通过投资提升竞争优势

1. bat三巨头为什么不专注自身核心竞争力，而通过投资和收购朝多元发展

专注自身核心竞争力那是真内行或要有真功夫的，而并购要容易得多，当钱多时

2. 投资银行业的构建投资银行业的核心竞争力

投资银行业的定位
从国外经历看，投资银行是股份公司制度发展到特定阶段的产物，是发达证券市场和成熟金融体系的重要主体，在现代社会经济发展中发挥着沟通资金供求、构造证券市场、推动企业并购、促进产业集中和规模经济形成、优化资源配置等重要作用。
由于投资银行业的发展日新月异，对投资银行的界定也有些困难。投资银行是美国和欧洲大陆的称谓，英国称之为商人银行，在日本则指证券公司。国际上对投资银行的定义主要有四种。第一种：任何经营华尔街金融业务的金融机构都可以称为投资银行。第二种：只有经营一部分或全部资本市场的金融机构才是投资银行。第三种：把从事证券承销和企业并购的金融机构称为投资银行。第四种：仅把在一级市场上承销证券和二级市场交易证券的金融机构称为投资银行。可以看出，人们定义的投资银行主要针对的是投行的业务划分。
在我国，并没有专门的投资银行公司。我国开始筹建资本市场以来，由国有资本出资组建证券公司，证券公司内部设置投资银行部，从事股票承销业务。投资银行主要是为资本市场的发展提供一整套风险与收益匹配的方案、工具和优质的金融媒介服务。（吴晓求，2001年）从业务上而言，投资银行指的是从事证券发行、承销、交易、企业重组、兼并与收购等业务的机构。投资银行的中介作用图示如下。
投资银行业面临的发展机遇
我国正经历着发展社会主义市场经济体制的重要历史时期，经济结构的调整及现代企业制度的建立，为投资银行业的进一步发展提供了巨大的空间和市场。
1、国有资产管理体制改革给投行业务带来的新机会。十六大报告提出了深化国有资产管理体制改革的新方向，即在坚持国家所有的前提下，充分发挥中央和地方两个积极性。国家要制定法律法规，建立中央政府和地方政府分别代表国家履行出资人职责，享有所有者权益，权利、义务和责任相统一，管资产和管人、管事相结合的国有资产管理体制。这就为地方政府转让一批上市公司的国家股股权创造了条件，股权转让审批的速度也会加快。自2002年8月15日方向光电国有股转让获批以来，已有多家上市公司发布了国有股股权转让或获批公告。如此占股票市场47%的国家股转让市场可能会形成，国家股转让提速后，出于专业、公平和监管的考虑，受让方和转让方都会考虑请券商担任并购重组财务顾问，这将给投资银行业带来并购重组业务的机会。
2、《上市公司收购管理办法》和《关于向外商转让上市公司国有股和法人股有关问题的通知》已经出台。国家经贸委、财政部、国家工商总局、国家外汇管理局联合发布《利用外资改组国有企业暂行规定》，意味着非上市公司国有产权的转让将进入新阶段，国有产权的转让也是为了调整和优化国有经济布局，这同样为投行提供了业务创新机会——担任政府财务顾问。
在2003年7月10日召开的中央企业负责人会议上，国资委政策法规局局长张德霖透露，《企业国有产权转让暂行办法》已经讨论通过，争取在8月份出台。《上市公司国有股权转让暂行办法》也已经列入国务院和国资委2003年立法计划。投资银行应积极注意政策动向，主动为企业出谋划策，利用专业优势担当好财务顾问角色，与企业建立良好的合作关系，为长期合作奠定基础。
3、市场国际化给投资银行带来的机会。投资银行向国际化发展，已经是一个现实而紧迫的问题。
投资银行业面临的挑战
1、投资银行业务的准入障碍降低。传统的投行承销业务竞争激烈，外资进入、银证混业经营和证券公司进入门槛的敞开等使证券业已经完全告别过去的垄断时代，如果券商不能适应这种突变，势必被市场所淘汰。投行业在经历了几次大的制度性变革后，市场结构已发生了根本性变革，许多原来的投行老大已不见踪影。一些原来的业内龙头企业由于不能适应制度变革的大环境，因违法违规而频频栽倒以及大多数证券公司的创业者被迫退出市场。
2、经营品种单一，业务结构高度趋同。目前国内101家证券公司中，有主承销资格的投资银行约40家，实际上，除了重大的承销项目基本为中金公司所承揽之外，几乎没有哪家投资银行拥有与众不同之处，排名靠前的大券商主要还是依靠规模优势、政府支持等方面的优势。说到底，投资银行展开的竞争是无差别竞争，而无差别竞争直接导致恶性竞争、价格竞争，而降价的同时也不能回避风险，不合适的承销活动只会给投行带来巨大损失，包括声誉上的和金钱上的。如何塑造投资银行在某一方面的特色、实现在某一领域的独树一帜，将是未来工作中需要更多考虑的问题。 而且在加入WTO之后，国外投资银行都盯住了中国证券市场，他们的加入也将使国内投行业务面临更恶劣的竞争环境。
3、资产规模偏小，竞争实力较弱。我国投资银行的发展历史仅有十几年，尽管数量较多，但其规模较小，行业集中度极差。据统计资料表明，我国证券公司的平均资产仅为20多亿元，这与世界著名投资银行差距甚远。过小的资本规模使证券公司赖以进行扩张的基础极为薄弱。我国 11家最大的投资银行其资本加在一起不到25亿美元，而美林一家就703亿美元。投资银行资金规模越大，实力越强，在拓展业务领域、占领市场份额方面越有优势。可以说，资本规模壮大是投资银行业务拓展、开辟新领域、参与市场竞争的物质基础。
系统创新和风险控制双管齐下构建投资银行业的核心竞争力
（一）系统创新塑造竞争优势
创新一直是证券业发展的主题，更是塑造投行核心竞争力的基本要素。离开了创新，不可能有今天高度发达的资本市场。没有创新精神和创新能力的券商在全球化竞争时代毫无立足之地，更谈不上有核心竞争能力。管理学大师德鲁克认为，金融业本身是风险化解行业，创新是克服风险的最佳手段。投行本身是一个系统，系统的成功取决于各个要素的有机结合。这就表明在单项创新上有优势，如果缺乏系统创新，则不一定有竞争力。核心能力只有经历系统创新后才可能转化为核心竞争力。对证券公司而言，系统创新中产品（服务）创新是核心，组织创新是保障，管理创新是基础。证券公司的系统创新至少应包括上述三项创新，否则只能是单项的创新，并不能保证有核心竞争力。
