裕隆公司的目标管理与集团激励案例分析

❶ 目标管理案例分析讲解

目标管理：MBO (Management by Objective)定义：目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。目标管理亦称“成果管理”，俗称责任制。是指在企业个体职工的积极参与下，自上而下地确定工作目标，并在工作中实行“自我控制”，自下而上地保证目标实现的一种管理办法。

❷ 有关企业目标管理的案例

目标治理基本原理主要表现在三个方面，即系统原理、控制原理、激励原理。其基本理论可概括为两点：一是以实际应用为基础所形成的理论原则。德鲁克提出的目标治理有一整套的操作程序，包括目标的制定、目标责任的分解、目标的运行监控、目标的成果评价以及目标实现的奖惩等等，非凡注重从理论与实践的结合上解决实际中的问题。二是十分重视人在治理中的地位和作用。强调人在目标治理中始终处于支配地位，对人的治理就是如何让自己的部下更有效地实现自己的目标任务。
目标治理对于提升企业业绩、开发人力资源以及保持企业可持续发展的能力极为有效，其价值已为许多业内人士所认同。实行目标治理对于提升企业的治理水平，实现稳步扩大经营有现实的意义。然而在实际运用中许多企业尽管在推行MBO初期决心很大，推广中也尽了极大的努力，但实施的效果却不明显。笔者在治理咨询过程中发现主要原因在于企业没有利用好这把“双刃剑”，推行者对目标治理的思想没有深入的了解；对目标治理的理论不能活学活用；思考问题和解决问题不能联系实际，过于教条主义。本文就企业如何实施MBO谈谈体会。
一、目标体系的构置要科学化。
首先，不应忽视定性的目标。指标体系的设立，应以保证目标实现为前提。但目前在目标治理指标体系设立上，有片面追求指标量化的倾向。无论目标大小，统统要求量化，以致出现了为量化而量化，或者人为地避难从易、避重就轻，或者繁杂累赘、缺乏重点，量化过头等现象，这就损害了目标治理的科学性，弄得越来越“水”。为此，在强调定量目标的同时，也要非凡注重定性的目标制订，如提高治理水平、提高职工素质、企业文化建设等等，以强化目标“使命导向”，更有效具体地指导企业的工作。
其次，注重目标体系横向流程化构建。流程产出结果，目标体系的横向流程化构建体现在其内在的合理性上，即要以体现在流程上的价值增值过程为目标构建路径和目标标识，作为目标体系横向流程化构建的主要依据。通俗地讲，就是要与企业发展战略目标结合好，要围绕实现企业发展总目标、总方向来制订方针目标，体现阶段性目标与实现长期目标的关系。做到目标体系与企业的使命、价值、定位、核心能力相一致。
最后，注重目标体系纵向逻辑化构建。目标体系的纵向合理性体现在层级目标的逻辑化构建上，即企业目标的实现，依托于各个层目标的实现。因此，企业这种层与层的结合形成的立体结构所构成的企业整体，恰恰是目标体系纵向结合的逻辑性要害所在。企业一个层下面分有几个分层，目标的这种纵向的结合便相应构成企业的目标体系。假如企业目标体系中这种逻辑关系支离破碎，它可能不会直接影响企业的结构，但最大的直接影响是企业无法形成“核心能力”，因而谈不上企业的竞争优势，因为，核心能力的建立从形式上是企业在追逐和达成目标的过程中形成的，而其本质却是在目标的方向、路径以及目标的逻辑关系等内在因素的作用下达成。
所以，建立目标体系时一定要注重纵向逻辑的合理性，解决好企业方针目标逐级进行展开问题，把它变成各部门、各单位直至每个人的奋斗目标，体现系统性治理的原则。也就是要用系统图的观点进行逐级展开，公司是一个母体系，每个单位是一个子体系，车间又为子子体系。并依据措施保目标、目标保总方针的原则，做到上下关联协调。
二、目标治理必须有授权。
根据目标治理重视人的因素的核心思想，企业目标一旦明确后，企业中的每一个人都必须朝着同一方向，融成一体，把个人的努力凝聚成为集体共同的努力，产生出一种整体的业绩，为这个共同的目标做贡献，目标才能成为现实。但是，没有目标治理授权，就谈不上目标治理中尊重人、满足人的需要，调动人的积极性和激励人的固有潜力等作用的发挥，企业老总不但会忙得不可开交，目标治理最终也仅仅是一个漂亮的“目标”外壳而已，也就没有了实质的目标治理。为此，要非凡强调人在目标治理中始终处于支配地位，通过目标治理授权，让企业每个单位、每个部门直至每个职工更有效地实现自己的目标任务。具体讲，一是要落实好层次治理，分责分权；二是要落实目标责任，强化动态治理。
三、目标的承诺和兑现
目标治理必须与企业的激励机制相结合。目标设定在获得上下一致协调的同时，高层要向基层承诺支持目标达成的资源投入和目标达成后的各种奖励，基层应向高层承诺对目标的认同和为达成目标付出的努力。由于目标治理打破团队平庸化的治理氛围，业绩和能力突出的与落后的团队成员必将凸现出来，同时目标治理严格的规则以及目标完成结果和激励因素的挂钩给各级人员带来较大的压力必将转化为巨大的工作动力，结果是团队成员业绩与能力提升的需求加大，良好的工作环境和团队精神得以逐步形成。
四、目标治理工作要有追踪和反馈
目标治理在实施中存在不少走形变样的情况，其中一个痼疾就是工作追踪很差或做不到位。假如没有了工作追踪或追踪不到位，目标治理也就只停留在形式上，华而不实。借鉴一些大型企业的成功经验，其工作内容可以概括为五大方面：一是追踪方针目标实施是否与经济责任制相结合，展开后各部门、各类人员的目标和措施是否已纳入经济责任制进行考核，是否已建立适应推行方针目标的经济责任考核评价体系；二是追踪是否已建立月计划任务书制度，并以此考核评价和计奖；三是追踪方针目标在实施中，各级主管领导是否以科学的评价方法定期进行检查，对发现的问题能及时采取措施解决；四是追踪各分支机构的治理者是否对目标治理的实施进行诊断，诊断的效果如何；五是追踪是否已建立方针目标实施动态治理办法，并贯彻执行。必须指出的是，工作追踪只对事不对人，不是干涉，不是替下属单位、部门及个人做决定，而是对目标治理工作情况和目标完成情况做出一个客观的评价，提出意见建议，帮助改进和提高。由于目前很多公司的治理层次幅度大，有必要采取目标治理工作追踪方式。部门不必什么都要管，实际也管不了。
五、目标要适应环境
目标治理要求团队各级领导要与时俱进，时刻关注经营环境的变化，保持完成目标策略的适应和灵活性，尤其是团队中长期目标的设定一定要有适度的弹性，切忌僵硬化。目标执行过程中，团队治理者通过对目标执行的监控和各级部门的反馈随时获取信息。一旦某一环节出了问题，应当及时调整团队资源以确保目标的完成。
六、目标治理要与企业文化协同
这是一个近些年来目标治理实践中面临的需要给予非凡关注的新问题。企业文化是企业的核心理念、经营哲学、治理方式、用人机制、行为准则的总和，是指一个企业做事的方式和企业对成功的定义。其中，企业文化的三个要素是价值观、企业目标、经营策略和治理方式。即企业文化的核心是价值观，然后在共同的价值观下建立起企业的目标，为了保证目标的实现需要相应的经营策略和治理方式，这三个要素是层层递进的过程。由此可看出，目标治理与企业文化是一种相互协同的关系。企业文化是企业发展的长期驱动因素，而核心价值观则是企业文化的核心，它要求企业必须有一套明确的做事规范和行为准则，明确什么是企业鼓励的，什么是企业禁止的，以确保企业不偏离方向；而目标治理则是依据目标进行的治理，是一种通过充分发挥每个人的主观能动性，科学地制定目标、实施目标、考核目标、依据目标进行考核评价的治理方法，它明确了企业为实现预期目标该如何去做。目标治理只有依托于企业深厚的文化底蕴才能确保企业目标真正最终实现。因此，企业把推行目标治理融入企业文化建设，将其当成治理中不可或缺的部分，培养一种上下关注目标的氛围，使公司的各个层面都关心如何设定目标，采取什么策略达成目标，并积极参与到沟通、反馈、评价的过程中来非常重要。假如企业仅仅是在口头上、形式上重视，做起来流于形式，长期下来不但会对企业文化造成侵蚀，而且也有悖目标治理的初衷，其结果只能是事倍功半。
目标治理是企业绩效考核的基础。无疑，实施目标治理可以有效的促进企业的经营治理，加强企业团队建设，激发和调动员工的工作的积极性，只要能科学的运用，做到与时俱进，不断完善，也不失为一种有效的治理工具。

