市场份额穿透分析

⑴ 求解：市场份额和市场占有率是同一个概念吗是怎么计算的

不是的，市场份额是一个数量，占有率是一个百分率。是用市场份额/市场同商品总量*100%算出来的。

⑵ 市场渗透率和市场占有率的区别是什么

市场渗透率和市场占有率的区别如下：

一、本质的不同

市场渗透率是对市场上当前需求和潜在市场需求的一种比较。是企业发展战略的一种，即立足于现有产品，充分开发其市场潜力的企业发展战略，因而也被称为企业最基本的发展战略。市场占有率即市场份额指某企业某一产品（或品类）的销售量（或销售额）在市场同类产品（或品类）中所占比重。反映企业在市场上的地位。通常市场份额越高，竞争力越强。

二、影响的不同

市场渗透率一方面决定了商家的利润，同时还会影响到消费者的收益，进而对消费者是否愿意购置产品及服务产生影响。而市场份额数量扩大并不一定会增加企业的盈利，同样，市场份额数量下降也并不一定会减少企业盈利。企业在面对市场份额数量下降时，必须认真分析研究，有针对性地拿出应对方案。

三、所具有的含义不同

市场占有率指实际占有额度，即一个品牌产品的销售额在所有这个品类产品中的份额。而渗透率指的是这个市场可能拥有的这个品类的份额。比如对于美国市场的租赁行业，预计融资租赁业务占全部租赁市场融资额的30%，即融资租赁的市场渗透率为30%。而现在融资租赁只占了10%，则占有率为10%。