1、通过业务创新打造自己的业务品牌。一个企业要持续发展，并在行业中保持领先地位，必须拥有核心业务，即品牌优势，而且要不断对其品牌赋予新的内容。证券公司的发展壮大，亦要走品牌之路。世界著名的券商，尽管经营广泛，但都有一项或几项独具特色的业务，在业内有非常大的影响力，他们靠自己的品牌赢得了客户的信赖，获得了良好的经营效益。投资银行应完善业务结构，发展企业投资顾问、资产重组、债转股、收购兼并等业务，跳出一级、二级市场的局限。目前，随着证券投资基金数量的不断增加、保险基金的陆续入市，以及将来养老基金的入市，我国证券市场对股票指数期货、期权等金融衍生工具的需求日渐强烈。投资银行应以核心能力的培养和发展为中枢，努力开拓符合自身条件的特色业务空间，通过结构性调整应对外来竞争的同时，正确分析自己的长处和短处，进行市场定位，利用好时机抢先起步，抢占市场份额，走特色化经营之路。
2、通过组织创新提高营运效率。建立统一领导、专业分工、集中管理的投资银行体制，注重塑造专业、合理知识结构的团队，提高运作效率和质量。投资银行的业务需要广泛的信息资源、深入且专业化的分析、高度发散的创意和精细严谨的策划，需要资本市场的操作能力以及处理法律问题、财务问题与人际关系的能力。这些都需要通过组建良好的团队来实现。团队建设可以达到以下目标：（1）提高工作满意度。团队规范在鼓励其员工工作的同时，还创造了一种增加工作满意度的氛围。（2）决策更合理化。有不同背景不同经历的个人组成的群体，看问题的广度比单一性质的群体更大。同样，由风格各异的个体组成的团队所作出的决策，要比个体作出的决策更有创意。（3）提高绩效。工作团队方式可减少浪费，减少官僚主义作风，积极提出工作建议并提高工作效率，故科学合理的团队建设对投资银行至为重要。
3、营销创新。主承销商的销售能力将直接影响股票发行的质量，包括价格高低、发行效率、后市表现、优化投资者结构、发行人的市场认同度等等。营销能力是投行竞争力在市场上的重要表现，包括以发行质量竞争承销项目、专业化销售的利润增长点，投资者群体认同的品牌效应等。（1）建立良好的投资者网络。销售股票的主力对象是机构投资者，主承销商能够运作的投资者网络的强大程度，直接关系到销售股票的能力。（2） 定价能力。股票发行的难点是合理确定发行价格，既要体现价值，又要参考市场价格，考虑市场的需求和投资者对价格的认同度；既要满足发行人的筹资需求，又要照顾投资者的涨价收益。（3）推介能力。股票的价值最终需要投资者的认同，推介工作十分必要。推介的方式很多，包括一对一推介、小型推介会、公开路演推介会、网上推介、媒体宣传推介等。推介的关键是要准确定位股票的“卖点”，挖掘发行人的投资价值，以及找到合适的投资群体。路演推介是激发购买欲望的关键措施。
4、激励机制和人才管理。投资银行发展中不可忽视的一环就是人才的引进和培养。21世纪是一个智能化社会，知识经济将成为主角，作为知识载体和知识创新源泉的人，其发挥的作用越来越大。一些中小投资银行能够迅速崛起，在某个业务领域与大投资银行分一杯羹，与其拥有某方面的专业人才有关。投资银行应立足于长远，确立以自身培养为主、引进人才为辅的人才战略，建立健全人才激励和约束机制，并同建立绩效考核和流动机制，形成人才竞争效应。
（二）风险控制保障持续竞争力
近年以来，投资银行业务风险凸现，一些券商已尝到了风险控制不严所带来的教训：如股票承销中出现的巨额包销风险，比较典型的有浙江广厦、哈医药等；如投行业务中的虚假包装上市所导致的风险：如通海高科、麦科特事件等，一些过去拥有显赫的投行业绩的券商都为此付出了惨重的代价。而另一些券商虽然到目前还未真正受到投行风险的惩罚，但更多的是因为项目少或运气好等原因，股票发行承销业务多年以来几乎无风险的状况使得大多数券商在风险防范面前还基本上是一片空白。国外投资银行中风险管理一直是公司管理中的重中之重，合理的、科学的控制投资银行风险，不仅有利于公司的长期生存与发展，也能够避免不必要的投入与浪费而直接产生经济效益，风险控制能力的高低将直接体现公司综合竞争能力的高低。
1、树立风险管理的观念。未来几年将是中国证券市场消除泡沫的阶段，中国股市无论是以软着陆还是硬着陆方式来挤出泡沫，一定会有大量的参与者（上市公司、中介机构、投资者）付出惨重代价。监管部门有其尴尬的处境，但其政策趋向上只能朝着规范化、市场化的方向发展。可以预测，在未来3-5年内，大批对资本市场缺乏理解、风险控制能力较弱的证券公司难以通过资本市场的检验，退出资本市场舞台势在必然。市场环境的变化也必将导致投资银行管理理念的转变，“谁能活得久”将成为比“谁能活得好”更重要的问题。投资银行业务风险控制、防范与化解能力已是事关券商生死存亡的头等大事，并成为体现券商综合竞争优势的一个重要指标。
2、投行业务上的风险控制。现在投资银行纷纷成立质量控制部门，负责制定公司投资银行业务的操作流程；负责项目立项、策划、负责拟上报项目材料的评审。（1）在项目立项中，以有关立项标准指引为基础对项目进行筛选，力求提高业务的质量和把风险化解于萌芽状态。（2）项目跟踪阶段。随时把握项目的进展情况，发现问题及时与项目承做人员协商解决。（3）内核阶段。完善内核程序，项目内核先经质量控制部门审核，再提交内核会议讨论，并聘请外部的律师、会计师参与讨论，提高内核的质量与效果。
3、加强员工的风险控制意识。从国外证券公司的风险案例中可以看出，在致命的风险事件中，人的因素总是扮演着十分重要的角色。虽然人们可以制定出各种规章制度和运作程序来防范和控制风险，引进对冲工具来降低市场风险，实施严格的审查程序来减少风险，建立有效的监控机制来规避营运风险，但这一切都是人为设定的。既然人可以创造它们，也就可以反向地利用它们。因此，在大力倡导建立风险管理制度、完善风险监控机制的同时，强化员工的道德规范和行为准则、提高员工的执业素质是风险管理和内部控制能否取得成功的关键因素。在实行风险管理和内部控制的过程中，有效发挥或约束人为的因素同样都是必要的和重要的。

