思科系統公司的銷售收入達到了121.4億美元。
最近，位於美國矽谷的《Upside雜志》將約翰·錢伯斯評為"數字世界之王"；美國《商業周刊》也在短短3年間第2次將他評為全球前25位高級企業總裁之一。在《電子商務》雜志對全球高層管理人士進行的一次民意調查中，錢伯斯被選為1997年的"年度最佳首席執行官"。此外，作為公認的全球商業界最具創新意識和進取精神的企業領導人之一，錢伯斯還被選入了柯林頓總統的貿易政策委員會。
最近，在白宮的一次會議上，柯林頓總統與戈爾副總統在談到思科系統公司時說，思科系統公司"不但在聯網工業領域，在任何領域都是最出色的公司"。他們還認為，錢伯斯是聯網工業界、美國經濟乃至全球經濟的真正領導者。
19年前初創的思科系統公司是信息產業界成長最快的公司。在短短的十多年中，思科系統公司的市場價值已超過4000億美元，成為全球最具競爭實力的十大公司之一。 如何利用互聯網提供的機會獲得穩定的競爭優勢，思科系統公司堪稱典範。1997年，思科系統公司的電子商務交易佔全球交易額的三分之一。目前，思科系統公司73%的訂貨過程通過互聯網進行。1998年，《福布斯》雜志將思科系統公司評為"美國發展勢頭最強勁的公司"，《財富》雜志則將思科系統公司列為"美國25家最佳任職公司"之一。

矽穀神話的另類代表
50多歲的錢伯斯，中等個頭，身材勻稱，金色捲曲而略顯稀疏的頭發，眼神專注，常掛著微笑。錢伯斯走進會場時，不像一位煞有其事的CEO，倒像是一位精力充沛的鄉村醫生，要為診所里滿屋的病人看病。這傢伙行動迅速，說話快得像拍賣商，帶著西弗吉尼亞的南方口音。他善於傾聽，並注意觀察對方的身體語言。他流利的表達與瀟灑的舉止總是令人印象深刻。然而這就是這樣一位普通美國南方人，他沒有任何技術背景，如今，這位CEO正成為計算機業最炙手可熱的明星，領導著世界上最先進的技術公司。
錢伯斯的成功是矽穀神話的另類代表。矽谷流行這樣的說法——要想獲得商業上的成功，只有兩種可能：要麼你是一家公司的創始人，要麼你是一名傑出的工程師。而錢伯斯卻兩者都不是，他既沒有參與創建現在所領導的思科公司，也不是一名工程師，甚至不了解思科產品中某些更深的技術細節。但是，思科在其涉足的所有領域幾乎都占據第一或第二的市場份額；其股票在上市後持續飛速上揚，成為市值最高的公司。思科的成功應該歸功於錢伯斯卓越的戰略遠見和操作能力。

在失敗中學習
思科是錢伯斯工作過的第一家成功的公司。以前他在IBM和王安公司期間，恰逢兩家公司的衰敗期。他明白這種衰敗都是由於對計算機產業陳舊而落後的思想造成的，因此他知道，如果自己也犯這種錯誤，思科照樣會重蹈舊轍。
錢伯斯四處出訪，廣交朋友。並與Compaq、微軟、英特爾建立起非同尋常的盟友關系。這位沉穩自信、風度翩翩的老闆，精力充沛，看上去遠比實際年齡年輕。他很清楚，自己要進入與比爾·蓋茨和安迪·格羅夫比肩的行列並不容易。他有這個自知之明，他的謙遜是真誠的，並不是那種總是尋找聚光燈的總裁。小時候，錢伯斯就很害怕上台講話，而且一直不喜歡公開演講。上了小學，他被告知患有誦讀困難症，但這並沒有嚇退他，他努力克服了自己的缺陷，當他還在西維吉尼亞大學就讀法律專業時，就很喜歡打籃球，從中他體會到團隊精神的重要性，後來他獲得法學士學位，然後又從到印地安那大學攻讀MBA，以及西弗吉尼亞大學法學博士學位。錢伯斯與他高中同學伊蓮娜·巴拉特結婚，並育有一子一女。
一匹來自矽谷的狼.
1991年，錢伯斯被當時思科的CEO約翰·莫里奇（John Morgridge）聘為全球運作高級副總裁。當時公司員工僅300人，年收入7000萬美元。1994年，他升至執行副總裁，開始與莫里奇及CTO——Edward Kozel一起為公司制定新的戰略思想：即快速從腰包里掏錢收購和兼並小公司，尤其是捕獲那些具有熱門技術和精明的工程技術人員的「獵狗」。
此前，他們已小試牛刀。1993年8月，他們准備以9000萬美元收購Crescendo 公司。後來錢伯斯回憶起參加董事會前的恐懼：「我們不知道董事們將有什麼反應，因為按常理，高科技兼並的效果往往並不理想」。結果董事會卻開了綠燈，這大概是思科歷史上最英明的決策。一個月內，Crescendo成了囊中之物（到1996年，Crescendo的集線器收入就達5億美元）。從此思科胃口大開。
1995年，錢伯斯被任命為總裁兼CEO。思科的總收入已突破10億美元，且收購勢頭正猛。至1996年底，公司又收購了13家公司，其中包括第一條真正的大魚——Stratacom。這是一家年收入4億美元、有員工1200人的大公司。1996年4月，思科化了40億美元的現金和股票將其吃進。
購並的要訣在於消化。錢伯斯深知這一點，因此他們選擇了只吃「窩邊草」的策略。公司不收購矽谷以外的公司，這樣可省卻員工及家屬舉家遷移的麻煩。而且思科出手大方，贏得了慷慨的美名。通過四年的兼並，公司迅速挺進多個新市場，建立了一個龐大的專業人才庫。到1997年底，思科已用60億美元收購了19家公司，全球員工突破10000人。1997財年的65億美元收入中大約40％來自於收購的項目。由於嘗到了收購的甜頭，勢頭就更難以抑制。「我們將設法獲得我們所需的產品，一旦發現我們喜歡的東西，我們就會不惜一切代價得到它」。
錢伯斯在思科公司做了兩個大的變革，一是重視市場和客戶，根據客戶的要求來決定技術的方向，思科在過去10年中曾經7次改變方向，客戶向什麼樣的技術和產品遷移，思科也跟著改變，結果思科從一個單一生產路由器的公司變成一個生產25類網路通信設備的公司，而銷售額從7000萬美元增長到180億美元；二是把市場分段，在每個產品領域爭取第一或第二的位置。如果在某個領域做不到，就與夥伴合作，其實就是收購或者並購對方的公司，據說思科的第一個收購是因為它的客戶需要某一家公司的產品，於是它就決定把這家公司買過來。
通常網路設備新一代產品研發的周期是18個月到24個月，收購可以贏得半年到一年時間。「速度意味著銷售收入、市場份額和利潤。」當然，最秀色可餐的就是那些擁有最新技術、離推出產品還有一年左右的小公司。思科利用這一段時間把被收購公司的產品整合到思科的產品系列當中。既可充分利用思科品牌，銷售力量和市場主導地位，又能將這種技術的優勢發揮到極致。這種戰略十分有效，使得它如旋風一般地佔領了15個不同領域的市場。截止到2001年的7月，思科收購了61家公司，付出了幾百億美元的代價，而僅2000年，就以收購或換股並購的方式兼並了22家公司。自從思科轉向IP電話網路業務之後，它又開始購買軟體和生產數據機的公司。當然，在交易中除了現金之外，他們還使用「Cisco錢」，也就是思科股票。總之，「顧客需要，我又沒有，就去買吧」，已經成為思科收購活動的一個標准。
最具傳奇色彩的是一家生產光纖設備的公司Cerent公司。1999年，錢伯斯遇到這家新公司的CEO羅素，就單刀直入：「告訴我，我出多少錢能把你的公司買過來？」羅素先生也很風趣地：「告訴我吧，我花多少錢才能使你放棄這個想法？」最終，思科以價值69億美元的股票收購了這個當時兩年才1000多萬美元銷售收入的小公司。有人因此形容錢伯斯「像一匹來自矽谷的狼，不斷地搜尋適合兼並的獵物」。
錢伯斯的成績有口皆碑，矽谷的同仁更是心悅誠服。HP總裁兼CEO Platt說：「約翰值得我尊敬，因為是他將一個年輕的小公司發展成優秀的大企業，他太棒了，他收購了很多公司並讓它們在思科這把大傘下成功地運轉起來」。

領導藝術日趨成熟
錢伯斯並沒有為其所取得的成就沾沾自喜。這位極具競爭意識的老闆在口吐「獲勝的感覺美妙無比」一類的言語時總是流露出十足的真誠。過去的經歷告訴他：「使企業陷入困境的有兩大原因：一是遠離客戶，一是遠離員工」。他十分敬仰20年前的IBM：「他們確實能接近客戶，因而客戶也尊敬他們」。
在風景優美的公司總部，你很難找到他。因為他40％的時間都在旅途中。每天，他平均會見2－12個客戶。一般晚上7點才結束工作，然後他會邀請當地的員工一起吃比薩餅和喝啤酒。無論是在阿爾托斯山的家中，還是在旅館里，他每天晚上都親自核對思科的所有主要賬目：「我可能是這種規模的公司中唯一這樣做的CEO」。
在市場上，他魅力十足，口碑很好，而且為公司建立了長遠戰略。他說：「當時間以『互聯網年』來衡量時，即時光飛逝，根本無法去消除競爭。我們需要做的就是為自己買些時間。你無須通過公司的心臟下賭注，並讓全世界看到它流血。我認為這不必要，也沒有建設性」。
幾年下來，錢伯斯的領導藝術已走向成熟，他將公司策略歸納為四個方面：收集足夠多種類的產品，樹立思科是聯網上全方位的供應商；收購兼並工作系統化，使其成為專門的工作程序；界定企業范圍內用於網路工具的軟體標准；最後就是選擇正確的戰略夥伴。錢伯斯相信，只要他游刃有餘地發揮這些套路，他就會自然而然地實現第五個也是最終的目標：使思科成為基礎設施的主設計師。這個基礎設施，包括傳統的音頻通訊、甚至有線電視網等。如今，思科製造的路由器、轉換器和其它設備承載了全球80％的互聯網通信。

