酒店企业的资源和能力分析

① 如何运用价值链分析企业的资源和能力状况

所谓企业的资源和能力分析指的就是企业的内部分析，我们在分析企业内部资源时，包括有形资源和无形资源。能力包括研发、生产、财务、管理、人力资源等方面的能力平台。运用价值链分析指的是从价值链的各个环节，比如说研发、生产、加工、物流仓储、销售等各个环节去分析企业所具备的能力和资源。这个是基于你之前对行业、市场及竞争对手的一个分析得出来的。目的是从价值链中找到你企业的盈利模式。

② 企业核心能力分析的内容有那些企业企业资源是如何分类的

企业核心能力分析的内容：
1．价值链分析
2．技能分析

3．资产分析
4．知识分析
5．核心能力的顾客贡献分析
6.核心能力的竞争差异分析
企业资源的分类：
企业的资源可以分为外部资源和内部资源。
企业的内部资源可分为：人力资源、财物力资源、信息资源、技术资源、管理资源、可控市场资源、内部环境资源；
而企业的外部资源可分为：行业资源、产业资源、市场资源、外部环境资源。

③ 如何运用战略群体价值链接分析企业的资源和能力状况

运用价值链分析企业的资源和能力状况要明确以下几点：
（1）确认那些支持企业竞争优势的关键性活动。虽然价值链的每项活动，包括基本活动和 支持活动都是企业成功所必经的环节，但是，这些活动对组织竞争优势的影响是不同的。在 关键价值活动的基础上建立和强化这种优势很可能获得成功。
（2）明确价值链内各种活动之间的联系。价值链中基本活动之间、基本活动与支持活动之 间以及支持活动之间存在各种联系，选择或构筑最佳的联系方式对于提高价值创造和战略能 力是十分重要的。
（3）明确价值系统内各项价值活动之间的联系。价值活动的联系不仅存在于企业价值链内 部，而且存在于企业与企业的价值链之间。价值系统内包括供应商、分销商和客户在内的各 项价值活动之间的有许多联系。