3. 如何分析企业的长期股权投资是否合理（从核心竞争力的角度分析）

一、企业长期投资的目的一般两大类别，而核心竞争力，每个企业均有所不同。
财务型投资：仅为获取股利收益一般股权低于20%，仅为参股的性质，并不控制财务和经营政策。
实业型投资：为控制某一业务、市场、技术、或共享资源而对其控股投资；
二、根据此两大类别结合题意
应是实业型的投资，可从投资后对企业各方面的影响来分析，简单举例如下：
2.1 假设企业的核心竞争力为房地产开发中的设计能力，长期投资的目前是为了扩大某地区同一业务的市场，即开拓新市场；如北方一房地产企业收购南方某城市的一小型房地产企业，主要看中被投资方的地块储备较多，同时投资方拟向南方市场扩展，此时收购此类小型房地产企业，在竞争战略理论中称为密集型成长战略中的市场开发战略。符合公司战略目标，是合理首要目标。
2.2 假设企业为一家钢铁厂，其核心竞争能力为加工各种特种钢，但因铁矿石价格近几年上涨，预计未来一定时间仍会波动上升，企业为了保持其核心竞争力（特种钢的加工能力），降低原材料价格上涨带来的价格风险，公司拟收购一家矿产公司，即为一体化成长战略中的纵向一体化，方向是后向一体化。此种情况首先符合公司的战略目标，即合理首要因素。
2.3 假设企业是一家钢铁厂，其核心竞争力为加工各种特钟钢，但近几年，因市场行情持续波动，价格一路走低，公司不得已，持续放宽了信用政策，导致产生大量应收账款，公司现金流量风险持续增加，如采用银行贷款或股权融资，成本极大，公司当年看中一家餐饮集团公司出售的部分股权，经过进一步了解，此餐饮集团属于现金牛企业，每年均产生大量现金，但其股东有意向农超对接方向盘发展，拟转让部分股权，并投资新业务，公司与餐饮集团现有股东约谈后，协议餐饮集团向钢铁厂转让其现金股权的15%，同时公司的投资款可以用50%的铁材抵销用以建设超市及农业合作公司的先进温室棚所用钢支架，关达成协议，餐饮集团每年股利分配率不低于50%，公司经过测算并预计，投资15%的股权后，3年的投资收益即可收回投资款，并且后续年度将有相对稳定的现金分红，符合公司发展战略。即合理。

其他的不太重要，涉及公司战略目标的，属于战略投资，方向最重要，涉及经营目标的，一般属于财务型投资，主要是以获取投资收益为主，举例如下，其他的思路可参考这个思路，比如获取技术、共享资源等。
供参考。

4. 最大的OEM有哪些，其竞争优势是什么

你想要什么行业的最大呢？富士康科技集团是全球3C(计算机、通讯、消费性电子)代工领域规模最大、成长最快、评价最高的国际集团。
富士康主要竞争对手：伟创力、比亚迪、广达。
伟创力简介：世界500强，总部在新加坡的美资企业，其投资分散在以亚洲为重点的世界各地。是富士康最强大、最全方位的竞争对手。在2000年前其产值和影响力强于富士康。

SWOT优劣势分析：1。是典型的西方企业，故其全球投资分散，因而发展速度较慢。因为在过去30年里，中国是世界上最理想的投资地，中国不但有廉价的土地、人力资源、原材料能源，而且政府还在保税和贷款方面提供优惠。尤其是投资大陆的台资企业，几乎都获得了大踏步的发展，目前，EMS（电子制造业）至少有70%的市场份额在中国。富士康、广达等一大批企业的崛起和进入世界500强莫不与中国投资息息相关。2。电子类产品系列较齐全，公司运作较规范，公司自主能力较强。

富士康的策略：通过全球布局，分散风险，及时交货，来削减竞争对手优势。通过主体投资中国大陆加强在成本上与其竞争。通过产品线扩展，寻找新的利润增长点和主业来源。通过完善供应链和价值链，如借助阿里巴巴进入终端销售市场，实现经营质的转变。

手段：合法竞争，有限阻止。

二，比亚迪（恶意型竞争对手）：

比亚迪简介：发展迅速的家族式大陆民营企业，以手机电池起家，手机业务是其目前主要盈利业务，汽车业务是其未来之星。富士康在手机业务上的恶意竞争对手。

SWOT优劣势分析：1。从业时间较短，仅仅10余年，无法在工程技术、公司运作与制度上独树一帜。2。产品较单一，其电池业务已趋于淘汰，赢利的手机业务为投资巨大的汽车业务输血，易使资金链陷入青黄不接的危机。3。公司执行力差，人力资源成本高。4。于电子制造业虽是小学生，但学习能力较强，对竞争对手从公司制度与运作，产品与工程技术、制造工艺技术等方面全面模仿与窥探，但现在是一个知识产权保护的时代，企业过分模仿面临极大的成本和风险。

富士康的策略：从最近的富士康与比亚迪官司案可以看出，富士康是欲借此事件丑化它的形象，在经济上扼杀它于青黄不接，同时对泄密者杀鸡吓猴。

手段：法律手段，扼杀于摇篮。

三，广达（合作型竞争对手）：

广达简介：世界500强台资企业，笔记本电脑行业的龙头企业，总部在台湾，生产基地主要集中在上海松江出口加工区。富士康在笔记本电脑行业的合作竞争者。

SWOT优劣势分析：1。笔记本行业的领先企业，富士康笔记本电脑部件的客户。2.产品单一，除笔记本之外的其它业务几乎全部亏损。3。制造与业务基地太狭窄，无法全球交货和大幅降低成本。

富士康的策略：通过进入和价格战，造成行业危机，以便广达老板林百里售出。寻机收购和兼并，但并不是不计成本。目前富士康兼并广达的某些部门我个人认为已经开始，特别是一些亏损的部门和产线。