❸ 某公司的绩效管理的案例分析

【案例】
某公司是一家小型公司。创业初期，降低成本、提高销售额成为公司的总目标、由于业务繁忙，公司没有时间制定一套正式的完整的绩效考评评价制度，只是由以前公司老总王某兼任人力资源总监，采取了一些补救措施。如：他会不定期地对工作业务好的员工提出表扬，并予以物质奖励；也对态度不积极的员工提出批评；一旦员工的销售业绩连续下滑，他会找员工谈心，找缺陷，补不足，鼓励员工积极进取。现在公司规模大了．已经由最初的十几个人发展到现在的上百人。随着规模不断扩大，管理人员和销售人员增加，问题也出现了，员工的流失率一直居高不下，员工的士气也不高。王某不得不考虑，是否该建立绩效考评的正式制度，以及如何对管理人员考评等问题。
请结合本案例。回答以下问题：
您认为在该企业建立正式的绩效考评制度是否有必要？请说明具体原因。
【解答】
该企业有必要建立正式的绩效考评制度。对企业而言，绩效管理的功能有诊断功能、监测功能、导向功能、竞争功能等；而对员工而言，绩效管理的功能有激励功能、规范功能、发展功能、控制功能、沟通功能等。绩效管理制度是促使企业的绩效管理功能能够正常发挥作用的制度性保证。公司需要建立正式的绩效考评制度的原因主要有：
①公司现在已经有了一定的规模，需要一套正式的制度对员工的行为进行约束；
②在公司的发展中，出现了员工士气不高，员工流失率高的问题，这些问题都可以通过完善的绩效管理制度解决；

❹ 目标管理的案例分析

目标管理案例分析 目标管理是美国管理大师彼得·德鲁克于1954年在其名著《管理实践》中最先提出的，其后他又提出“目标管理和自我控制”的主张。德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽略。因此管理者应该通过目标对下级进行管理，当组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。 一、目标管理的原则 1、企业的目的和任务必须转化为现实操作目标，并且要由单一目标评价变为多目标评价。 2、必须为企业各级各类人员和部门规定目标。如果一项工作没有特定的目标，这项工作就无法开展。 3、目标管理的对象既要包括管理者又要包括普通员工，全体人员都要被“目标”所管理。 4、实现目标与考核标准一体化，即按实现目标的程度实施考核，由此决定升降奖惩与工资的高低。 5、任何分目标，都不能离开企业的总目标自行其是。 6、强调发挥各类人员的创造性和积极性。 二、目标管理的优点 1、目标管理对组织内易于度量和分解的目标会带来良好的绩效。对于那些在技术上具有可分性的工作，由于责任、任务明确，目标管理常常会起到立竿见影的效果，而对于技术不可分的团队工作则难以实施目标管理。 2、目标管理有助于改进组织机构的职责分工。由于组织目标的成果和责任力图划归一个职位或部门，容易发现授权不足与职责不清等缺陷。 3、目标管理启发了自觉性，调动了员工的主动性、积极性、创造性。由于强调自我控制、自我调节，将个人利益与组织利益紧密联系起来，因而提高了士气。 4、目标管理促进了意见交流和相互了解，改善了人际关系。 三、目标管理的基本程序 目标管理的具体做法分三个阶段：第一阶段为目标的设置，第二阶段为实现目标过程的管理，第三阶段为测定与评价所取得的成果。 1、目标的设置 这是目标管理最重要的阶段，可细分为以下步骤： （1）高层管理预定目标。 （2）重新审议组织结构和职责分工。 （3）确定下级的目标。 （4）上级和下级就实现各项目标所需的条件以及实现目标后的奖惩事项达成协议。 2、实现目标过程的管理

