⑴ 为什么说优化干部队伍结构很重要
优化干部队伍结构、提高队伍干部素质是一项事关国家发展、民族命运的大事专，也是一项需要各方面长期属努力的大事，无论是干部自身还是领导组织都要提高认识，主动推进干部队伍优化、提高队伍干部素质，为实现中华民族的伟大复兴扬帆助力。
⑵ 怎样分析企业人员架构
人才结构分复析关乎人力资源规划的成制败及相关人力政策的执行策略。就人力资源会计而言，企业人力资源也可以进行定期的盘点。根据企业人力资源管理成熟情况及应用目的，可以在不同的层面上进行人才结构分析。包括：
1.员工人数分析与岗位定员、企业发展需要的比照分析。
2.员工素质分析，如员工学历、性别、专业、年龄、工作经验、职称。
3.任职匹配分析，如职位结构、晋升计划、生涯期望等。
3.能力结构分析，如职称结构、能力层次、技能层次、职能等级等。
4.人员变动分析，如离职率、调职、新人率等。
5.人力资本分析，如报酬层级、满意度等。
总之，人才结构的分析应该结合具体的应用目的进行设计，如需具体指标可进一步联系。
⑶ 如何对企业组织结构、岗位职能和人员配置进行合理分析
对企业组织结构、岗位职能与人员配置的合理性分析，一般包括：
(1)整个单项工作流程工作量与完成工作流程的时间分析
其中包括完成正常作业、疲劳、延误、工作环境配合、努力等因素的时间标准，然后据此测算出单位整体工作量所需投入人力的数量。
(2)单位整体工作量分析
单位整体工作的分析一般有以下几种方法：1)经验判别法：指根据各部门主管及人事、策划部门人员的经验，分析出各性质工作
对单项任务完成所需的工作时间，由此判断出人力标准量。
2)统计法：统计法指利用部门相同或类似某单项生产、计划和任务完成所需的工作量
和人事统计纪录，对部门的工作负荷进行研究与分析，然后利用统计学平均数、标准差等来
确定完成某项工作所需的人力标准。
3)随机抽样法：随机抽样法是依据统计学原理，以随机抽样的方法来测定一个部门在
一定时间内，从事某项工作所占规定时间的百分率，然后根据百分率来计算效率标准。该法
适用于无法以工作时间衡量的工作。
如果企业组织中的管理职位与非管理职位的比例失谐，会造成组织管理跨度和管理深度的失衡。
2.工作职能与技能的合理性分析
(1)岗位类型与性质分析
基本可分为：业务、技术、生产与管理四类人员。工作性质可基本定位为：直接和间接
两类人员。
(2)年龄结构分析
年龄结构分析是为了分析组织岗位的职能、任务和效率是否与组织发展相匹配的关系。一般内容包括：组织人员年龄老化率、对新知识和新技术的吸收能力、体能负荷等。
(3)文化素质分析
文化素质分析是指对现有工作人员受教育程度和受培训的状况分析。因为，企业员工文化知识层次的高下可决定其所能承受工作和任务的能力，并且，企业组织可以根据调查分析的结果，对企业的岗位人员配置、调整和培训工程进行更切合实际的计划与安排，从而使企业员工的素质和企业的工作现状相匹配，达到适才适用的目的。
⑷ 人员结构分析的模板是怎么样
首先要总结现有人员构架，然后根据你的分析整理系统。我想现在你们的肯定在岗务上也会存在问题，你需要增加或删减，对每个部门和职能做系统的定位分析。
从岗位所需出发，
用统计学概念。
数据需要统计一个基数，然后结合图文说明各个职务职能计划统筹安排各岗的培训。推论能培训出几个中层，几年时间。期间要经过什么样的考核……大概这个思路下去
因为每个公司和单位情况不同，不便详诉
⑸ 怎么进行公司管理团队结构分析
企业采用情景模拟技术往往能得到较高的评价信度和效度，这类技术可与心理测量工具技术结合使用。
在企业大规模的领导力普查工作中，最好采用问卷形式的情景模拟技术，以提高评价速度和工作效率。
■360°反馈评价技术
用于企业自身领导力普查的360°评价反馈技术，一般以企业核心领导力模型为基础，同时参考市场和行业通用领导力模型整合设计而成。
根据360°反馈技术的一般操作模式，采用调查问卷的形式，分别由被评价者的上司、同事、下属和本人，对被评价者针对标准进行评价打分，然后回收和统计分析所有评价结果。
上述三种类型的评价工具各有所长，在领导力普查中分别发挥不同的功能。
心理测量和情景模拟技术评价的重点在于基础人格类型倾向和基本行为动力特征，特别是被评价者的深层次需求倾向和动机结构，即评价重点在于管理与领导力潜能，属于“行为动力系统”深层次的要素；360°反馈技术主要侧重于行为能力和行为倾向层次的评价，是紧密联系企业的核心领导力模型标准的，更侧重于反映企业战略和文化层面的评价要求和胜任工作的行为能力要求。
最后，对所有以上评价结果进行统一整理和汇总分析，并拟定每个人的个体领导力评价结果书面报告。
分析个体与团队领导力
