股市中红海策略

1. 红海战略和蓝海战略的区别和意义

区别：红海战略属于竞争，面对竞争随需应变；蓝海战略更加注重价值创新，创造需求。

红海是成熟市场，风险低，但竞争激烈；

蓝海是待开发的新市场，潜力大，但风险也高。

红海战略：红海战略是指在现有的市场空间中竞争，是在价格中或者在推销中作降价竞争，他们是在争取效率，然而增加了销售成本或是减少了利润。而蓝海战略是开创无人争抢的市场空间，超越竞争的思想范围，开创新的市场需求，开创新的市场空间，经由价值创新来获得新的空间。

蓝海战略：，就是企业突破红海的残酷竞争，不把主要精力放在打败竞争对手上，而主要放在全力为买方与企业自身创造价值飞跃上，并由此开创新的“无人竞争”的市场空间、彻底甩脱竞争，开创属于自己的一片蓝海。

(1)股市中红海策略扩展阅读

“红海”是竞争极端激烈的市场，但“蓝海”也不是一个没有竞争的领域，而是一个通过差异化手段得到的崭新的市场领域，在这里，企业凭借其创新能力获得更快的增长和更高的利润。

2. 商业术语 红海和蓝海是什么意思

1、所谓的蓝海，指的是未知的市场空间。企业要启动和保持获利性增长，就必须超越产业竞争，开创全新市场，这其中包括一块是突破性增长业务（旧市场新产品或新模式），一块是战略性新业务开发（创造新市场、新细分行业甚至全新行业）。

相对于蓝海是指未知的市场空间，红海则是指已知的市场空间。一般进入市场面临的选择是在蓝海中开辟新的道路或在红海中杀出一条血路，来比喻在市场空间中生存的选择。

2、红海战略是“蓝海战略”的对称。竞争战略之一。在已知市场空间中进行竞争的战略。韩国金伟灿等2000年在《蓝海战略》一文中提出。在已知市场空间中，竞争规则已经制定，竞争激烈，你死我活。因充满血腥，犹如红海，故称。

(2)股市中红海策略扩展阅读：

低成本战略和差异化战略在红海中的对立与在蓝海中的统一。

在红海中，低成本和差异化是三大基本竞争战略中的两种。一般来说，不能同时采用这两种战略，因为它们有着不同的管理方式和开发重点，有着不同的企业经营结构，反映了不同的市场观念。

在同一市场的演进过程中，经常会出现这两种竞争战略循环变换的现象。一般来讲，为了竞争及生存的需要，企业往往以产品差异化战略打头。

使整个市场的需求动向发生变化，随后其他企业纷纷效仿跟进，使差异化产品逐渐丧失了差异化优势，最后变为标准产品，此时企业只有采用低成本战略，努力降低成本，使产品产量达到规模经济，提高市场占有率来获得利润。

这时候市场也发展成熟，企业之间竞争趋于激烈，企业要维持竞争优势，就必须通过新品开发等途径寻求产品差异化， 开始新一轮战略循环。

3. 请问什么是红海，什么是蓝海，怎么区分

红海和蓝海：

所谓红海是指竞争异常激烈，赢利非常困难的领域或商业模式。

蓝海则是指竞争较少甚至没有竞争，赢利状况很好的领域或者商业模式。蓝海也可以理解为是细分市场；比如大家都在做管理软件，竞争十分激烈。而有一家单位专业做管理软件中的人事管理软件，从而在竞争激烈的环境中占领了一定的市场。

区别：

1、红海和蓝海是可以互相转化的。比如你用这种方式就是在与同行进行浴血奋战，赢利少，竞争烈，甚至死掉。如果换一种方式，开辟一个新的细分市场，你将在那个没有竞争的领域独享利润。

2、红海策略关注的是在现存市场空间内如何胜过竞争对手，它是市场竞争策略；而蓝海策略关注的是如何脱离已有的市场边界，从而把竞争甩在后面，它是市场创造策略。

3、蓝海战略，就是企业突破红海的残酷竞争，不把主要精力放在打败竞争对手上，而主要放在全力为买方与企业自身创造价值飞跃上，并由此开创新的“无人竞争”的市场空间、彻底甩脱竞争，开创属于自己的一片蓝海。 而基于竞争的红海战略假设产业的结构条件是给定不变的，企业则被迫在其间互相竞争。