领导在目标实施过程中的管理必不可少。首先进行定期检查，其次要向下级通报进度以便互相协调，再次要帮助下级解决工作中出现的困难问题。 3、总结和评估 达到预定的期限后，下级首先应进行自我评估，提交书面报告；然后上下级一起考核目标完成情况，决定奖惩；同时讨论下一阶段目标，开始新循环。如果目标没有完成，应分析原因总结教训，切记相互指责，以保持相互信任的气氛。 四、目标管理实施案例 1、案例介绍 一家制药公司，决定在整个公司内实施目标管理，根据目标实施和完成情况，一年进行一次绩效评估。事实上他们之前在为销售部门制定奖金系统时已经用了这种方法。公司通过对比实际销售额与目标销售额，支付给销售人员相应的奖金。这样销售人员的实际薪资就包括基本工资和一定比例的个人销售奖金两部分。 销售大幅度提上去了，但是却苦了生产部门，他们很难完成交货计划。销售部抱怨生产部不能按时交货。总经理和高级管理层决定为所有部门和个人经理以及关键员工建立一个目标设定流程。为了实施这个新的方法他们需要用到绩效评估系统。生产部门的目标包括按时交货和库存成本两个部分。 他们请了一家公司咨询指导管理人员设计新的绩效评估系统，并就现有的薪资结构提出改变的建议。他们付给咨询顾问高昂的费用修改基本薪资结构，包括岗位分析和工作描述。还请咨询顾问参与制定奖金系统，该系统与年度目标的实现程度密切相连。他们指导经理们如何组织目标设定的讨论和绩效回顾流程。总经理期待着很快能够提高业绩。 然而不幸的是，业绩不但没有上升，反而下滑了。部门间的矛盾加剧，尤其是销售部和生产部。生产部埋怨销售部销售预测准确性太差，而销售部埋怨生产部无法按时交货。每个部门都指责其他部门的问题。客户满意度下降，利润也在下滑。 2、案例分析 该公司虽然决定实施目标管理并设定目标与工资（绩效）挂钩，但是反而导致了矛盾加剧与利润下降。究其原因，可作如下分析： （1）目标制定与展开阶段的失败 目标的制定与展开是目标管理的第一阶段，在这一阶段的中心任务是上、下级协调，制定好各组织的目标，具体工作包括调查研究、协商分解、定则授权。而该公司基本上没有做好目标的制定和展开阶段的工作，导致实施目标管理时的失败。 ①调查研究。该公司基本上没有进行调查研究。调查研究在制定目标过程中对组织内外部影响因素进行研究。在此基础上，以组织的使命为指导确定组织的整体目标。 ②协商分解。目标的展开，即把组织的总目标逐级分解落实到每一个部门、岗位、个人。而该公司在目标的展开过程中却是是强行下达计划任务、指标，上级与下级缺乏充分协商，共同确定目标。 ③定责授权。依据目标的大小、难易程度确定相应权限并授权执行，才能保证目标的完成。此外，应根据目标的主要特征预先确定奖惩标准，明确职责和奖罚条件。但该公司不合理的奖惩标准，导致员工盲目追求目标完成甚至目标超完成。

（2）目标实施阶段的失败 目标确定之后，组织的各部门都会进入一个新阶段：围绕各自的目标因地制宜、因时制宜采取措施，以保证目标的顺利完成。在这一阶段应做好如下工作：咨询指导、反馈控制、协调平衡。 ①咨询指导。由于上级对如何实现目标不做硬性规定，管理者不需要对照所谓规则来监督下属的工作。但是这并不等于管理者可以撤手不管，只等结果。管理者应当积极帮助下属，在人力、物力、财力、技术、信息等方面给予支持，尽可能指导下属提高工作效率，尤其是对于缺乏工作经验的下属。虽然该公司邀请咨询师来指导教授目标管理的实施工作，但是没有起到很好的效果。这是由于该公司领导者没有在实施目标的初始阶段就为员工提供咨询指导，帮助其更好地完成实现目标所执行的任务，而是在实施目标管理工作已经出现问题才邀请咨询师，这就造成员工不能按时完成分目标的任务。 ②反馈控制。管理者在目标实施的过程中，还应当及时了解工作进度、困难问题等信息，及时掌握整个组织的运行状况，这样既有利于对下属进行指导，也可以针对普遍存在的问题，依靠组织的力量予以解决。而该公司在制定目标后却未能考虑实施目标管理中存在的问题，如绩效评估手段的合理性、销售与生产部门之间的平衡等，因而管理者对组织目标实现进程的了解程度存在偏差。 ③协调平衡。部门之间与岗位已经存在多种协作关系。而在目标的实施过程中有可能出现为了完成自己的目标而忽视其他部门、岗位目标的“各自为政”现象。这就需要管理者在人、财、物、工作进度等方面进行必要的协调工作，以平衡各部门、岗位的发展，从而保证组织整体目标的实现。该公司销售部门为了超额完成任务而忽视了生产部门的工作进度和工作量，导致这两个部门之间失去了平衡，组织目标的实施也未能达到预期要求。部门间各行其是，相互指责而不是总结经验教训，不利于企业整体实现组织目标的良好环境的形成。 3、总结 综上所述，目标管理是通过目标网络，层层分解下达目标，使任务到人、责任到岗的一种管理方法。在实际应用中，企业目标管理中的具体目标需要上级协助员工、下属部门自行制定并开展实施，规定权限、明确职责；上级通过与员工一起协商制定的目标完成标准来检查、控制目标的完成情况，但在此过程中需要为下级员工提供咨询指导，关注目标进度信息的反馈情况并保持各部门在组织整体目标运行中的协调平衡。