手段：市场操作，友好合作。

5. 求文档: 《国际贸易竞争优势》读后感

迈克尔·波特的《国家竞争优势》完全改变了我们原来对财富在现代全球经济中是如何形成和保持的观念。

——《国家竞争优势》中文版 扉页

一 本书核心思想及其架构体系
现代全球化经济条件下，如何实现国家经济持续繁荣是困扰各国研究者和政界精英的难题，而哈佛大学商学院的迈克尔·波特所著的《国家竞争优势》一书正是为了回答“为什么基于特定国家的企业在特定的领域和产业获得了国际水平的成功”的核心问题。波特教授从以下三个方面展开分析，来试图回答这一问题。第一，为什么有些国家能在国际竞争中取胜，而另外的国家却失败了；第二，为什么某些国家可以成为它在一个产业领域的国际竞争中取得持续胜利的大本营；第三，我们应该怎样帮助不同的企业和政府选择更好的竞争策略，以及更合理地配置和使用自然资源。全书的架构体系围绕这些议题展开。全书共分为4篇（理论篇、产业篇、国家篇、应用篇）13章。
在第1篇（理论篇）中，波特教授开篇便明晰了竞争力的含义和来源，指出生产率（每单位劳动与资金的产出价值）的提高是国家生产力和竞争力提升的关键。紧接着，波特教授展示了增加国家竞争优势的途径和评价其地位的方法的模型工具“钻石模型”。他围绕国家竞争力的评价和构建，将“五力分析”和“价值链”框架中的重要概念有机地应用到本书最为核心的“钻石模型”当中，并对四大要素和两个辅助要素、“钻石模型”的动态性、互相影响等特点进行了论述。
第2篇（产业篇），波特教授通过展示四个优势国家、四个优势产业的案例，分析了产业竞争力形成并提升的过程和原因。案例中值得借鉴之处包括德国印刷机产业中集群化、专业化的作用；美国医疗检测仪器产业注重内需及其支持性产业的价值；意大利瓷砖产业发展中，国内市场竞争的意义；在日本工业机器人产业发展过程中，政府在改善国内市场需求状况和刺激生产条件两方面起到的恰到好处的作用等。在第2篇中，波特教授还专门提到了服务业与国家竞争优势的关系和意义。
波特教授在第3篇（国家篇）中，综合运用“钻石模型”中的生产要素；企业战略、企业结构、同业竞争；需求条件；相关与支持性产业四大要素情形和机会+政府两个辅助要素扮演情况的分析方法，分析了八个国家竞争力消长的现状、原因和前景。其中玩味的是，美国一方面由于其产业多样化位列战后赢家，（其他纳入分析的战后赢家还包括重视贸易的瑞士、重视科教和高标准化的德国、经济重心集中的瑞典）同时由于其天然资源产业比重高、对产业集群表现不佳等原因，和曾经的日不落帝国英国位列衰落的大国行列。另外，在“钻石模型”诸要素中都有上佳表现的日本、意大利和韩国位列新兴国家行列。在这篇中，波特教授还提出了经济发展的四个阶段划分，并指出了四个阶段发展、跨越、循环的过程和规律。
（1） 生产要素导向阶段：基本生产要素是竞争优势的重要来源；转入下一阶段难度大。
（2） 投资导向阶段：基本生产要素和国内需求成长是优势。
（3） 创新导向阶段：国内需求开始国际化；相关和支援产业发展良好；企业海外拓展。
（4） 富裕导向阶段：社会价值挂帅、经济活力下降；两极化问题。
波特教授在第4篇（应用篇）中，综合讨论了企业战略和政府战略并且依据钻石模型的优劣分析和经济发展阶段评估方法，提出了10个国家的行动指南。

二 “钻石模型”分析方法——从比较优势到竞争优势的飞跃
《国家竞争优势》一书的再版前言，就将“钻石模型”为重要分析工具的国家竞争优势理论与比较优势理论做了区分和对比。比较优势理论实际上也是一种竞争理论，不过它强调的是一国处于相对优势的行业和产品参与国际竞争，而不是一国的所有行业和产品都参与国际竞争，形成整体竞争优势。
波特的“钻石模型”认为竞争力和国家繁荣不是一个零和游戏。作为一种理解国家或地区（包括省、市级别区域的）全球竞争地位的全新方法，国家竞争优势理论的中心思想是一国兴衰的根本在于国际竞争中是否赢得优势，它强调不仅一国的所有行业和产品参与国际竞争，更为重要的是要形成国家整体的竞争优势及其条件的促成和创建。而国家竞争优势的取得，关键在于以下相互作用，动态连接着的四个基本要素和两个辅助要素的共同作用（如下图所示），这四大要素包括：
（1） 生产要素：一个国家在特定产业竞争中有关生产方面的表现，如人工素质或基础设施的良莠不齐。
（2） 需求条件：本国市场对该项产业所提供产品或服务的需求如何。
（3） 相关产业和支持产业的表现：这些产业的相关产业和上游产业是否具有国际竞争力。
（4） 企业的战略、结构和竞争对手：企业在一个国家的基础、组织和管理形态，以及国内市场竞争对手的表现。

除此之外，在国家环境与企业竞争力的关系上，还有“机会”和“政府”两个辅助要素。产业发展的机会通常要等基础发明、技术、战争、政治环境发展、国外市场需求等方面出现重大变革和突破，这些机会尝尝是能被企业政府所控。至于政府对“钻石模型”的影响更是全方位的、间接的、深刻的。（政府政策的思考详见本文第三部分）
全书的核心思想，即如何评价和提升产业乃至国家竞争力的方法和工具便是“钻石模型”，同时它也贯穿始终，在实证分析中证明了它的独特价值和魅力所在。综合第3、4篇的作者论述，针对“钻石模型”的各要素有如下一些值得强调说明的地方：

（一）需求要素：强调挑剔的国内消费者
第一，波特十分强调国内需求在刺激和提高国家竞争优势中的作用。第二，波特认为如果一国国内的消费者是成熟复杂和苛刻挑剔的话，会有助于该国企业赢得国际竞争优势，因为成熟复杂和苛刻的消费者会迫使本国企业努力达到产品高质量标准和产品创新。
波特强调国内需求而将国外市场放在“机会”要素中。一般说来，企业对最接近的顾客的需求反应最敏感。因此，国内需求的特点对塑造本国产品的特色，产生技术创新和提高质量的压力起着尤其重要的作用。
波特强调成熟复杂和苛刻挑剔的消费者而非仅仅追求需求数量，这点具有重要的指导意义。欧洲斯堪的纳维亚地区成熟复杂和苛刻的顾客促使本地两大电信设备制造厂商——芬兰的“诺基亚（Nokia ）”和瑞典的“爱立信（Ericsson）”早在其它发达国家对移动电话需求形成之前就开始大规模投资移动电话技术。结果，“诺基亚（Nokia）”、 “爱立信（Ericsson）”分别位列当今全球移动电话设备行业的三大巨头之一。清华大学经济管理学院宁向东教授在《领略波特的剑气》一文中曾就此提出疑问：中国有着世界上最大的手机消费群体，消费者在某些方面的要求也比较苛刻，但为什么我们无法形成有持续竞争力的手机研发与制造行业呢？当然每个要素的作用只能解答问题的一部分。

（二）关于企业战略、结构和同业竞争
波特教授在全书中始终秉持“同业需竞争”的观点，他断言强大的国内竞争者是一项难以衡量的国家资产，并且强调国内同行业中的激烈竞争是该行业产生竞争优势并强劲不衰的重要条件，他反对传统理论有关“国内竞争是一种资源浪费”的观念，认为必须抛弃政府提供的特殊关照，以扶持国内少数企业成长的政策，否则企业将走不出“政府保护——不思创新——竞争无力——进一步保护”的怪圈。诚然国内企业之间的竞争，在短期内可能会损失一些资源，但从长远看，则利大于弊。国内竞争给企业带来创新、提高质量、降低成本，通过投资提升高级生产要素等一系列压力，这一切都有利于产生具有世界竞争力的企业。同时国内的激烈竞争，也会直接削弱企业相对于国外竞争者所可能享有的一些优势，从而促进企业努力“苦练内功”，争取获得更为持久更为独特的优势地位，最后，也正是国内激烈的竞争，迫使企业向外部扩张，力求达到和超过国际先进水平，占领国际市场。
这里需要指出的是，波特教授在书中对无序低效的同业竞争予以了警告，这种无序低效包括在缺乏核心竞争力时的简单价格战，这种粗糙低效的同业竞争不仅不利于提升产业乃至国家的竞争力，相反是种损害。但遗憾的是波特教授在书中对这方面的着墨不多，值得进一步研究分析。

