❶ 企業如何做對標怎麼實施和運行
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對標管理是指企業以行業內或行業外的一流企業作為標桿，從各個方面與標桿企業進行比較、分析、判斷，通過學習他人的先進經驗來改善自身的不足，從而趕超標桿企業，不斷追求優秀業績的良性循環過程。
對標管理步驟
第一步，制定對標計劃，確保對標計劃與公司的戰略一致。
第二步，建立對標團隊。團隊的結構取決於對標范圍的大小、公司規模、對標預算、對標程序和環境等要素。其次是就對標程序、分析工具和技術、交流能力、公司背景和系統對團隊人員進行培訓。
如果讓專人負責對標的實施過程，就能大大激發他們的責任心，提高實施效率。除了領導能力外，對標團隊還應當具備分析、程序處理和圖書館/電腦搜索等技能，3到5人最理想。
第三步，收集必要的數據。首先，要收集本公司的流程表、客戶反饋、程序手冊等信息進行自我分析。否則，你將看不到與別人的差距，無法發現改善的機會在哪兒。
其次，找到適合自己的模仿對象。公司做一個候選對象的名單，選擇那些獲獎公司、在商業雜志或者其他媒體尤其是年度行業報告中得到公認的公司，或由供應商、客戶、咨詢師推薦的企業。然後就這些企業進行調查，篩選出3到5個公司作為信息交換和對標合作夥伴。
第四步，分析業績差距數據。在理解對標對象最佳的方法基礎上，衡量自己與別人業績的差距。可用的指標包括：利潤率、投資回報、產品周期、每個員工銷售量、每種服務/產品成本，或者如何開發一種新產品或服務等。
比較時，必須就相同的事情進行對比，蘋果比蘋果，而不是比梨子。同時根據經濟規模、不同的管理思路、市場環境做出調整。
通過比較業績，企業就會發現與最好公司的差距。「別人能行，為什麼我們不行？」這樣對標就可以幫助公司建立一個戰略目標。在將相關信息告訴高層管理人員和整個公司後，企業要根據數據設計行動計劃、實施辦法以及監督衡量標准。
第五步，持續進行對標管理。企業在減少與最佳案例的差距時，需時常用衡量標准來監測實施的有效性。另外，由於表現最佳的公司本身也會繼續發展，所以「找到並實施最好的方法」的對標管理也是一個只要開始就沒有結束的過程。
❷ 企業如何進行對標管理
對標管理起源於上世紀70年代的美國。最初是人們利用對標尋找與別的公司的差距，把它作為一種調查比較的基準的方法。後來，對標管理逐漸演變成為尋找最佳案例和標准，加強企業內部管理的一種方法。對標管理通常分為4種。
第一種，內部對標。很多大公司內部不同的部門有相似的功能，通過比較這些部門，有助於找出內部業務的運行標准，這是最簡單的對標管理。其優點是分享的信息量大，內部知識能立即運用，但同時易造成封閉、忽視其他公司信息的可能性。
第二種，競爭性對標。對企業來說，最明顯的對標對象是直接的競爭對手，因為兩者有著相似的產品和市場。與競爭對手對標能夠看到對標的結果，但不足是競爭對手一般不願透露最佳案例的信息。
第三種，行業或功能對標。就是公司與處於同一行業但不在一個市場的公司對標。這種對標的好處是，很容易找到願意分享信息的對標對象，因為彼此不是直接競爭對手。但現在不少大公司受不了太多這樣的信息交換請求，開始就此進行收費。
第四種，與不相關的公司就某個工作程序對標，即類屬或程序對標。相比而言，這種方法實施最困難。至於公司選擇何種對標方式，是由對標的內容決定的。
❸ 如何對標世界一流企業
「對標」對於中國央企來說早已不是一個陌生的概念，甚至已有不少央企身體力行地開始「對標世界一流企業」。那麼我們為什麼要重提 「如何對標世界一流企業」呢？因為我們觀察到，在實踐中，不只是央企，也不只是中國企業，全球很多企業在對標的操作過程中都發現，讓對標真正發揮提升企業的作用很不容易。究其原因，企業在對標的過程中，必須回答好三個很現實又很關鍵的問題，一是「對標對多廣？」二是「對標對多細？」三是「對標對多深？」如果沒能很好地回答這三個問題，企業容易走進三個與之相對應的盲區： 「管中窺豹」、「淺嘗輒止」和 「逐末忘本」。
所謂在「對多廣」的問題上產生「管中窺豹」的盲區，是指企業的對標不夠全面，僅僅關注某一方面(比如財務)或某幾方面的指標，沒有全面地把綜合衡量企業業績的重要方面都納入考慮。對標工作進入這個盲區的危害是可能導致以偏概全，從而忽略業績中相對薄弱的方面。
所謂在「對多細」的問題上產生「淺嘗輒止」的盲區，是指企業的對標「精細度」不夠，往往停留在較高層面的指標上，看到差距便急於照搬「最佳實踐」以消除不滿意的結果，沒能進一步分解對標並深入尋找造成差距的深層次原因。對標工作進入這個盲區的危害是企業不能找准自身真正的短板所在，不能「對症下葯」，從而造成接下來的針對性提升工作方向不準甚至誤入歧途。比如有的企業看到自己的投入資本回報率(ROIC)低於競爭對手，就急著照搬對方的運營模式，殊不知造成ROIC差異的驅動因素可能完全不同，這樣的「邯鄲學步」很可能有害無益。