(3)股市中红海策略扩展阅读：

红海战略是“蓝海战略”的对称。竞争战略之一。在已知市场空间中进行竞争的战略。韩国金伟灿等2000年在《蓝海战略》一文中提出。在已知市场空间中，竞争规则已经制定，竞争激烈，你死我活。因充满血腥，犹如红海，故称。

蓝海战略是“红海战略”的对称。竞争战略之一。打破现有产业的边界，在一片全新的无人竞争的市场中进行开拓的战略韩国金伟灿等2000年在《蓝海战略》一文中提出。目的是摆脱竞争，通过创造和获得新的需求、实施差异化和低成本，获取更高利润率。因把无人竞争的市场比作没有血腥的蓝海，故称。

参考资料：

红海战略_网络

蓝海战略_网络

4. 什么是商业领域里的蓝海战术红海战术

1、所谓的蓝海，指的是未知的市场空间。企业要启动和保持获利性增长，就必须超越产业竞争，开创全新市场，这其中包括一块是突破性增长业务（旧市场新产品或新模式），一块是战略性新业务开发（创造新市场、新细分行业甚至全新行业）。

相对于蓝海是指未知的市场空间，红海则是指已知的市场空间。一般进入市场面临的选择是在蓝海中开辟新的道路或在红海中杀出一条血路，来比喻在市场空间中生存的选择。

2、红海战略是“蓝海战略”的对称。竞争战略之一。在已知市场空间中进行竞争的战略。韩国金伟灿等2000年在《蓝海战略》一文中提出。在已知市场空间中，竞争规则已经制定，竞争激烈，你死我活。因充满血腥，犹如红海，故称。

(4)股市中红海策略扩展阅读：

变量因素

红海战略主要是在已有已知的市场空间竞争，在这里你相对于你对手是成本比他低，或是比他更加可以达到差异化的战略两者取其一，游戏规则是已经定好的，按照这个游戏规则，进行针锋相对的竞争，你所要分析的就是竞争态势和已有产业的条件，这是红海战略需要研究的变量和因素。

5. 蓝海和红海各是什么意思

我想你问的应该是这个吧！ 红海战略：是指市场竞争已经白热化，产品、服务同质化严重，企业利润呈现微薄甚至负利，在这样的市场中竞争、搏杀，价格战此起彼伏，最后都是两败俱伤，所以很形象的表示为红海；对于后进入的企业就在没有必要进去了。 蓝海战略：是指通过创新，无论是经营管理创新、营销创新还是商业模式创新等等，都是通过改造现有的体系，从成本、消费群体、消费方式转变、产品服务升级提升等诸多方面，实现创新从而跳出红海，开辟属于自己的蓝海市场空间，达到盈利的目的。通过创新实现进步，带给消费者更多的体验和享受，并且消费者愿意接受的方式，但蓝海的开拓是建立在时间效力之上的，在新开辟的市场中很快会有跟进者，从而又会出现红海的情况，所以企业必须保持领先，不断的超越自己，不断发现新的蓝海，保持盈利水平。

6. 黑海战略，红海战略，蓝海战略。谁能帮我解释的通熟一些！

1、黑海战略只不过是两个字：生存。在黑海，没有方向（策略），没有阳光（主流社会文化），只有流星，只有转瞬即逝的影子，真假难辨。黑海没有规则。

2、红海战略是“蓝海战略”的对称。竞争策略之一。在特定市场空间内竞争的策略。韩国金伟灿等2000年在《蓝海战略》一文中提出。在已知的市场空间内，竞争规则已经制定，竞争激烈。因充满血腥，犹如红海，故称。

3、蓝海战略，就是企业突破红海的残酷竞争，蓝海战略没有专注于击败竞争对手，而是主要着眼于为买方和企业自身创造价值飞跃，从而创造一个新的“无竞争”的市场空间，完全脱离竞争，创造自己的蓝海。

(6)股市中红海策略扩展阅读：

红海战略主要是在已有已知的市场空间竞争，在这里相对于对手是成本比对方低，或是比对方更加可以达到差异化的战略两者取其一，游戏规则是已经定好的，按照这个游戏规则，进行针锋相对的竞争，所要分析的就是竞争态势和已有产业的条件，这是红海战略需要研究的变量和因素。