讓員工分享公司的成功和挑戰
思科的另一成功要訣就是留住熱門技術領域的人才。「你為每個員工支付了50萬至200萬美元，如果留不住他們，代價就太大了」。目前，公司員工的自願離職率只有6％，思科有著世界上獨一無二的全員期權方案：40％的期權是發放給了普通員工，而不是高層管理人士。「我剛從商學院畢業的時候，如果有人告訴我將會給所有員工發放期權，而其中有40%發給普通員工，我大概會說，這不是社會主義嗎？但我現在知道，這實際上是資本主義的終極形式。這是一個將公司的目標與員工的目標結為一體，並讓員工分享公司的成功和挑戰的非常獨特的資本主義方式。它非常有效。」
一個普通員工，只要干滿12個月，在股權上的平均收益是3萬美元。「他們既不是產品線經理，也不是副總裁或主管，而是普通的個人投資者。」股票大大增強了公司的凝聚力和戰鬥力。幾年前，作家喬·弗勞瓦（Joe Flowers）在一本書中寫到：「為什麼思科的員工總是在微笑呢？」他甚至還懷疑這些員工是不是都被洗腦了，然後他做了一道算術題：「如果你早在1992年時，就在思科工作了，並且是位高級系統工程師，大概分配有5000股票，如果你一直留著這些股票，那麼到現在，它的紅利都已經超過240萬美元了，足夠你在矽谷購置好幾套房子了。」最後喬·弗勞瓦說：微軟或者還有那麼幾個億萬富翁，不過思科的億萬富翁都成堆了，怪不得那些員工們天天樂呵呵的。1999年時，思科的雇員們一共持有價值4億3900萬美元的績優股。
對於想要收購的「獵物」，錢伯斯會親自檢查它的股票分布：股票是在幾個投資者手中還是在上層經理掌握之中？他們怎樣對待員工？以此來判斷企業文化是否與思科兼容。這種考察一般為6－12個月。有一次公司想收購一家眾人都看好的公司，產品對路，價錢也合適，但購並後必須解僱員工。最終錢伯斯還是放棄了。「購並成功的關鍵在於選擇，就像結婚一樣，如果只約會一次就結婚，婚姻就不太可能美滿。如果你知道擇偶條件，並花很多時間研究和追求，成功率就會提高」。
錢伯斯明白，如果固守自封，思科就會變成另一家DEC或IBM，他明白客戶最終會獲得內部知識和專業技能，從而脫離廠商的束縛。因此廠商必須不斷升級，在客戶面前實現增值。同時，思科必須擺脫路由器的界限，用更多的產品吸引更多的客戶。但路由器是根基，目前仍占收入的50％左右，錢伯斯的目光投向了軟體。像PC一樣，路由器和交換機也受軟體控制，思科希望設立適用於整個網路業的標准。思科用IOS（互聯網操作系統）命名自己的軟體品牌，准備將其樹成繼PC操作系統和網路操作系統之後的新方向。但競爭對手3Com的 CEO Eric認為：思科的軟體策略僅僅是一種促銷的老招，他認為IOS決不是真正的操作系統，而僅僅是普通軟體。
有一個真實的故事流傳很廣：當芬蘭的一位客戶在來思科後病倒了的時候，錢伯斯用專機把這位客戶的家人接到美國。由於該客戶對醫院的護理工作不甚滿意，錢伯斯立即讓他轉往更好的一家醫院。

成為「Wintelco」中的一員
思科的股票是10年中最熱的股票之一，自1990年上市以來已增值100倍以上，在其參與競爭的七大設備市場中，公司均名列第一或第二。在互聯網技術方面，它已遙遙領先。公司市場價值也僅次於微軟和英特爾，位居IT業第三席位。錢伯斯和他的公司，已無可爭議地邁入最高等級的高科技俱樂部。為此，媒體創造了一個新聞名詞叫「Wintelco」（更多的人懷疑是思科自己幕後創造的），將思科變成Wintel的後綴，意思就是計算機業將成為英特爾、微軟、思科三家天下。當叫到「Wintelco」一詞時，比爾·蓋茨咯咯笑起來，經過思考後，他說：「我們（與思科）的關系可能有點像我們與英特爾的關系。當然，這種關系比較新，還有待於進一步加深了解。我不認為我們有一個密切的三方聯盟。但據實際情況看，事態可能會朝這個方向發展」。
「Wintelco」這個名詞盡管別扭、可笑，但也真的確有其事。錢伯斯深知機遇與挑戰總是相伴而生，所以，他總是激勵員工勇於接受挑戰，培養鬥志。他常說：「我們必須向傳統思維挑戰，無論是個人還是公司，都需要始終確立一個有挑戰性的目標。」在錢伯斯的領導下，思科在全球可算是業績非凡，旌旗所到之處，令市場震撼。它在網路方面取得了至高無上的地位，其成就可與微軟在PC操作系統、英特爾在微處理器市場上的地位相媲美。
比爾·蓋茨和格羅夫是這個產業的兩大偶像，與他們站在一起不會讓這個彬彬有禮的CEO感到畏縮。「微軟和英特爾用PC根本改變了人們的工作方式，而我們思科也相信，通過網路技術，我們也可以改變整個產業」。1998年，在《Upside》評出的年度「巨頭」中，錢伯斯脫穎而出，超越比爾·蓋茨名列第一。
但是思科還是一個發育中的巨人，收入只有微軟的一半，英特爾的五分之一。他在網路市場的地位還無法同微軟和英特爾在業界的位置相匹敵。而且在公眾眼中，思科仍沒什麼名氣。業內人士開玩笑說，人們經常將Cisco與Sysco搞混，Sysco是一家為飯店和學校的咖啡屋提供食品的經銷商。但沒有人會將微軟和英特爾與食品公司搞混。思科似乎被品牌認知所困擾。錢伯斯也急於要提高公司的形象，並利用大眾媒體進行品牌宣傳。
同時，錢伯斯是一個非常「講政治」的商人。思科很早就在華盛頓設立了辦事處。錢伯斯尋找一切機會與喬·克萊因（美國司法部反壟斷部門微軟案負責官員）「溝通」。錢伯斯是矽谷與政界打交道的頭面人物之一，還兼任美國總統貿易政策委員會委員

全球最有價值的公司
錢伯斯曾預言：「IT業已經歷了四代，第一代是大型機時代，IBM唱了主角；第二代是小型機時代，DEC曾一度占據主角；第三代是PC和區域網時代，英特爾和微軟唱了主角；第四代是網路時代，思科將唱主角。思科在第四個時代有能力起主導作用。」隨著互聯網浪潮洶涌而起，錢伯斯的預言似乎指日可待。
互聯網大大刺激了市場需求，成為公司發展的最強大的推銷力量。當然，思科也得以身作則，首先將自己變成互聯網公司。於是，利用互聯網，實行授權管理成為錢伯斯的新法寶。互聯網是商業世界裡的平衡器（equalizer）。思科在所有方面利用了互聯網，所以能從競爭對手中脫穎而出，能夠擊敗強大的競爭對手，並使它們成為合作夥伴。現在，思科更進一步與朗訊、北方電信、西門子等競爭。
互聯網改變了思科的一切。互聯網也使虛擬製造、降低庫存等等成為可能。客戶82%的定單通過網上下達，相當於每天4000萬美元；85%的客戶支持通過網路進行；每月接到2萬份求職書的90%來自網路；思科能在24小時內做出財務結算；等等。互聯網應用給思科每年節約6億美元，這比許多競爭對手的研發預算還多。
更重要的是，由於思科充分應用互聯網，全球范圍內每個競爭領域的成本和盈利及等數據和信息變得透明，從而公司能夠充分授權，員工可以快速決策，這些決策以前只有CEO或是財務總監才能做出。一線的經理能夠在每個季度結束後的第一個星期就知道，為什麼原訂目標未能達到，是因為網路問題、零部件問題還是因為競爭加劇？這極大地改進了效率。結果是，思科每個員工平均所創造的收入高達70萬美元，而傳統公司競爭對手只有22萬美元。
1995年，思科成為世界最大的網路設備製造商。進入2000年，思科年銷售額高達180億美元，雇員31,000人，市值達到4440億美元，僅次於GE（通用電氣）的5050億美元和Intel（英特爾）的4460億美元，並且它還首次超過了微軟的3580億美元。
2000年3月27日，是一個歷史性的時刻，思科總市值竟達到5550億美元，一度超過微軟成為美國市場價值最高的公司，雖然登上世界巔峰的時間非常短暫。但是，為了這一刻，微軟花了將近25年的時間才爬到現在的位置上，而思科僅花了16年的時間。
在風雲變幻的股市，沒有永遠的第一。從50年代中期到現在，市場價值最高的公司變化不定，國際商業機器公司和AT＆T曾經獨領風騷達19年半和13年半之久，之後讓位給埃克森（石油）。

⑵ 重新認識零跑 | 汽車產經

據悉C11目前已有超過6000張大定訂單，其中10%是由T03轉投而來。朱江明認為，這給了自己非常正向的反饋，說明大家感知到了零跑產品的好。

有著同樣感知的是零跑經銷商，汽車產經了解到，目前每家店月銷只要超過30台便可實現盈利，而這一部分經銷商的比例已經超過了50%。

寫在最後

零跑的員工說，老闆以前是個典型的IT工程師，話不多，專注於產品和技術。

都說人的性格在後天很難改變，但是54歲的朱江明選擇挑戰一把自己：不僅越來越多的在聚光燈下侃侃而談，甚至為了宣傳T03還在B站自導自演了一部小短片。

如今，當新勢力創始人開始成為公司的標簽甚至是人設代表，低調一詞在激烈的市場競爭中已不再是什麼優勢，所以也正如朱江明所說，是時候向外界展示一個全新的零跑了。

⑶ 大氣治理概念股龍頭股有哪些股票

1。空氣質量監測領域：先河環保（300137）、聚光科技（300203）、天瑞儀器（300165）、雪迪龍（002658）等。
2。除塵治理領域：龍凈環保（600388）、科林環保（002499）、三維絲（300056）、菲達環保（600526）等。
3。硫化物、氮氧化物治理領域：燃控科技（300152）、龍源技術（300105）、九龍電力、國電清新（002573）、永清環保（300187）等。
4。空氣凈化領域：創元科技（000551）。

雪迪龍：增長持續有力，布局智慧環保打開成長新空間

事件：15Q1 公司實現歸母凈利潤約2,930 萬元，同比增長45.80%；基本每股收益0.05 元。同時，公司預計2015 年上半年凈利潤增長在40%至75%之間。另外，公司公告大股東、實際控制人股份減持計劃，擬減持不超過3,024.4 萬股，所得資金將用於為公司員工持股計劃提供無息借款、股東個人投資及其他資金需求等用途。

