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❸ 牛玉儒簡介

牛玉儒同志簡介

新華網內蒙古頻道

牛玉儒，男，蒙古族，1952年11月生，遼寧阜新人，大專文化程度，1970年5月參加工作，1975年11月入黨。

1970．05—1971.12 插隊知青

1971．12—1977．03 吉林省哲里木盟盟委辦公室通訊員、幹事

1977．03—1978．02 吉林省通遼縣莫力廟公社黨委書記

1978．02—1979.07 中央民族學院干訓班學習

1979．07—1980．05 內蒙古自治區哲里木盟盟委組織部幹事、秘書

1980．05—1983．03 內蒙古自治區政府辦公廳秘書

1983．03--1984．0l 內蒙古自治區紀委秘書

1984．01--1984．12 內蒙古自治區紀委秘書長

1984，12—1989．11 內蒙古自治區紀委常委、秘書長(其間：1987．09—1989．11在內蒙古管理幹部學院行政管理專業學習)

1989．11—1992．0l 內蒙古自治區政府副秘書長

1992．0l—1993．05 內蒙古自治區政府副秘書長、辦公廳主任

1993．05—1996．11 內蒙古自治區政府秘書長、黨組成員，辦公廳黨組書記

1996．11—2001．02 內蒙古自治區包頭市委副書記、市長(其間：1994．09—1997．07 在東北財經大學商業經濟專業碩士研究生課程班學習)

2001．02—內蒙古自治區政府副主席、黨組成員,九屆全國人大代表，七屆內蒙古自治區黨委委員

2003. 04 內蒙古自治區黨委常委、呼和浩特市市委書記

中國共產黨的優秀黨員、黨的優秀民族幹部，內蒙古自治區黨委常委、呼和浩特市委書記牛玉儒同志，因病醫治無效，於2004年8月14日4時30分在北京不幸逝世，享年51歲。

牛玉儒同志1952年11月出生於內蒙古自治區通遼市一個革命幹部家庭。1970年5月在通遼縣農村插隊鍛煉。 1971年12月在哲里木盟盟委辦公室工作。1975年11月加入中國共產黨。1977年3月擔任通遼縣莫力廟公社黨委書記。1978年2月在中央民族學院幹部培訓班政治專業學習。1979年7月在內蒙古自治區哲里木盟委員會組織部工作。1980年5月調內蒙古自治區政府辦公廳工作。 1983年3月在內蒙古自治區紀律檢查委員會先後任秘書、秘書長、常委，其間於1987年9月至1989年11月在內蒙古管理幹部學院行政管理專業學習。1989年11月開始，先後任內蒙古自治區政府副秘書長兼辦公廳主任、政府黨組成員，秘書長兼辦公廳黨組書記。1996年11月任內蒙古自治區包頭市委副書記、市長。2001年2月任內蒙古自治區副主席、政府黨組成員。2003年4月任內蒙古自治區黨委常委、呼和浩特市委書記。牛玉儒同志是第九屆全國人民代表大會代表。

牛玉儒同志在30多年的革命生涯中，忠誠黨的事業，忠於黨和人民，忠實地為內蒙古各族人民謀利益。特別是走上領導崗位後，堅定地與黨中央保持高度一致， 自覺踐行鄧小平理論和「三個代表」重要思想，認真貫徹黨的路線方針政策，解放思想，求真務實，開拓進取，以飽滿的革命激情和忘我的工作精神，創造性地抓好工作落實，在分管和負責的領域作出了突出貢獻，贏得廣大幹部群眾的普遍贊譽。

❹ 內蒙古地勘十院探采一體化發展模式調研報告

2007年5月底到6月初，地質勘查司組織對內蒙古第十地質礦產勘查開發院（以下簡稱「內蒙古地勘十院」）進行了專題調研，旨在總結分析《國務院關於加強地質工作的決定》出台以來地勘單位以隊為單元改革發展的經驗以及存在的問題，為研究制定地勘單位發展戰略和規劃收集材料。現將調研情況報告如下：

一、內蒙古地勘十院走上了快速發展之路

內蒙古第十地質礦產勘查開發院隸屬於內蒙古地質礦產勘查開發局，是由原內蒙古第二區域地質調查院、內蒙古第三水文地質勘察院合並而成。現有職工952人，其中離退休454人，在職職工498人，管理人員28人，服務人員33人。

（一）形成了以地質勘查業為基礎，以礦業開發為核心，以工程地質勘查與施工為支柱的新型產業結構

以地質勘查為基礎。組織精幹隊伍，配備優良裝備，提高核心競爭力，開展大量地質勘查項目，獲得重要地質勘查成果，為礦業經濟發展起到了積極的拉動作用。2005年，地勘十院同時承擔了29幅1：5萬礦調項目，十幾個礦產勘查項目，完成鑽探工作量1.5萬米，物化探測量200平方千米，完成地質勘查貨幣工作總量4500多萬元。僅2005年一年完成的各項實物工作量及貨幣工作量相當於前10年之和。從世紀之交迄今拿到100多個探礦權。

以礦業開發為核心。內蒙古地勘十院的探采一體化始於「八五」末期，5年駛入快車道，2003年以來「爆炸」式擴張。承擔主要開發工作的金源公司成立於1995年，先後勘查開發了毛山東螢石礦、林西新林鎮螢石礦、巴林左旗四方城銅礦，但規模較小，效益不明顯。1999年進入了快速發展階段，先後勘查開發了赤峰市巴林左旗哈拉白旗鉛鋅礦、赤峰市松山區白臉山膨潤土礦、西烏珠穆沁旗花敖包特鉛鋅礦，運作礦權轉讓了阿魯克爾沁旗膨潤土礦，礦業開發產業已初具規模。2003年以來「爆炸式」發展，投資近億元建設花敖包特鉛鋅礦1000 噸選廠，形成日處理礦石1400噸，年處理礦石30萬噸的生產能力，2006 年總產值達5.0 億元，實現利稅達1.5億元；2005年由內蒙古地勘局、地勘十院及地方一家企業共同出資組建有限責任公司開發赤峰翁牛特旗黃花溝鉛鋅礦（內蒙古地勘局佔30%股權，地勘十院及十院職工佔45%股權，地方企業佔25%股權），到2006年底實現年產值5000萬元，利稅1000萬元；2005年，出資3.4億元購買由北京碧溪集團投資勘查的西烏旗道倫大壩銅礦的勘查權，經對其中0.32平方千米的范圍進行詳查，提交銅儲量10 萬噸，鎢1 萬噸，錫4000萬噸，銀300噸，一期工程建成1500噸銅鎢選廠，項目總投資5億元人民幣。迄今，內蒙古地勘十院的礦業年總產值將近10億元。