从黑海中挺过来的人，是有胆识、有魄力、有铮铮傲骨的。但是，那些人很容易犯一个毛病：追求大而全，追求完美。蓝海战略思想的提出，不仅轰动了学术界、企业界，甚至引起了许多国家和地区的政治领导人的高度重视。

7. 红海战略举例

两位管理学大师，《蓝海战略》的作者W·钱·金和勒妮·莫博涅精彩的全球巡回演讲，演释了他们15年来的研究成果，深刻揭示了企业竞争的最高境界是最终进入没有竞争的状态。两位大师指出：三星和索尼这两个世界级品牌2004年产值的巨大落差正是源于三星公司的价值创新，而价值创新恰恰是蓝海战略的核心理论基石。 理论研究表明，基于波特竞争理论的红海战略是对行业边界已经被设定好的前提下的产业分析、竞争分析和市场定位，最终形成产业内的游戏规则，在这种已有的市场格局下，表现出特定的企业行为就是三种竞争战略的选择，即总成本领先战略、差异化战略和集中一点战略。身陷红海中的企业在这种竞争策略的支持下大都产生了目标错觉，竞争的直接目标不再是关注怎样最好地满足顾客的需求，而是想方设法挫败竞争对手。
格兰仕所处的家电业正是一个红海战略下的各种企业行为表现最为明显的一个产业，“刺刀里见红”、“冒着敌人的炮火前进”是这个产业竞争格局里面最生动的特征描述。基于自身企业所具备的竞争优势，格兰仕一直以总成本领先战略作为企业发展的战略定位：相同产品，价格更低；相同价格，品质更优。秉承这一理念，格兰仕在过去的发展历程中取得了巨大的成功。国内家电企业在国际竞争中所拥有的成本优势在这个竞争过程中已经被发挥到极致，成就了我们今天看到的一系列品牌。但也正因为这样，当成本优势不能继续发挥作用时如何继续？产业发展的路径何在？必然也正在成为这些企业进一步发展的关键问题。大部分企业在这个问题的回答上都选择了扩大产业或者产品范围：于是我们看到了美的进入汽车行业，看到了海信急于扩大产业链条，而TCL甚至直接把产业扩大的步伐迈向了国际市场。格兰仕在产业扩大的过程中也选择了空调。那么成熟产业的突破口究竟在什么地方呢？蓝海战略可以说为我们提供了一种观念、思路和方法。
蓝海战略不是以竞争对手为标杆，是全心全意为顾客创造具有质的飞跃的价值，即价值创新，“价值”和“创新”同样重要。价值创新的“创新”，鼓舞企业要攀登新的高峰，使得企业不仅抛弃对手产生“替代”效应，更能对消费者产生“另类选择”。执行总裁梁昭贤一直以来提倡的企业文化“伟大，在于创造”在这个意义上正好契合了蓝海战略的精髓。
有时候蓝海是在全新的一片市场天地中开辟的，但是很多时候蓝海可以在红海中开辟。创建蓝海成败关键并非尖端科技的创新，也不是“进入市场的时机”，而是“创新”和“实用”、“售价”和“成本”两组的密切配合。因此，凡是与众不同的、前所少见的、贴近顾客的、足以诱发欲望的、甚至违反“常理”的“行动”、“过程”，都可以泛称在运用“蓝海战略”。值得强调的是：“价值创新”的“价值”是指：能对顾客提出价格较以前为低的产品；能对顾客提出新的效用与满足；能激发出顾客新的需要。
分析至此，大家都可以看到，光从战略理念意义上讲，格兰仕两代领路人一直提倡的“努力，让顾客感动”，“伟大，在于创造”相结合起来其实就是蓝海思维。在降低成本的同时为客户创造价值，从而获得企业价值和客户价值的同步提升，这一直以来都是格兰仕的经营理念。格兰仕两代领路人在战略选择的探索实践中已经在下意识地不断从红海向蓝海靠近。
需要注意的是，价值创新只有在整个企业效用、价格和成本行为正确地整合为一体时才可能发生，蓝海战略必须贯彻于企业的各个职能部门和操作部门才能够实施。
而立足于家电行业企业竞争的现实格局，蓝海给格兰仕提供的不仅仅是企业文化的契合，而是企业战略选择的一种现实出路，相信格兰仕一以贯之的低成本领先战略和价值创新相结合必然会产生令人艳羡的未来。