（三）初级要素与高级要素及劣势生产要素的功效
波特教授把生产要素按等级划分成基本要素（或初级要素）和高级要素两大类。前者是指一国先天拥有或不需太大代价便能得到的要素，如自然资源、气候、地理位置、人口统计特征，后者则指必须通过长期投资和培育才能创造出来的要素，如通讯基础设施、复杂和熟练劳动力、科研设施以及专门技术知识。国家竞争优势认为高级要素对竞争优势具有更重要的作用，并且认为不利的生产要素，即劣势，往往有刺激某些产业或企业通过持续地创新来予以弥补的功效，这会促进一国的经济发展。而要素富足型的国家却常常因为动力不足而并不能获得竞争优势。
波特教授与“资源之咒”理论似有异曲同工之妙，他在书中用意大利钢铁制造商和荷兰花卉产业的例子来佐证这一观点，而日本企业受空间所困却创造出了“即时生产”的竞争优势的例子则为了强调学会不一味依赖充沛的资源和舒适的环境来发展竞争优势的重要意义。

（四）“集群效应”的“溢出效应”
波特教授在论述相关与支持性产业要素时，提出了“集群”概念，认为产业集群就像一个紧密联系的系统，可以促进企业在纵向和横向之间通过积极的互动和交流来推动和鼓励对方进行持续的产业升级和创新。特别是在文化相似、地理位置接近的时候，企业之间经常性的接触和交流会帮助他们抓住机会、发现和应用新的技术方法，实现显著的集群效应。
另外，波特运用瑞典在制造组装金属产品领域（得益于相关特种技术的领先技术）和美国的电脑产品的全球竞争优势（得益于先进的半导体工业技术）的实例说明：在国内拥有具备国际竞争力的供应商和相关辅助性行业，是一个国家或地区贸易能够取得国际竞争优势的重要条件。相关行业和辅助性行业在高级生产要素方面进行投资的好处，将会在行业之间相互扩溢而产生“溢出效应”，从而有助于这些行业取得国际竞争的有利地位。

三 政府的作用及其边界的原著阐释与现实思考
波特教授在第3章介绍钻石体系时，把政府作为的辅助因素最后做了介绍，在第12章则通篇论述了政府政策及其影响。他指出政府的政策的重要性不在于政策本身，而在于它对钻石体系会产生什么样的影响，即政府的任一政策都会或多或少地对四个关键要素起到增强或削弱的作用。因此波特绝非认同政府无所作为的自由主义思想。但是政府什么该做，什么不该做，做到哪个程度就够了，这些恰是值得深究的。具体分来，波特对于政府作为的探讨集中在以下两点：
一是针对政府产业扶持政策的探讨，他认为针对某些指定产业的大力扶持，或是建立在补贴基础上的投资对于国家提升产业的竞争力水平都是无益的，他写道“环视各国，若是政府强力介入的产业，绝大多数无法在国际竞争上立足。在产业的国际竞争中，政府固然有它的影响力，但决非主角。”波特认为针对某些产业的补贴恰恰是对其他产业的不公平，其效用是比较差的，搞不好还会走向反面。而他认为政府干预通知只在次级产业中才比较有效。
二是针对政府如何更有效地激励“钻石模型”中的四大要素发挥作用，继而对提升竞争力发挥效用。他特别强调政府的“搭台”角色，即如果能够搭建起很好的产业发展环境、降低通信和交通成本、重视教育和研发这些基础性工作，这将会对在不扭曲市场价值和发展、竞争规律的前提下来提升产业竞争力具有重要的意义。
原著阐释的逻辑通畅易懂的，但结合现实却发现存有较大差距和可探讨的空间。从政府产业扶持政策来看，以中国的例子，政府在产业发展方面从来是占主导地位的，持积极介入的。从金融危机后中央政府推出的十大产业振兴计划到各地产业规划，再到大飞机产业的上马等等实例看，政府显然起到了很大的作用，有人认为政府对十大产业的扶持恰是对其他产业的不平等待遇，而也有人怀疑政府的举措是否会产生相关产业的本身原动力，进而产生惰性和依赖，这或许与波特教授的观点有些相近，而波特以为的政府更应侧重于普适的制度、环境、基础性架构的搭建或可规避这些困扰。不过从历史的经验来看，政府对产业的扶持在中国也不乏成功的例子，在中国从较多的初级元素向高级要素跨越的过程中，国家集中力量针对一些总量大、产业链条长、对于保障国家产业、金融、社会就业和保障民生等方面具有显著地位的产业，集中力量进行扶持和介入或者是资本积累、实现跨越式发展的方式之一。但至于介入的深度和政府退出的时间点需要掌握恰当，防止相关产业形成过分依赖。
就政府“搭台”角色的阐释，对中国具有较强的现实意义。国内吸引投资、发展产业一般的手段有压低（甚至免去）土地价格、税收减免、财政补贴等手段，以求投资增加，发展经济。但在教育培训、研发技术支持、发展创业环境等软建设方面存在着较大差距。例如由于对教育培训的投入不显著，高端装备制造业的人才不足，以致于中国对高端装备制造业的吸引力始终不足。显然中国政府更习惯于在显而易见、出成效快的基础设施建设、产业直接干预等方面有所作为，但对隐形的、带有长期性的基础性软件环境建设仍是缺乏兴趣且投入不足。叶裕民教授在城市经济学的授课过程中曾介绍过美国田纳西州为了吸引通用公司的企业布局在本州的斯普林山市，除了修建基础设施外，特别提出资助企业进行工人培训，价值为每辆车4美元。这一资助举措培育出来的优秀产业工人对于整个产业结构的提升和进步都是具有基础性和长期性的价值，而这类举措在中国却是罕见和急需的。

四 原著的几个遗憾之处
显然波特教授如下的这番论述是有依据的，他指出没有哪一个国家在每个产业中所向无敌（各自要素禀赋和优势不尽相同），因而把有限的资源运用到最有生产力的领域，即具有竞争力的产业扩张，缺乏竞争力的产业则走出去，而政府对于已经缺乏竞争力的保护性政策都无益于经济升级和竞争力提升。
从纯理性的角度来看，波特教授的见解是可以理解并且逻辑成立，但是现实与理想化的设想总是存在着差异。一些产业在国家的存在并不以盈利和提升竞争力为第一目标，如能源性工业（石油石化核能等产业）、国防工业、电力、通讯通信等产业其存在对于国家安全和核心利益具有重要价值，虽然很多产业其生产率和竞争力水平低下（并不是说没有提升其生产率的必要），但无碍于国家的需要。波特教授此点的论述或可再补充完善。
在构建经济发展的四个阶段方面，波特教授创造性的提出了四种导向并且可以前进也可能相互间循环的四个阶段。全篇以文字叙述为主，而缺乏数据具体的论述，继而感性认识多于量化指标。比如投资导向性的发展阶段，根据八个或十个国家的横向纵向数据实证分析，投资额的比例（占比如GDP）究竟达到什么区间才能算是投资导向型的。事实上量化指标的运用也存在着局限性，但若能以感性的叙述结合起来，或能产生更好的效果。
波特教授大多着眼于在全球现已获得显著竞争力的发达国家，对发展中国家遇到的经济发展困难特别是升级途径和发展方法的着墨不多。正如波特教授所言，“目前几乎所有的发展中国家、计划经济型国家都处于生产要素导向的经济发展阶段（第一阶段）。一般而言，能够从生产要素导向阶段迈出并且成功转入下一阶段的国家并不多。”但针对国际贸易规则体系的不公正合理的秩序架构对发展中国家发展的影响如何评价和消除、发展中国家发展问题的解决方法等波特教授没有或者基本较少提及。