以工程勘查與施工為支柱。工程勘查與施工是地勘十院另一個比較優勢產業，在赤峰地區的市場佔有率可達50%以上，並且已經走出赤峰市和自治區外承攬項目。在地質災害評估、治理上也取得了較好的業績。近兩年來市場收入均達1000萬元以上。2005年工程勘查與施工業完成市場總收入1500萬元以上。

（二）產業經濟高速發展，經濟實力和競爭力顯著增強，職工收入大幅度提高

地勘十院實現了較快的經濟發展，近幾年整體保持了持續快速增長勢頭，主要經濟指標平均都以兩位數以上的速度增長，通過市場獲得的預算外收入大幅度增加，經濟實力和競爭力顯著增強，職工收入大幅度提高。地勘十院近三四年企業發展速度遠遠超過前十幾年，經濟增量相當於前20年的總和。

從市場收入看，內蒙古地勘十院2006年達5億元，比2005年增長100%，是2004年的3.4倍，2003年的17倍。內蒙古地勘十院2006年完成利稅1.2億元，是2005年的4倍，2004年的僅10倍，2003年的40倍。與此同時，職工收入大幅度增加，2007年人均收入7萬元，是2003年2萬元的3.5倍。企業投資也是連年翻番，從2003年的4000萬元增加到2004年的8000萬元，從2005年的2億元增加到2006年的3.5億元。幾年間，地勘十院市場收入翻了十幾倍，上繳利潤翻了十幾倍，企業職工收入翻了幾倍，企業投資翻了幾十倍，這種發展速度無論是在地勘單位系統內部，還是在地方各類企業里都是比較快的。這一方面表明地勘十院幹部職工在這兩年裡為了單位的發展作出了巨大努力，但更說明了地勘十院企業改制後，企業新機制有效激活了企業本身自我發展的巨大潛能和活力，有力推進了企業經濟的高速發展。

迄今，地勘十院已有在生產礦山企業2個，在建礦山企業2個，工程勘查與施工企業1個，地質勘查二級單位1個，技術咨詢服務企業3個。其中年產值超億的企業1個，超千萬的4個，超500萬的1個，超200萬的2個。隨著赤峰市黃花溝鉛鋅礦、西烏旗道倫大壩銅鎢礦、外蒙烏蘭鉛鋅礦的建成投產，地勘十院控股礦山企業總采選能力可達3000噸/日以上。每年可生產（單位：金屬量）：鉛鋅5萬噸，白銀100噸，銅5000噸，鎢1000噸，總產值可達10億元以上。

（三）抓住機遇，更新觀念，推進院辦企業股份制改造

轉制是前提。依據國家及上級主管部門有關企業轉制的政策，大力推進了二級經濟實體的轉制，除地質勘查公司外，把所有具一定規模的院辦企業全部改造成有限責任公司，內部實行模擬法人制。迄今十院已有控股或相對控股具獨立法人資格企業6個，其中3個很快發展成年產值超千萬，利潤超百萬的初具規模企業。

職工全員入股是基礎。在有限責任公司里讓企業職工合並佔大股，全院職工全員入股。地勘單位相對控股，社會資金適當進入參股。改制後的有限責任公司全部獨立注冊，並已獲得獨立法人資格。

轉變經營方式是關鍵。目前地勘十院的經營方式已經發生了轉變，由過去以具體經營為主，投資控股為輔轉變為以投資控股為主，具體經營為輔。地勘十院作為投資母體，充分發展自身優勢，正在逐步實現以企業為基礎，以主業為導向，以資本為紐帶的集團化投資公司的經營方式。

貫徹現代企業管理理念，從法定程序上明確地勘單位與企業的經濟關系、產權關系、隸屬關系是核心。地勘十院推進企業內部制度改革，使企業管理走向規范化、科學化、現代化，積極進行企業內部三項制度改革，大力推進企業股份制改造，用新機制激活地勘企業巨大潛能與活力。企業改制只是形式，不是目的，企業改制的關鍵問題在於能用新的企業運作機制激活企業本身的巨大潛能，開創企業發展新天地。原地勘單位管理企業的基本模式是：「決策中心」體現在地勘單位領導班子，「利潤中心」體現在地勘單位，「成本中心」體現在企業，也就是說，一個企業辦不辦、辦成後怎麼干，由地勘單位領導班子說的算，企業盈利後，利潤完全由地勘單位支配，企業管理者充其量只是起個控製成本的作用。改制後，三個中心整體下移，企業「決策中心」體現在股東會、董事會，「利潤中心」體現在企業，「成本中心」體現在企業班組、車間、工段，這一模式體現了現代企業管理理念，從法定程序上明確了地勘單位與企業的經濟關系、產權關系、隸屬關系。進而最大限度地發揮縱向各環節、橫向各層面的管理功效，最大限度激活二級經濟實體本身的創業激情與潛力，這種激情與潛力直接轉化為經濟快速增長及較高的企業投入回報率，最終以量化形式體現現代企業管理理論的科學性與實踐性，逐步把地勘單位的企業管理推向規范化、科學化、現代化。

（四）建設和諧地勘單位，提高職工收入，解決下崗職工生活困難，落實離退休人員政策

地勘十院樹立了經濟發展受益於職工，讓利於職工的人性化理念。目前，地勘十院企業職工收入已呈現出多元化趨勢，工資性收入只佔其中一部分，各種補貼、獎金也佔一定比例。更大部分為股份分紅，現在不但企業職工都有股份，全院其他職工（包括下崗職工）都有相應的企業股份，每年都可以分到相應的企業盈利。

地勘十院隨著企業經濟狀況的好轉，不斷提高下崗職工的生活費，從2004年的每月246元提高到2005年的340元（男職工工齡滿30年、女職工滿28年的每月領取650元生活費）。2006年實行了內部退養政策，一次性為188名下崗職工辦理了內部退養，內退金是原來下崗生活費的一倍以上。

落實離退休人員政策，使離退休人員老有所養，老有所樂。

加強基礎設施建設，美化工作生活環境。

在內蒙古地勘局、國土資源廳以及赤峰市國土資源局的支持下，特別是由廳/局出面幫助解決土地使用等問題，使地勘十院在建設職工住房方面取得了很大成績。

2001～2005年，地勘十院連續5年被內蒙古地勘局評為「先進黨委」、「先進單位」，2005年晉升赤峰市文明單位（標兵），2006年獲得「全國經典地質隊」榮譽稱號。

新的利益分配機制建立後，企業職工展示出一種與企業同興衰、共進退的真誠意願，他們主動關心企業的大事小事，愛護企業的一草一木，自覺地把企業的事當作自家的事，互相監督，互相合作，愛崗敬業，任勞任怨。