點評：

行業景氣帶動營收大幅增加

一季度公司實現營收約1.58 億元，同比增長64.42%，主要是由於國家對環保產業投入力度不斷加大，環境監測行業處於景氣周期，同時，公司通過積極拓展市場，使得業務訂單增加，產品銷售收入增多。目前中小工業鍋爐煙氣市場正加速爆發，同時，超低排放政策推動火電煙氣市場持續擴容，我們認為，依託核心競爭優勢，公司拳頭產品CEMS 系統銷量有望持續增加，並將繼續帶動公司業績實現較快增長。

費用控制出色，盈利水平略有上升

一季度公司銷售費率及管理費率分別為14.0%和13.4%，同比分別減少3.6 個百分點和1.8 個百分點；期間費率26.1%，同比則減少5 個百分點。同大型環保工程承包商以及終端客戶建立長期穩固合作關系的市場開拓模式，加之嚴格控制費用支出，使公司在費用控制上保持行業領先水平。此外，一季度公司綜合毛利率為46.8%，較去年同期增加1.7 個百分點，顯示公司盈利能力有所增強。

布局智慧環保，打開成長新空間

公司攜手思路創新，利用雙方在軟硬體及其它資源方面的優勢，進軍智慧環保領域，目前首單項目大同智慧環保信息化平台建設已進入實施階段。我們認為，隨著大同項目的成功示範，新商業模式有望在未來實現快速異地復制， 智慧環保業務也將為公司持續成長打開新的更廣闊的空間。此外，近期公司與思路創新、水木揚帆等合資成立大數據公司，布局互聯網+環境數據服務領域，這將有利於進一步提升公司在智慧環保領域的競爭實力，或將加速智慧環保業務的推進。

盈利預測

我們認為，鐵腕治污將成為環保新常態。環境治理，監測先行，隨著污染治理的全面深入推進，環境監測行業將迎來更多的發展機遇。公司深刻理解行業變化發展趨勢，前瞻布局VOCs 治理、超低排放、智慧環保、環境第三方運維等趨勢性領域，憑借強大的技術實力、豐富的產品儲備以及良好的品牌效應，公司未來有望繼續保持在環境監測領域的領跑者地位。此外，員工持股激勵計劃的實施，也將為公司實現業績的中長期穩步增長助力。

風險提示

1)CEMS銷量增長不及預期；

2)智慧環保等新業務市場開拓低於預期；

3)行業競爭加劇致業務毛利率下滑。

國電清新：技術優勢引領超低排放市場

業績符合預期：公司發布2014年年報，實現營業收入12.77億元，同比增長66.9%，實現歸母凈利潤2.71億元，同比增長50.3%，實現基本每股收益0.51元，擬每10股派發現金2元(含稅)，同時以資本公積金轉增股本，每10股轉增10股。

脫硫脫硝業務助推業績高增長：營收的高速增長主要來自於脫硫脫硝的建造業務和運營業務收入增加(分別同比增長160.66%和33.88%)，公司在鞏固EPC建造業務的基礎上積極拓展BOT特許經營項目，2014年公司新承接2個運營項目和十餘個建造項目，同時現有的8個脫硫脫硝運營項目還將為公司帶來持續穩定收益。凈利潤增速低於營收增速主要原因如下：1)綜合毛利率33.99%，同比下降2.19pct，主要是毛利率較高的運營業務收入佔比有所下降所致；2)期間費用率同比上升1.43pct，主要是研發投入增加79.7%引致管理費用率上升1.54pct.

持續看好未來發展空間：1)技術優勢引領超低排放市場：公司已於2014年成功研發出單塔一體化脫硫除塵深度凈化技術，能夠為現役機組提效改造及新建機組實現二氧化硫和煙塵的超低排放提供一體化解決方案，目前該技術已在多個電廠煙氣凈化提效改造中成功應用，並通過了山西省環保廳的超低排放驗收，未來將持續受益於大氣污染物排放標准提升帶來的改造及新增市場需求；2)和君入股、成立產業並購基金，為資本運作提供經驗與資源；3)股權激勵提升經營效率，高行權條件(2015-2017年扣非後歸母凈利潤CAGR高達55%)凸顯業績信心，員工持股計劃提高團隊凝聚力。

投資建議：我們預計公司2015年-2017年EPS分別為0.95元、1.38元和1.90元，對應PE為39.2倍、26.8倍和19.5倍，隨著產業基金的成立，預計公司未來存在外延式擴張的可能性，有望出現超預期表現。

風險提示：競爭加劇、項目進展低於預期、客戶支付風險等。

桑德環境：國有化帶來新機遇

事件：公司控股股東桑德集團擬向清華控股、啟迪科服、清控資產、 金信華創協議轉讓其持有公司的2.52 億股(占公司總股本29.80%)， 其中清華控股、啟迪科服、清控資產與金信華創為一致行動人，本次交易金額69.91 億元，權益變動完成後，公司實際控制人變更為清華控股，桑德集團仍持有公司15.01%股份。

投資要點

公司是固廢處置領先企業，產業布局日趨完整。至2014 年，公司業務已覆蓋固廢處置工程施工、固廢項目運營、環衛一體化、再生資源以及環保設備製造、水務運營等領域。其中固廢工程一直是公司的主要收入來源，2014 年公司實現市政施工及環保設備安裝收入35.66 億元，占總收入的82%；2013 年公司的固廢處置BOT 項目開始產生收入，14 該項業務收入躍升至4 億元；環衛一體化則是公司近年新拓展的業務，至2014 年底，公司已取得環衛清運項目年合約額3 億元左右；再生資源行業發展空間巨大， 公司在家電拆解領域已完成初步布局。可見，在固廢處置領域， 公司已形成前期工程施工、中期垃圾清運、後期處理運營及回收利用的完整產業鏈，在業內已擁有較穩固的市場地位。

清華控股的國資背景或為公司贏得更大發展機遇。清華控股是清華大學在整合清華科技產業的基礎上，經國務院批准，出資設立的國有獨資有限責任公司，主要從事科技成果產業化、高科技企業孵化、投資管理、資產運營和資本運作等業務，所投資企業的經營領域包括信息技術產業、能源環保產業、生命科技產業、科技服務與知識產業等。目前，清華控股直接或間接控股的上市公司有同方股份、誠志股份、紫光股份。

清華控股表示「目前暫無改變公司主營業務或者對公司主營業務作出重大調整的計劃，但不排除在未來12 個月內適時對公司進行產業結構的調整，開拓新的業務，提高公司持續盈利能力和綜合競爭能力」。目前，清華控股的能源環保產業主要涉及新能源開發利用、清潔燃燒和污水處理、地熱資源利用、以及智能空調等節能技術。2011 年清華控股總收入363 億元，其中能源環保產業收入佔比10.69%。其控股的環保企業包括龍江環保集團、國環清華環境工程設計研究院、紫光泰和通環保等。其中龍江環保集團下轄子公司近20 個，水處理能力超過270 萬方/日。根據清華控股的發展戰略，未來將大力發展環保業務板塊，利用上市公司平台有效整合環保行業資源，實現產業發展的協同效用。

可以預期，清華控股入主公司後，將在業務開拓、平台整合等方面給予公司大力支持，公司有望迎來重大的、跳躍式發展機遇。

盈利預測與投資評級。僅考慮公司現有業務發展趨勢， 我們預計公司2015/2016/2017 年營業收入分別為59.05/77.95/101.33 億元，歸屬母公司凈利潤分別為10.85/14.11/18.34 億元，對應EPS 分別為1.28/1.67/2.17 元。給予2016 年25-28 倍PE，未來6-12 個月目標價區間為41.75-46.76 元。

風險提示。公司BOT 類運營項目迅速增多，現金迴流慢，可能引致財務風險。

龍凈環保：穩定增長的大氣標桿股

結論：公司具備煙氣治理技術等各方面優勢，將受益於超低排放政策；另外公司積累海外項目經驗、剝離非主營業務、推進激勵計劃等。預計2015-2017年EPS 分別為1.30、1.54、1.85元，2015、2016年較此前預測分別上調2%、16%。考慮公司在技術、品牌、渠道等優勢，結合2014年高送轉預案，公司應當享受一定估值溢價。參考環保行業平均估值，給予公司2016年35倍PE，上調目標價至53.9元；

公司將受益於超低排放政策。早在2012年，公司即有河南、安徽百萬機組除塵大型訂單；截止到目前，公司具備濕式電除塵、低低溫電除塵等超低排放主流技術，擁有相關業績、品牌、渠道優勢，將受益於超低排放政策；

布局煙氣BOT 領域，擁有海外項目經驗，剝離非主營業務(增加凈利潤+聚焦主業)，實行內部激勵。(1)公司於2008年即已獲得BOT項目，並在2012年新簽新疆特變電工2.350MW 自備熱電廠BOT 項目。項目的煙氣含硫量低，熱電聯產利用小時數有保障，BOT 項目可提供穩定收益；(2)2010-2012年，公司與印尼、印度分別簽訂電力、鍋爐島訂單。目前項目接近尾聲，2014年海外EPC 業務已為公司貢獻營業收入4.9億元；(3)2013-2015年，公司分別出售興業銀行股票、廣州發展股票、西礦環保土地。上述業務在2014年為公司貢獻營業收入1.3億元；(4)2014年9月，公司發布員工持股計劃。目前一期購買已完成，二期正在穩步實施；

風險因素。超低排放市場競爭激烈等。

菲達環保：非公開發行獲證監會無條件通過，新一輪增長開啟

事件：菲達環保1月7日晚間發布公告，證監會發審委對公司非公開發行A股股票的申請進行了審核。據審核結果，公司非公開發行A股股票的申請獲得無條件審核通過。據此前披露，菲達環保擬向巨化集團非公開發行股票募資不超12億元。募資扣除發行費用後，用於收購巨泰公司100%股權、清泰公司100%股權及補充流動資金。定增完成後，菲達環保控股股東將變更為巨化集團，實際控制人將變更為浙江省國資委。

投資要點：

定增「靴子落地」助推公司開啟衢州市環保業務整合步伐。

我們猜測此次兩個國企的合作或是浙江省國企改革的重要一環，集團董事長同時又是衢州市市長，有理由相信此次定增的獲批意味著公司開啟整合衢州市環保業務的步伐，目前清泰、巨泰環保業務主要涉足依託集團涉足衢州市內。清泰目前具有醫廢2000噸/年、危廢6000噸/年的處理資質，實際利用率約40%。