❺ 国有企业员工激励案例

国有企业在激烈的市场竞争环境中，若想保持自身的竞争优势，必须不断完善企业的经营管理机制。而绩效考核已被证明是一种行之有效的企业管理手段，能增强企业的竞争与活力，能更好地评定和激励员工，能持续地促进企业发展。但企业的绩效考核是一项内容复杂、涉及面广、环节较多的工作，在企业运用过程中难免出现各种问题（比较推荐人资管理者看看《人力资源管理必读12篇》这本教材，可以更好地辅助HR应对员工激励难题）。今天就分享一个国有企业的绩效考核和员工激励案例，希望大家能从中得到有益的启发。
【案例背景】

一家国有企业，姑且简称为A公司，经过几代人的努力，在业内已具有较高的知名度，并获得了较大的发展。目前公司有员工一千人左右。总公司本身没有业务部门。下面设一些职能部门；总公司下设有若干子公司，分别从事不同的业务。在同行业内的国有企业中，该公司无论在对管理的重视程度上还是在业绩上，都是比较不错的。由于国家政策的变化，该公司目前面临着众多小企业的竞争与挑战。为此公司从前几年开始，着手从企业内部管理上进行突破。
绩效考核工作是公司重点投入的一项工作。公司的高层领导非常重视，人力资源部负责绩效考核制度的制定和实施。人力资源部是在原有的考核制度基础上制定出了《中层干部考核办法》。在每年年底正式进行考核之前，人力资源部又出台当年的具体考核方案，以使考核达到可操作化程度。
A公司的做法通常是由公司的高层领导与相关的职能部门人员组成考核小组。考核的方式和程序通常包括被考核者填写述职报告、在自己单位内召开全体职工大会进行述职、民意测评(范围涵盖全体职工)、 向科级干部甚至全体职工征求意见(访谈)、考核小组进行汇总写出评价意见并征求主管副总的意见后报公司总经理。
绩效考核的内部主要包含三个方面：被考核单位的经营管理情况，包括该单位的财务情况、经营情况、管理目标的实现等方面；被考核者的德、能、勤、绩及管理工作情况；下一步工作打算，重点努力的方向。具体的考核细目侧重于经营指标的完成、政治思想品德，对于能力的定义则比较抽象。各业务部门(子公司) 都在年初与总公司对于自己部门的任务指标都进行了讨价还价的过程。
对中层干部的考核完成后，公司领导在年络总结会上进行说明，并将具体情况反馈给个人。尽管考核的方案中明确说考核与人事的升迁、工资的升降等方面挂钩，但最后的结果总是不了了之，没有任何下文。
对于一般的员工的考核则由各部门的领导掌握。子公司的领导对于下属业务人员的考核通常是从经营指标的完成情况(该公司中所有子公司的业务员均有经营指标的任务)来进行的；对于非业务人员的考核，无论是总公司还是子公司均由各部门的领导自由进行。通常的做法，都是到了年度要分奖金了，部门领导才会对自己的下属做一个笼统的排序。
这种考核方法，使得员工的卷入程度较高，颇有点儿声势浩大、轰轰烈烈的感觉。公司在第一年进行操作时，获得了比较大的成功。由于被征求了意见，一般员工觉得受到了重视，感到非常满意，领导则觉得该方案得到了大多数人的支持，也觉得满意。但是，被考核者觉得自己的部门与其它部门相比，由于历史条件和现实条件不同，年初所定的指标不同，觉得相互之间无法平衡，心里还是不服，考核者尽管需访谈三百人次左右，忙得团团转，但由于大权在握，体会到考核者的权威，还是乐此不疲。
到改考核方案进行到第二年时，大家已经失去了第一次时的热情。第三年、第四年进行考核时，员工考虑前两年考核的结果出来后，业绩差或好的领导并没有任何区别， 自己还得在他手下干活，领导来找他谈话，他也只能敷衍了事，被考核者认为年年都是那套考核方案，没有新意，只不过是领导布置的事情，不得不照做罢了。

【案例分析】
A公司的做法是相当多的国有企业在考核上的典型做法，带有一定的普遍性。这样的绩效考核做法在一定程度上确实发挥了其应有的作用，但是，这种做法从对考核的理解上和考的实施上均存在有许多误区。
误区之一：对考核定位的模糊与偏差
考核的定位是绩效考核的核心问题。所谓考核的定位问题其实质就是通过绩效考核要解决什么问题，绩效考核工作的管理目标是什么。考核的定位直接影响到考核的实施，定位的不同必然带来实施方法上的差异。对绩效考核定位的模糊主要表现在考核缺乏明确的目的，仅仅是为了考核而进行考核，这样做的结果通常是考核流于形式，考核结束之后，考核的结果不能充分利用起来，耗费了大量的时间和人力物力，结果不了了之。考核定位的偏差主要体现在片面看待考核的管理目标，对考核目的的定位过于狭窄。例如， A公司的考核目的主要是为了年底分奖金。根据现代管理的思想，考核的首要目的是对管理过程的一种控制，其核心的管理日 标是通过了解和检验员工的绩效以及组织的绩效，并通过结果的反馈实现员工绩效的提升和企业管理的改善；其次考核的结果还可以用于确定员工的晋升、奖惩和各种利益的分配。很多企业都将考核定位于一种确定利益分配的依据和工具，这确实会对员工带来一定的激励，但势必使得考核在员工心目中的形象是一种负面的消极的形象，从而产生心理上的压力，这是对考核形象的一种扭曲，必须将考核作为完整的绩效管理中的一个环节，才能对考核进行正确的定位。完整的绩效管理过程包括绩效考核目标的确定，绩效的产生，绩效反馈，绩效辅导等。因此，绩效考核的首要目的应该是为了提升绩效。