（五）開拓市場，分散風險，積極「走出去」開發利用國外礦產資源

為了開拓市場，分散風險，同時也為了尋找新的經濟增長點，內蒙古地勘十院積極「走出去」開發利用國外礦產資源。2004年，地勘十院與其他幾家礦業公司聯合投入資金5400萬元，在蒙古購買了四處礦權，初步控制鉛鋅儲量300萬噸，白銀3000噸，黃金8噸。2005年，對其中的烏蘭鉛鋅礦進行了全面勘查，取得了非常喜人的效果，實際儲量要遠遠大於預期儲量，2006年轉入開發，項目總投資5億元人民幣，十院佔10%股份。此外，2006年內蒙古地勘十院和其他地勘單位聯合，在非洲的阿爾及利亞、尚比亞取得了銅、鉛、鋅等有色金屬的礦業權。

二、內蒙古地勘十院探采一體化成功的主要經驗

抓住市場機遇，用足政策優勢，自身努力創新，是內蒙古地勘十院探采一體化成功的主要經驗。其中，抓住機遇是前提，用足政策是基礎，自身努力是關鍵。同時，三者又要發揮良好的互動作用。

（一）抓住市場機遇

抓住市場機遇是前提。實際上，地勘十院礦業開發起步較早，1995年就成立了主要從事礦業開發的金源公司，在20世紀80年代末90年代初已經開始了當時所謂的「邊探邊采」，先後勘查開發了毛山東螢石礦、林西新林鎮螢石礦、巴林左旗四方城銅礦，但規模較小，效益不明顯。主要原因在於當時礦業不景氣，礦產品市場價格低迷。從國際上看，20世紀90年代末正是世界礦業結構調整的時期，當時大量礦產勘查開發公司倒閉或被並購及兼並。

經過長期在市場上的摸爬滾打，內蒙古地勘十院抓住了兩個機遇。

一是得天時。2003年內蒙古地勘十院加力發展之時，恰恰是國際礦業進入新的增長周期、國內新一輪重化工業發展對礦產資源的需求強勁、礦產品價格高位運行之時。進入21世紀以來，隨著中國、印度、巴西等國家進入新一輪工業化進程，世界礦業一改過去20年的萎靡，進入新的繁榮。當前，全球礦業處於繁榮期，礦產勘查投資高速增長。從2002年開始，全球的礦產勘查開始了一個新的周期，2002年全球固體礦產勘查投資不到20億美元，到2006年增長至75億美元，增長近300%。從國內來看，自2004年以來，我國國內勘查投資持續快速增長，勘探工作量大幅度增加，呈現良好的發展態勢。2006年，固體礦產勘查投資達108億元，首次進入全球的第十名，同比增長63.0%，是最近幾年中增長最快的一年，是2001年的5倍以上。當年內蒙古地勘投入10億元（同比增長208%），地勘十院地勘投入4500萬元（同比增長60%）。礦產勘查投資的高速增長，源於礦業的繁榮。2006年，世界主要礦產原材料，包括石油、鐵礦石、銅、鉛、鋅、鎳等的價格分別比2001年前後增長了2～4倍。全球礦業利潤空前高漲，資源股票持續升值。現在這一機遇期仍然存在，世界礦產勘查投資還是國內礦產勘查投資，都存在巨大的增長空間。當然，這種增長的態勢不可能永遠持續下去，要盡早抓住機遇。

二是得地利。內蒙古地勘十院所處的赤峰市，位於興安嶺南麓中段西坡有色金屬成礦帶，具有得天獨厚的資源優勢。內蒙古地勘十院掌握著豐富的大興安嶺中南段和華北地台北緣的地質資料，擁有西烏旗花敖包特鉛鋅礦、扎魯特旗水泉銅多金屬礦、翁牛特旗黃花溝鉛鋅礦、寧城縣東北溝金礦等多項有經濟和開發價值的礦業權。該礦帶位於克什克騰旗黃崗梁鐵錫礦至巴林左旗白音諾爾鉛鋅礦北西側，跨越克什克騰旗、西烏珠穆沁旗、扎魯特旗，西起哈爾楚魯圖銀鉛鋅礦（達里諾爾湖），東至超浩爾圖銀銅多金屬礦（霍林河），東西長約200千米，南北寬約50餘千米。

（二）用足政策優勢

用足政策優勢是基礎。內蒙古自治區政府近年來所採取的一系列重大政策措施，給地勘單位的改革發展創造了機遇，注入了活力，收到了實效，市場競爭實力也大大提高。一方面，政府加強了對地勘單位的領導和管理，另一方面，國有地勘單位加速融入地方經濟，服務功能進一步增強，形成了地質工作與區域經濟相互支持、互為促進的新局面。

一是用足了2004年自治區政府提出的以「三不變」為核心的一系列地勘單位改革政策。內蒙古根據國務院關於地勘單位企業化改革的總體方向，按照自治區《關於自治區直屬事業單位改革試點工作的意見》（內黨辦〔2005〕13號）精神，實行內部事企分開，離退休人員與在職人員分開管理，積極推進企業化經營管理，基本原則是「三個不變」（事業牌子不變、地勘經費不變、現有職工身份不變），「新人新辦法、老人老辦法」。將地勘單位辦社會的職能移交地方；離退休人員與在職人員經費分開管理；在職人員經費包干，自負盈虧；擴大用人自主權；地勘單位內部實行企業化管理。內蒙古地勘單位改革促進了地質工作的加強，有利於地勘單位的發展，職工享受到了改革的實惠。地勘局各隊建設職工住房，由廳出面幫助解決土地使用等問題。

二是用足了自治區國土資源廳提出的對地勘單位實行的礦業權取得等方面的一系列優惠政策。國土資源廳決定，優先安排地勘單位承擔自治區地勘項目；支持地勘單位爭取礦權經營礦權；在有償出讓國家出資形成的礦產地時，提取10%的價款返還地勘單位用於支持地勘工作。這些優惠政策，為地勘單位推進改革，加快發展提供了強有力的支持。國土資源廳對地勘單位申請探礦權給予一定的傾斜政策，每個隊可以辦三個礦權，如果地勘單位找不到合適的申請范圍，廳里還組織地調院幫助篩選。