⑶ 市场份额与市场占有率有何区别

我觉得 是有区别的啊

⑷ 什么是市场份额

洛蒙德-马里克(Fredmund Malik) 欧洲管理学大师，圣加勒管理中心的总裁，本刊专栏作家。现任教于瑞士圣加勒大学、奥地利因斯布鲁克大学和维也纳经济大学，目前还在多家欧洲公司担任高级管理顾问 动荡的年代需要制定明确有效的标准。什么算生意兴隆？公司处于什么状态才算正常？成败的可靠指标是什么？根据当今思潮，越是把财务因素放在中心位置，走错路的危险就越大。如果对其他任何东西都不予以考虑的话，仅仅赚钱并不难。 衡量公司成功的指标主要有六个。只有在很长一段时间里我们对这六项指标都熟悉了，才有可能准确和可靠地判断公司的状况。这些标准共同形成了经理的“座舱”。 第一个指标是公司在其各项业务领域的市场地位。不幸的是，个别重要数据并不能充分体现市场地位,市场份额往往被用作一个重要指标。但什么是市场份额？我们是根据地域去定义，还是根据消费群体、销售渠道或者是产品目标、直接的消费者或是终端使用者去定义呢？我们知道替代产品的市场份额吗？是否要考虑质量、消费者利益、品牌意识和形象问题呢？每个公司都需要考虑那些能充分描述公司市场地位的因素，需要扩展能够体现市场地位的重要数据。 第二个指标是创新能力。那些停止创新的公司会发现自己在走下坡路。体现创新力的典型的重要数据是从研发到产品上市的时间、成功与失败的比例、新产品的营销额比例。与市场地位一样，每个公司必须明确和追踪与公司的具体情况相关的数据。创新能力的削弱是一个最重要的预警信号。 第三个指标是生产力，或者确切地说，是不同类型的生产力。至今为止，在多数情况下，只能够衡量一种生产力，那就是劳动生产力。我们至少需要三方面的数据：劳动生产力、资金生产力和时间生产力。把知识当作第四个生产力也不失为一个好主意。只有与附加值一起考虑，生产力数据才富有意义。附加值指每个雇员所创造的价值(劳动生产力)、每一个投资单位所产生的价值(资金生产力)和每一个单位时间所增加的价值。 第四个成功指标是对优秀员工的吸引力。决定因素不是进入或离开公司的人员数量(劳动力总额)，而是人的质量。当优秀员工开始离开“下沉的船”的时候，或者说当公司试图寻找优秀员工的时候，那么就要高度重视所发生的一切。在这方面犯下的错误需要好几年时间才能纠正过来。 第五个指标是流动性。有句老话说，一个公司可以在没有利润的情况下维持相当长的一段时间，但是没有流动资金则绝对做不到。牺牲流动资金来提高利润的做法是危险的,比如有些公司为获取更高利润而以延长收款时间为代价。因为当出现利润瓶颈的时候，公司通常容易做正确的事，即取消非赢利性业务；然而在出现流动资金瓶颈上，企业总是出于无奈犯下大错，即出售赢利的部门，因为能够很快脱手，但这对一个企业来说往往是致命的。 第六个指标是公司的收益能力。但收益能力几乎很难用利润这一指标来衡量。关键的问题是，“明天要继续运营，最少需要多少利润？”这与“最低行动纲领”无关。人们几乎总会发现，从某种意义上讲，这个“最少利润”大大高于多数人所认为的最大价值。 加大人力资源的本地化有两种策略： 1）、员工本地化。本地员工生于斯长于斯，熟悉当地的社会文化、生活习俗、法律法规。企业任用他们等于培养了自己的市场快速反应部队，他们能够根据不同地区的市场变化，做出敏捷反应，维护和提高公司效益。同样，通过他们的管理活动，公司的先进技术和成功经验得以快速本地化，提升企业的当地影响力。NOKIA(中国)拥有4000多名中国员工，本地员工占90%，MOTOROLAR(天津)本地经理人员比例在80%以上，这些著名跨国企业的成功之道之一就是人才本地化。 2）、本地员工培训。开始时，由于工作习惯、企业体制、管理方法的差异，本地员工可能不能完全适应公司的要求，此时，对他们进行相关的培训是非常有必要的，因为人力资源具有很强的可塑性，通过有针对性的训练，他们的工作能力和适应能力往往能够得到较大的提高。MOTOROLAR(天津)规定，每年支出相当于员工薪金总额的3%作为培训费用，为中国的14000名员工设立了170多种本地化教程，而且当本地员工很出色时，母国员工就被调回母国或第三国。可见，对跨国企业来说，重视本地人力资源的开发，不仅能提高企业的生产效率，还可以提高员工对企业的忠诚度，对企业的可持续发展百利而无一害，何乐而不为呢？ 2.允许多元文化并存 从理论家那里，我们可以了解到企业内有不同的文化，必然存在不可协调的矛盾。在全球化经营背景下，文化多元化、空间扩大化大大提高了跨文化人力资源管理的复杂性、风险性和不确定性。企业要生存，惟有对本地法律法规、文化习俗有一个深刻的认识，因地制宜，调整管理思想和方法，提供多元化的人力资源管理服务。在企业发展的不同阶段，企业人力资源管理呈现出不同的特点：初创期，企业急需用人，招聘、培训、评估与薪酬在标准上可以放低一些；成熟期，人力资源管理可以相对严格，以通过它的有效性来降低产品成本，提高员工的生产效率。通常，跨国企业在处理文化多元化的战略分为两类： 一是全球化策略。在招聘、选拔、评估和薪酬方面运用相同的标准和程序，全球范围内招聘员工，忽略文化差异的影响，各子公司纳入企业总部的文化体系。 二是多元中心策略。总公司放权，分公司在不违背总公司的特殊条款下，各自根据本身需求进行人力资源管理活动。多家跨国企业的实践表明，多元中心的组织文化更能适应跨文化管理的需要。 3.解决好文化冲突 跨文化管理最令人头痛的是文化冲突。不同形态的文化相互碰撞、相互排斥的过程即为文化冲突。一份对不同文化背景员工的调查显示：如果对不同文化背景的员工管理不力，会导致企业严重的内耗，决策不当，效率降低，从而对企业的日常基本运作产生影响。从表面上看，跨国企业是不同国家的技术、资本、管理的结合，但从内涵而言，则是不同文化的碰撞与融合。那么对于跨文化管理，只有找到不同文化的结合点，实施平衡的管理模式，文化冲突才能迎刃而解。 4.东部开放城市的示范作用 我国是世界上许多跨国企业的投资热土，随着WTO承诺的不断兑现，跨国企业还将不断涌入，东部开放城市是他们的前站。作为经济、文化、人才中心的东部城市，如上海、北京、深圳等应率先走出一条有效的企业跨文化人力资源管理之路，这对我国企业的跨国经营无疑将是一项有益的尝试。我国企业管理还相当落后，必须认真分析在华跨国企业的文化现象，总结吸收他们的成功经验和方法，深入探索我国企业在跨文化背景下人力资源管理的特殊性和领先战略。

⑸ 什么叫市场份额

提高市场份额的方法谈到高的市场份额，一般来讲，在以下两种情况下，高的市场份额意味者带来高额利润。
1、单位成本随着市场份额的提高而降低。这是由于市场领导者所经营的工厂较大，享有成本上的规模，另外成本经验曲线下降较快，所以单位成本下降。
2、公司提供优质高价的产品，同时价格的升高要超过高质量所带来的额外成本。提高产品质量并不会增加公司的成本，因为公司也因此减少了废料和售后服务等消耗。而且如果其特色非常适合消费者需要的话，他们宁愿为此支出超过成本的价格。这种既可增加市场份额又能带来盈利的策略已经被日本索尼公司所采用。
3、提高企业/商品的无形资产也是提高产品市场份额的一个方法.老子在<<道德经>>中说过两句话:一句是:道生一,一生二,二生三,三生万物;另外一句话是:天下万物生于有,有生于无.这两句话揭示出了无形的奥妙.
何为无形资产,网上查到无形资产要满足以下三个方面:
（1）不作为物质实体存在并能为企业长期拥有；
（2）作为企业拥有的一种权利，能使企业在较长时期内取得超过同行业一般收 益水平的盈利能力。
（3）必须是企业有偿取得的。凡不是有偿取得的（或在有偿取得之前），都不能作为企业的无形资产.
个人理解无形资产可以是:一个企业的信誉度,知名度.一个门店的外在形象与内在形象.一个商场整体装饰,整体陈列等. [编辑本段]市场份额的不足之处公司的市场份额并不一定总与利润率正相关。有的时候，公司为追求增加市场占有率的手段反而会得不偿失，降低利润率。例如大规模广告促销需要额外支出；减价促销牺牲了短期利润却不一定换来客户对本品牌的忠诚；从专门经营利润率高的高档产品扩展到低档产品市场，也可能减低总利润率