考核的定位问题是核心问题，直接影响到考核的其它方面特点。因此，关于考核的其它误区在很大程度上都与这个问题有关。
误区之二：绩效指标的确定缺乏科学性
选择和确定什么样的绩效考核指标是考核中一个重要的同时也比较难于解决的问题。像A公司这样的许多公司所采用的绩效指标通常一方面是经营指标的完成情况,一方面是工作态度、思想觉悟等一系列因素。能够从这样两方面去考是很好的，但是对于如何科学地确定绩效考核的指标体系以及如何考核的指标具有可操作性，许多企业是考虑得不是很周到的。
一般来说，员工的绩效中可评价的指标一部分应该是与其工作产出直接相关的，也就是直接对其工作结果的评价，国外有的管理学家将这部分绩效指标称为任务绩效；另一部分绩效指标是对工作结果造成影响的因素，但并不是以结果的形式表现出来的，一般为工作过程中的一些表现，通常被称为周边绩效。对任务绩效的评价通常可以用质、数量、时效、成本、他人的反应等指标来进行评价，对周边绩效的评价通常采用行为性的描述来进行评价。这样就使得绩效考核的指标形成了一套体系，同时也可以操作化地评价。A公司的绩效指标中，在任务绩收方面仅仅从经营指标去衡量，过于单一化，很多指标没有包含进去，尤其是对很多工作来主产不仅仅是经营的指标。在周边绩效中，所采用的评价指标多为评价性的描述，而不是行为性的描述，评价时多依赖评价者的主观感觉，缺乏客观性，如果是行为性的描述，则可以进行客观的评价
误区之三：考核周期的设置不尽合理
所谓考核的周期，就是指多长时间进行一次考该。多数企业像A公司这样，一年进行一次考核，这与考核的目的有很大关系，如果考核的目的主要是为了分奖全，那么自a会使得考核的周期与奖金分配的周期保持一致。事实上，从所考核的绩效指标来看，不同的绩效指标需要不同的考核周期。对于任务绩效指标，可能需要较短的考核周期，例如一个月。这样做的好处是：一方面，在较短的时间内，考核者对被考核者在这些方面的工作产出有比较清楚的记录和印象，如果都等到年底再进行考核，恐怕就只能凭借主观的感觉了； 另一方面，对工作的产出及时进行评价和反馈，有利于及时地改进工作，避免将问题一起积攒到年底来处理。对于周边绩效的指标，则适合于在相对较长的时期内进行考核，例如半年或一年，因为这些事关人的表现的指标具有相对的稳定性，需较长时间才能得出结论，不过，在平时应进行一些简单的行为记录作为考核时的依据。
误区之四：考核关系不够合理
要想使考核有效地进行，必须确定好由谁来实施绩效考核，也就是确定好考核者与被考核者的关系，A公司采用的方式是由考核小组来实施考核，这种方式有利于保证考核的客观、公正，但是也有一些不利的方面。通常来说，获得不同绩效指标的信息需要从不同的主体处获得，应该让对某个绩效指标最有发言权的主体对该绩效指标进行评价。考核关系与管理关系保持一致是一种有效的方式，因为管理者对被管理者的绩效最有发言权，而考核小组能在某种程度上并不能直接获得某些绩效指标，仅通过考核小组进行考核是片面的，当然，管理者也不可能得到被管理者的全部绩效指标，还需要从与被管理者有关的其他方面获得信息。所谓360度考核就是从被考核者有关的各个方面获得对于被管理者的评价。
误区之五：绩效考核与其关后的其它工作环节衔接不好
要想做好绩效考核，还必须做好考核期开始时的工作目标和绩效指标确认工作和考核期结束时的结果反馈工作。这样做的前提是基于将绩效考核放在绩效管理的体系中考虑，孤立地看待考核，因此就没有能够重视考核前期与后期的相关工作。在考核之前，主管人员需要与员工沟通，共同确认工作的目标和应达成的绩效标准。在考核结束后，主管人员需要与员工进行绩效面谈，共同制定今后工作改进的方案。
以上五点指出了目前许多企业的绩效考核中经常会出现的一些误区，当然，考核仅仅是整个管理工作的一个环节。考核工作要想真正有效，还需要其他工作的共同配合，例如激励、培育手段等等。