三是與赤峰市國土資源局保持了和諧的關系。一個例子是，內蒙古地勘十院與赤峰市國土資源局簽署了聯合進行地質礦產技術咨詢服務的協議，共同組建了地質礦產技術咨詢服務部。

（三）自身努力創新

自身努力創新是關鍵。有了市場，有了政策，關鍵靠自身的努力。在同樣的環境下，地勘十院取得了令人目不暇接的成就，這主要靠的是自身的努力創新。

一是致力於發展比較優勢產業、突出核心競爭力。地勘十院在揚長避短的組合中視礦業開發為「經濟發展核心」和「企業發展戰略主基調」，實現跨越式發展。地勘單位想要融入市場，產業優勢並不多，但比較而言，礦業開發應是最具優勢產業。但是，地勘單位找礦不容易開礦更難，缺少資金，沒有社會影響力，協調不了地方關系等等。但是，地勘單位也有優勢，特別是，地勘單位懂技術、有人才，積累著大量的地質資料，掌握著許多礦權，控制著可供進一步勘查開發的礦產地、遠景靶區，又有著國家政策法規上的傾斜。這些有益要素的有機組合無疑構建了地勘單位在礦業開發上的核心競爭力，標示著地勘單位應該在礦業開發上有所作為。正是基於這一認識，近幾年來，地勘十院牢牢把握礦業開發這一企業發展戰略主基調，冷靜分析形勢，積極整合各種有益要素，充分用好用足各種社會資源，把握機遇，乘勢而上，強力推進了礦業開發這一支柱產業的建立。沒有優質礦業權，發展礦業就無從談起。內蒙古地勘十院有過去區測隊的老底子，也是其所擁有的優勢之一。

二是按照市場經濟規則，將礦業權市場和礦業資本市場有機地結合起來。首先，內蒙古地勘十院比較早地開始運營礦業權市場，在2001～2002年轉讓了阿魯科爾沁旗膨潤土礦、巴林左旗哈拉白鉛鋅礦的礦業權，獲得原始積累。沒有這「第一桶金」，隨後一系列的礦業開發項目都是空想。現在，地勘十院在轉讓礦業權時已經非常謹慎，除非不符合企業發展戰略和認為前景不大的，一般不輕易轉讓。在這方面也有教訓，地勘十院曾經把效益良好的道倫達壩銅鎢礦的礦業權以數十萬元的價格轉讓，但2005年又以3.3億元的價格買回該項目的礦業權。其次，出讓礦業項目中的部分股權，籌集資金。黃花溝鉛鋅礦就是如此。再次，職工全員持股，這既籌集了必要的資金，同時也進一步調動了職工的積極性。最後，當地勘十院有了相當強的經濟實力後，也為了尋找更大、更好的經濟發展空間，探索資本運營的新模式，打造對接國際經濟活動的新平台，2007年地勘十院計劃完成其所控制的鑫源公司在香港H股上市的工作，這也是驗證企業是否運作正規、管理科學，是否具有長足發展潛力、具有長遠贏利能力的標志。地勘十院的這套做法，基本上符合國際慣例，世界上很多成功的資源性公司也是這種運作模式。

三是通過股份制改造、職工入股突破了「資金短缺」這一地勘單位企業發展的制約瓶頸。地勘單位建立規模企業最大的困難是沒有資金。建立股份制企業後，企業職工要成為企業大股東必然要成為企業的主要出資人，承擔主要出資義務，地勘單位退而成為次要出資人，並且可以以資質、設備、場所、礦權等作價出資，不足部分再吸引社會資金進入作為補充，這樣就自然構築起了企業投資主體多元化模式，並有效地拓展了地勘單位籌資渠道與籌資能力，充分挖掘出地勘單位辦大項目、辦大企業的資金潛力。近幾年，由地勘十院主辦的企業投入資金高達幾億元，在所有的投資項目中，都很成功地確保了項目資金的及時到位，從未拖欠，但並沒有因此形成任何新的債務，賬面資金余額沒有減少，反而在企業發展中獲得較大的增量。

四是注重處理地方關系。礦產資源勘查開發與地方區域經濟發展關系密切。礦業開發促進區域經濟發展，特別是在稅收、就業等方面。離開地方、社區及當地群眾的支持，礦業開發也很難進行。地勘十院在礦業開發時，比較重視地方利益，妥善處理地方關系，保障了礦業項目的順利進行。例如，赤峰翁牛特旗黃花溝鉛鋅礦開發項目就是經過與地方政府反復協商，才最終達成了開發協議，最後由內蒙古地勘局、地勘十院及地方一家企業共同出資組建有限責任公司。注冊資金1500萬元，內蒙古地勘局佔30%股權，地勘十院及十院職工佔45%股權，地方企業佔25%股權。

五是高度重視地質找礦。作為礦業開發的源泉，作為礦業活動可持續的必要條件，地勘十院高度重視地質找礦，把地質找礦當成首要工作抓好抓實。地勘十院既用政府出資為國家找礦，也用社會資金為業主找礦，更重要的是，還用自有資金為自己找礦。目前，在地勘十院的地勘投入中，這三塊所佔比重大體相當。當然，從機制上說，用自己的錢找資金的礦，肯定比用別人的錢找別人的礦更有效率。地勘十院規定，加大自我勘查投入，每年確保從當年所得利潤中提出10%～20%作為專項勘查資金，不斷分析研究現有礦業權，確定重點項目加大投入，將工作做深做細（內蒙古地勘十院現在的勘查礦區不再按淺部地質情況而論，一般做到-500米或見到花崗岩體才罷手）。隨著不斷發展，地勘十院在地質找礦方面目前已經不願再承擔「打工者」的身份。

三、幾點思考和體會

（一）探采一體化是地勘單位改革發展的重要途徑

探采一體化是地勘單位改革發展的重要途徑，具有重要意義。其一，這是發展礦業的有效途徑。當前，地勘行業「百局千隊」，試想，如果一隊一礦，一局十個大型選礦廠，全國礦業經濟必將飛速發展，也將涌現出一批現代意義上的資源性公司，對緩解資源約束將會起到重要作用。其二，礦業權、技術、人才、長期積累的地質資料是地勘單位參與礦業開發的核心競爭力，相對重視開源節流，有利於保護礦產資源和環境。其三，探采一體化的地勘單位，相對重視地質找礦，從礦業收入中拿出部分資金支持礦產勘查可持續發展，符合國際慣例，也是商業性礦產勘查的一種重要依託。

