上海家化企业的优势

『壹』 你觉得初创企业的特点和发展优势是什么

初创企业的特点是有一股鲜活的能量，让员工都非常积极向上，而且管理方式也非常独特。

『贰』 家族企业的优势优劣势各是什么

相关资料显示，民营企业现已占中国法人企业60%以上，创造了中国约40%的GDP和约60%的GDP增量。中国民营企业中，绝大多数是家族企业。经过30多年发展，家族企业迎来了交接班的高峰期，但能成功接班的“富二代”只是凤毛麟角。据统计，家族企业平均存活时间为24年，70%的家族企业在创业者去世或退休之后被卖掉或者被清算。方太集团董事长茅理翔甚至认为：“家族企业接班比金融危机更可怕。”“大多‘富二代’不愿意接班，或不能接班。与先辈相比，他们的短板很明显，理论多而经验少，普遍缺少吃苦精神，闯劲不足。”随着中国经济的发展和家族企业规模的扩大，现在民营企业面临的竞争形势十分严峻。“外资进驻，国际公司竞争，业务更加复杂，对产品和服务的质量、创新都有了更高的要求。”韩朝华认为二代民营企业家比父辈承受更大的生存压力，这也是许多二代不愿接班的原因之一。从父辈继承财产并不难，但企业家要继承的是重任，当老板实在“太苦了”。家族企业亦是社会的，“富不过三代”的疑问始终没有退去，二代们的接班之路荆棘丛生。
“一代企业家很清楚，企业是家族的，更是社会的。他们不会眼看自己辛苦创下的财富毁在不合格的‘企业家’手上。”韩朝华表示，我国民营企业发展有其自身特点，从成功案例看，“家族企业管理非家族化”是实际趋势，即管理方式必须规范、现代化，企业规模越大越是如此。
培养、招聘家族以外的管理人才，对公司进行股份制改造、上市等，已经成为一代民营企业家在接班问题上的可选项。家族企业“换血”时需要“更长远的眼光和更宽广的胸怀”，明晰的产权制度和适当的激励、约束手段对家族企业换代更有帮助。
至于已经接上班的二代，保育钧认为，他们“成长为成功企业家需要的只是时间和机遇”。“富二代”中的确有许多不作为的年轻人，但一些成功范例说明二代企业家有其自身的特点，能够在新领域中发挥才智。

『叁』 企业做的好的优势有哪些

当前，企业并购已是司空见惯，大企业越来越多，中小企业在国际、国内日益巨大的大企业挤压下似乎生存的道路更加狭窄，如何能找到行之有效的策略获得自己的竞争优势是中小企业刻不容缓的问题。

树立信心寻找优势

首先作为中小企业应该对自身有个客观的认识，记住一句话“上帝为你关了一扇门必然也会打开一扇窗”。如果由于企业的弱小而丧失信心就很难将精力集中在如何找寻自身优势上，很多中、小企业正是由于没有信心一直没能找到并发挥自己的优势，只要能做点加工或者能暂时存活仿佛就已经很满足，这是没有信心，不敢去想不敢去做也就谈不上发展。上海的阿明瓜子也是从炒锅炒瓜子起家，现在是休闲食品的领军品牌之一；武汉的精武路的鸭脖子以前只是个排挡，现在已经年销售几个亿，发展成为中国最大的鸭类肉食品加工企业……如果没有信心，谁会想到这些不起眼的小生意能作成这么大的产业。

中国的中小企业太多的是为生存而担忧，因此蒙蔽了看清自身的眼睛。诚然作为中小企业先生存才有发展，这是个必然前提，但不能因为这种担忧而丧失自信，正因为这个自信是个态度、是个决心、是解决问题的动力，因此我们中小企业要想发现优势、获得优势就必须先树立信心。

运用策略制造优势

运用策略产生的优势其实就是“田忌赛马”，以己之长攻彼之短，以集中攻零散，以错位方式攻对方薄弱环节，这就应了“商场如战场”的老话，运用战术得当就能以弱胜强。

集中产生优势

尽管中、小企业的人力、财力不能与大企业同日而语，可是中小企业可以将自己的资源集中在一点，取得局部的优势，大品牌不可能为每一个市场都投入一样的精力和资源，因此中、小企业仍可获得局部的优势。