❻ 方针目标管理的案例分析

案例一:方针目标管理在建筑施工中的应用
2006年6月初,我们建设公司第六工程项目部,承建了铁煤集团煤矸石烧结砖建设的施工任务,为铁煤集团建一座节能、环保、资源综合利用型,年产1.6亿块煤矸石烧结砖的现代化制砖厂。该项目建筑面积3万多平方米,投资总额9000余万元。工期要求当年施工当年投产试运行。
根据集团公司的要求,为实现即定目标,在该项目施工过程中推广方针目标管理,顺利地完成该项工程施工任务,并取得了良好企业效益和社会效益。我们的具体作法:一、问题的提出。
承建现代化大砖厂工程项目,是我们多年施工遇到的首次,缺乏施工该项工程的经验,工程量大,工期短。如何安排施工工序,合理配置和使用各类资源完成合同标的各项经济技术指标,为我们施工提出新的课题。
1.从外部环境分析
一是工程量大,作业现场战线长;二是该项建筑物基础持力层承载力没有达到设计要求,需地基换土;三是为减少土地的占用,利用现有的土地资源,需移走煤矿矸石山占地的部分矸石等。
2.从企业内部条件分析
一是多个作业队、作业班交叉作业;二是企业内部员工的综合素质偏低,文化程度参差不齐;三是企业员工岗位的应知应会,技术的熟练程度有待提高;四是企业员工适应现代化施工理念的转变,及掌握现代化管理方法的知识有待加强。
上述问题如不及时解决,必定影响我们今后施工任务目标的实现。我们项目部决定:在铁煤集团1.6亿块煤矸石烧结砖建设工程施工上推广目标管理。
二、夯实基础做好方针目标管理实施准备
抓好推广方针目标管理基础准备工作,是实施目标管理的重要前提,方针目标管理在施工中的良好运用,是实现合同标的各项经济指标的完成,最终满足顾客要求,取得良好的企业效益和社会效益的重要保证。
1.积极开展员工综合素质教育
一是积极开展全体员工“解放思想,更新观念”的思想教育,破除传统落后的施工思维模式和管理办法,适应新形势下现代化管理的新理念,调动全体员工的积极性,为推广目标管理在施工企业中的应用,打下了坚实的思想基础。
二是积极开展文化、技术、技能和业务培训,通过对各层管理人员、各工种员工的岗前培训,实现全员职工熟练掌握本岗位的应知应会,为全员职工参于目标管理,创造顾客满意产品提供技术技能上的保证。
三是开展各种现代化管理方法知识的普及教育,实现职工对有关现代化管理方法的了解,对推行方针、目标管理方法及其它所要掌握的网络技术,决策树法、量本利分析法,成本分析、排列图法、鱼刺图法、控制图法等科学的管理方法,应达到熟知和运用的程度。
2.教育方法的多样性
一是采用上级公司、项目部、作业队、施工班组的四级教育,以上级公司、项目部短期脱产培训教育为主,作业队、施工班组教育为辅的原则进行培训教育。
二是因人制宜,灵活分层施教,根据员工不同的文化程度和职工对现代化管理知识掌握的广度与深度的不同,采用多样的教育形式,开展科学管理方法的普级教育。除两级公司的短期脱产培训外,在施工过程中多次开展现代化管理方法知识问答竞赛,岗位练兵和比武,合理化建议及QC小组活动。
三是领导重视、亲自抓。建立职工培训领导小组,制定培训制度,编制培训计划、落实培训教员和培训教材,责任落实到人头。对教员与教材落实,采用请进来,走出去的做法,请专业人员上课,走出去学习。
3.建立实施方针目标管理责任制
方针目标管理是企业全员参于、全方位、全过程的管理。明确各类人员实施目标管理工作责任,是实现推广方针目标管理的重要保证。
我们结合本企业的实际,对不同岗位员工,把推广目标管理责任制落实到员工的个人头上。在责任制文本定性的基础上,增加每人量化目标的内容,明确员工参与目标管理的任务、责任、目标与权力,并与经济责任制相联系,与经济利益相挂沟,调动职工积极参于目标管理,为推广方针目标管理,在制度上提供保证。
4.完善计量管理
计量工作是施工企业保证最终产品质量和合理配置生产资料资源的重要监控手段之一,依照目标管理要求。
一是我们成立了计量领导小组,制定计量器具配备、使用、保管、检验及数理统计制度,保证满足施工的要求。
二是建立计量运行网络图,保证对能耗、物流、工艺过程、工程质量和经营管理实现有效的跟综、检验与监控。
5.完善信息工作
根据方针目标管理的需要,一是我们建立了信息库,分口专人负责目标管理信息的收集、汇总、贮存、传递、分析、处理,并实现了信息管理系统化,微机化;二是完善了信息管理全过程的闭路反馈体系,为领导及有关部门的决策,过程的控制及结果评价,及时提供准确信息与证据。
6.完善核算体系建设
完善核算体系是推行方针、目标管理的需要,是施工过程监控,结果评价,实现企业目标的重要手段。通过货币资金预算管理,实现对资金使用与配置有效的控制与监督,促进投入产出的良性运转,实现节支增收的目标;根据工程施工图预算制定成本目标计划,实现工程成本、质量成本、安全成本、采购成本等分项成本的有效监控,为实现企业目标提供保证。
完善核算体系上的作法,一是根据方针、目标管理目标指数的确定,建立项目部、作业队、作业班三级核算制。二是制定奖罚制度,执行节支有奖,超支有罚,激励先进。
三、方针目标的确定与展开
1.我们的方针
根据方针、目标管理的要求,我们结合项目部的实际,顾客的要求及承建工程的特点,确立我们的方针。以满足顾客要求赢得市场;以科学管理实现全部承诺;以持续改进求得不断发展;以营造精品为永恒的追求。
2.目标的确定
a、顾客的满意率达到100%b、单位工程一次交验合格率100%。
c、分项分部工程一次交验合格率达到95%以上。
d、施工合同履约率达到100%。
e、经营成果与上年相比要有一定的增收。每班节支万元。
3.目标分解
为确保总体目标的实现,将第六工程项目部确立的方针目标逐级分解,做到横向到边,纵向到底,完善目标管理体系。
将总目标横向细分按环境安全与健康、生产与技术、质量与标准化、经营与管理、思想政治工作五个方面,设立分指标;纵向按五级展开;五个方面的分指标为二级目标,由项目部领导分工担任责任者,二级责任者细化分解分管目标,向工程施工的作业队经理、施工长下达与分解目标;三级目标责任者可根据承担的目标、任务,再分解逐极下达到班组和个人。实现目标按层次分解到人,做到目标从上到下逐级分解,指标从下而上层层有保证。
方针目标体系的确立与展开,多层次、全方位地将项目部领导及每个员工职责、工作范围、奋斗目标等全部纳入了目标管理体系之中。体现了互相监督、互相协调、互相保证、层层负责、一级保一级,确保项目部经济技术目标的实现。