（二）進一步發展需要擺脫事業機制的束縛

內蒙古地勘十院，院內事、企分開，采礦實體按照現代企業制度運行，規范運作，這是其成功的重要經驗。但從全國看，迄今為止，地勘行業「百局千隊」的體制格局基本沒有變化，目前還沒有一家地勘單位實現了企業化轉型的實質性突破。現有體制格局在產權制度、分配機制等方面已經不能適應新的形勢和要求，導致激勵約束機制不夠，人才留不住，產業做不大，企業做不強。當前全球和中國礦產勘查開發市場競爭激烈，地勘單位面臨與礦業企業和民營企業的競爭：既競爭礦業權，競爭市場，也競爭人才。以前地勘單位「人才流失」是流失到其他行業，現在是仍然從事礦產勘查開發，只是從地勘單位流向礦業企業和民營企業。目前內蒙古地勘局和內蒙古地勘十院所實行的激勵機制，是比較得力的，近一兩年間也扭轉了過去十幾年進不來大學生的局面，但是，從事業機制看，這屬於「擦邊球」。同時，如果做大，產權問題也將進一步制約發展（如雲南的例子）。確實，事業體制的分配機制、用人機制等已經制約了發展，在雙重過渡體制下，擁有技術人才、掌握資源的國有地勘單位不可能發展成為像紫金礦業、西部礦業這樣的礦業企業和有活力的資源性公司。事業有事業的機制，企業有企業的機制。不走現代企業改造之路，不完善體制、轉換機制，「小富即安」，那麼在市場上也會步履維艱，並且可能還會出現一些「後患」。短期看，「戴著事業的帽子走著企業的路子」可以兩頭「利益均沾」，但從長遠來看，不利於實現地勘單位的持續健康發展。事實上，像在探采一體化的道路上走的比較成功的內蒙古地勘十院，已經意識到這些問題，如果必須作出選擇，他們寧願選擇企業身份。

（三）切實完善礦業權制度

像內蒙古地勘十院這樣的國有地勘單位，有長期的積累，有良好的局（國土資源局）院關系，有國土資源廳在礦業權取得方面的優惠政策，但仍然認為，探礦權的取得是制約其發展的最重要因素。在談到「走出去」開發利用內蒙古礦產資源時，所提到的主要原因居然是分散在國內拿不到礦業權的風險。雖然自治區政府鼓勵地勘單位獲得礦業權，但由於內蒙古實行礦業權審批前移，主要審批權在各盟市級政府，加之新設探礦權「招、拍、掛」提高了門檻，地勘單位實際很難獲得礦業權。這就要求我們進一步思考，問題到底出在哪裡。礦政管理的制度建設需要遵循自然規律、經濟規律，適應市場原則。而我們現行的礦業權的招標、拍賣制度，沒有做到這一點，並且被盲目擴大化了。從不同類型礦產資源的自然屬性看，油氣適用於招標、拍賣制度，但我們沒有實行，固體礦產一般情況下不適用於招標、拍賣制度，但我們目前大部分都通過招標、拍賣方式出讓。在市場經濟條件下，以下幾種情況可以通過招標/出讓方式授予礦業權：石油（也包括廣義上的可租讓礦產，包括天然氣、煤炭及其他一般呈層狀分布的礦床）；砂石土等普通建材礦產（一般情況下不需要所謂「高風險」的勘探過程，價值相對易於確定）；出於礦業權人自身的違法行為而被礦政管理部門「沒收」的礦權地或「撤銷」的礦業權（此時礦業權地的前景較為明朗，可以適用招標/拍賣。最近，澳大利亞著名的Weipa鋁土礦礦床，已由州政府收回再通過招標出讓）；在國家公益性地質調查過程中偶爾發現的已具有十分明朗前景的礦產地（但這部分礦產地極少，具有「偶然」的性質，因為公益性地質調查工作一般不往礦產勘查方向延伸。實例如美國地質調查所在20世紀60年代「不慎」發現的普羅德霍灣大油田。但針對這種情況目前是有爭議的）；國家投資形成的前景十分明朗的礦產地（如在20世紀70年代～80年代的巴西、印度、瑞典、土耳其等國，國家直接從事部分的礦產勘查活動。這種情況下，對以前的投資沒有爭議，但以後即將建立的地勘基金，工作做到何種程度，對商業性礦產勘查到底是起「拉動」作用還是會起到「擠出」效應，爭議很大）。除了這5種情況外，礦業權的取得均適用「早申請者優先原則」，不需要繳納費用。而我國目前的做法是，能夠招標的就全部拿來招標，甚至空白地也來招標。這本身是不符合礦產資源勘查開發的基本規律的。礦業權的招標、拍賣，最初是模仿土地的做法，這本身就不合乎邏輯。開始規章設計時的兩個目的，均沒有實現：一是維護礦產資源國有資產不流失，這是一個混亂的邏輯，何況礦政管理部門沒有這個職能；二是防止礦業權行政授予的腐敗問題，而事實上，招標、拍賣之後，腐敗現象反而多了。制定規章時范圍就沒有界定好，後來地方政府盲目的擴大化也就很自然了。需要研究梳理礦業權招標拍、賣問題。

（2007年6月）

❺ 哪個戰略級pe私募從400萬元做到40億元

做了幾年的私募股權投資，有一點成績，也有很多教訓。這促使我一直在思考PE公司的成功要素是什麼，自己如何能為一個PE公司做出更大的貢獻。

一、PE公司的兩個分析維度

在談這些之前，我想先建立兩個分析的維度，一是PE基金的組織形式，二是國有PE基金的內在矛盾。

私募股權基金主要有兩類，一類是合夥制，一類是公司制。合夥制強調的是合夥人之間的平等交流和決策；而公司制最大的特點是有等級制度，信息是上下傳遞。這兩者最大區別在於，團隊的貢獻和激勵存在根本不同。

公司制處理這兩點要難得多，由於上下級的存在，信息存在不對稱，且權力會在某種程度上左右一些職能，這導致團隊成員的貢獻程度不好區分；即便區分了，也不好設計出匹配的激勵機制。而合夥制就好得多，合夥人們在一張桌子邊討論事情，各自帶著各自的貢獻「入伙」，最後在平等的背景下按照貢獻分紅，簡單而清晰。所以，我們看到好的PE公司基本上都是合夥制的或合夥制基礎上的公司制；而那些純粹的公司制的基金，不管背景多麼雄厚，也是比較普通的公司，典型的就是投行背景的PE公司，高盛、大摩的投行和交易無論做得多麼優秀，它們旗下的投資主體只能算是平庸。

當國有成分加入進來的時候，PE公司會變得更加復雜。國有PE存在內在的、不可調和的矛盾，即一個最保守的組織去做風險最大的事情。所以，在現有框架下，國有企業很可能搞不好PE。融資活動按照風險級別從低到高排列，順序應該是：國債、銀行、債券、信託等影子銀行、股票、PE基金，PE投資是所有融資活動中風險最大的一種。一方面，PE是股權，由於沒有抵押，股權的風險高於債權；另一方面，PE的風險比股票大的原因在於，PE的流動性差。一般情況下，國有企業是各類企業里最保守的一類，因為怕承擔責任；這不是某一家國企的問題，而是體制性的共性問題。所以，一個最保守的、最厭惡風險的組織去從事風險最大的事情，這在邏輯上是說不通的。於是，我們在市場上也看不到做得出色的國有PE。如果只能做到一般，也就是說國有PE只能投一般的項目，花那麼大力氣精挑細選出來的還是僅處於平均水平的一般企業，那何必折騰呢？直接把國有資產，尤其是財政資金平均發給大部分企業不就可以了嗎？