由于能力和时间所限，波特教授的《国家竞争优势》一书只是草览一通，选择了其中的第一篇、第三篇第10章和第四篇第12章进行了精读。一些看法仍较肤浅，存在不足和考虑不当之处，对书中关于产业经济学的部分内容理解也不够深入，忽略了企业战略部分的阅读。波特教授作为当今大家，书中值得品读之处值得以后再行阅读和思考。上文算是阶段性的读书笔记和思想摘要吧，盼各位批评指正。

6. 什么是创业者或投资人的最大竞争优势

每一个成功的创业者或者投资人，他们的成功并不是只有一种因素，无论是大环境的造就还是个人的努力，都是重要的影响因素。
很多事情，单看一种因素，难免片面了点，需要有系统的思维。

7. 青岛海尔集团竞争优势与劣势,它是投资方有哪些.如题 谢谢了

管理大师彼得·德鲁克说过：“二十一世纪的跨国企业不太可能是制造业公司，而是服务业，新经济就是服务经济，服务就是竞争优势”。在新经济下，只有围绕满足用户需求的最大化，创造顾客对品牌的忠诚度来开展经营活动，才能提高企业竞争力，确保企业的可持续发展。我们海尔集团早在1999年就提出了“由制造业向服务业转移”的战略思路。在战略上我们要把制造业变成“服务业”，在战术上，我们要用精细化和信息化的流程，把“服务”做成高品质的“产品”。在市场上，我们为用户(客户)提供的不仅仅是优秀的家电产品，更重要的是提供最优秀的、最快捷的解决方案。我们认为，没有一样产品不含有服务，也没有什么服务不能成为产品，产品将成为服务的载体，海尔吸引用户的不仅仅是优质的家电产品，而更多的是快速的、超值的、亲情化“服务”。那么如何才能向用户(客户)提供高品质的“服务产品”呢? 一、观念的创新：服务≠售后≠维修 在新经济下，对用户而言，服务意味着用户的满意并不是解决了已经出现的问题，而是快速发现并满足用户潜在的需求，用户真正想得到的绝对不是产品出了问题你来把它修好，而是对他的尊重。过去狭义的把售后服务理解为用户家中的产品出了问题，企业上门提供维修咨询，把出现的问题解决掉。在海尔，我们把出了问题而被动予以维修或咨询解决，不叫真正意义上的服务，而叫补偿。因为产品本身就不应该出现问题，产品出了问题，造成了麻烦，然后给予补偿解决，那是最基本要做的，但那不是真正意义上的服务。真正的服务是用户在需求上的满足，是能创造用户感动，实现增值的服务。因此，在我们海尔，售后服务不是简单的维修，它即是产品销售的最后一个环节，又是产品开发设计的第一个环节。通过服务能够把用户的抱怨、意见、建议等“最好的礼物”反馈给开发设计部门，成为下次要改进的重要依据。服务是获取市场资源的非常重要的、非常关键的渠道。事实证明，只有能够满足了用户潜在需求、给用户带来惊喜的增值服务，才能使用户成为企业的忠诚用户。 二、服务体系和流程的创新 可以说服务是企业全部经营活动的出发和归宿点。在海尔，服务不是从把产品卖给用户那一刻算起，而是贯穿于产品的开发设计、生产、制造、售前、售中、售后的整个过程。为此，用户的潜在需求和抱怨等不是靠哪一个部门或哪一个人就能完全解决的，必须整合企业所有的部门和资源来推进解决，企业要想满足市场需求，让用户满意，就必须建立一个整体的服务系统。服务对企业而言，应是一个整体的系统，而不应该单单是一个部门。如果把企业服务完全推给某一个部门，这个企业不可能真正的发展壮大。海尔集团自20世纪90年代即着手开始建立信息系统，在全国各主要城市建立了电话服务中心，开通“9999”用户电话，并为用户建立档案。用户在购买海尔产品后，登记信息会被100%地录入海尔顾客服务管理系统中，一旦用户有需要，可以在同一时间将用户的档案调出。2002年海尔集团售后信息流程再次提速，实现了与全国5000多家专业服务商的联网，电话中心接到用户信息后，利用网上自动派工系统在5分钟之内便可将信息同步传送到离用户距离最近的专业服务商，根据用户的需求，及时提供服务。除此之外，海尔还建立了服务网站，所有集团信息、客户信息、培训资料、市场信息、新产品信息、法律法规等均可在第一时间于网上查到，网站还开辟了BBS及网上会议室，专门供总部与专业服务商之间召开网络会议，网点与网点之间讨论技术、交流心得。同时服务人员会把用户的需求及意见建议通过信息系统即时传递到开发设计、质量改进或市场营销部，使信息得到增值。 三、服务模式的不断创新 一个企业的核心竞争力到底是什么?在海尔，核心竞争力除了我们的创新力和整合力外，就在于我们差异化、亲情化的服务。海尔与其它同行业最主要的差别就在于我们的用户(客户)服务能够快速发现并满足用户(客户)的需求，更能抓住用户(客户)的“心”，获得用户对品牌的忠诚度，海尔在服务方面做得更多的是为用户(客户)提供解决方案，帮他们避免很多购买使用后出现的问题，把售后服务放在产品销售之前来考虑，从而使服务质量提升到一个新的层面。自1994年以来，海尔的星级服务经历了多次升级，从1994年无搬动服务—1996年先设计后安装—1997年五个一服务—1998年星级服务一条龙—2001年海尔空调无尘安装—2002年一站式通检服务—2003年“全程管家365”，每一次升级都是通过深入市场终端去发现用户的潜在需求，去零距离检验用户的感受后而快速推出实施的，且每一次升级都走在了同企业的前边，提升了我们的市场竞争力。

8. 中部地区吸引外商投资的核心竞争力是什么

据报道，日前相关专家表示，从我国1-10月吸收外资情况来看，中部地区吸收外资继续大幅回度增长引人注目，不断答聚集吸引人才的优势正在成为中部地区吸引外商投资的核心竞争力。