在浙江桐乡一个卖场采取了竞标方式，拍卖日化区一年的陈列、宣传权，卖场根据陈列区域的不同划分了5个标的，结果一地方品牌以25万高价成为标王，经过竞拍，日化区只剩下6个品牌，即便是宝洁这样的大品牌尽管还保留在卖场内，然而被调整到非常差的陈列区域，销售急速萎缩，而重标企业因为有资格设立导购并相应有陈列、宣传的巨大优势，因此成为标王的企业日销量从原来的几百元猛增到3000元左右。

依仗地利的优势

很多地方性品牌都是依仗占据地利获得优势，从生产、运输的成本上本地企业有着巨大优势，作为全国性大品牌尽管财大气粗，不过强龙难压地头蛇，与地方品牌的硬拼也未必占到什么便宜。丝宝总部在武汉，一向重视武汉及华中地区的领导地位，在武汉市场的洗化、日用多个产品中始终保持着第一的位置，就是依仗地利的优势，在促销战中只要对手宝洁发起攻击可以说丝宝都给予更严厉的还击，因为丝宝生产基地就紧邻武汉，占尽仓储、运输等成本优势，不论促销战如何激烈，丝宝也能在武汉这个地盘上具有更大的优势空间，将任何品牌击败。这还不算其他由于本地化的政策、人员关系等产生的一系列优势。

找到对手的空白或薄弱市场

大品牌大多占据着重要的市场，但是由于资金和能力有限，大品牌也无法顾及所有的市场，因此他们的重点都是从最重要的市场开始，逐步向二、三级市场发展，作为中小企业可以把大品牌不是特别重视的市场甚至是空白市场作为自己的主要战场，避免了与大品牌在主要市场的正面交锋，同时也攻击和占领了对手的薄弱环节，非常可乐主攻农村市场成就与两乐的三足鼎立局面就是成功的例子。

转变劣势成为优势

产品单一变专业：

产品单一就突出一个专字，我们只做这一个产品所以更加专业，企业做大为了适应自身的发展要求和扩大消费群体都必然选择产品延伸、多品种甚至多元化发展，此时正好暴露出了其短处，这个企业就不可能一心一意只在一个产品上面，此时中、小企业尽可能将自己打扮成一个非常专一的角色，我们只做这一种产品，大宝在激烈的化妆品市场能发展壮大完全是体现在一个专字上，很长时间内大宝只生产sod蜜一种产品，让这种产品成为“专为咱老百姓生产的化妆品”使之市场地位不能撼动。另外从企业的资金实力来说，专注一种产品或服务更容易在市场中站稳脚跟。

根基不稳化时尚：

作为品牌历史悠久给人诚实可信的感觉，可是也会给人老化的印象，所以中小企业可以将品牌历史较短转化为时尚、新一代的感觉，当年百事可乐就是凭借这一招“新一代的选择”才在可口可乐的面前立足。我们可以看到市场中的后来居上者大多与新潮、时尚有关，因为中小企业无法和老牌大企业比拼资历和实力，但是在时尚面前这些老牌企业的优势就不那么明显甚至成为劣势，此时中小企业就能与大企业在公平的环境下竞争，甚至还能因为自身的历史较短而抢占先机。

规模太小利定制：

小企业的生产往往由于没有大规模采购、生产的成本优势导致在市场中的完全被动局面。反向思考，中小企业如果转为定制产品，根据客户需要灵活的调整产品，就可以让大企业的规模效应优势荡然无存。大企业不可能为了与中小企业抢占定制的细分市场而发动进攻，只能是任其自由发展，小企业就在定制市场中获得了优势，赢得了宝贵的生存空间。

资历太少服务好：

中小企业常常遇到这样的问题“你们都服务过哪些客户”，客户希望以此证明企业的能力、实力及信用，这时中、小企业应该避开正面的回答，而从反面说明正是因为目前客户较少，因此服务会更加周到，价格也会很有竞争力。例如印刷行业有很多小的印刷企业很受青睐，原因就是大印刷厂定单特别多，肯定要保证大客户的任务先完成，自然中、小客户就会受到冷落，此时小印刷企业合理的价格、快捷周到的服务当然比大印刷厂更能赢得中、小客户。