二、基金管理人存在的共性問題：非體制性問題

（一）專業和敬業問題。這兩個方面是有很大提升空間的。目前許多管理人團隊的PE業務專業性還很弱，這集中表現在：行業和公司分析的框架不清晰，工具箱里的工具不多；財務建模和財務分析的能力不強，還建立不起財務和業務分析的聯動，估值的概念不清楚；法律和交易的概念模糊，計算股權比例經常出錯，IPO和其他上市的規則概念非常零星，不成體系。

另外就是敬業問題。辦公時間炒股票、看新聞的大有人在；早上九點一刻才陸續來人，下午五六點公司就沒人了；應該用一個小時做好的事情，在許多管理人團隊那裡通常要花上一天，工作上的推諉也時有發生。

（二）項目儲備問題。有的基金運行多年，但基金管理人並沒有建立起常規的項目來源渠道，無論是區域性的還是行業性的，這不僅包括項目來源，還包括項目維護、項目篩選、交易鎖定等多個步驟，管理人在渠道建設、項目挖掘上做得遠遠不夠，往往淺嘗輒止，很被動。

關於按行業搜索，PE界也有爭議。有嚴格按行業做的，也有不按行業做的，也有部分按行業做的（比如VP以上分行業，VP以下不分）。這也正常，很多基金管理人都追著熱點走，現在很多原本不做互聯網的基金也紛紛開始布局互聯網。如果我們准備在農業領域長期做下去，有兩個路徑可以考慮，一是按行業搜索，另一個是按項目搜索，即充分利用我們的投資組合。這兩個問題是非機制性的問題，但解決起來不能頭痛醫頭，腳痛醫腳，可能也要涉及機制問題。

三、基金管理人存在的非共性問題：機制性問題

（一）決策機制問題。目前許多基金管理人的項目決策機制從整體上看還是有效的。一個大的原則是「決策前置」，前期由項目組在細節上進行把關，後期由管理層在團隊工作的基礎之上進行把關。但現在有幾個問題：第一，信息不對稱導致「職能不對稱」和「情緒不對稱」；第二，權力的存在會加劇這些不對稱；第三，以規避風險為名的「思維懶惰」似乎根深蒂固；第四，管理人和基金董事會缺乏溝通。

在合夥制文化里，合夥人基本上包辦一切，融資、項目開發、執行等都做，公司的其他員工都是助理級或支持級的。但在公司制里，由於存在「權力」和「層級」，信息不對稱會導致明顯的「職能不對稱」，有層級就會有「剝削」，就好像總公司對分公司、總行對分行的「剝削」一樣。工作是下層幹得多，收益是上層分得多，這就產生了不匹配。

導致不匹配的根源就在於前面提到的「權力」，由此導致的一個弊端就是中下層員工的積極性會受影響，激勵成為一個大問題。各個職級沒有承擔其本身的職能，導致典型的「職能不對稱」。本來中高職級的人員應該去募資、開發項目、尋找退出渠道，這些任務居於PE「微笑曲線」的兩端，但在很多做得一般的基金中，這些重要任務都被壓在中低職級員工肩上，很難想像這樣的基金會有較高的工作效率。

另一個弊端就是，信息不對稱導致中上層和中下層對項目的「情緒不對稱」。在合夥人文化里，合夥人自己開發項目自己做，不存在信息不對稱的問題，因為合夥人之間是平等的，沒有「權力」可以去「剝削」。但在公司制里，中下層開發的項目到了中上層，往往產生一個很有趣的項目決策路徑：中下層有誇大項目好處的動力，有時好像是作為一個財務顧問在「賣項目」，於是中上層自然而然地會採取更大的謹慎態度（有時會謹慎過度），以防備被中下層「忽悠」，即便中下層如實介紹項目，也常會遭遇過度防備。另一方面，中上層並沒有身處一線去了解項目，對中下層的具體工作環境、人脈、談判過程也不了解，這也會產生「情緒不對稱」。而「情緒」是公司文化的重要組成部分，是除金錢激勵之外的一種很重要的激勵方式。於是，這經常會引發一個很常見的現象：很多公司制基金一年也投不出一兩個項目。這當然有很多方面的原因，比如項目儲備不足，但決策機制是其中很重要的一個因素。

就現實情況而言，比較大的信息不對稱表現為對「風險」的理解。PE是風險偏好的，而債權和國企是風險規避的，所以這類企業的決策層傾向於更為保守的項目判斷邏輯。我認為，這種保守並非真的保守，而是類似於「懶政」，就是害怕風險，容易放棄對項目風險的識別和分析，過度依賴於擔保，而且似乎有對擔保的要求越來越高的趨勢。這種做法偏離了PE的運作模式，又回到了債權的老路子。PE之所以能獲得比其他投資方式高的收益率，是因為PE團隊更加聰明、敬業、勤奮，對風險做了細致的分析，從而做到風險的「可識別，可測量，可承受」。面對風險，我們不應當茫然無措，心驚膽戰，最後退回到要求企業提供足額擔保的避風港。我們應該更主動地應對風險，要知道， 害怕風險，迴避風險，去尋求所謂的擔保，表面的程序上漂亮了，這才是最大的風險。

管理人逃避風險的根源來自兩個方面：一是專業所限，因為沒有經歷過PE投資的洗禮，容易形成對之前債券型思維模式的「路徑依賴」，並缺乏對PE投資的自信；二是缺乏激勵，管理人感覺自己犯不著去承擔風險。

（二）激勵機制問題。這是一個固有問題，首先是決策層的激勵，然後是普通員工的激勵。在現有框架尤其是國有背景下，決策層幾乎沒有金錢激勵，主要依賴仕途激勵，但仕途激勵並不單純取決於這只PE基金的成功，甚至跟基金的成功沒有關聯。所以，正如其他欠缺激勵的國有企業一樣，決策層傾向於保守，於是出現「最保守的人做風險最大的事」這種情況。決策層激勵不到位會產生一系列的問題，比如基金的戰略制定、項目儲備、資源積累、團隊培養、項目風險擔當等需要決策層承擔的職責，可能都會由於激勵不到位而得不到完整的落實。這是一個體制性問題，也是深層次的問題。