所謂在「對多深」的問題上產生「逐末忘本」的盲區，是指企業的對標「深度」不足，只關注結果性的、硬性的業績指標，而忽略了過程性的、軟性的(如企業的組織和文化方面的)指標。前文論述過，如果把企業的業績看做「標」，企業的健康才是「本」，如果只對「標」不對「本」，對標工作對得不夠深，自然最終也就達不到「標本兼治」的效果。對標工作進入這個盲區可能源於企業傳統上對組織健康的不重視或對軟性對標工作難度的望而卻步。但是，企業必須意識到一味追求業績而忽視組織健康是企業管理的大忌，是本末倒置。企業缺乏健康的組織，創造長期的優秀業績將無從談起。
❹ 企業如何開展對標工作
第一步，制定對標計劃，確保對標計劃與公司的戰略一致。
第二步，建立對標團隊。團隊的結構取決於對標范圍的大小、公司規模、對標預算、對標程序和環境等要素。其次是就對標程序、分析工具和技術、交流能力、公司背景和系統對團隊人員進行培訓。
如果讓專人負責對標的實施過程，就能大大激發他們的責任心，提高實施效率。除了領導能力外，對標團隊還應當具備分析、程序處理和圖書館/電腦搜索等技能，3到5人最理想。
第三步，收集必要的數據。首先，要收集本公司的流程表、客戶反饋、程序手冊等信息進行自我分析。否則，你將看不到與別人的差距，無法發現改善的機會在哪兒。
其次，找到適合自己的模仿對象。公司做一個候選對象的名單，選擇那些獲獎公司、在商業雜志或者其他媒體尤其是年度行業報告中得到公認的公司，或由供應商、客戶、咨詢師推薦的企業。然後就這些企業進行調查，篩選出3到5個公司作為信息交換和對標合作夥伴。
第四步，分析業績差距數據。在理解對標對象最佳的方法基礎上，衡量自己與別人業績的差距。可用的指標包括：利潤率、投資回報、產品周期、每個員工銷售量、每種服務/產品成本，或者如何開發一種新產品或服務等。
比較時，必須就相同的事情進行對比，蘋果比蘋果，而不是比梨子。同時根據經濟規模、不同的管理思路、市場環境做出調整。
通過比較業績，企業就會發現與最好公司的差距。「別人能行，為什麼我們不行？」這樣對標就可以幫助公司建立一個戰略目標。在將相關信息告訴高層管理人員和整個公司後，企業要根據數據設計行動計劃、實施辦法以及監督衡量標准。
第五步，持續進行對標管理。企業在減少與最佳案例的差距時，需時常用衡量標准來監測實施的有效性。另外，由於表現最佳的公司本身也會繼續發展，所以「找到並實施最好的方法」的對標管理也是一個只要開始就沒有結束的過程。
❺ 對標世界一流企業，國有企業可以從哪幾方面入手
在三年行動方案的指導下，國有企業對標世界一流企業的重點任務包含以下幾個方面：
◆ 加強戰略管理，提升戰略引領能力。
◆ 加強組織管理能力，提升科學管控能力。
◆ 加強運營管理，提升精益運營能力。
◆ 加強財務管理，提升價值創造能力。
◆ 加強科技管理，提升自主創新能力。
◆ 加強風險管理，提升合規經營能力。
◆ 加強人力資源管理，提升科學選人用人能力。
◆ 加強信息化管理，提升系統集成能力。
基於27年大中型企業管理提升的豐富理論與實踐經驗，發展成為南方最大的社會智庫，中大咨詢認為，改革要取得期望的效果，就必須要調動企業推進改革的積極性，增強企業改革的內生動力，這樣才能增強改革的針對性，提高改革的有效性，從而提升國資國企改革成效。
❻ 直面在困境中尋找企業發展契機
新的一年對很多企業發出挑戰和考驗，一批企業會因此倒下，一批企業會鳳凰磐涅，關鍵雜魚如何做好睏境措施，尋找企業發展契機。企業越艱難，越要把眼光放長遠，宏觀看生產、消費、投資、出口；中觀看各行業、產業情況；微觀看企業內部。
直面困境，尋找發展契機，企業首先要保證3-6個月的現金流支持，理性分析產業轉型面臨的風險；其次利用好政策，幫助企業渡過難關；三是發掘、把握各行業商機，包括製造業的升級、科技的升級、服務業的升級，包括移動支付+區塊鏈、發達物流+物聯網、智能製造、5G商用、雲計算+工業互聯網。
❼ 什麼是對標工作，對企業發展有什麼意義
為尋找最佳案例和標准，加強企業內部管理的一種方法。
對標管理通常分為4種。
第一種，內部對標。很多大公司內部不同的部門有相似的功能，通過比較這些部門，有助於找出內部業務的運行標准，這是最簡單的對標管理。其優點是分享的信息量大，內部知識能立即運用，但同時易造成封閉、忽視其他公司信息的可能性。
第二種，競爭性對標。對企業來說，最明顯的對標對象是直接的競爭對手，因為兩者有著相似的產品和市場。與競爭對手對標能夠看到對標的結果，但不足是競爭對手一般不願透露最佳案例的信息。
第三種，行業或功能對標。就是公司與處於同一行業但不在一個市場的公司對標。這種對標的好處是，很容易找到願意分享信息的對標對象，因為彼此不是直接競爭對手。但現在不少大公司受不了太多這樣的信息交換請求，開始就此進行收費。
第四種，與不相關的公司就某個工作程序對標，即類屬或程序對標。相比而言，這種方法實施最困難。至於公司選擇何種對標方式，是由對標的內容決定的。
❽ 誰能告訴我貴金屬公司是如何與銀行合作的，就比如說是不是要聯合舉辦什麼投資報告會什麼的，合作方案又...
一般不會，你所說的貴金屬公司其實就是一個機構。只是這畢竟涉及到錢的問題，所以銀行知識充當與交易金額的一個平台。並沒有什麼合作不合作的說法，只是一個互惠互利的夥伴關系而已