价值不明利润高：

中小企业生产的产品由于尚未被消费者认可所以很难被经销商接受，其实价值未认可本身也是优势，记得一个超市老板曾说过宝洁的产品他根本就不愿意进货，原因是该品牌太大，所以给予经销商的利润很低，支持、结算各方面的政策也非常苛刻，只是这样的品牌如果超市没有货消费者就会对该超市产生怀疑，正是客大欺主，宝洁才敢依仗自身的强大实力对下游经销商如此强硬。因此中小品牌才是超市的真正利润来源，大品牌不过是个门脸，价格非常透明，就好象是消费者的一个价格参照物，消费者会根据不同超市间这些知名产品的价格差异来判断哪家的价格比较便宜，因此有些超市会在日常大品牌上不赚一分钱甚至倒贴来给消费者一个“质优价廉”的好印象，那么赚钱就只能是靠不知名的产品，懂得这其中的机巧，中、小企业就能由于价值的不透明而给予商家更多的利润，自然就转劣势为优势。

巧妙经营获得优势

独特个性

只要产品有个性，就会有优势。食草堂原本是个手工牛皮制品的小作坊，自己用手工加工牛皮的钱包，皮包等，这个作坊现在却在全国开设了多家连锁店，而且都有不错的销售业绩，这其中就是因为独特二字。小作坊原本无法与国际、国内的名牌皮具相提并论，但正是因为独特个性就在市场中站稳的脚跟。首先“食草堂”这个个性鲜明的名称刻在木制的匾额上就让人觉得很与众不同；其次整个店铺尽管地方不大，可是全都精心用木雕及草绳装饰，货架及陈设也全是木制，并且所有的木制品经过烧烙等方式处理成非常陈旧的样子，门前经过的人无不被吸引近来驻足观赏；最后每个产品都是手工制作并压上“食草堂”的品牌名称，显得非常精巧别致，手工也让这个“作坊”里出来的产品价值倍增，价格丝毫不逊名牌皮具。同样专卖木梳的“谭木匠” 也属此例子，能够获得这样的竞争优势都只是因为他们独特的个性。

限制规模

和大的企业不同，小企业规模增加并不一定能给自己带来什么好处，曾经有一家小餐馆只有二十多平米，可是由于菜的特色和别致环境每天都是从中午到晚上都是排队等候的顾客，后来这家老板看生意这么好决定扩大规模，一下就扩大到150平米，原以为这样生意就更好了，结果恰恰相反，只有零零星星的几个顾客，结果没多久就关门了。同样的情况在小服装店、饰物店也时有发生，这就舍弃自己的优势而造成的结果，小店有时靠的就是物以稀为贵的人气，正是因为有人排队所以更多人才会慕名而来，可是一旦规模扩大不但经营管理等各项成本上升，而且顾客也就不再把这当作一个别致的小店看待，就会同别的大店铺、大企业比较，自然优势就变成劣势，因此小企业不妨限制规模及产品的供应量，以求获得稀缺的优势。如考虑发展，可以开两家小店也许比一家大店更能保持自身优势。

引起好奇

利用人们的好奇心理吸引注意是个立竿见影的方法，这个方法就连必胜客这样的大型企业也在运用，必胜客刚登陆国内的时候没有多少广告，可还是马上就引起了消费者的注意，就是因为只要有必胜客的地方就一定会有人排队等候，排队是最好的广告，即便没有任何人给你形容它的披萨多么美味，你也会好奇的去尝试一下。其实必胜客完全可以增设一些就餐席位或者再多开几家，可是为了有这种口碑效应及长远发展，他们宁可让“上帝”天天在门口排队等候。

同样原理的新加坡面包新语无论是登陆北京还是抢滩上海都获得的强烈的市场反响，尽管价格是同类烘焙食品的一倍左右仍然是每天“长龙”不断。采用不锈钢与玻璃为主要结构完全区别的其他面包店；全开放式的厨房每道工序多在消费者眼皮下完成；“阿扁”“香姑六婆”“蕉点”等名字新奇独特；自助式挑选等多种手法让消费者无法抗拒好奇心的驱使……难怪2000年才在新加坡成立的“小企业”2003年就在新加坡上市，现在已经把店开到了全世界。

『肆』 上海家化公司是否是一个成功的企业

可以进入那公司的网站看看阿

『伍』 上海家化（集团）有限公司怎么样

简介：上海家化（集团）有限公司于1995年5月5日在上海市工商局登记成立。法定代表人谢文内坚，公司经营范围包括容日用化学制品及原辅材料、包装容器、香精香料等。
法定代表人：宋成立
成立时间：1995-05-05
注册资本：526826.1万人民币
工商注册号：310000000035771
企业类型：有限责任公司（非自然人投资或控股的法人独资）
公司地址：上海市天潼路133号