目前，許多基金管理機構普通員工的激勵也遠遠沒有實現市場化。眾所周知，PE基金的長期激勵主要來自項目收益分成，英文稱之為「carry」。有的carry是按基金的整體收益發放，也有的是按單個項目的收益發放。PE公司承擔著巨大的投資風險，不光是LP承擔風險，GP及每個項目涉及的人員都承擔風險，事關職業生涯的前途。所以，LP和GP都要求很高的回報，甚至是要求各種投資種類和職業中最高的回報，否則就無法吸引到優秀人才從事PE這個行業。按照市場化原則，一般基金GP按20%提取收益分成（可能會在一定的基本收益率基礎之上提取），分配方面一般分為兩個50%，分別分配給合夥人或管理公司（主要是對募資和項目管理的激勵）和項目團隊。項目團隊里，項目開發、執行、投後等環節及相關人員再做分配。

探討激勵問題的基礎是我們要建立一支優秀的PE管理團隊，現在我們所面臨的問題，也有很大一部分來自於激勵不足。比如前文所述的敬業精神問題，在缺乏信仰和敬業精神的大背景下，每個人都是現實的，因此我們採納經濟學中的「理性人」基本假設。大家想的都是：你給我多少錢，我就做多少錢的事。這不涉及道德判斷，這屬於激勵機制范疇。至於個人的成長，那是另外一碼事，如果一個公司不注重長期激勵，也就是不在乎公司以及每個員工的長期成長，個人為什麼要考慮那麼多呢？

四、解決以上問題的幾點建議

以上我闡釋了四個問題：專業和敬業問題、項目儲備問題、決策機制問題、長期激勵問題，也主要從組織結構（合夥制/公司制）和國有企業這兩個視角，對這四個問題的深層次原因做了剖析。下面，我試圖為這些問題的解決提一點建議，我相信能較好地解決這些問題。

（一）明晰組織定位，做大規模，因為社會效益也是拿錢堆出來的。每個組織都應當有自己的靈魂，也就是定位，但我們長期在「經濟效益」「社會效益」這些重大問題上認識不清。在定位上，我並不認為中國農業產業發展基金（以下簡稱「中農基金」）有別於市場上的其他PE基金。中農基金有「以社會效益為主、兼顧經濟效益」的宗旨，看上去是不夠市場化。但實際上，社會效益和經濟效益是統一的，是一枚硬幣不可分割的兩面。經濟效益是「底線」，社會效益是「亮點」。

有趣的是，經濟效益的實現本身就是一個矛盾體，主要體現在投資機會和估值、長期和短期、盈利率和盈利規模等方面。比如，估值可能會高一點，但會帶來投資機會，可能收益率會降低，但是畢竟也能掙錢；再比如，投2億元，掙1倍是2億元；投5000萬元，掙4倍也是2億元。這些都和社會效益無關，完全沒必要因為考慮社會效益而去扭曲我們本身的經濟效益判斷，PE基金就是一個經濟上的事。

那麼，究竟什麼是社會效益？我認為，社會效益就是「中國農業產業發展基金」中的「產業發展」四個字。我們要推動一個產業（農業相關細分產業）的升級，改變一個產業的面貌，至於其他的，帶動村民致富、保護環境、國家戰略等，都是依附於產業發展之上的。

如何實現這個以產業發展為核心的社會效益呢？兩個辦法，一是加強研究，找到產業發展最好的模式。這點有些基金做得不錯，把行業研究透，然後設計出最好的商業模式，有符合這個商業模式的企業就投，沒有就建新公司。二是拿錢去堆，一個產業沒個一二十個億，不可能有改變。比如我們在福華的投資，通過較大規模（幾十億）的跨境並購和國內的整合，徹底改變了最大的農葯細分產業的面貌，這就是最大的社會效益。而像我們投資立華、科爾沁、龍華，都只解決了企業發展的問題，沒有解決行業發展的問題。如果科爾沁要解決行業發展問題，至少應該有10億元的投資。農機產業也是，如果現在有幾十億，我們可以去歐洲收購最好的公司或者建立合資工廠，這也能徹底改變中國農機行業技術水平低的劣勢。

至於覆蓋面的問題，那非常簡單，拿出5個億，一個項目投2000萬元，可以投25個項目，覆蓋面夠廣了吧？所以，我們根本不應該糾結於投大項目還是投小項目這些問題，而應聚焦於我們真正應該做的事：產業發展。

所以，我的觀點是，中農基金必須立足於做大，而且要盡快做大。其一，這符合基金管理人擴大資產管理規模的總體戰略。其二，這肯定也符合國務院對中農基金的定位。中農基金的規模才40億元，在「中」字頭的公司裡面簡直是小不點兒，即便做到400億元也很正常。其三，這也符合一般基金的發展之路，很多基金規模都是越做越大，很少有保持一個既定規模的基金。

在這個做大的過程中，我們在精神上必須有所擔當，必須放棄一些理念，所謂「有得有失」。只要我們盡心做事，公心為上，哪怕有項目投資失敗了，也要勇於擔當。如果像小腳女人走路一樣瞻前顧後，畏首畏尾，就會辜負國務院對中農基金的重託。

哪些理念要放棄？主要就是過度追求估值和擔保的完美。追求估值的完美可能會喪失機會，追求擔保的完美則可能陷入思維惰性，即便控制了風險，也很可能實現不了產業發展的目的。

（二）合理安排人員，在陌生人文化里建立梯形垂直管理。據我了解，許多基金管理人之前是小團隊的管理機制，也可以說是「熟人文化」，是一個「朋友圈」。熟人文化里的人不多，管理半徑短，大家也相互很熟悉，靠人情即可約束，沒必要進行正式的管理，有事說兩句就可以了。但隨著團隊的擴大，熟人文化必將被「陌生人文化」所取代。團隊成員來自不同的背景，相互之間很陌生，這個時候就沒有熟人之間那種默契了，光說幾句也不夠了，必須依靠制度來約束。

在公司制基金里，公司人員形成典型的金字塔結構。由於權力的存在，一把手至關重要。我們看到成功的基金里通常有一個強有力的領導人，但現在許多基金管理公司的客觀情況是，領導層不太可能全身心地投入。從大的方面看，這可能會使得基金的發展方向不清晰，管理架構不成熟，戰略執行不得力；從小的方面來看，這可能導致項目管理偏弱，信息不對稱現象加劇，人員獎懲不公正。

所以，我們可能要從金字塔形架構變成梯形架構，由一把手授權有經驗的中層管理人員進行垂直管理。也就是說，梯形上面的那一條橫線就是強有力的投委會或者真正意義上的高管層。

還有一個相關的問題，就是要取消矩陣管理或者360度考核。360考核過度強調團隊和諧，而忽視了是非。孔子曰：君子和而不同，小人同而不和。表面上的和與實質的和，我們肯定應該選後者。