分析人士表示，在看到中部地区对外商投资吸引力不断上升的同时，我们也要清醒地认识到，中部地区与东部地区还存在较大的差距，中部地区应抓住深化供给侧结构性改革的机会，将政策、区位、人才优势发挥到极致，吸引更多外资为早日实现中部崛起贡献力量。

9. 《国际投资学》里面，跨国公司“转移核心竞争力”是什么意思

1996年，由全球24个最发达国家组成的“经济与合作发展组织”（OECD）发布了题为《以知识为基础的经济》的研究报告。它从经济的角度把知识视为一种可以市场化的资源，从而把“知识经济”定义为“建立在知识的生产、分配和使用之上的经济”；它又以知识含量为尺度把现代经济视为继“农业经济”、“工业经济”之后的全新社会经济形态--“知识经济”。“知识经济”的出现对企业的发展提出了新的要求，将使企业核心竞争力的内容随之更新。笔者根据知识经济对企业发展提出的新要求着重分析在新的时代企业核心竞争力的重点将如何转移，并提出在知识经济下如何提高企业核心竞争力。

知识经济对企业发展提出的新要求

1、知识经济时代的到来，对企业发展的关键要素提出了新的要求。决定创办企业的要素不再是资本，而是“知本”。土地、人力和资本等传统的生产要素不再是经济发展的主要动力，知识将取而代之成为企业发展的新的驱动力。固定资产和金融资产的重要地位让位于知识资产。这些资产主要表现为：信誉、服务、商标等体现企业品牌价值的资产；专利、商标、版权等知识产权资产；企业管理和经营方式、企业文化和企业信息系统等企业组织资本。企业发展的关键要素就是知识。

2、知识经济时代，企业的竞争优势不再集中体现为对传统生产要素的占有、配置、开发、生产、加工、营销的能力上，而是有了更多的要求。企业树立自己的竞争优势靠的是“知本”创新的能力以及“知本”和资本的结合能力。一个企业可以因为有了一个新的“知本”从而在原来的领域内领先同行，也可以因为有了一个新的“知本”进入新的领域。对于处于知识经济时代的知识型企业来说，“知本”的创新成为企业生存的必要条件，创新活动逐渐成为知识型企业的日常活动。知识型企业中有了四类参与者：生产者、经营者、管理者和创新者。专门从事“知本”创新活动的人分离出来成为创新者，他们是企业增量“知本”的创造者，决定着生产方向，而资本所有者负责的是筹集资金实现“知本”所有者的目标。“知本”雇佣资本的能力以及两者相互结合的能力就成为企业是否能在竞争中获得一席之地的关键所在。

3、知识经济对企业的管理模式也提出了新的要求。传统经济条件下，获得高效率的方法是以规模经济和良好管理来更好地控制市场和原料供应，但是在知识经济时代，不断找出创新点和创新办法才是提高效率的关键，创新将替代控制和管理成为新的竞争点。另外，随着计算机及其网络的广泛运用，加快了信息反馈速度。企业的创新速度需要团队成员之间的协作才能提高，而团队成员之间的沟通和交流在信息化时代更多的依赖于信息系统和蛛网型管理，而不是传统的由上而下的金字塔型管理。蜘蛛网上的每一个结点，都可能成为创新的源泉，也可能成为阻碍创新的绊脚石。

知识经济时代企业核心竞争力重点的转移

“核心竞争力”首先是由普拉哈德和哈默在《哈佛商业评论》上发表的“公司核心竞争能力”一文中提出的，他们把核心竞争力（Core competence）定义为：“组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识”。其中企业能力中能够通过价格完全体现的部分称为一般能力，而能够让企业获得超额利润的部分称为企业的核心能力。企业的竞争力来自存在于企业的产品和技术平台上的核心能力。到90年代中期，很多学者基于对知识观的考察，开始从知识能否为外部获得或模仿的角度来定义企业核心能力，认为核心能力是指具有企业特性的、不易外泄的、企业专有知识和信息，认为核心能力的基础是知识，学习是核心能力提高的重要途径。其代表人物巴顿认为，核心能力是使企业独具特色并为企业带来竞争优势的知识体系，构成核心能力的要素是员工拥有的技术技能、企业技术体系、管理体系和在企业中占主导能力的价值观念，由它反映了企业的基本素质和发展能力。巴顿的观点强调了知识的重要性，表明知识是形成核心能力的元素。其实传统核心竞争力的核心产品、核心技术、核心能力都是“知识”这一要素的外化，无一不是通过知识的创新和积累形成的。所以在知识经济时代，核心竞争力的重点从核心产品和核心技术转向了“核心知识”和以知识创新能力、信息化能力为主的“知识管理能力”。

知识经济时代，核心产品和核心技术实际体现的都是“核心知识”。由于核心知识的不断创新和积累，企业在生产过程中会不断地获得技术成果，这些技术成果在企业内部迅速催化凝结为核心技术，由该核心技术开发出的产品成为企业的核心产品。从这个角度来看，知识经济时代核心产品和核心技术的来源就是核心知识的不断创新和积累。一个企业在知识经济时代是否能持久地发展最终取决的是企业内部的核心知识，是企业的“核心知本”。

知识经济时代，企业的核心竞争力还体现在知识创新能力上。知识创新能力是使“核心知本”不断保持活力的一种能力，能提高公司的持续竞争力。企业拥有了“核心知识”会在一段时间内保持自己的竞争优势，正如工业经济时代，拥有了一项新产品可以在一段时间里形成垄断。但是，在知识经济时代，因为知识的学习和模仿变得更容易，并且企业之间的交流和合作更广泛，所以要将一项“核心知识”长久保留在企业内部而不外泄是很难做到的。在这样一种情况下，企业更需要具有另外一种能力，就是如何使自身总是具有一种其他企业没有的“核心知识”，也就是知识的创新能力。美国经济学家迈克尔·波特(Michael Porter)认为，就世界范围来看，大多数企业已经走出了投资推进型增长方式，并开始从投资推进型向创新推进型转变。我国的经济增长方式正从粗放型向集约型转变，实际上也应向着创新推进型转变。知识创新是企业建立竞争优势并使之持续发展的必不可少的一种能力。知识创新包括技术创新、管理创新、组织创新等。当企业有了知识创新的能力后，就不仅仅是在某个产品上建立竞争优势，而会通过低成本扩散和收益放大效应在企业内部扩展到其他产品，从而使企业整体收益得到几倍甚至几十倍的增长。