8. 什么是红海策略

什么是蓝海战略“蓝海战略”注定成为2005年全球范围内管理界的一个关键词。W.钱· 金和勒妮·莫博涅教授合著的《蓝海战略》一书，自2005年2月由哈佛商学院出版社出版后，先后获得“《华尔街日报》畅销书”、“全美畅销书”等称号，迄今为止已经被译为27种文字，打破了哈佛商学院出版社有史以来出售国际版权的纪录!2005年9月7日由商务印书馆，商学院杂志和中国经营报联合主办的寻找蓝海——企业启动和保持获利性增长高端论坛邀请W.钱·金和勒妮·莫博涅教授做演讲，以下为演讲内容摘录：
莫博涅：你们能不能用比较简单的词句给我定义一下什么是红海、什么是蓝海呢？
金博士：实际上对于红海大家都知道很清楚了，比如我们平常所说的竞争战略，进行产业的分析，竞争分析，定位等等，包括差异化的战略和低成本战略做权衡取舍，这我们知道很多了。我们今天主要说的是关于蓝海，红海是基于产业组织经济学，蓝海战略它的理论基石是基于新经济理论，也就是内生的增长理论。我们知道红海战略主要是在已有已知的市场空间竞争，在这里你相对于你对手是成本比他低，或是比他更加可以达到差异化的战略两者取其一，游戏规则是已经定好的，按照这个游戏规则，循着这个游戏规则进行针锋相对的竞争，你所要分析的就是竞争态势和已有产业的条件，这是红海战略需要研究的变量和因素。蓝海战略不局限已有产业边界，而是要打破这样的边界条件，有时候蓝海是在全新的一片市场天地中开辟的，但是很多时候蓝海可以在红海中开辟，比如星巴克咖啡，原来麦氏，雀巢这些厂商都是采取低成本，在价格上竞争。实际上咖啡已经商品化，星巴克一出现就击倒所有对手，就在原有红海中开辟了蓝海，几乎达到垄断地位的高度。
莫博涅：那么您说了半天好像蓝海战略，为什么不叫蓝海营销，因为你说了半天市场，蓝海战略和蓝海营销战略有什么不同吗？
金博士：你们在商学院都学什么叫战略，如果我让你们30秒表述一下什么叫战略，能表述的请举手。如果你30秒钟都说不了，让我们不知所云，何为战略？因此我们非常重要的就是需要确定界定一下什么是蓝海战略，这就是我们的回答。我认为战略有三方面组成，一方面对于买方来说的价值主张，第二是对于企业来说的利润主张，第三是对于企业组织来说的人事方面的主张。价值主张对顾客来说，也就是对买方来说他必须对你的战略能为他们提供的东西感到非常兴奋和高兴，这也是营销这一点的长处，作为战略来说光这一方面不够，光让买方高兴，自己公司亏本破产也不行，你的企业也必须获利，就像一个国家政府不收税无法为公民提供福利。对公司也是，不能获利企业无法维系。有时候企业确实可以获利，如果是通过剥削、奴役压榨你员工，一年可以赚大钱，二年所有的人纷纷离去，那么你的企业也是无法维系的，战略是让三方面都满意，让企业满意，让所有所有者，股东，你的合作伙伴，广大社会都满意才能达到战略的良好效果。这三方面可以看到价值主张就等于教育减去价值，利润方面是用价格减去成本，人事主张方面需要让股东，雇员，商业的合作伙伴以及整个广大的社会都满意。因此作为整体系统的协调才是战略，包括效用，成本，人事方面的主张。现在需要20几秒种可以简述一下什么是战略，战略代表买方价值主张，企业的利润主张，以及对于企业组织的人事方面主张组成整体性协调的系统。
莫博涅：你已经谈到了什么是战略，那么蓝海战略对于获利性增长上的结果与红海战略有什么不同？
金博士：这就是我们二十年所得到的结果，关于对于业务投入的结果，在新推出业务过程当中，86%是投入红海业务，14%是蓝海业务，而蓝海业务最后对于利润上面影响占61%，也就是达到总利润61%，我们这些结果是随机抽样组成的，我们不是找了几个企业，知道哪个，而是通过统计的方法计算出来的。