預計隨著後續產能擴張「兩廢」處理量將在現有3000噸/年的基礎上快速增長，未來幾年內有望達到1萬噸/年以上滿足衢州現有約2萬噸/年的危廢排放水平，污水污泥處理量也有望受益「水十條」的落地快速增長。按照3000元/噸的「兩廢」處理費以及1.5元/噸的污水處理費我們預計巨泰、清泰14年將保持現有處理量不變合計貢獻凈利潤約1870萬左右，15年開始危廢處置、污水處理等項目將持續落地，危廢、污水處理產能有望快速翻番，處理單價將有所提升，帶動公司15-16實現凈利潤實現200%以上復合增長。

火電「超低排放」項目加速落地，驅動公司訂單加速。

10月國家煤電節能改造升級行動計劃首次明確超低排放的可行性，提出到2020年完成1.5億千瓦超低排放改造的目標。14年受制技術改造的經濟可行性爭論，項目以小范圍示範工程的形式逐步推廣，公司14年下半年順利完成神華國華舟山電廠4號機組改造表明公司承接超低排放項目的能力。政策的跟進以及技術的成熟使得我們相信15年將成為煤電超低排放改造的大年，16年市場達到全面高峰，帶動未來約500億新增火電超低排放煙氣治理市場。公司憑借核心技術濕式電除塵快速搶灘江浙地區市場，憑借示範工程在細分除塵超低排放改造市場佔有率達50%以上。預計公司15年火電超低排放訂單將呈爆發式增長，帶動公司傳統煙氣治理業務高速增長，全年煙氣治理業務總訂單有望突破70億，訂單承接持續加速。

維持買入評級。

公司所處節能環保行業處在黃金期，未來空間巨大。從去年開始公司資金壓力緩解，訂單承接呈現加速態勢。按15年增發並表估算，公司2014年、2015、2016年EPS為0.20、0.30、0.52元/股，同比增長99.52%、50.00%、73.33%。

三維絲：BOT項目逐步落地，脫銷及運維工程帶來業績新增長。

公司公告：公司與洛卡環保近日與鄒平齊星開發區熱電有限公司簽訂《鄒平齊星開發區熱電有限公司6號爐脫硝系統投資、建設及運行維護檢修合同》(以下簡稱「齊星開發區合同」).

合同總價款8191.45萬元，投資回收期為五年，其中脫銷系統投資費用6141萬元，運行維護檢修費用共2050萬元。

BOT訂單靴子落地，公司實質轉型為煙氣治理綜合環保服務商的步伐加快。此前，公司及洛卡環保已經與鄒平齊星開發區熱電有限公司簽訂一份金額約9600萬元的脫銷系統投資、建設及運行維護檢修合同，合同正在履行中。目前一共有三個BOT訂單，總價款逾2.62億元。正如我們之前報告中提到的，公司長期戰略是逐步轉型為煙氣治理領域的綜合環保服務商，未來必將有更多的BOT項目簽訂，並且BOT項目的毛利率較高，對公司業績貢獻較大。

BOT訂單落地將為公司提供新的利潤增長點，有助於公司煙氣脫硝領域等業務拓展，推進公司實質性地向煙氣治理綜合環保服務商的轉型。

公司正處於轉折之年，產品屬於環保領域的核心品種，收購洛卡後將帶來巨大協同效應。隨著國家環保治理規定趨嚴，在建設美麗中國的背景下，大氣污染防治重點專項實施方案及節能標准化政策推出，環保問題一直處於風口浪尖，公司作為煙氣治理領域的綜合環保服務商必將發揮巨大作用。公司專注於大氣粉塵污染整治，目前高溫濾料產品滿產滿銷，具有較強議價能力，產品具有一定的市場及用戶粘性，未來隨著協同效應及配套銷售，保障了公司業績增長。洛卡環保具有較高的市場地位及廣泛的品牌認可度，公司將藉助其順利打入煙氣脫硝領域，是公司戰略轉型為綜合環保服務商的重要步伐。

高溫濾料龍頭企業，逐步轉型煙氣治理領域的綜合環保服務商，首次給予「買入」評級。公司作為國內高溫濾料龍頭企業，未來將充分享受於環保政策帶來的行業空間釋放，同時通過收購洛卡環保進軍煙氣脫硝領域，逐步向煙氣治理領域綜合環保服務商的戰略目標前進。假設公司收購洛卡環保從2015年開始貢獻收入，考慮增發攤薄股本。

中電遠達：「深入實施大氣十條」系列研究之四-打造環保資源集聚大平台

投資建議：大氣治理領域是公司未來主要增長方向；預計2015-2017年，公司EPS分別為0.60、0.68、0.79元。考慮到公司受益於超低排放等「深入實施大氣十條」政策、布局水務市場、擁有集團資源平台優勢(未來存在集團火電環保資產注入、核廢料處臵及海外業務板塊推進可能)等方面，我們認為公司應當享受一定估值溢價。參考環保板塊主營業務圍繞大氣為主的可比公司估值，我們給予公司2015年60倍PE水平，對應目標價36.00元。

大氣治理領域是公司的主要增長方向。超低排放政策的推進將助力公司實現穩步增長；特許經營項目將為公司提供穩定現金流；公司積極布局大氣治理「非電」領域(與邯鄲市政府簽訂戰略框架協議)以及碳補集技術等。總體來看，大氣治理領域是公司的主要增長領域；

提前布局水務板塊。預計「水十條」將在4-5月份正式出台，屆時將帶來水務領域可觀投資機會。公司與朝陽市政府簽訂污水處理廠項目，且與朝陽市政府成立項目公司，以PPP模式進入當地水務市場，符合行業發展與政策方向；同時公司在加快電廠「水島」示範工程項目建設，努力利用自身大氣治理板塊優勢、實現水務板塊轉型升級；

背靠集團資源平台優勢。公司背靠集團資源平台優勢，未來存在集團火電環保資產注入、核廢料處臵及海外業務板塊推進的可能；

風險因素。超低排放推進速度低於預期；特許經營中國家電價補貼的轉移支付落實力度不足；集團支持力度及速度低於預期。

聚光科技：打造環境監測與治理大平台

事件：公司發布2014 年年報，實現營業收入12.31 億元，同比增長30.76%，實現歸母凈利潤1.93 億元，同比增長21.02%，EPS 為 0.43 元，擬每10 股派發現金紅利0.45 元(含稅)。同時公司公布了2015 年一季度業績預告：實現歸母凈利潤417.96 萬元-731.44 萬元，較上年同期下降60%至30%，低於市場預期。

環境監測較快增長，費用控制加強：2014 年公司主營業務構成中，環境監測系統及運維服務、工業過程分析系統、實驗室分析儀器、水利水務智能化系統和安全監測系統收入佔比分別為44.18%、26.71%、11.65%、11.19%和2.80%，其中環境監測系統及運維服務收入增長較快(24.73%)，並表東深電子新增智慧水利業務。通過事業部制改革和股權激勵等措施，費用控制進一步加強，期間費用率較去年同期下降3.87 個百分點，其中銷售費用率為15.49%，較去年同期下降3.16 個百分點，管理費用率為15.83%，較去年同期下降0.97 個百分點，我們認為仍然有下降空間，內生性增長可期。

打造環境監測與治理大平台：1)環境稅和VOCs 排污收費制度有望於今年出台，監測行業和VOCs 防治市場將全面開啟，公司環境監測系統涵蓋水質和氣體監測儀器，研發+並購打造最全產品線，前瞻性布局 VOCs 監測和治理，未來將顯著受益於行業發展；2)戰略布局智慧城市：2014 年收購東深電子進軍智慧水利，章丘市「智慧環境」項目有望打造全國「智慧城市」建設樣板；3)收購鑫佰利，從監測走向水環境治理，延伸環保產業鏈，走向大平台的搭建。

風險提示：政策出台低於預期、項目進展低於預期、應收賬款風險等。

啟源裝備：「深入實施大氣十條」系列研究之一：借力集團平台優勢，踏上環保陽光之路

投資建議：基於公司現有業績，藉助六合天融在環保領域的核心技術、客戶及渠道資源，公司在轉型速度及力度或均大幅優於行業平均水平。預計2015-2017年，公司營業收入分別為3.05、3.51、4.07億元，凈利潤分別為0.12、0.15、0.19億元，EPS分別為0.10、0.12、0.15元(如果重組預案順利通過，預計EPS分別為0.73、0.85、0.97元).

考慮公司目前業績水平、未來業務轉型有望藉助擬並購標的公司六合天融、且存在集團資產注入預期，我們認為，公司可享受一定估值溢價，對應目標價60元，首次覆蓋，給予「增持」評級；

公司以發行股份方式擬購買六合天融100%股權。交易對方為中國節能等5家公司；交易對價9.4億元；發行股份5200萬股；發行價格18.03元/股；2015-2017年公司利潤預測數分別為0.8、0.9、1億元；

公司基於戰略發展需要出台收購方案，超出市場預期。傳統業務營業收入及凈利潤水平不高，毛利率有所下降；單靠自身積累(新型脫硝催化劑)難以短期完成轉型。擬收購標的六合天融已簽約未執行及未執行完畢合同的剩餘收入5.6億元，是公司2013年收入的2.4倍，且六合天融積極布局「智慧環保」，符合國家產業政策導向；公司背靠中國節能，不排除未來其藉助現有上市公司平台進行資產整合的可能性。國家陸續出台大氣治理相關政策將推動六合天融業務發展；

風險因素。(1)大氣治理需求下滑；(2)市場競爭激烈影響六合天融業績；(3)智慧環保協議進展低於預期；(4)集團資產注入不及預期。

⑷ 實力雄厚的華為，為何他們要堅持不上市呢

華為為啥不願意上市呢？對此，任正非卻給出了令人難以理解的答案，他說華為如果上市，就可能活不下來。那麼，這句話背後深藏著哪些深意呢？對此，我們做了以下幾點分析：

第一，華為公司在世界上倍受各方關注，隨時可能會被美國以國家安全為由，或者限制其產品輸入，或者對其進行制裁，中興通訊就是最好的例子。如果華為僅僅是一家未上市的民營企業，華為就算失去了美國市場，還可以跑到歐洲和非洲去做業務，問題還不大。而一旦華為上了市，就可能被做空機構做空，華為股價會一落千丈。