『陆』 上海家化联合股份有限公司的发展现状

根据上海家化联合股份有限公司2014年全年业绩报告数据显示，2014年公司营业收回入为答53.35亿元，同比增长19.38%；归属母公司所有者的净利润为8.98亿元，同比增长12.22%，折合每股收益为1.34元，本年度公司对江阴天江药业有限公司的股权投资的持有意图发生改变，计提递延所得税费用7516万元，剔除此影响，本年度归属母公司的净利润较上一年增长21.61%，公司业绩实现稳定增长。
上海家化业绩的稳定增长主要源于公司围绕战略落实相关项目具有较好的延续性，借助核心优势的发力为公司营收的持续增长夯实了基础。2014年6月，上海家化发布了5+1的品牌战略，聚焦并放大旗下各品牌优势，明确了四大核心竞争力和五大细分市场，提出要在2018年实现120亿元的销售规模。为了配合五年战略规划的实施，2014年上海家化以“客户”为第一导向，对品牌发展、科研创新、供应链优化、渠道建设、人才培养等进行全方面的深化调整。

『柒』 对企业发展有哪些优势

企业文化是一个企业在发展过程中长期沉淀下来的领导者和管理层的理念和价值观的指向，它可以为员工创造一个具有和谐的人际关系、能够充分发挥各自能力、实现自我价值、具有丰富多彩生活的宽松的工作环境。企业文化的凝聚力能通过建立共同的价值观念、企业目标，把员工凝聚在企业周围，企业文化的重要性使员工具有使命感和责任感，自觉地把自己的智慧和力量汇聚到企业的整体目标上，把个人的行为统一于企业行为的共同方向上，从而凝结成推动企业发展的巨大动力。
企业文化的基本功能
1、导向功能
企业文化能对企业整体和企业成员的价值及行为取向起引导作用。具体表现在两个方面：一是对企业成员个体的思想和行为起导向作用；二是对企业整体的价值取向和经营管理起导向作用。这是因为一个企业的企业文化一旦形成，它就建立起了自身系统的价值和规范标准，如果企业成员在价值和行为的取向与企业文化的系统标准产生悖逆现象，企业文化会进行纠正并将其引导到企业的价值观和规范标准上来。
2、约束功能
企业文化对企业员工的思想、心理和行为具有约束和规范作用。企业文化的约束不是制度式的硬约束，而是一种软约束，这种约束产生于企业的企业文化氛围、群体行为准则和道德规范。群体意识、社会舆论、共同的习俗和风尚等精神文化内容，会造成强大的使个体行为从众化的群体心理压力和动力，使企业成员产生心理共鸣，继而达到行为的自我控制。
3、凝聚功能
企业文化的凝聚功能是指当一种价值观被企业员工共同认可后，它就会成为一种黏合力，从各个方面把其成员聚合起来，从而产生一种巨大的向心力和凝聚力。企业中的人际关系受到多方面的调控，其中既有强制性的“硬调控”，如制度、命令等；也有说服教育式的“软调控”，如舆论、道德等。企业文化属于软调控，它能使全体员工在企业的使命、战略目标、战略举措、运营流程、合作沟通等基本方面达成共识，这就从根本上保证了企业人际关系的和谐性、稳定性和健康性，从而增强了企业的凝聚力。正是由于有着坚定的“集体主义”价值观，使得日本大财团三井公司在经历二十多年的分崩离析后又重新聚合在了一起。
4、激励功能
企业文化具有使企业成员从内心产生一种高昂情绪和奋发进取精神的效应。企业文化把尊重人作为中心内容，以人的管理为中心。企业文化给员工多重需要的满足，并能用它的“软约束”来调节各种不合理的需要。所以，积极向上的理念及行为准则将会形成强烈的使命感、持久的驱动力，成为员工自我激励的一把标尺。一旦员工真正接受了企业的核心理念，他们就会被这种理念所驱使，自觉自愿地发挥潜能，为公司更加努力、高效地工作。
5、辐射功能
企业文化一旦形成较为固定的模式，它不仅会在企业内部发挥作用，对本企业员工产生影响，而且也会通过各种渠道（宣传、交往等）对社会产生影响。企业文化的传播将帮助树立企业的良好公众形象，提升企业的社会知名度和美誉度。优秀的企业文化也将对社会文化的发展产生重要的影响。
6、品牌功能
企业在公众心目中的品牌形象，是一个由以产品服务为主的“硬件”和以企业文化为主的“软件”所组成的复合体。优秀的企业文化，对于提升企业的品牌形象将发挥巨大的作用。独具特色的优秀企业文化能产生巨大的品牌效应。无论是世界著名的跨国公司，如“微软”、“福特”、“通用电气”、“可口可乐”，还是国内知名的企业集团，如“海尔”、“联想”等，他们独特的企业文化在其品牌形象建设过程中发挥了巨大作用。品牌价值是时间的积累，也是企业文化的积累。