四、方针、目标管理实施过程中的控制与管理
我们在目标分解的基础上,加强实施过程中的有效控制与管理,来保证总体目标的实现。
1.制定行之有效的实施措施
我们在施工方案备选上,采用决策树法优化施工方案;在施工工序上,采用网络技术找出施工的关键路线图;在质量管理上,推行全质管理,建立质量保证体系;在材料采购、供应上,采用看板管理;在成本管理上,根据施工图预算,制定成本目标计划,找出影响目标实现的薄弱环节,有针对性制定实施对策88条,明确责任到人。建立目标责任制,层层签订承包合同,执行效益、安全、质量否决权与经济利益相挂勾,执行绩效工资,工资奖金采用计质计量计工法,增收节支计奖法。
2.健全考核机制,严格检查与诊断
为顺畅地实现方针目标管理在煤矸石烧结砖建设工程施工中的应用与实施,我们成立方针目标实施,诊断领导小组及与之相配套的综合管理考评小组。根据方针目标管理体系的要求,细化考核、诊断内容和考核办法,坚持专项考核与综合考核,随机考核与重点考核相结合的原则,认真检查诊断方针目标计划的实施,对策落实状况,及时发现问题,及时纠偏,来实现对方针目标实施运行有效控制。
3.采用PDCA法进行控制
在方针目标实施中,我们采用PDCA方法,分四个阶段八个步骤,循环式地对目标实施进行有效的控制。我们以单位工程、子单位工程的八个分部工程,按工序要求实施滚动管理,每一个分部工程进行二次小循环,一次大循环,通过大环套小环,小环含于大环,周而复始对施工滚动管理,环环相扣,使建设施工全过程、全方位的始终处于受控状态,使施工管理时刻保持良性循环,每个循环周期都有一个新的提高。
在每次周期完成后,根据数理信息资料和诊断检查的结果,综合利用其它现代化管理办法对运行效果评估,及时纠正、控制目标管理运行方向。
采用排列图法找出存在的问题;运用鱼刺图法分析产生问题的主要原因;利用A、B、C方法找出关键的少数,次要的多数及它们的关系,寻找影响目标实施的关建点,为下次循环、修正决策计划提供纠正依据。