盡管華為被稱之為未上市的500強公司，一旦上市市值將與沙特阿美媲美，但是，任正非為了華為的長遠發展，還是不會選擇讓華為上市的，因為華為不上市可以受到外界的影響最小，這樣華為就可以潛心研究新技術、新產品，而如果選擇上市，就可能把更多的精力放在應對信息披露、業務提升，股價波動等問題上。華為的發展可能會受到影響，所以，任正非最終選擇就是華為不上市。

⑸ 華為為什麼不選擇上市

華為現在已經發展成為一家全球知名的高科技公司，但是華為到現在也沒有上市，那麼華為不選擇上市的原因到底是什麼呢？下面我們來分析一下。

不想被資本所左右

華為一直堅持不上市，就是不想被資本所左右。一般來說，資本是逐利的，是想賺錢的，是想要回報率的，這樣的情況下，資本的力量可能跟企業的願景和理想就會存在差距，就有可能導致企業不能夠靜下心來做好技術和研發。

而我們從華為30多年的發展歷程來看，華為就是堅持自己的理想和信念，依靠自身的研發實力，篤定發展理念，投資巨額資金研發晶元，投資巨額資金研發手機，這樣才有現在海思晶元和華為手機的崛起。

而如果華為上市，那麼很大可能資本是逐利的，是非常想賺錢的，可能會讓華為去做房地產或者其他產業，而根本就不會投入巨資研發晶元，可能也不會投巨資研發手機，那麼可能就沒有現在的華為了。

這個可以參考聯想的發展，聯想上市很早，但是到現在聯想研發的投入可能還是不算大。因此，華為堅持不上市，就是不想被資本說左右。

不上市是為了保持華為的凝聚力和活力

華為不上市是為了保持華為的凝聚力和活力。現在來說，華為股權已經高度分散了，華為大概有9萬多人擁有華為公司股權，即使是任正非也就是持有1%的華為股權，這樣的股權結構是為了保持華為公司的凝聚力和活力。

現在華為股權並不是終身制的，如果你在華為幹得好，那麼就能夠獲得股權，獲得分紅的權利。但是如果你離開了華為，那麼華為也會按照股權規定，按照一定的價格回購股權，這樣華為一直能夠通過股權激勵華為員工前進。


但是如果華為上市，對於公司來說，好處是不多的。一個是持有華為股份的那一撥人，一下子成為了巨富，可能因為太富裕了，而失去了奮斗的精神。而對於其他再進華為的員工來說，一般就不會再有股權激勵了，可能對員工激勵的幅度就會減弱。因此，華為上市，對於公司來說，好處不算多。因此，華為不上市是為了保持華為的凝聚力和活力。

結論

綜上所述，華為不上市一個是不想被資本左右，另一個就是為了保持華為的凝聚力和活力。

⑹ 什麼是cisco

Cisco Systems, Inc. 思科系統公司是全球領先的互聯網設備供應商。它的網路設備和應用方案將世界各地的人、計算設備以及網路聯結起來，使人們能夠隨時隨地利用各種設備傳送信息。思科公司向客戶提供端到端的網路方案，使客戶能夠建立起其自己的統一信息基礎設施或者與其他網路相連。 思科公司提供業界范圍最廣的網路硬體產品、互聯網操作系統（IOS）軟體、網路設計和實施等專業技術支持，並與合作夥伴合作提供網路維護、優化等方面的技術支持和專業化培訓服務。
思科的總部位於美國加利福尼亞州的聖何塞，在馬薩諸塞州的Chelmsford和北卡羅來納州研究三角園（Research Triangle Park）的分部負責思科公司部分重要的業務運作。
思科公司及其客戶每天都在為推進互聯網的發展而努力。思科相信，互聯網的發展將極大地改變企業的運營方式，產生"全球網路經濟"模式。這一模式使任何規模的企業都能使用信息交換技術來保持一種強大、交互性的業務關系。
思科公司自身就是"全球網路經濟"模式的受益者。利用跨越互聯網以及內部網的網路應用，運營成本大幅降低，直接收入增加。這為思科每年增加8.25億美元的收入，同時也增加了客戶與合作夥伴的滿意度。思科在客戶支持、產品預定以及交貨時間上的競爭力也隨之大大提高了。思科公司目前擁有全球最大的互聯網商務站點，公司全球業務90％的交易是在網上完成的。
思科公司是美國最成功的公司之一。從1986年生產第一台路由器以來，思科公司在其進入的每一個領域都佔有第一或第二的市場份額，成為市場的領導者。1990年上市以來，思科公司的年收益已從6900萬美元上升到2001財年的222.9億美元。公司在全球現有36000多名員工。
當比爾·蓋茨、拉里·艾利森、邁克爾·戴爾和史蒂夫·喬布斯等大學輟學生如同程咬金一般在70年代、80年代紛紛殺出，彷彿要將整個IT業一舉統治在「大學輟學生」的手下。今天看來，這個「陽謀」基本上算是大功告成。
除了IBM、惠普等幾個IT「古董」級依然老當益壯外，以高科技著稱的IT業基本上就是這些「低文憑」梟雄們霸據的地盤了。不過，令人欣慰的是，還是有一些高學歷的人創辦的公司也「奪取」了一些地盤，其中以斯坦福兩位老師創辦的思科（Cisco）最為風光。2000年，思科以5320億美元驚人的數字成為全世界市場價值最高的企業（最近20年內，IT業內只有微軟和思科登上過這個世界最高峰）。當然，形勢很快急轉直下。
由於思科並不向大眾消費者提供產品，因此，思科在業界業外，都是一個相對陌生的公司：我們知道思科股票的爬升，但是不知道它的來龍去脈；我們知道思科以知識產權的武器狀告了華為，但是不知道思科自身知識產權的緣由；我們知道錢伯斯是思科航行的舵手，但是不知道公司創始人和主席莫里奇的情況；我們知道思科最近歷經的痛苦和裁員的消息，但是不知道錢伯斯打破自己「永不裁員」的誓言的巨大痛苦。
是的，提起歷史，思科不但無法與IBM、英特爾等比擬，也無法與微軟、Oracle等，說到文化，思科也無法與蘋果、惠普等比擬，但是，思科的確是矽谷的財富之神，互聯網顛峰的化身，新經濟的象徵。思科代表了互聯網這10年的輝煌，代表了矽谷這10年的榮耀。
讓我們走進思科的歷史深處，更真切地聆聽它前行的腳步，把握它跳動的脈搏。
Cisco，一個1984年才成立的公司，市值居然與藍色巨人IBM相當。思科的股票是過去10年中最熱的股票之一，自1990年上市以來增值100倍以上。公司市場價值一度超越微軟和英特爾，成為全球第一。
1995年，思科成為世界最大的網路設備製造商。進入2000年，思科年銷售額高達180億美元，雇員31,000人，市值達到4440億美元，僅次於GE（通用電氣）的5050億美元和Intel（英特爾）的4460億美元，並且它還首次超過了微軟的3580億美元。
2000年3月27日，是一個歷史性的時刻，思科總市值竟達到5550億美元，一度超過微軟成為美國市場價值最高的公司，雖然登上世界巔峰的時間非常短暫。但是，為了這一刻，微軟花了將近25年的時間才爬到現在的位置上，而思科僅花了16年的時間。
思科公司是美國最成功的公司之一。從1986年生產第一台路由器以來，思科公司在其進入的每一個領域都佔有第一或第二的市場份額，成為市場的領導者。1990年上市以來，思科公司的年收益已從6900萬美元上升到2001財年的222.9億美元。公司在全球現有36000多名員工。
思科並購「成癮」，自1993年並購Crescendo以來，思科用了十年不到的時間並購了81家公司，從來沒有一個公司的並購像思科這般成功。
1984年，思科在矽谷的聖何塞成立，創始人是斯坦福的一對教師夫婦列昂納德·波薩克（Leonard Bosack）和桑德拉·勒納（Sandy Lerner）。波薩克是斯坦福大學計算機系的計算機中心主任，勒納是斯坦福商學院的計算機中心主任。兩位計算機主任聯姻也是一段佳話。更重要的佳話當然是他們設計了一種新型的聯網設備，用於斯坦福校園網路（SUNet），將校園內不兼容的計算機區域網整合在一起，形成一個統一的網路。這種裝置叫「多協議路由器」，它標志著聯網時代的真正到來。
這些路由器是70年代後期開發完成，夫婦倆准備自己開設公司，將其商業化。為此，夫婦倆與斯坦福大學之間圍繞知識產權問題而產生了糾紛，畢竟，這些產品屬於「職務發明」，校方擁有知識產權。好在，斯坦福大學在知識產權方面沒有採取傳統死板的態度，而是網開一面，沒有再深入追究（當然也收取了一定的專利費）。今天看來，校方當時沒有「殺雞取卵」實在是英明舉措。否則，就不會有當今網路設備霸主的存在，也不會有波薩克和勒納天文數字般的捐款。開放的斯坦福以放棄知識產權獲得了巨大的「投資回報」，夫婦倆也在大發其財後對校方感恩不盡，盡力回饋母校。
夫婦倆都非常聰明，也非常勤奮，當然更是非常幸運，他們在合適的時機把握了一個極佳的機遇。1986年3月，第一款產品終於推出。這些路由器成為公司邁向康莊大道的基石。也正是這些路由器，將世界上不同的網路拼湊起來，形成了今天龐大的互聯網。Cisco的名字取自Francisco，那裡有座聞名於世界的金門大橋，在信息時代，她也會因思科所構築的網路間暢通無阻的「金橋」，而更加知名。夫婦倆在1990年退出了思科。
約翰·錢伯斯是互聯網領域全球領先廠商思科系統公司的總裁兼首席執行官。他在1991年1月加盟思科系統公司擔任副總裁時，公司當年的銷售收入僅為7000萬美元，市場價值為6億美元。在他從1995年1月開始擔任總裁兼首席執行官的最近4年間，思科系統公司在聯網工業的主要領域確立了領先地位，同時拓展新的市場領域。到1999財政年度，思科系統公司的銷售收入達到了121.4億美元。
最近，位於美國矽谷的《Upside雜志》將約翰·錢伯斯評為"數字世界之王"；美國《商業周刊》也在短短3年間第2次將他評為全球前25位高級企業總裁之一。在《電子商務》雜志對全球高層管理人士進行的一次民意調查中，錢伯斯被選為1997年的"年度最佳首席執行官"。此外，作為公認的全球商業界最具創新意識和進取精神的企業領導人之一，錢伯斯還被選入了柯林頓總統的貿易政策委員會。
最近，在白宮的一次會議上，柯林頓總統與戈爾副總統在談到思科系統公司時說，思科系統公司"不但在聯網工業領域，在任何領域都是最出色的公司"。他們還認為，錢伯斯是聯網工業界、美國經濟乃至全球經濟的真正領導者。
19年前初創的思科系統公司是信息產業界成長最快的公司。在短短的十多年中，思科系統公司的市場價值已超過4000億美元，成為全球最具競爭實力的十大公司之一。 如何利用互聯網提供的機會獲得穩定的競爭優勢，思科系統公司堪稱典範。1997年，思科系統公司的電子商務交易佔全球交易額的三分之一。目前，思科系統公司73%的訂貨過程通過互聯網進行。1998年，《福布斯》雜志將思科系統公司評為"美國發展勢頭最強勁的公司"，《財富》雜志則將思科系統公司列為"美國25家最佳任職公司"之一。