『捌』 家族式企业的优势在哪里劣势又在哪里

（一）优势方面
1、初始融资的优势 美国小型企业管理署发起过一次调查，想了解新兴企业是如何获得风险投资的。调查结果令人震惊：75%的新兴企业通过“非正规投资途径”来发现和获得财务支持-----“非正规投资途径”是指由资金寻觅者和投资人所组成的社会关系网络。而被调查的新兴企业，基本上都是家族企业。这一调查结果表明美国的家族企业初始投资主要来源于以创业者为中心的，与创业者有特殊社会关系的群体。我国的情况亦大体相似。根据浙江省工商联合会2002年对浙江120名非公有制代表人士的调查显示，他们的创业资金来源主要是原来劳动所得，综合平均为31.02%，其次是银行贷款，综合平均为24.71%，第三是亲朋好友借款，综合平均为19.86%，即直接和间接来源于创业者的创业资金平均达到创业资本金的50.88%。
以上数据表明，家族企业在创业初期，可以凭借家族成员之间特有的血缘关系、类似血缘关系、亲缘关系及相关的社会网络资源，能够以较低的资金成本迅速聚集创业资本金。家族利益的共同性和目标的一致性会使全族人员在创业初期全情投入，团结奋斗，甚至可以不计报酬地忘我工作，因而能够在很短的一个时期内获得竞争优势，较快地完成原始资本的积累。
2、管理成本低，监督成本不高 前文述及，家族企业出现比较多的情况一般是在市场经济初创时期，游戏规则不健全，法治秩序未确立，政府监管不到位。并且企业在初创时，相关控制制度不完备，市场风险还比较高。在这种情况下，如果要寻找可靠而又能干的非家族人员来参预管理，所有者要付出很高的成本，甚至要吃一些很大的苦头。于是找亲属来占据企业主要的管理岗位，是回避风险，降低成本的现实选择。因为亲属之间长幼有序，有辈份等级，这样就容易协调处事，即使有小的矛盾，也可以通过成本较低的手段来摆平。以便初创的企业去应付瞬息万变的市场，迅速打开创业局面，赢得市场份额，从而为企业的生存发展占据应有的空间。
家族成员在血统上和心理上的天然纽带，使得彼此间的信任及了解要远高于其他非家族成员。他们之间所担负的心理契约成本大大低于非家族成员，使得家族企业的监督成本较非家族企业要低得多。因为家族企业的财产，其所有者大多均属同一家族，企业财产与家族财产几乎等同，千变万化总的来说还是家族财产，不会流到别人手里。而对一个非家族的管理人员，情况则完全不同，他如果有心攫取企业财产，就等于家族财产被外人拿走。于是在一个非家族企业里，企业主不得不设计出一套足以让所有者信任的监督制度，建立起一套切实有效运行的监督机构，而这必将加大企业运行成本。
3、决策效率高 首先，家族利益的一致性导致决策过程较短，从而提高了决策的效率。在家族企业中，决策层大多来自同一家族，各成员对企业外部环境之变化具有天然的、敏感的一致性。市场变化信息很快传至每一个决策成员。为了家族利益，决策成员很快会聚集在一起，甚至可以忽略必要的程序，在认同家族利益的前提下很快达成共识，使得决策效率大为提高。其次，家族企业的管理体制以家长居多，创业者一般都是家长或前辈，企业重大决策由他们最后决定。这种家长制的权威领导，可以使得企业决策速度最快。决策过程中消耗的时间、精力大大降低，同时也提高了决策产生效用的效率。再次，家族企业由家族成员绝对控股，所有者与决策者合一。企业的决策在某种程度上来说就是所有者对其资产的一种处置。这种具有实体权力性质的物权处置是自由的，不受外人干涉的，因而处置的效率也就很高。