个体领导力分析，主要是分析个体的个性类型特质、领导风格类型、角色倾向、能力素质结构以及行为能力水平等。
分析的重点是明确个体能力素质的优势和劣势，同时对照企业核心领导力模型和个人目前的工作职位定位要求，锁定每个人的能力“短板”和各项具体的行为能力差距。
团队领导力分析，就是根据企业组织结构和团队职能定位分析每个管理团队的个性类型、行为风格和角色倾向的组合匹配情况、能力素质结构情况和具体行为能力要素的水平分布情况等。
具体包括:
● 团队成员个性与风格倾向匹配度分析:包括团队成员个性类型特质组合分析，团队成员个人领导风格和个人角色倾向组合情况分析，团队成员总体个性组合的优势和劣势分析等。
● 团队能力素质结构分析:对照企业核心领导力模型逐项要素分析团队能力水平，并找出领导团队的行为能力短板和各项具体的行为能力的相对差距。
最后，把个体领导力与团队领导力分析结果，分别整理成个体领导力分析报告和团队领导力分析报告。
根据分析结果报告做好下一步制定企业“领导力”发展计划的准备工作，具体包括如下内容:
● 筛选出领导潜力评价指标普遍偏低的人员，并进一步分析评价其培养的可能性、成本和价值；
● 筛选出单项领导力评价指标特别突出的人员；
● 找出团队成员中个性类型和角色倾向与所在团队有致命冲突者，需要注意的是，不包括与团队成员间存在有益的异质性的成员；
● 找出团队成员中个性类型、角色倾向或者个人优势能力素质不能与团队形成互补者，或者从能力素质结构上找出团队中相对多余的“同质”者；
● 最后对团队领导力短板进行横向比较分析，并寻找互补团队以及根据上一项工作结果寻找可以补充团队短板的备用人员，并结合个人领导风格和角色倾向等评价结果做出人员流动可行性和流动方向分析。
制定企业领导力发展计划
企业领导力发展计划包括个体领导力发展计划和团队领导力发展计划两个模块，其计划制定依据主要来自两个方面，一个是企业发展战略对于人力资源发展的需求和企业的核心领导力模型，另一个是企业领导力普查综合分析结果。
■个体领导力发展计划
个体领导力发展计划主要包括如下内容:
● 个体调整计划
根据个人领导力普查和分析情况，对于不同类型的人员需要做出不同的职位调整:对于不具备领导潜能和培养价值的人员调离管理职位、维持目前工作或者作降级使用安排；对于发展潜力巨大，有较高培养价值的“潜力人才”根据企业情况尽快安排职位轮换或晋升；对于领导力发展空间不大的“能力极限人才”，尽量维持在所擅长的工作上，并计划给以相应的激励以保持其高绩效。
● 个体领导力短期（年度）培训计划
短期培训计划主要依据工作职位需要和个人的领导力“短板”所在，制定有针对性的能力提升计划。
首先，要依据个人领导力普查结果，由专业人员或者上级领导给以评估结果反馈和沟通辅导。
基于企业核心领导力模型设计的360°评价结果是进行反馈的主要内容，特别是要把领导力“短板”作为反馈辅导的重点内容。
其次，要制定后续跟踪和教练辅导计划，主要是结合工作实际表现情况定期跟进辅导，可以与公司绩效管理和由上司进行的绩效访谈工作结合起来进行。
第三，须制定近期管理和领导能力提升课程进修计划，除了参加外部培训进修外，也包括参加有针对性的企业内训、能力提升专题讨论会和企业战略与文化讨论会等。
● 个体领导力长期发展规划
个体领导力长期发展规划，要结合企业员工职业生涯发展总体规划和企业骨干人才长期储备计划进行统一规划，具体可包括:个体工作职位和部门轮换计划；企业管理教练辅导计划；管理和领导能力提升长期培训进修规划，如进修EMBA、参加系列管理训练课程等。
■ 团队领导力发展计划
团队领导力发展计划主要包括如下内容:
● 团队人员调整计划
根据企业领导力普查结果优化组合团队，主要依据领导团队成员领导风格的互补性和能力优势的互补性，优化团队成员组成和角色组合。
不同部门的领导团队之间可以进行适当的调整和流动，补充特长人员以弥补团队领导力短板。
● 团队领导力提升培训辅导计划
根据优化调整后的团队领导力结构和水平，拟定有针对性的团队发展计划和领导力提升培训计划。
这一步计划需要和个人的领导力发展计划紧密结合，并在个人发展需要和组织发展需要之间找到相对合理的平衡点。
经过以上四个步骤做出的领导力规划，将帮助企业系统地提升员工的领导能力，从而为企业人力资源规划的顺利实现做出牵引性保障。
这方面的研究和实践还有很多需要补充和完善的地方，我们将继续关注这些问题的研究和解决。
以上，也许能给你一些提示。
⑹ 怎样分析企业人员架构
在不同的层面上进行企业人员架构分析。
一、员工人数分析与岗位定员、企业发展需要的比照分析。
二、员工素质分析，如员工学历、性别、专业、年龄、工作经验。
三、能力结构分析，如职称结构、能力层次、技能层次、职能等级等。
四、人员变动分析，如离职率、调职。