矽穀神話的另類代表
50多歲的錢伯斯，中等個頭，身材勻稱，金色捲曲而略顯稀疏的頭發，眼神專注，常掛著微笑。錢伯斯走進會場時，不像一位煞有其事的CEO，倒像是一位精力充沛的鄉村醫生，要為診所里滿屋的病人看病。這傢伙行動迅速，說話快得像拍賣商，帶著西弗吉尼亞的南方口音。他善於傾聽，並注意觀察對方的身體語言。他流利的表達與瀟灑的舉止總是令人印象深刻。然而這就是這樣一位普通美國南方人，他沒有任何技術背景，如今，這位CEO正成為計算機業最炙手可熱的明星，領導著世界上最先進的技術公司。
錢伯斯的成功是矽穀神話的另類代表。矽谷流行這樣的說法——要想獲得商業上的成功，只有兩種可能：要麼你是一家公司的創始人，要麼你是一名傑出的工程師。而錢伯斯卻兩者都不是，他既沒有參與創建現在所領導的思科公司，也不是一名工程師，甚至不了解思科產品中某些更深的技術細節。但是，思科在其涉足的所有領域幾乎都占據第一或第二的市場份額；其股票在上市後持續飛速上揚，成為市值最高的公司。思科的成功應該歸功於錢伯斯卓越的戰略遠見和操作能力。

在失敗中學習
思科是錢伯斯工作過的第一家成功的公司。以前他在IBM和王安公司期間，恰逢兩家公司的衰敗期。他明白這種衰敗都是由於對計算機產業陳舊而落後的思想造成的，因此他知道，如果自己也犯這種錯誤，思科照樣會重蹈舊轍。
錢伯斯四處出訪，廣交朋友。並與Compaq、微軟、英特爾建立起非同尋常的盟友關系。這位沉穩自信、風度翩翩的老闆，精力充沛，看上去遠比實際年齡年輕。他很清楚，自己要進入與比爾·蓋茨和安迪·格羅夫比肩的行列並不容易。他有這個自知之明，他的謙遜是真誠的，並不是那種總是尋找聚光燈的總裁。小時候，錢伯斯就很害怕上台講話，而且一直不喜歡公開演講。上了小學，他被告知患有誦讀困難症，但這並沒有嚇退他，他努力克服了自己的缺陷，當他還在西維吉尼亞大學就讀法律專業時，就很喜歡打籃球，從中他體會到團隊精神的重要性，後來他獲得法學士學位，然後又從到印地安那大學攻讀MBA，以及西弗吉尼亞大學法學博士學位。錢伯斯與他高中同學伊蓮娜·巴拉特結婚，並育有一子一女。
一匹來自矽谷的狼.
1991年，錢伯斯被當時思科的CEO約翰·莫里奇（John Morgridge）聘為全球運作高級副總裁。當時公司員工僅300人，年收入7000萬美元。1994年，他升至執行副總裁，開始與莫里奇及CTO——Edward Kozel一起為公司制定新的戰略思想：即快速從腰包里掏錢收購和兼並小公司，尤其是捕獲那些具有熱門技術和精明的工程技術人員的「獵狗」。
此前，他們已小試牛刀。1993年8月，他們准備以9000萬美元收購Crescendo 公司。後來錢伯斯回憶起參加董事會前的恐懼：「我們不知道董事們將有什麼反應，因為按常理，高科技兼並的效果往往並不理想」。結果董事會卻開了綠燈，這大概是思科歷史上最英明的決策。一個月內，Crescendo成了囊中之物（到1996年，Crescendo的集線器收入就達5億美元）。從此思科胃口大開。
1995年，錢伯斯被任命為總裁兼CEO。思科的總收入已突破10億美元，且收購勢頭正猛。至1996年底，公司又收購了13家公司，其中包括第一條真正的大魚——Stratacom。這是一家年收入4億美元、有員工1200人的大公司。1996年4月，思科化了40億美元的現金和股票將其吃進。
購並的要訣在於消化。錢伯斯深知這一點，因此他們選擇了只吃「窩邊草」的策略。公司不收購矽谷以外的公司，這樣可省卻員工及家屬舉家遷移的麻煩。而且思科出手大方，贏得了慷慨的美名。通過四年的兼並，公司迅速挺進多個新市場，建立了一個龐大的專業人才庫。到1997年底，思科已用60億美元收購了19家公司，全球員工突破10000人。1997財年的65億美元收入中大約40％來自於收購的項目。由於嘗到了收購的甜頭，勢頭就更難以抑制。「我們將設法獲得我們所需的產品，一旦發現我們喜歡的東西，我們就會不惜一切代價得到它」。
錢伯斯在思科公司做了兩個大的變革，一是重視市場和客戶，根據客戶的要求來決定技術的方向，思科在過去10年中曾經7次改變方向，客戶向什麼樣的技術和產品遷移，思科也跟著改變，結果思科從一個單一生產路由器的公司變成一個生產25類網路通信設備的公司，而銷售額從7000萬美元增長到180億美元；二是把市場分段，在每個產品領域爭取第一或第二的位置。如果在某個領域做不到，就與夥伴合作，其實就是收購或者並購對方的公司，據說思科的第一個收購是因為它的客戶需要某一家公司的產品，於是它就決定把這家公司買過來。
通常網路設備新一代產品研發的周期是18個月到24個月，收購可以贏得半年到一年時間。「速度意味著銷售收入、市場份額和利潤。」當然，最秀色可餐的就是那些擁有最新技術、離推出產品還有一年左右的小公司。思科利用這一段時間把被收購公司的產品整合到思科的產品系列當中。既可充分利用思科品牌，銷售力量和市場主導地位，又能將這種技術的優勢發揮到極致。這種戰略十分有效，使得它如旋風一般地佔領了15個不同領域的市場。截止到2001年的7月，思科收購了61家公司，付出了幾百億美元的代價，而僅2000年，就以收購或換股並購的方式兼並了22家公司。自從思科轉向IP電話網路業務之後，它又開始購買軟體和生產數據機的公司。當然，在交易中除了現金之外，他們還使用「Cisco錢」，也就是思科股票。總之，「顧客需要，我又沒有，就去買吧」，已經成為思科收購活動的一個標准。
最具傳奇色彩的是一家生產光纖設備的公司Cerent公司。1999年，錢伯斯遇到這家新公司的CEO羅素，就單刀直入：「告訴我，我出多少錢能把你的公司買過來？」羅素先生也很風趣地：「告訴我吧，我花多少錢才能使你放棄這個想法？」最終，思科以價值69億美元的股票收購了這個當時兩年才1000多萬美元銷售收入的小公司。有人因此形容錢伯斯「像一匹來自矽谷的狼，不斷地搜尋適合兼並的獵物」。
錢伯斯的成績有口皆碑，矽谷的同仁更是心悅誠服。HP總裁兼CEO Platt說：「約翰值得我尊敬，因為是他將一個年輕的小公司發展成優秀的大企業，他太棒了，他收購了很多公司並讓它們在思科這把大傘下成功地運轉起來」。

領導藝術日趨成熟
錢伯斯並沒有為其所取得的成就沾沾自喜。這位極具競爭意識的老闆在口吐「獲勝的感覺美妙無比」一類的言語時總是流露出十足的真誠。過去的經歷告訴他：「使企業陷入困境的有兩大原因：一是遠離客戶，一是遠離員工」。他十分敬仰20年前的IBM：「他們確實能接近客戶，因而客戶也尊敬他們」。
在風景優美的公司總部，你很難找到他。因為他40％的時間都在旅途中。每天，他平均會見2－12個客戶。一般晚上7點才結束工作，然後他會邀請當地的員工一起吃比薩餅和喝啤酒。無論是在阿爾托斯山的家中，還是在旅館里，他每天晚上都親自核對思科的所有主要賬目：「我可能是這種規模的公司中唯一這樣做的CEO」。
在市場上，他魅力十足，口碑很好，而且為公司建立了長遠戰略。他說：「當時間以『互聯網年』來衡量時，即時光飛逝，根本無法去消除競爭。我們需要做的就是為自己買些時間。你無須通過公司的心臟下賭注，並讓全世界看到它流血。我認為這不必要，也沒有建設性」。
幾年下來，錢伯斯的領導藝術已走向成熟，他將公司策略歸納為四個方面：收集足夠多種類的產品，樹立思科是聯網上全方位的供應商；收購兼並工作系統化，使其成為專門的工作程序；界定企業范圍內用於網路工具的軟體標准；最後就是選擇正確的戰略夥伴。錢伯斯相信，只要他游刃有餘地發揮這些套路，他就會自然而然地實現第五個也是最終的目標：使思科成為基礎設施的主設計師。這個基礎設施，包括傳統的音頻通訊、甚至有線電視網等。如今，思科製造的路由器、轉換器和其它設備承載了全球80％的互聯網通信。