④ 麦当劳的内外部环境分析，需要从企业资源和能力分析、市场份额和市场地位分析作答

麦当劳公司旗下最知名的麦当劳品牌拥有超过32000家快餐厅，分布在全球121个国家和地区。在世界各地的麦当劳按照当地人的口味对餐点进行适当的调整。另外，麦当劳公司还掌控着其他一些餐饮品牌，例如午后浓香咖啡（Aroma Cafe）、Boston Market、Chipotle墨西哥大玉米饼快餐店、Donatos Pizza和Pret a Manger。
大多数麦当劳快餐厅都提供柜台式和得来速式（drive-through的英译，即指不下车便可以购买餐点的一种快餐服务。顾客可以驾车在门口点菜，然后绕过餐厅，在出口处取餐）两种服务方式，同时提供室内就餐，有时也提供室外座位。得来速餐厅通常拥有几个独立的站点：停车点、结账点和取货点，而一般而言后两个站点会并在一起。麦当劳在全球快餐连锁领域是冠军。迄今为止，麦当劳在中国共拥有1000余家餐厅，2013年餐厅数量预计达到2000家。麦当劳公司每年会将营业额的一部分用于慈善事业。创始人雷·克洛克在去世时，用他的全部财产成立了麦当劳叔叔慈善基金。
2012年财富世界500强排行榜排名第410位。
麦当劳成功的原因：
麦当劳成功的主要原因是懂得怎样向顾客提供适当的产品和服务，并不断地满足不时变化的顾客需要。
麦当劳采用的产品策略：
国际产品的标准化策略：国际产品的标准化策略国际产品的标准化策略国际产品的标准化策略是指企业向全世界不同国家或地区的所有市场都提供相同的产品和服务。而实施产品标准化策略的前提是市场全球化。国际产品的标准化策略的优点有很多，一是可取得生产的规模效益，提高生产效率；二是可以节约研究与开发的费用；三是可以简化经营方式，减少市场研究和广告的费用，节省营销开支；四是有利于树立统一的产品形象，扩大品牌和知名度。国际产品的标准化策略却不能满足不同市场消费者的不同需求。国际化的品牌，本土化的经营，一直是麦当劳的全球策略。麦当劳一直以本土化的经营方式来经营他们的产品，只是在各个国家扩展当地市场的同时，针对产品做了一些修改，而往往也因此成为全球化新产品的来源
一、实施全球营销必须处理好全球化营销和本地化营销的关系。 1全球化营销
在全球化营销方面，麦当劳公司主要是在统一的经营原则的指导下，通过统一的品牌形象、标准化的分销管理来获取规模效益，降低营销成本。在追求品质（Q）、服务（S）、清洁（C）、和物有所值（V）的经营原则的指导下，麦当劳公司在营销时使用了她全球统一的品牌名称和品牌形象。麦当劳公司正是通过其产品、分布在全球的训练有素的员工、人物偶像及游乐场、麦当劳店的实体设施、口碑、广告展示着麦当劳的品牌形象——顾客脑海中形成的对麦当劳的产品和服务的印象，那就是:高品质的产品、方便快捷的服务、清洁温馨的进餐环境与氛围。 2营销本土化
快餐业营销属于服务营销范畴。在本土化营销方面，麦当劳公司因地制宜，制定符合当地市场的本土化服务营销组合策略。
1）产品在标准化的基础上进行适当的本土化。 2）制定本土化的促销组合策略。 3）实行本土化的定价策略。
4）通过整合营销沟通，建立起了中国顾客对麦当劳的品牌认同。
二、国际产品修正化策略
国际产品修正化策略国际产品修正化策略国际产品修正化策略是指企业向各个国家和地区的市场提供不同的产品，以适应不同国家和地区市场的特殊需求。 *国际产品修正化策略的优点：
1是能够更好的满足消费者的需求； 2是能够扩大市场占有率；
3是能够促进消费者产生需求偏好； 4是有利于促进企业进行技术创新； 5是有助于企业做大做强。 *缺点，是效率比较低。
麦当劳采用的目标市场营销策略：
集中性营销战略，是将整体市场分割成若干细分市场后，只选择其中一个或少数细分市场作为目标市场，开发相应的营销组合，实行集中营销，可以把有限的人力物力财力集中起来发挥最大优势，大大节省营销费用增加盈利，又由于生产销售渠道和促销的专业化，可以更好的满足特定消费者的需求，易于扩大市场份额，去的优越的市场地位。 市场细分
在麦当劳的品牌构成中，餐厅的布点发挥着重要的作用。麦当劳的目标消费群是年轻人、儿童和家庭成员，其布点艺术可以归纳为五点：
一是选择人潮涌动的地方，如地铁、广场、车站等交通集散点周边；
二是年轻人和儿童经常出没的地方，比如儿童用品商店、青少年用品公司附近，以方便儿童就餐；三是在商厦和大卖场开店中店，吸引逛商店的年轻人就餐；
四是着眼于明天，重点考察是否符合城市规划发展，是否会出现市政动迁，凡进入城市规划中的红线的，坚决不设点，老化的商圈和纯住宅区不设点；
五是讲究醒目。麦当劳布点都选择在一楼的店堂，透过落地玻璃橱窗，让路人感知麦当劳的餐饮文化氛围，体现其经营宗旨———方便、安全、物有所值。
由于布点醒目，因而吸引顾客，也便于顾客寻找。为了选好店址，麦当劳甚至动用直升飞机，然后再乘汽车进行实地考察。对每个选点的开设，一般要经过3－6个月的考察，再作决策评估。黄金地段黄金市口，业主往往要价很高。当要价超过投资的心理价位时，麦当劳不急于求成，而是先发展其他地方的布点。通过别的网点的成功，让“高价”路段的房产业主感到麦当劳的引进，有助于提高自己的身价，于是再谈价格，重新布点。麦当劳开“店中店”选择的“东家”，都是信誉较高的百货店。知名百货店为麦当劳带来客源，麦当劳又吸引年轻人逛商店，可以起到优势互补的作用。 麦当劳的产品策略：
特点：营养丰富，新鲜可口，质量优越，服务至上，清洁卫生，快捷方便等。 产品组合：
麦当劳向国外市场进行扩张时所面临的最主要的问题：
扩张的主要难题是走本土化还是坚持西式化，以及多大程度的本土化以便更好的服务于外国市场。主要解决措施：因该对他们的菜单进行分析，做出一些适合国外消费者口味的细微改变。
麦当劳快餐属于典型的西式食品，但现在却在素有“饮食王国”美誉的中国得以推广并迅速流行起来，这个现象说明了：
麦当劳在中国的流行说明中西文化完全可以相互融合吸引，只要市场策略能够满足消费者的需要，紧跟时代发展趋势，所有的地区差异，风俗习惯差异，完全可以被掩盖。 中国快餐存在问题 麦当劳在中国的流行以及中国本土餐饮业的困境说明中式餐馆的发展存在弊端。 （1）中国的快餐没有自己的代表性认知。一个快餐品牌应该在消费者的心智中代表某种特定的认知。
（2）菜单过于庞杂，增加菜单上的选择会削弱品牌的认知，并且降低食物质量。
（3）缺乏有力的定位，没有一个焦点，而有一个明确的焦点从内部上帮助提升运营能力，在外部上可以帮助将信息植入消费者心智。