知识经济中企业核心能力还包括信息化能力。比尔·盖茨说过，在这个快速变化的商业世界中，企业必须具备与对手竞争需要的反应速度。要具有这样的反映速度，就需要一种类似人类神经系统的企业“数字神经系统”--具有平稳和有效运行的能力，对紧急情况和机遇做出快速反应的能力，为公司内部需要信息的人快速提供有价值信息的能力，快速做出决策和与客户打交道的能力，依靠这种系统实行企业的蛛网型管理，而不是金字塔型管理，这就依赖于企业信息化的实现。信息化压缩了企业与市场的空间和时间，实现产品设计开发快、生产快、销售快、结算快、反馈快、决策快，并且提供了蛛网型管理的平台。知识经济时代企业竞争力的高低部分取决于信息的获取和处理能力。企业发展依靠的是正确的决策，而决策的基础则是信息。企业领导者必须及时了解市场信息，清楚企业自身经营状况，掌握竞争对手的动态。对企业来说，怎样比对手早一步获得有效的市场信息并实现蛛网型管理显得尤其关键，而这正是知识经济时代企业的一个核心能力。

知识经济时代提高核心竞争力的有效途径

首先，知识管理可以识别企业核心知识并提高企业知识创新能力。哪个阶段哪个层次的知识是核心知识，这点关系到企业以后的业务主流，因此识别核心知识至关重要。通过知识管理不仅将知识实现可编码化并易于储存，而且可以很容易地识别出核心知识，从而引导企业管理者的决策。知识管理包括对显性知识和隐性知识的管理。隐性知识有些集中存储于组织成员的头脑中，是组织成员所获得经验的体现，所以知识管理还包括人的智力资源的开发与管理，其本质在于把信息与信息、信息与人、信息与企业业务流程联系起来，以利于大量的知识创新。尽管知识创新可能发生在某一时点，但追根寻源，实现知识创新之前一定有较长时间的该项相关知识的积累和学习过程。没有大量企业专有知识和信息管理的综合运用，企业要根据显性的公共知识，突然实现某一知识创新是极其困难的。

其次，信息化建设可以使知识管理更有效地进行，并提高企业的核心竞争力。知识管理是对企业拥有的“知本”进行有效管理的活动，也是对企业管理过程的知识化变革与创新。知识管理的目标之一，是为企业实现显性知识与隐性知识的经济价值提供可能的途径。而在信息技术普及应用的知识经济时代，知识管理若不借助技术平台的协助，将无法完整发挥知识的力量。数据技术可以提供信息储存和知识发现的工具；网络技术可以提供在全球范围内实时自由交换信息的巨大平台。因此，信息化建设可以使知识管理变得更加有效和快捷。而且信息化能力本身就是企业的一个核心竞争力，信息化建设就是提高信息化能力的过程。

10. 值得长期投资的企业应该具有哪些特点

(一）他应该是能够不断开拓竞争的蓝海，而不是仅仅在红海与竞争对手面对面厮杀来保持竞争优势的企业。
任何商业模式，技术创新，管理体系都不可能一直确保企业在一个竞争日益激烈的行业中一直保持高增长。尤其在互联网时代，信息传播和模式复制的速度是空前的，而资本却在大部分时间中处于过量和饥渴的状态。一个蓝海市场一旦被成功挖掘，其变成红海的时间已经越来越短。成功的企业，是能够在其赖以成功的市场变成红海之前或初期，已经提前布局新的蓝海市场，以不断保证企业的高成长。
在这方面，失败的例子不胜枚举。从施乐公司，到王安电脑，一个不能持续开拓蓝海市场的企业，无论曾经是多么伟大的市场先行者和领导者，最终依然无法保持其持续竞争力和成长性，最终在行业达到饱和之后无声无息地被淘汰。
（二）他应该是始终保持开放心态，拥有对市场和客户的敬畏之心的企业，而不是在成功之后进入唯我独尊的傲慢和封闭状态的企业。
一个成功的企业，一定拥有一个优秀领袖率领的杰出团队，其成功故事往往都非常富有传奇色彩。而成功后的光环和赞誉，同行的敬畏，后来者的推崇和模仿，也使一个造神运动在不知不觉中完成。企业领导人个人被神话，企业文化被神化，企业团队也被神化。潜移默化中，很多企业领导人和企业团队开始逐渐丢失了创业期间始终保持的敬畏之心，开始变得自负。他们开始认为，自己掌握着行业发展的脉搏，领导者行业的潮流，是这个行业中最顶尖的力量。他们往往认为，自己对行业和消费者拥有当仁不让的责任，他们有义务也有能力来引导和教育同行和消费者。他们可能因此而醉心于自己过往的辉煌和成功的经验，开始主观地计划一个又一个雄心勃勃的计划，推出一个又一个看上去很美的产品和服务。他们认为，自己认为好的，一定也是市场认为好的，因为他们自己就是市场的引领者，是他们在引导甚至支配其他人，而不是反过来。
一个真正能够保持持续高成长和优秀竞争力的企业，能够一直保持对市场和客户的敬畏，因为他们深深地懂得，当所有的对手都已经倒下的时候，他们自己本身已经成为了最强的对手，而且也将是其永远的对手。
（三）他应该是能够不断创新来持续提升核心竞争优势的企业。
一个能够长期保持高增长的企业，一定需要具备独特的核心竞争优势，并且能够通过创新来持续提升这一优势。苹果就是一个典型的例子。苹果的核心竞争力就在于对消费者行为，心理和潜在需求的精准把握， 而这一核心竞争力始终处于上升趋势，使其每一次推出的电子消费品无不引领时代潮流。最近的例子则是前期饱受质疑的IPAD获得了超乎预期的欢迎，这充分说明了苹果对消费者需求的把握以及创造流行的能力已臻化境。
腾讯则是另一个把用户体验方面的核心竞争优势发挥得淋漓尽致的例子。腾讯在即时通讯领域从模仿起家，但很快成为全球即时通讯领域当之无愧的王者，并成为该领域唯一能够把业务拓展到互联网消费应用的每一个领域并均取得优势地位的企业。腾讯的核心竞争优势始终在于其对用户需求的精确把握，在服务内容上紧跟用户体验反馈的信息，持续创新，从简单的即时聊天发展到QQ秀，QQ群，移动QQ，QQ空间，财付通，拍拍，QQ游戏等方方面面，并通过单一用户ID将所有的服务串接起来，同时在每一项服务内部能够持续推陈出新，从而最终形成了极高的用户粘性，并成为其最坚固的竞争壁垒。
（四）他的业务应该能够实现快速和低成本的扩张。
一个能够长期保持高增长的企业，其业务模式往往需要具备能够快速和低成本扩张的特点，从而使其业务弹性最大化，风险最低化。一个需要高投入，长建设周期来实现产能扩张的业务模式，由于市场和技术更新变化的速度越来越快，以及各种不可测因素的影响，基本上不太可能脱离宏观基本面而保持长期的高增长。这方面的例子，从味千为代表的连锁餐饮，到腾讯，盛大，华谊兄弟等网上网下的娱乐服务平台和制造企业，都具备了轻资产，可快速复制的特点。
综上所述，如果某些企业及其所在的行业具备了这些特点，那么他很可能就是值得我们长期投资的一个理想标的，也将可能成为改变某些投资者一生命运的一个转折点。