讓員工分享公司的成功和挑戰
思科的另一成功要訣就是留住熱門技術領域的人才。「你為每個員工支付了50萬至200萬美元，如果留不住他們，代價就太大了」。目前，公司員工的自願離職率只有6％，思科有著世界上獨一無二的全員期權方案：40％的期權是發放給了普通員工，而不是高層管理人士。「我剛從商學院畢業的時候，如果有人告訴我將會給所有員工發放期權，而其中有40%發給普通員工，我大概會說，這不是社會主義嗎？但我現在知道，這實際上是資本主義的終極形式。這是一個將公司的目標與員工的目標結為一體，並讓員工分享公司的成功和挑戰的非常獨特的資本主義方式。它非常有效。」
一個普通員工，只要干滿12個月，在股權上的平均收益是3萬美元。「他們既不是產品線經理，也不是副總裁或主管，而是普通的個人投資者。」股票大大增強了公司的凝聚力和戰鬥力。幾年前，作家喬·弗勞瓦（Joe Flowers）在一本書中寫到：「為什麼思科的員工總是在微笑呢？」他甚至還懷疑這些員工是不是都被洗腦了，然後他做了一道算術題：「如果你早在1992年時，就在思科工作了，並且是位高級系統工程師，大概分配有5000股票，如果你一直留著這些股票，那麼到現在，它的紅利都已經超過240萬美元了，足夠你在矽谷購置好幾套房子了。」最後喬·弗勞瓦說：微軟或者還有那麼幾個億萬富翁，不過思科的億萬富翁都成堆了，怪不得那些員工們天天樂呵呵的。1999年時，思科的雇員們一共持有價值4億3900萬美元的績優股。
對於想要收購的「獵物」，錢伯斯會親自檢查它的股票分布：股票是在幾個投資者手中還是在上層經理掌握之中？他們怎樣對待員工？以此來判斷企業文化是否與思科兼容。這種考察一般為6－12個月。有一次公司想收購一家眾人都看好的公司，產品對路，價錢也合適，但購並後必須解僱員工。最終錢伯斯還是放棄了。「購並成功的關鍵在於選擇，就像結婚一樣，如果只約會一次就結婚，婚姻就不太可能美滿。如果你知道擇偶條件，並花很多時間研究和追求，成功率就會提高」。
錢伯斯明白，如果固守自封，思科就會變成另一家DEC或IBM，他明白客戶最終會獲得內部知識和專業技能，從而脫離廠商的束縛。因此廠商必須不斷升級，在客戶面前實現增值。同時，思科必須擺脫路由器的界限，用更多的產品吸引更多的客戶。但路由器是根基，目前仍占收入的50％左右，錢伯斯的目光投向了軟體。像PC一樣，路由器和交換機也受軟體控制，思科希望設立適用於整個網路業的標准。思科用IOS（互聯網操作系統）命名自己的軟體品牌，准備將其樹成繼PC操作系統和網路操作系統之後的新方向。但競爭對手3Com的 CEO Eric認為：思科的軟體策略僅僅是一種促銷的老招，他認為IOS決不是真正的操作系統，而僅僅是普通軟體。
有一個真實的故事流傳很廣：當芬蘭的一位客戶在來思科後病倒了的時候，錢伯斯用專機把這位客戶的家人接到美國。由於該客戶對醫院的護理工作不甚滿意，錢伯斯立即讓他轉往更好的一家醫院。

成為「Wintelco」中的一員
思科的股票是10年中最熱的股票之一，自1990年上市以來已增值100倍以上，在其參與競爭的七大設備市場中，公司均名列第一或第二。在互聯網技術方面，它已遙遙領先。公司市場價值也僅次於微軟和英特爾，位居IT業第三席位。錢伯斯和他的公司，已無可爭議地邁入最高等級的高科技俱樂部。為此，媒體創造了一個新聞名詞叫「Wintelco」（更多的人懷疑是思科自己幕後創造的），將思科變成Wintel的後綴，意思就是計算機業將成為英特爾、微軟、思科三家天下。當叫到「Wintelco」一詞時，比爾·蓋茨咯咯笑起來，經過思考後，他說：「我們（與思科）的關系可能有點像我們與英特爾的關系。當然，這種關系比較新，還有待於進一步加深了解。我不認為我們有一個密切的三方聯盟。但據實際情況看，事態可能會朝這個方向發展」。
「Wintelco」這個名詞盡管別扭、可笑，但也真的確有其事。錢伯斯深知機遇與挑戰總是相伴而生，所以，他總是激勵員工勇於接受挑戰，培養鬥志。他常說：「我們必須向傳統思維挑戰，無論是個人還是公司，都需要始終確立一個有挑戰性的目標。」在錢伯斯的領導下，思科在全球可算是業績非凡，旌旗所到之處，令市場震撼。它在網路方面取得了至高無上的地位，其成就可與微軟在PC操作系統、英特爾在微處理器市場上的地位相媲美。
比爾·蓋茨和格羅夫是這個產業的兩大偶像，與他們站在一起不會讓這個彬彬有禮的CEO感到畏縮。「微軟和英特爾用PC根本改變了人們的工作方式，而我們思科也相信，通過網路技術，我們也可以改變整個產業」。1998年，在《Upside》評出的年度「巨頭」中，錢伯斯脫穎而出，超越比爾·蓋茨名列第一。
但是思科還是一個發育中的巨人，收入只有微軟的一半，英特爾的五分之一。他在網路市場的地位還無法同微軟和英特爾在業界的位置相匹敵。而且在公眾眼中，思科仍沒什麼名氣。業內人士開玩笑說，人們經常將Cisco與Sysco搞混，Sysco是一家為飯店和學校的咖啡屋提供食品的經銷商。但沒有人會將微軟和英特爾與食品公司搞混。思科似乎被品牌認知所困擾。錢伯斯也急於要提高公司的形象，並利用大眾媒體進行品牌宣傳。
同時，錢伯斯是一個非常「講政治」的商人。思科很早就在華盛頓設立了辦事處。錢伯斯尋找一切機會與喬·克萊因（美國司法部反壟斷部門微軟案負責官員）「溝通」。錢伯斯是矽谷與政界打交道的頭面人物之一，還兼任美國總統貿易政策委員會委員

全球最有價值的公司
錢伯斯曾預言：「IT業已經歷了四代，第一代是大型機時代，IBM唱了主角；第二代是小型機時代，DEC曾一度占據主角；第三代是PC和區域網時代，英特爾和微軟唱了主角；第四代是網路時代，思科將唱主角。思科在第四個時代有能力起主導作用。」隨著互聯網浪潮洶涌而起，錢伯斯的預言似乎指日可待。
互聯網大大刺激了市場需求，成為公司發展的最強大的推銷力量。當然，思科也得以身作則，首先將自己變成互聯網公司。於是，利用互聯網，實行授權管理成為錢伯斯的新法寶。互聯網是商業世界裡的平衡器（equalizer）。思科在所有方面利用了互聯網，所以能從競爭對手中脫穎而出，能夠擊敗強大的競爭對手，並使它們成為合作夥伴。現在，思科更進一步與朗訊、北方電信、西門子等競爭。
互聯網改變了思科的一切。互聯網也使虛擬製造、降低庫存等等成為可能。客戶82%的定單通過網上下達，相當於每天4000萬美元；85%的客戶支持通過網路進行；每月接到2萬份求職書的90%來自網路；思科能在24小時內做出財務結算；等等。互聯網應用給思科每年節約6億美元，這比許多競爭對手的研發預算還多。
更重要的是，由於思科充分應用互聯網，全球范圍內每個競爭領域的成本和盈利及等數據和信息變得透明，從而公司能夠充分授權，員工可以快速決策，這些決策以前只有CEO或是財務總監才能做出。一線的經理能夠在每個季度結束後的第一個星期就知道，為什麼原訂目標未能達到，是因為網路問題、零部件問題還是因為競爭加劇？這極大地改進了效率。結果是，思科每個員工平均所創造的收入高達70萬美元，而傳統公司競爭對手只有22萬美元。
1995年，思科成為世界最大的網路設備製造商。進入2000年，思科年銷售額高達180億美元，雇員31,000人，市值達到4440億美元，僅次於GE（通用電氣）的5050億美元和Intel（英特爾）的4460億美元，並且它還首次超過了微軟的3580億美元。
2000年3月27日，是一個歷史性的時刻，思科總市值竟達到5550億美元，一度超過微軟成為美國市場價值最高的公司，雖然登上世界巔峰的時間非常短暫。但是，為了這一刻，微軟花了將近25年的時間才爬到現在的位置上，而思科僅花了16年的時間。
在風雲變幻的股市，沒有永遠的第一。從50年代中期到現在，市場價值最高的公司變化不定，國際商業機器公司和AT＆T曾經獨領風騷達19年半和13年半之久，之後讓位給埃克森（石油）。到90年代中期，通用電氣上升到第一位，做了4年多的霸主又被微軟取代。思科取代過微軟，但很快又被微軟超過。一時間，微軟、通用和思科（加上英特爾）之間「王位之爭」成為資本市場的一道風景，當時通用電氣的市場價值大約是收入的4.8倍，微軟是18倍，思科是35.8倍。當然，隨著技術股市場出現大幅調整，傳統產業通用電氣很快卷土重來。
思科神話能否延續？
錢伯斯被認為最擅長在困難中使企業揚長避短度過難關，就連他自己本人也這么認為。但是新世紀的這場全球性IT寒冬還是遠遠超越了他的經歷和經驗。按他的話說，美國的互聯網經濟正在遭受「一百年來的最大的洪災」。出現這樣的局面是事先誰也沒有料到的，「對我們身臨其境的這些人來說，事先也決沒有什麼好辦法來預見到這一點」。
當記者問他網路經濟是否會重新讓人激動不已時，他這樣回答道：「我的父母一直教育我，要從生活中積累經驗，世界上萬事萬物的發展有時並不能馬上如人所願，所以互聯網經濟的重振也許需要比我們想像的還要長的時間。」
思科，曾經是全球增長最快的企業之一，如今也不得不與互聯網公司一起承受痛苦。不僅經營虧損，銷售嚴重滑坡，自從2000年3月以來，市值損失更是達到4300億美元，大幅縮水至1540億美元，為有史以來投資人所遭