⑤ 试分析企业资源与企业能力的关系如何

企业资源就是企业能力的体现，没有能力无法得到资源，企业能力还体现把资源发挥最大功效，最大价值。

⑥ 企业资源与能力两者之间的关系

企业资源，指的是企业具有的自然或社会资源，主要是企业的产成品、半成品、已经采购的物料和其他资源；也包括企业的人力资源，外在社会关系资源、无形资产等等。
能力指的是企业专营能力，比如是做不锈钢门的，当然能力主要是不锈钢门的研发、制造与销售能力；
竞争优势，指的是企业通过一定期间的运作形成的在行业和市场中具有的、被认可的竞争比较优势。这些优势包括：技术领先优势、产品价格优势；销售渠道优势；企业规模优势；品牌优势；实力优势等等。
上述三者的关系是：企业的能力是通过企业资源的不断整合而形成的；竞争优势则是通过企业资源和企业能力的提升锻造而逐步形成的。没有企业资源，谈不上能力的具备，没有能力和资源的储备，竞争优势也就无法形成。

⑦ 简述企业资源、能力及竞争优势之间的关系

核心竞争力是能为企业带来相对于竞争对手的竞争优势的资源和能力，核心竞争力来源于企业的资源和能力，帮助企业从激烈的竞争中脱颖而出，同时反映出企业的特性。作为一种行动的能力，核心竞争力使得企业能超越竞争对手。通过核心竞争力，企业使自己的产品和服务为顾客创造出更多的价值。

(7)酒店企业的资源和能力分析扩展阅读：

企业资源构成：

有形资产是指可以在公司资产负债表上体现的资产,如房地产、生产设备、原材料等。无形资产,包括公司的声望、品牌、文化、技术知识、专利、商标以及各种日积月累的知识和经验。无形资产在使用中不会被消耗。

相反，正确地运用还会升值。无形资产往往是公司竞争优势的基础。迪士尼最重要的无形资产便是迪士尼的品牌、米老鼠和唐老鸭的形象等。

人力资源和组织能力,是资产与管理因素的现实的、复杂的结合。其评价指标有更快、更敏捷、更高的质量等。它可以体现在精益制造、高质量生产、对市场的快速反应等方面。例如迪士尼认为,合作精神和能力是其取胜的重要组织能力。