4.开展课题攻关和群众合理化建议活动
一是控制质量成本扩大,减少因工程质量原因造成返工、材料的损失及工期影响,我们对易发生质量通病的部位和薄弱环节,易造成隐含故障关建点,和经过诊断已发生质量故障的部位与环节,狠抓课题攻关。每个班组、作业队都要对上述问题选定课题攻关,成立QC小组,开展群众性的攻关活动。
二是积极开展群众性合理化建议活动,调动员工的积极性,发挥员工的才智,广泛收集员工的好方法、好点子,群策群力,实现持续改进,求得不断发展的愿景。
三是开展人与人、班与班对口赛,队与队的技能技术比武赛和岗位练兵活动,推动员工整体技能的提高。
五、成果评价
我们通过在建设工程施工过程中全面的、全方位的、全过程的推行方针目标管理,取得了令人满意的效果,不但按期完成合同的标的,同时也实现了年初制定的目标任务,各项经济技术指标,创历史同期最好水平。
一是转变思想,不断创新,破除旧有管理模式,引入科学管理方法,改造我们施工企业,适应新时期建筑市场的需要。推广方针目标管理,使我们管理上一个新台阶,使管理更精细化、规范化、系统化、科学化。职工责任目标明确,工作有方向,企业有凝聚力,改变了施工企业的精神面貌。
二是以推广方针目标管理为主线,结合不同现代化管理方法在建筑施工中的综合应用,使我们的管理更趋完善,更具有科学性,更具竞争力。
三是由于方针目标管理是全员参与,全方位、全过程流动的综合管理模式,它有明确的奋斗目标和激励政策,极大地调动了职工的积极性和工作热情,参于企业的管理,渗透企业各个层面中。职工不但要干好工作,还要管好企业,以企业发展为荣。
案例二:浅谈护品企业质量方针目标管理
一、前言
质量方针目标管理是企业以质量为核心的中长期和年度经营方针目标，是充分调动职工积极性、通过个体与群体的自我控制与协调，以实现个人目标，从而保证实现共同成就的一种科学管理方法。这里，质量方针是指导企业总的质量宗旨和质量方向，体现企业经营战略要求，进行质量管理的标准。质量方针为确定质量目标提供框架，而质量目标是可测量的，它包括了满足产品要求所需的内容，并与质量方针保持一致。就护品企业而言，搞好质量方针目标管理，有助于使质量管理工作科学化、规范化，有助于加强质量控制，改进产品质量。将质量管理工作的重点由事后检验把关转移到事前预防和生产过程中去，切实树立起“下到工序即是用户，为下道工序服务”的整体观念，不仅要抓设计开发、制造加工，而且要把质量管理的工作向后延伸，扩大到产品流通，消费，服务到用户。
二、当前护品企业存在的问题
制定与实施是质量方针目标管理的基本内容，目前不少护品企业在这方面存在的问题是，确定的方针与目标不够明确，偏离护品企业实际，忽视系统性、重点性和措施管理，主要表现在以下几个方面。
1.方针不够具体，无企业自身特点例子：“质量第一，用户至上”
不少企业把这种口号式的用语搬来用作质量方针，显得千篇一律，不能完全体现护品企业的特点与个性。
2.方针目标相互混淆，不能保持一致
例子：“提高产品合格率，满足用户需求，把次品率降为零”。既像是质量方针，又像是质量目标，内容规定不明确。
3.目标不具有实用性
例子：“提高产品质量，加强售后服务，提高用户满意程度”。这只是一般性地提出了质量管理上的要求，没有提出具体的检验指标，任何一个企业都可套用，对企业进行质量管理的实际意义很小。
4.目标不具有激励性
例1：“保证产品合格率达到，100%、优等率达到100%”。例2：“确保产品合格率达到80%以上、优等率不低于50%”。在例1中，产品合格率达到100%，这个目标经过员工的努力是可以达到的，但优等率达到100%，目标就显得过高。因为企业是以顾客为焦点，所提供的产品或服务完全符合顾客要求是不可能的，正所谓“只有更好，没有最好”。在例2中，合格率和优等率指标都定得过低，是很容易实现的。由此看来，目标值定得过高或过低，对员工都没有激励性，也都很难在企业员工中得到沟通和理解。
5.方针目标一贯制
有的护品企业当初所确定的质量方针目标，是针对几个产品的，后来又开发了新产品，增加了产品品种，扩大了生产规模，或者改变了经营方向，如由原来生产防砸鞋变为后来生产防静电服，可质量方针目标均没作任何改变。这样，质量方针目标搞多年一贯制，不能适应企业的发展。
三、质量方针目标的管理
质量方针目标管理的关键内容是制定与实施，一般而言，质量方针是具有本企业特点并能体现本企业经营宗旨的质量管理方面的定性描述，而质量目标则是具有可测量性的具体标准，是质量方针的细化。
例子：一家生产经营防静电服的护品企业所确定的质量方针是“关爱生命与健康，提高服装质量，服务安全生产，增加顾客满意”。其质量目标是“贯彻质量方针，保证产品合格率达到100%，优等率达到80%以上，追求零投诉”。该质量方针和质量目标较好地结合了企业实际，体现了护品企业的经营宗旨和质量管理方向与原则。由此可见，质量方针目标管理要具有实用性和可操作性，这就是要将质量方针目标层层分解落到实处，成为部门、车间、班组和全体员工的奋斗目标和行动指南。
1.方针目标的制定
护品企业的质量方针目标必须是由方针、目标和措施构成的有机整体，在制定上应考虑以下因素，并为企业有效地进行质量方针目标管理提供依据。
(1)市场状况和顾客需求。
调查整体市场和细分市场对护品的需求量潜在需求量以及影响需求量的因素，着重调查了解市场的特点现状潜力，以及市场容量本企业产品的市场覆盖率和市场占有率市场竞争形势对本企业销售量的影响等$调查顾客对护品的质量价格售后服务等方面的要求$这样可保证质量方针目标建立在市场调查的基础上，并更加贴近护品企业自身实际。
(2)企业对顾客的承诺。
企业对顾客所做出质量方面的保证和承诺，其实施效果用户反映存在的问题如何改进等，要通过市场调查进行了解，为方针目标的制定提供依据，使质量目标具有可比较性和可检查性。
(3))国家的法律法规。
要了解国家的方针政策和法律法规，企业的一切经营活动都必须在这个范围内进行。如《安全生产法》规定，企业必须为从业人员提供符合国家或者行业标准的劳动防护用品。这既规定了产品的质量，又表明了为从业人员提供合格防护用品是企业的法定义务*护品企业可根据法律的规定，有针对性地进行质量方针目标的管理，改进产品质量，提高护品企业管理水平。
(4)行业竞争对手情况。
调查竞争对手和潜在竞争对手的基本情况-竞争能力、竞争产品的特性、发展新产品的动向以及竞争的发展趋势等，为制定质量方针目标提供针对性的参考依据。
(5)社会经济发展动向和宏观管理要求。
这就是要深入了解社会经济发展动向和宏观管理方面的要求，寻求新的发展支撑点，如加入WTO给护品产业带来了机遇，西部开发为护品带来较大的市场需求量，人们安全防护意识的日益增强而导致护品增加等。护品企业应以此为契机，注重质量方针目标管理，实行技术改造，强化质量管理，推进品牌战略，实现产品升级换代。
2.质量方针目标的实施
质量方针目标的实施就是要把方针、目标、措施逐层进行分解，加以细化，具体落实。
(1)做好衔接与对应
将方针、目标和措施进行衔接和对应，上一级措施就是下一级目标，即用目标来保证方针，用措施来保证目标，使护品质量方针目标管理更具有系统性和保证性。
(2)按管理层次实施
横向上，企业各部门、车间根据上一级的方针目标，结合本部门的实际情况与问题点，制定本部门的方针目标，下一级所制定的方针目标就是对上一级方针目标的展开和细化。纵向上，由几个部门共同承担的目标，首先要确定主要责任部门。其次要建立关联部门的目标责任制。再次要对相互间需要协调的工作规定具体办法，切实做到横向不交叉，纵向不重复。
(3)坚持用数据说话，目标值尽可能量化.目标和目标值应具有挑战性，即应适当高于现有水平，至少不低于现有水平，使目标值定量化并具有激励性。为此，目标值要以数据为基础，各种数据都要尽量反映客观事实，必须做到完整-准确-可靠。
(4)方针可细化到企业和部门(或车间)这两级，目标和措施细化到被考核层为止
这就是说，被考核层要按照质量目标的要求，严格落实和执行各项具体措施，提高操作技能，适应质量管理的要求，按规定做好原始记录及合格率的记录与统计，并将其同规定的考核指标比较，进行自我质量控制。
(5)每一部门要结合本部门的问题展开
要立足于改进，对存在的质量问题找出产生的主要因素，制定改进措施。如对产品质量不稳定-出现不合格品多的项目，应建立质量控制点。这样，使方针目标管理进一步细化到实现质量目标的措施上，而不是停留在空泛的号召上。
(6)及时修改方针目标
当企业面临的主客观环境发生变化，而当初确定的方针目标的条件已部分或全部消失，导致原定的方针目标-措施或进度无法完成或无法如期完成时，可以修改方针目标或措施。但是这种修改必须遵循一定的程序，并有一定的时间要求，不可带有随意性。
企业不论规模大小，生存和发展的核心都是产品质量，为了使其提供的产品能满足顾客的期望，符合有关法律-法规和标准-规范的要求，并具有竞争力的价格，就必须确保影响其产品质量管理的各种因素处于受控状态，为此进行质量方针目标管理是必不可少的*就护品企业而言，它不仅仅是建立并实施质量管理体系的需要和内容，无论是审办生产经营许可证-进行产品质量认证，还是日常的经营管理，加强质量方针目标管理都是重要的。因而在进行质量方针目标管理的过程中，要力戒形式主义和走过场，确保经营目标明确-重点突出-措施具体-进度落实，力争使管理处于有序的受控状态，实现高效化-系统化和标准化，促使护品企业的整体素质不断提高。

❼ 管理学激励理论案例分析

可以用郝茨伯格的双因素理论说明，工资与金钱是保健要素，也就是与不满有关的要素，是一定要做好的，而表扬等是激励要素，做好则激励，做不好也不齐作用