⑹ 市场份额指数的经济数据的相关性分析

对于经济数据x与y，我们可以用以下统计学公式，计算它们之间的相关系数r：
r=0 不存在线性关系； |r|=1 完全线性相关；r﹥0 正相关 r﹤0 负相关
0<|r|<1不同程度线性相关
(0~0.3 微弱，0.3~0.5 低度相关； 0.5~0.8 显著相关；0.8~1 高度相关)
例如我们要计算某区域，能源消耗x与工业总产值y，这两者之间的相关系数，把表格数据代入公式，计算结果为相关系数r=0.9757。说明，两者是高度相关的，r的平方， r^2=0.9757^2=95.2%。根据统计学原理，我们可以得出结论：工业总产值与能源消耗量之间存在高度的正相关关系，能源消耗量x的变化能够解释工业总产值y变化的95.2﹪。本例数据，来源于贵州财经学院《相关与回归分析》。相关理论原理、具体过程从略。 序号 能源消耗量（万吨）x 工业总产值（亿元）y x2 y2 xy 1 35 24 1225 576 840 2 38 25 1444 625 950 3 40 24 1600 576 960 4 42 28 1764 784 1176 5 49 32 2401 1024 1568 6 52 31 2704 961 1612 7 54 37 2916 1369 1998 8 59 40 3481 1600 2360 9 62 41 3844 1681 2542 10 64 40 4096 1600 2560 11 65 47 4225 2209 3055 12 68 50 4624 2500 3400 13 69 49 4761 2401 3381 14 71 51 5041 2601 3621 15 72 48 5184 2304 3456 16 76 58 5776 3364 4408 合计 916 625 55086 26175 37887

⑺ 怎样做行业市场占有率分析

了解企业市场占有率之后，尚需正确解释市场占有率变动的原因。
企业可从产品大类、顾客类型、地区以及其他方面来考察市场占有率的变动情况。一种有效的分析方法，是从顾客渗透率Cp，顾客忠诚度Cl，顾客选择性Cs，以及价格选择性Ps四因素分析。
所谓顾客渗透率:是指从本企业购买某产品的顾客占该产品所有顾客的百分比。
所谓顾客忠诚度：是指顾客从本企业所购产品与其所购同种产品总量的百分比。
所谓顾客选择性：是指本企业一般顾客的购买量相对于其他企业一般顾客的购买量的百分比。
所谓价格选择性：是指本企业平均价格同所有其他企业平均价格的百分比。
全部市场占有率Tms就可表述为： 假设某企业在一段时期内市场占有率有所下降，则上述方程为我们提供了四个可能的原因：
1、企业失去了某些顾客（较低的顾客渗透率）；
2、现有顾客从本企业所购产品数量在其全部购买中所占比重下降（较低的顾客忠诚度）；
3、企业现有顾客规模较小（较低的顾客选择性）；
4、企业的价格相对于竞争者产品价格显得过于脆弱，不堪一击（较低的价格选择性）。
经过调查原因，企业可以确定市场占有率改变的主要原因。假设在期初，顾客渗透率是60％，顾客忠诚度是50％，顾客选择性是80％，价格选择性是125％。根据Tms计算方程 式，企业的市场占有率是30％。
假设在期末，企业的市场占有率降为27％，在检查市场占有率要素时，发现顾客渗透率为55％，顾客忠诚性为50％，顾客选择性为75％，价格选择性为 130％。很明显，市场占有率下降的主要原因是失去了一些顾客（顾客渗透率下降），而这些顾客一般都有高于平均的购买量（顾客选择性下降）。这样，企业决策者就可集中力量对症下药了。

⑻ 市场占有率,市场份额怎么调查

1、随机取样，例如采用街面拦截访问、电话簿随机抽样访问；
2、设计调研问卷，询问是否使用手机；询问手机是否是智能手机（SmartPhone）；询问手机的品牌和型号。
3、统计数据，分析数据。用智能手机的回答人数，除以所有拥有手机的人数，就是市场占有率（或称市场份额！）

⑼ 市场份额的测算方法

市场份额根据不同市场范围有四种测算方法： 指一个企业的销售量（额）在其目标市场，即它所服务的市场中所占的比重。一个企业的目标市场的范围小于或等于整个行业的服务市场，因而它的目标市场份额总是大于
它在总体市场中的份额。 指一个企业的销售量与市场上最大竞争者的销售量之比。若高于100%，表明该企业是这一市场的领袖。

⑽ 如何分析美的集团的市场份额

和讯网有相关的资料，你可以从整体行业入手，先宏观后微观，先全面后片面。先从整体上分析该电子产品的市场情况，包括国内的国外的。在分析美的的市场分额，看看企业是采用的成本领先战略还是差异化战略，是横向发展战略还是纵向发展战略，运用SWOT等模型分析企业的现状，在加以自己的观点说明情况，阐述自己的论点