4、内部信息较为通畅，企业行为效率较高 现实中大多数家族企业的所有者和经营者事实上是合二为一的。这一特殊性使得企业内部组织结构的形式往往表现为董事长兼总经理，即决策层与执行层实际上是重叠在一起的，而不是两套独立的机构。这就使决策层与执行层之间的信息传递过程不存在，并且无论是在决策层还是在执行层这个单一层面上，企业的各种信息传递都较为通畅。这是因为事实上的信息传递是在执行层这一个层面上进行的。家族成员之间特有的信息传递程序会使各种信息汇聚至以创业者为中心的决策层的速度大为加快。而家族企业特有的二合一模式又必然导致决策被执行的速度快、效率高。因为执行者往往就是决策者，其不断知道决策之结果，而且还知道为什么要如此决策。故其执行必然是坚决的、彻底的，从而使企业行为效率大为提高，使初创的企业能抓住机遇，拓展市场，快速攫取第一桶金。
5、在不公平及法治不健全的社会中承担违法责任的风险相对较低 竞争的社会是法治的社会，法治的社会是优胜劣汰。但法治社会不是一日而就的，而是社会发展至高度文明阶段的必然结果。在市场经济初期，家族企业大量出现时，其所处的社会环境却往往是各种法规尚不健全，政府监管手段尚不到位。特别是在人治社会，公平竞争必将大打折扣。钻政策空子，规避对其不利的、尚不完备的法律法规，腐蚀监管人员以及各种投机活动都将在企业中存在。这为家族企业得以生存和发展提供了先天性条件。我国温州私营经济在改革开放初期的蓬勃发展，以违法违规为代价完成原始资本积累，在很大程度上证明了这一点。因为家族成员之间天然的血缘和亲缘导致其相互之间信赖程度较高。家族利益之一致性又导致家族成员在维护企业利益行动上的一致性。为了共同的家族利益，家族成员一般情况下不会将企业在经营过程中的不法行为公之于众，更不大可能向政府相关部门或司法机关主动坦承企业过错而自愿承担相应的责任，从而丧失既得利益，断绝与其曾朝夕相处的家（族）人之间的亲情。因为从某种程度上来说，这样做是不符合人性的特点的，进而更不必担心“堡垒最容易从内部攻破”。可以这样认为：在法治不健全和以人治为主的社会环境中，家族企业具有承担违法责任的风险相对较低的天然优势。
（二）劣势方面
1、 家族企业管理体制与现代企业管理体制相冲突，制约企业做大、做强
首先，家族企业治理结构与现代市场经济运行具有矛盾。家族企业治理结构不是建立在商业原则的基础之上，其组织行为不是依据市场规则，而是依据伦理规范；维系企业生存和发展的不全部是利益关系，而在很大程度上取决于成员之间的情感和信任关系。在这种治理结构下，就容易形成家族业主实际管理素质与现代管理者角色需求的矛盾。其次，家族企业管理方式是制约家族企业做大做强的瓶颈。传统的家族制管理方式在创业初期和进行资本原始积累这一特殊阶段是较为有效和实用的管理模式。但在企业具备一定规模寻求扩大发展时，家长制管理模式越来越暴露出它的局限和不足：一是缺乏民主和集体的决策机制，不利于企业做大做强。因为个人的智慧和能力是有限的。独断的个人决策与民主的众人智慧相比，失误的可能性要更大一些。而存在问题的决策一旦付诸实施，对企业的成长显然是不利的，弄不好会使企业垮掉。二是家族企业的管理模式是建立在家族成员在企业中处于绝对控股状态这一基础之上的，当企业发展到一定规模后，如果不吸收外来资本，开放股权结构，其发展动力将会衰竭。因为经济活动量的不断增长，市场份额的快速扩张，是企业壮大的必由之路。如果这时仅凭积累和家族资金，将很难满足企业的需求，从而制约其规模的进一步扩大。
2、不利于优秀人才进入企业核心阶层 丁学良博士认为，如果家族企业要进一步发展，占据市场甚至开拓海外市场，一定会遇到一个难以逾越的障碍，那就是企业管理层的非家族化。因为优秀的企业管理人才是一种非常稀缺的资源，它不可能永远局限在于一个家族之内。