⑺ CISCO是什麼東西來的呀

CISCO是世界上第一家生產路由器的。
整個互聯網的骨幹網路有70%的設備由CISCO提供。

國內的有華為，所以說學網路不一定必須學它。

⑻ LED上市公司有哪些 LED概念股一覽

LED概念股一覽：
.三安光電(600703)：
公司今日發布中報：公司實現銷售收入3.645億元，完成利潤總額2.56億元，實現凈利潤2.02萬元。與上年同期相比，銷售收入增長了69.18%、利潤總額增長了287.78%、歸屬於上市公司股東的凈利潤增長了257.19%。扣除非經常新損益後的凈利潤為9942萬元，同比增長92.9%。計入當期損益的政府補助合計1.346億元。
2.銀禧科技(300221):
作為國內能生產「0.25MMV0」阻燃級別高性能聚碳酸酯材料的少數幾家企業之一，銀禧科技增收不增利。
公司上半年實現營業收入4.50億元，同比小幅增長2.53%;歸屬於上市公司股東的凈利潤僅980.85萬元，同比大幅下降65.33%。銀禧科技表示，報告期內，營業收入增長較慢，主要就是因為下游需求低迷、市場競爭較為劇烈;而公司凈利潤下降較多，主要是受市場環境及製造成本上升的影響，毛利率下降但管理、銷售、財務費用同比增加幅度較大。
銀禧科技預計，今年前9個月凈利潤約為1376萬元至1720萬元，同比下降約為50%至60%。事實上，早在2012年，銀禧科技就顯露出業績下滑的勢頭。2012年年報顯示，銀禧科技全年實現營業收入8.97億元，同比增長12%;但凈利潤僅3391萬元，同比下降35%。
3.普利特(002324)
公司通過募集資金對高性能聚碳酸酯(PC)塑料合金技術項目進行了升級改造，進而擴大產能。
2013年1-6月，普利特實現主營業務收入762.42百萬元，較上年同期增長43.63%，實現歸屬於母公司股東的凈利潤88.74百萬元，比上年同期增長36.28%，每股收益為0.33元。公司預告三季度凈利潤同比增長30%-50%。
世紀證券認為公司未來業績看點在於項目陸續投產。一是普利特的「液晶高分子材料高新技術產業化新建項目」第一期2000噸/年熔融縮聚生產線，，於2013年6月27日正式竣工投產，是公司向高性能纖維及復合材料等新材料領域發展的重要一步;二是重慶普利特項目10萬噸項目預計2014年6月30日前建成。
4.金發科技(600143)
國內改性塑料龍頭企業金發科技成為Apple在該類材料全球唯一指定供應商，並於2010年獲得了Apple散熱風扇主力供應商中達電子頒發的「優秀供應商」稱號。

今年上半年，金發科技營收66.85億元，同比增長10.75%;歸屬於上市公司股東的凈利潤4.17億元，同比增長4.89%;基本每股收益0.16元。2013年上半年，金發科技共銷售各類塑料產品(含貿易品)51.94萬噸，較上年同期增長17.46%。各類改性塑料產品(不含貿易品)34.13萬噸，比上年同期增長6.22%。
5.東材科技(601208)
東材科技2013年上半年實現營業總收入53291.69萬元，同比增長2.90%;實現營業利潤4034.83萬元，同比下降40.69%;歸屬於母公司的凈利潤4034.48萬元，同比下降49.62%。
盡管業績略低於預期，但多家機構仍看好公司的前景。興業證券分析稱，東材科技的項目進入集中投放期，股權激勵計劃利於公司長期發展，因此公司業績有望重拾增長。公司年產2萬噸聚酯薄膜項目、年產30000噸無鹵阻燃聚酯項目、3500噸聚丙烯薄膜項目、年產20000噸光學基膜項目等多個項目於今明兩年陸續投產。
6.晶盛機電(300316)：
9月30日晚間，晶盛機電(300316)公告稱，公司29日與朔州市平魯區人民政府、安沃國基投資有限公司就共同設立朔州市(平魯)光電信息產業園，並合作開發建設光伏電站、高性能雲計算中心等配套項目，達成了三方合作框架協議。
據協議，將由平魯區政府設立朔州市(平魯)光電信息產業園區，按進度逐步提供建設光伏電站、高性能雲計算中心等配套項目用地。由安沃國基投資公司負責引進建設2GW光伏電站，分期建設。平魯區政府指定朔州市平魯區經濟技術開發公司與安沃國基投資公司共同出資組建朔州市(平魯)光電信息產業管理有限公司。晶盛機電與朔州市(平魯)光電信息產業管理有限公司共同合資組建項目公司，在朔州市(平魯)光電信息產業園內參與光伏電站建設。
晶盛機電稱，公司與平魯區政府、安沃國基投資公司合作參與光伏電站項目的建設，為公司拓寬產業鏈和做優做強實現長遠的發展戰略打好堅實基礎;同時進一步增強公司的行業競爭力,並預計對公司未來業績產生積極影響。
7.天龍光電(300029)
公司2013年年度業績有所好轉，其中非經常性損益對凈利潤影響金額約為6000 萬元-7000萬元，主要為公司土地轉讓收益及政府補貼收入。2013年下半年以來光伏行業下遊客戶形勢逐漸好轉，公司加大力度處理庫存，並通過各種途徑解決應收賬款，處置部分閑置資產。
8.東晶電子(002199)：
東晶電子(002199)8月12日晚間公告，公司擬投資1880萬美元收購Rakon HK Limited持有的銳康晶體(成都)有限公司80%股權。
銳康成都投資總額1.2億美元，注冊資本5000萬美元，經營石英晶體元器件的製造及銷售。截至2013年6月30日，銳康成都的總資產為2.58億元，負債合計1.56億元，所有者權益1.02億元，上半年營業收入3937萬元，凈利潤-2891萬元。
東晶電子稱，此次股權收購，系公司出於做大做強石英晶體業務之目的。通過收購銳康成都股權，公司將實現與Rakon HK imited戰略合作，進一步提升生產工藝技術水平，持續強化公司的核心競爭力，鞏固並增強公司在電子元件市場的領先地位。收購也有利於公司培養高端石英晶體元器件業務領域的專業技術人才和管理人才，促進公司進一步發展。
9.通富微電(002156)：產品升級+國內拓展，盈利能力大幅改善
目前，全球整體半導體行業仍處於景氣期，SEMI 的B/B(訂單/出貨比)指標6月份為1.19，表明市場還處於景氣當中，而下半年將進入行業的傳統旺季，公司的新型產品也將在下半年逐步上線，所以我們認為下半年公司營業收入將繼續保持較高的增長態勢。但是，下半年一系列不確定因素預期正在逐步加強，比如國際金價繼續上漲，將提升公司的金線成本，內地工資上漲以及人民幣升值預期等因素，都可能給公司的利潤率水平帶來壓力，如何來化解這些不確定因素帶來的負面影響將考驗公司的管理層水平.
10.聯創光電(600363)：
8月2日，聯創光電公告江西省人民政府同意公開掛牌出讓公司控股股東江西省電子集團公司全部股權，並且披露了轉讓條件等相關事項。其中受讓條件中要求，受讓股權後10年內不讓渡控制權，保持電子集團核心人員穩定，管理團隊5年內保持穩定，最為關鍵的是要求受讓方在取得控制權內5年，通過不同的融資渠道為電子集團籌集資金28億元，前三年投入電子集團的LED、線纜和專用通信項目資金10億元以上，5年內銷售收入超過100億元。
此次股權轉讓打破了國有控股卻無力扶植上市公司的尷尬局面，有望成為上市公司快速發展的「破冰之旅」。對於受讓方的要求中雖然只是提出要在3年發展電子集團的三項重點業務，其業務完全映射到公司的主營業務中來，政府此次轉讓的目的首先是要發展上市公司的產品和業務;其次，未來發展電子集團的其他業務的近18億資金也為公司儲備更為優質的產品和項目，相較於2009年11億的銷售額，其100億的銷售目標更是為公司的發展提升了巨大的戰略空間。
11.士蘭微(600460)：
今年6台新采購設備將獲得補助公司今年6月向AIXTRON新訂購6台MOCVD設備，據了解，訂購設備均為AIXTRON最新設備，每台設備每爐可生產55片2英寸/13片4英寸外延片。6台設備中，預計今年11月第一台設備到貨，其餘5台明年1季度到貨，即6台設備均在資助范圍之內，資助總金額應為652萬美元(6台設備總價款1630萬美元)，約4434萬元人民幣。

12.方大集團(000055)：
1、公司是國內知名的大型高新技術企業，現有節能環保、軌道交通設備和半導體照明產業等三大產業體系，擁有較強的競爭優勢，且三大產業均符合國家的產業導向，是我國節能減排行業的"領頭羊"，未來公司將大幅受益於國家低碳經濟的建設。
2、節能環保項目繼續保持優勢公司開發的高科技節能環保幕牆成功應用於我國首幢綠色奧運示範性建築-清華大學超低能耗示範樓，該節能環保幕牆較普通幕牆可產生30%的節能效果。公司擁有124項幕牆產品專利，節能、環保等高端產品的市場影響力和競爭力日益增強。2009年，公司節能建築幕牆銷售收入在2008年增長29.8%的基礎上，實現銷售收入6.47億元，同比再增33.10%。
3、半導體照明產業被稱為第四代照明光源，具有節能、壽命長等優異性能，可廣泛應用於各種指示、裝飾、普通照明燈等領域。方大集團在我國率先進軍半導體照明產業，已形成一條從氮化鎵(GaN)基LED外延片、晶元、封裝、熒光粉到半導體照明工程應用產品開發、製造直至終端市場推廣應用的完整產業鏈，成功實現氮化鎵基半導體照明外延片、晶元"中國造"，達到了世界先進水平。公司的大功率高亮度半導體晶元作為半導體照明的關鍵技術成果，被列為"十五"國家科技攻關計劃"半導體照明產業化技術開發"重大項目。作為LED產業龍頭之一，公司受益於國家LED產業的飛速發展，核心競爭優勢十分明顯。
13.陽光照明(600261)：
盈利調整及投資建議：公司所處的節能照明子行業目前正在快速發展，符合全球所倡導的低碳、節能、環保之理念，在傳統照明光源的替代上具有極大潛力。在相關產業政策的扶持下，未來市場容量巨大，發展前景廣闊。基於公司上半年業績的提升略超預期，我們調高收入增速及毛利率。
14.歐比特(300053)：
上半年公司運營情況良好。報告期內公司運營情況良好，主營業務保持較快增長，實現營業收入 7458 萬元，比上年同期增長，20%，實現凈利潤1394萬元，比上年同期增長40%;實現歸屬於公司普通股股東的凈利潤1365 萬元，對應EPS 為0.14 元。
作為宇航晶元龍頭，公司SOC 晶元類產品和產品代理及其它業務的大幅增長反映了我國航天產業快速發展的現狀。8 月10日發射的遙感衛星10號是我國今年公布的第6 次宇航發射，這一數字是去年同期的2倍。近年來，隨著我國大運載火箭、北斗二代導航衛星、高解析度對地觀測衛星、載人航天、探月工程、深空探測等項目的推進，航天市場對以SOC晶元為核心的嵌入式系統需求愈加旺盛，這是推動公司上半年，及未來很長一段時間業務快速成長的基石。

⑼ 行情300203，問診是什麼意思

聚光科技（行情，問診）：股權激勵方案超 預期，彰顯高增長信心， 聚光科技 300203

⑽ 我國商業銀行的現狀

您好
現狀是保守，瓶頸是壟斷。