（三）加強自身管理能力，理順管理人與基金董事會的關系。一般情況下，基金與基金管理人的定位是很清楚的。如果說需要改進的話，應該從兩個方面著手；一是加強基金管理人與基金董事會的日常溝通，尤其是建立多角度的匯報機制；二是加強基金管理人的管理能力，理順雙頭決策體系。

一般來說，基金董事會對基金管理人是認可的、信任的，但日常往往缺乏溝通。中間可能有個別的溝通，但畢竟都是非正式的，也不一定全面。這種長期不溝通，等到最後臨門一腳，會讓項目組承受巨大的心理壓力。

我想，基金管理人要加強的至少有這么幾個方面：

其一，展示自身能力，取得股東信任與尊重。這沒有捷徑，方法就是找到更好的項目、更有影響力的項目去做投資，而不是對基金董事會形成較大依賴。同時，處處有章法，個個成精品，爭取盡快形成鮮明的投資風格。前面提到的真正在「產業發展」上做文章，就可能是一個很好的投資風格。

其二，建立匯報機制，保持與股東的信息對稱。現在經常出現股東向管理人催要工作簡報、估值報告等資料的情況，我覺得下一步還要加入立項報告等文件。這些內容基金管理人應當主動提供，要重視，要落實，而不是應付了事。《詩經·小雅》說：「嚶其鳴矣，求其友聲。」一個團隊得有些文字，有些思想的「聲音」，才能形成把大家凝聚在一起的文化。比如，有一個工作簡報，就有靈魂了，就生動了，就不像是拼湊的團隊了。

其三，改革決策體系，理順雙頭決策體系。現在有許多基金採取的是董事會、管理人雙頭決策體系，這必須要理順。雙頭決策可能出現的最大問題就是推諉：誰都在決策，誰又都不好好決策，因為總覺得有對方在把關。所以必須要理順，雙頭只取其一。上一條中談到的立項報告，其本質是讓管理人的投委會弱化，而強化董事會的決策權。

但董事會做實質性決策也存在其問題：這相當於LP大會替代GP投委會，這在PE基金業里是一個非常奇怪的制度安排。因此，還有一個相反的思路，就是弱化董事會，強化管理人的投委會，做PE投資的「注冊制改革」。怎麼強化？就是要改善、改組。如果改善或改組後的管理人投委會能夠得到董事會的充分信任和尊重，那麼董事會的決策就相當於是時下時髦的注冊制，其不做實質性的判斷，而是把實質性判斷的權力交給管理人。這些改善或改組跟體制性因素都沒有關系，核心是讓專業的人做專業的事，應該是可以實現的。

（四）確立長期激勵機制的基本原則。根據對市場上其他PE基金的了解，長期激勵機制一般分為兩個部分，一是團隊跟投，二是項目收益分成。

管理人跟投項目，敢做敢當，這再合理不過。一時湊不齊錢的話，一般也可以從薪資裡面扣一部分，作為強制跟投的金額。我覺得，跟投還是必須要執行的。

不同機構的項目收益分成方式差別比較大，有的是按整體收益發放，有的是按單個項目收益發放，但最大的差別還是在於留給團隊的收益比例，高的能達到50%，一般是30%〜50%。舉例來說，假定一個投資2億元的項目賺了1倍，也就是獲利2億元，扣除80%的LP分紅，剩下的20%，也就是4000萬元屬於GP。如果管理公司拿走60%，也就是2400萬元，剩下的1600萬元就是團隊的。如果參與項目收益分成的是5個人（投委會成員以及VP級別以上的項目組成員），理論上人均就是300多萬。當然，根據每個人對項目的貢獻度不同，實際分得的金額會有多有少。

總之，長期激勵的原則應該是：第一，從絕對金額上看，既不那麼扎眼，又能有相對高的收入激勵，至少要高於投行或銀行一般的激勵水平。其二，從激勵范圍上看，一般是激勵VP以上的中高級管理人員，但是來自投委會的激勵人員也必須大致匹配。

❻ 股票課程中什麼是T字形和倒T字形K線

T字形抄：開盤價同收盤價並且是全天最高價，開盤後股價直接下跌，收盤時股價收回。
倒T字形：與T字形相反。
一般來講，T字形出現在底部區域時，預示調整即將結束，下影線越長，反彈力度越大；倒T字形出現在頂部區域時，預示頭部出現，調整即將開始，上影線越長，調整力度越大。具體要配合成交量一起判斷。

❼ 科爾沁牛業股票什麼時候會上市

很多國內的股份制企業都宣稱自己的股票不久後會上市，或吹牛說很快上市內，以吸引一般公眾的資金容。但是何時上市神仙也不能保證。可以說，80%的股份制公司都沒有這樣的機會。因為上市是要經過嚴格審查的，不僅要求公司具備所有的上市條件，而且還要通過中國證監會發審委的審查批准。

❽ 中國農業銀行股份有限公司科爾沁左翼中旗支行怎麼樣

一級分行：內蒙古自治區分行，二級分行：興安分行，支行名稱：科爾沁右翼回中旗支行，網點名稱：科爾沁答右翼中旗支行營業室，網點地址：內蒙古自治區科右中旗巴彥呼舒鎮電信樓西側。
周一至周五：9:00-17:00，周六：9:00-17:00，周日：休息。
業務類型：第三方存管，個人存款證明，國債，個人住房貸款，人民幣儲蓄，電子銀行，對公業務等。

❾ 中國昌盛控股集團股票代碼

證券代碼：430503。

中國來昌盛集團自控股有限公司2008年成立於香港，注冊資本為10000萬人民幣。旗下經營涉及農業、地產、金融、科技、文化影視、大健康、旅遊、商城等多個領域，是一家實力雄厚、經營穩健的綜合性集團公司。

中國昌盛集團控股有限公司2018年11月25日，在深圳經濟特區的金融、高科技、文化等領域的業務全面展開。

(9)科爾沁股票擴展閱讀

1995年，承包大柳樹家電批發部；

2007年，北票市興建8層商業樓大廈；

2008年，興建5層商業賓館面積總計12000平方。實際評估值為2億人民幣；

2013年，大力興建北票市龍頭企業北票市琳豐生豬養殖場，豬舍13棟，豬出欄1萬頭，評估值為1億元人民幣；

2015年，成功與科爾沁左翼後旗晶鑫牧業有限公司簽約成為公司的股東，公司注冊資金5000萬元；成功與內蒙古宏躍水產養殖有限公司簽約成為股東，公司注冊資金5000萬元。成功與內蒙古神州菊葯材種植有限公司簽約成為控投股東，公司注冊資金5000萬元；