企业要发展，需要突破一个重要瓶颈就是管理专业化和规范化。通过吸收大量的专业人才进入企业的核心层是专业化和规范化的必由之路。但是家族企业往往在家族成员之中选择人才，选择面很窄，难以找到一流人才。长期的家长制管理，使得领导者变得自负，从而使企业似乎对外来资源和活力产生一种排斥作用。总觉得自己是最能干的，这就排斥了社会上更优秀人才的加盟。每一个人都想独立地干一番事业，从而实现其生存的价值。每一个人都想征服别人，这是人的本能。优秀的人才更是如此。由于在家族企业中，一般外来人很难享受股权，其心态永远只能是打工者，始终难以融入组织之中，这与社会发展至今天，人人欲彰显其个性的时代特征不符。家族企业中事实上存在的对员工信任上的内外有别，又使家族之外的员工受到极大的伤害。在这种情况下，无论多么优秀的人才都无法融入企业的核心团体，从而制约企业的发展。
3、绝对控制不利于员工积极性的充分发挥 家族成员在企业股份中占主体地位，核心管理层基本上来自同一家族，这是家族企业最直接的外部特征。但家族企业不可能所有员工都来自同一家族。事实上，绝大多数家族企业的一线员工还是来自于家族之外，而直接创造企业财富的正是一线员工。但在家族企业的同一工作层面上，来自于家族的员工往往有一种优越感，即使他们与家族之外的员工相比，对企业的贡献不多一些甚至还少一些，但却能较家族之外的员工更容易被赏识和信任。而这种赏识和信任来自企业的决策层，外来员工无法评说。这种不公平待遇必然导致外来员工心理平衡失调，影响其工作热情，难以发挥该部分员工的个人潜能。现实中，来自于家族之外的员工在家族企业中凭工作实效是很难进入企业核心层的，即使偶然有进入的，也往往要付出比家族成员要大得多的代价。对家族企业的这种共识，必然使外来员工进取心受挫，以极大的热情全身心投入工作的可能性就不会很大。因为现实中的付出与回报的不平衡是每一个人走向消极的最好的、符合人性的理由。
4、家庭矛盾渗入企业，考验企业生存 企业在日常经营活动中必然会出现这样或那样的问题，这些问题的出现便需要企业管理人员依照企业特定的管理规范和程序去加以解决，在解决的过程中必然会出现一些矛盾。这本是企业一般经营管理活动中十分正常的现象。但在家族企业中，问题却往往不是那么“正常”。因为在家族企业中，家庭和家族矛盾往往因企业高层管理人员由家族成员把守而自然而然地渗入企业之中，使家庭矛盾演变为企业中矛盾并相互纠缠在一起。在这种情况下，解决矛盾有时就显得极为复杂。当矛盾的解决必然以付出极大的情感为代价时，企业就面临解体的可能。因为当一个企业的核心层出现裂痕，企业的走向便无从确定。裂痕由于矛盾的纠缠会逐渐扩大，这时企业的效率也会越来越低。而在竞争的环境中，这必然会导致企业的经济效益越来越差，如此则又会促使裂痕进一步扩大。当裂痕扩至足以使企业核心层相互分离时，企业的解体也就水到渠成了。
5、决策的风险较高 决策的独断和高效，是许多家族企业初期成功的重要保证。许多家族企业在成长过程中靠得就是决策的果敢和善断，因为抓住了一两次稍纵即逝的机会而成功的。但随着企业的发展，内外部环境的变迁，这种个人化的经验开始失效。企业规模越来越大，经济活动的量也越来越大，从而使投资的风险也越来越大。如果出现决策失误，对企业的发展是极为不利的，有时可能会导致企业破产，而不像创业初期那样，一两次失误还可以弥补回来。这时，保证决策的民主性、科学性就显得越发重要。因为企业重大决策对决策者的素质和能力有更严格的要求。一定规模企业的重大问题决策者一般应当具备敏锐的商业感觉，丰富的商业知识，高超的科学决策能力等核心素质。这对创业初期较为成功的决策者来说便是一个极大的考验。一是是否对企业及其所处内外部环境的变化能敏锐地感知并具备相应的处置能力。二是能否针对企业的现实处境作出符合其进一步发展的决策。但在家族企业中，决策的独裁，个人能力的局限性以及决策成员来自于同一家族的思维的相似性，对此时发展至一定规模的企业来说，决策的风险相对要大得多。