莫博涅：那就奇怪了，既然财富都集中在蓝海，为什么这么多人挤在红海里，主要推出业务都是红海。

金博士：实际上我们注意到了你到世界经济论坛，或者财富年会，或者微软的峰会，所有企业的老总到了都一致说创建蓝海非常重要，但是等回去他们要真正投入项目的时候，要他们开出支票的时候，还是举足不前的，仍然持续在红海，这也是莫博涅教授问到的一点。那这是什么原因呢？86%还在红海中，因为在红海中开创业务我们已经有了很多分析工具框架了理论，只要分析产业的现状结构，比照一下竞争对手，在价格质量内容相比照就可以了，我们相对竞争对手的优势在何处，就可以制定我们战略了。但是蓝海是冒险，虽然创新是好的，但是没有什么人愿意冒险，在商学院中我们也说失败是成功之母，但是没有人想做失败者，这也就是为什么很多人致力于红海中的原因？
参考资料：http://www.onlymba.com/cn/bbs7/dispbbs.asp?boardID=30&ID=2135

9. 商业中的蓝海和红海是什么意思

竞争:让“蓝海”取代血腥“红海” 企业为了寻求持久的、获利性的增长，往往与其对手针锋相对地竞争。然而硬碰硬的竞争只能令企业陷入血腥的“红海”，即竞争激烈的已知市场空间，并与对手争抢日益缩减的利润额。企业流连于红海的竞争之中，将越来越难以创造未来的获利性增长。 有没有更好的方法呢？《蓝海战略》的作者钱·金教授和莫博涅女 士通过对跨越一百多年、涉及三十多个产业的一百五十个企业的案例分析，提出了与一般企业制胜的思维定式完全不同的发展理论，一种全新的企业成功模式——避免绝对竞争，超越竞争，另辟蹊径，开创全新市场。这就是“蓝海战略”。 “蓝海战略”要求企业把视线从市场的供给一方移向需求一方，从关注并比超竞争对手的所作所为，转向为买方提供价值的飞跃。通过跨越现有竞争边界看市场并将不同市场的买方价值元素筛选与重新排序，企业就有可能重建市场和产业边界，开启巨大的潜在需求，从而摆脱“红海”——即已知市场空间的血腥竞争，开创“蓝海”，即新的市场空间。 钱·金教授强调，“蓝海战略”是一种方法，是为人们提供的一种分析事物、看待世界的工具。企业、政府、一切非营利性组织，包括所有谋求发展的组织与个人，都能从中受益。 红海战略与蓝海战略之比较 红海战略 蓝海战略 竞争于已有市场空间 开创无人争抢的市场空间 打败竞争对手 甩脱竞争 开发现有需求 创造和获取新需求 在价值与成本之间权衡取舍 打破价值与成本之间的权衡取舍 按差异化或低成本的战略选择协调公司活动的全套系统 为同时追求差异化和低成本协调公司活动的全套系统 课程背景】 深陷血腥的、你死我活的红海，您是否已身心疲惫？ 如何设计与竞争对手完全不同的、独树一帜的价值曲线，从而开辟无人竞争的蓝色海洋？ 如何能找到兼具差异化和成本优势的策略，而不是二者取一? “蓝海战略”要求企业把视线从市场的供给一方移向需求一方，从关注并比超竞争对手的所作所为，转向为买方提供价值的飞跃。通过跨越现有竞争边界看市场以及将不同市场的买方价值元素筛选与重新排序，企业就有可能重建市场和产业边界，开启巨大的潜在需求，从而摆脱“红海”，即已知市场空间的血腥竞争，开创“蓝海”即新的市场空间。 【培训对象】 企业董事长、总经理、董事会成员及高层管理者团队 【培训收益】 1.了解蓝海与红海战略的不同之处 2. 蓝海战略的分析工具与框架 3.蓝海战略制定的原则 4.蓝海战略执行的原则---如何保证蓝海战略的成功推行 参考资料： http://www.edpsp.com/news/view.asp?id=298

10. 红海战略的案例分析

两位管理学大师，《蓝海战略》的作者W·钱·金和勒妮·莫博涅精彩的全球巡回演讲，演释了他们15年来的研究成果，深刻揭示了企业竞争的最高境界是最终进入没有竞争的状态。两位大师指出：三星和索尼这两个世界级品牌2004年产值的巨大落差正是源于三星公司的价值创新，而价值创新恰恰是蓝海战略的核心理论基石。 理论研究表明，基于波特竞争理论的红海战略是对行业边界已经被设定好的前提下的产业分析、竞争分析和市场定位，最终形成产业内的游戏规则，在这种已有的市场格局下，表现出特定的企业行为就是三种竞争战略的选择，即总成本领先战略、差异化战略和集中一点战略。身陷红海中的企业在这种竞争策略的支持下大都产生了目标错觉，竞争的直接目标不再是关注怎样最好地满足顾客的需求，而是想方设法挫败竞争对手。
格兰仕所处的家电业正是一个红海战略下的各种企业行为表现最为明显的一个产业，“刺刀里见红”、“冒着敌人的炮火前进”是这个产业竞争格局里面最生动的特征描述。基于自身企业所具备的竞争优势，格兰仕一直以总成本领先战略作为企业发展的战略定位：相同产品，价格更低；相同价格，品质更优。秉承这一理念，格兰仕在过去的发展历程中取得了巨大的成功。国内家电企业在国际竞争中所拥有的成本优势在这个竞争过程中已经被发挥到极致，成就了我们今天看到的一系列品牌。但也正因为这样，当成本优势不能继续发挥作用时如何继续？产业发展的路径何在？必然也正在成为这些企业进一步发展的关键问题。大部分企业在这个问题的回答上都选择了扩大产业或者产品范围：于是我们看到了美的进入汽车行业，看到了海信急于扩大产业链条，而TCL甚至直接把产业扩大的步伐迈向了国际市场。格兰仕在产业扩大的过程中也选择了空调。那么成熟产业的突破口究竟在什么地方呢？蓝海战略可以说为我们提供了一种观念、思路和方法。
蓝海战略不是以竞争对手为标杆，是全心全意为顾客创造具有质的飞跃的价值，即价值创新，“价值”和“创新”同样重要。价值创新的“创新”，鼓舞企业要攀登新的高峰，使得企业不仅抛弃对手产生“替代”效应，更能对消费者产生“另类选择”。执行总裁梁昭贤一直以来提倡的企业文化“伟大，在于创造”在这个意义上正好契合了蓝海战略的精髓。
有时候蓝海是在全新的一片市场天地中开辟的，但是很多时候蓝海可以在红海中开辟。创建蓝海成败关键并非尖端科技的创新，也不是“进入市场的时机”，而是“创新”和“实用”、“售价”和“成本”两组的密切配合。因此，凡是与众不同的、前所少见的、贴近顾客的、足以诱发欲望的、甚至违反“常理”的“行动”、“过程”，都可以泛称在运用“蓝海战略”。值得强调的是：“价值创新”的“价值”是指：能对顾客提出价格较以前为低的产品；能对顾客提出新的效用与满足；能激发出顾客新的需要。
分析至此，大家都可以看到，光从战略理念意义上讲，格兰仕两代领路人一直提倡的“努力，让顾客感动”，“伟大，在于创造”相结合起来其实就是蓝海思维。在降低成本的同时为客户创造价值，从而获得企业价值和客户价值的同步提升，这一直以来都是格兰仕的经营理念。格兰仕两代领路人在战略选择的探索实践中已经在下意识地不断从红海向蓝海靠近。
需要注意的是，价值创新只有在整个企业效用、价格和成本行为正确地整合为一体时才可能发生，蓝海战略必须贯彻于企业的各个职能部门和操作部门才能够实施。
而立足于家电行业企业竞争的现实格局，蓝海给格兰仕提供的不仅仅是企业文化的契合，而是企业战略选择的一种现实出路，相信格兰仕一以贯之的低成本领先战略和价值创新相结合必然会产生令人艳羡的未来。