⑧ 企业的资源能力有哪些

要了解IT资源和IT能力，首先从企业的资源和能力入手。（1）资源和能力资源是企业能够“控制的”或者“可以利用的”有形或者无形资产，是组织能力之源。这个概念主要强调：企业拥有的无形资源。“资源观”确定了企业无形资源在企业中的地位，是对物质的、有形的资源基础上形成的传统的资源观的扩展，大多数学者已经认为企业的有形或者无形事物是企业的资源；资源是能力之源。能力依赖于资源，但能力不是资源，此处的资源是狭义的资源，不包括能力在内；资源是企业可以“控制的”或者“可以利用的”。“可控制的”表明不仅输入组织的事物而且在企业中积累形成的事物都是企业资源，“可利用的”表明不仅组织内部的事物而且企业外部的能够为企业接近和利用的事物都是企业资源，在信息技术的带动下，企业的运作已经突破了企业的边界，竞争优势的取得或者战略的实施都要借助组织外部的可利用的事物来实现，所以把企业外部的可以利用的资源纳入企业资源分析的框架。能力是由资源组成的系统，利用资源从事一定的任务或者活动，从而完成企业的预期目标。例如企业的生产能力、研发能力、销售能力等。把能力定义为一个系统，从如下两个原因考虑：资源或者能力在企业竞争优势的获取过程中的作用，不是有你无我，有我无你的关系，竞争优势是二者相互作用的共同结果，所以离开其中一个来谈竞争优势的来源都是不妥的，在强调能力的同时，不能忽略资源的存在，要把资源和能力进行整合来研究企业的竞争优势；二者在竞争优势的获取过程中，其作用又是不同的，资源带给企业的竞争优势是短期的，带给企业的租金是李嘉图式的，而能力带给企业的竞争优势是长期的，租金方式是熊彼特的，这也正是能力观强调的能力是企业深层次竞争优势的原因。这样通过把能力定义为系统，即强调资源和能力的关系，能力是由资源组成的系统，必须以资源为基础，资源必须经过能力的“激活”才能发挥其潜能，又突出企业深层次竞争优势的能力来源，依赖于能力。（2）IT资源和IT能力目前IT资源没有一个公认的、统一的定义，但是可以从IT资源概念的产生过程来寻找定义IT资源的思路。 IT资源概念的出现要归因于“IT生产率悖论”的出现。学者们在寻求IT价值促生的过程中，分别基于竞争优势的外生论给出了“IT战略应用”和基于竞争优势内生论的“IT资源和能力”等概念，可以看出：IT资源的概念要始于“资源观”在IT价值领域的应用，也就是说人们一直在寻找如何通过利用IT给企业带来竞争优势，IT的基本属性，例如IT协同效应、客户关系导向，影响IT价值生成的辅助性资源，例如业务/IT关系、文化等等也被归纳为IT资源，相反，最原始的IT资源含义—IT硬件技术、软件等工具倒是很少被人提起。可以看出：IT资源外延不断在扩大，其本身已经超出了软、硬件技术范畴。国际权威治理标准COBIT中把IT资源定义为数据、技术、应用、设施、人力，但这个定义是限定在IT过程中的控制对象，从IT价值促生角度来讲，IT过程和业务过程是紧紧结合在一起的，如果脱离了业务过程，IT过程就会失去前进的方向，IT资源（COBIT中的定义）也就失去了存在的基础，所以IT资源的范畴不应该是COBIT中定义的几项要素。既然IT资源提出的主要目的是促使IT为企业带来竞争优势，提升IT价值，那么给IT资源一个广泛的定义是可取的。在“资源”概念基础上，中国IT治理研究中心（ITGov）认为：IT资源是企业可以控制的或者可以利用的，与IT价值生成有关的有形或者无形要素，是IT能力之源。IT资源并不是仅仅指IT本身，而是指影响IT价值生成的有形和无形资产。IT（软、硬件）本身是最基本IT资源内涵，但由于IT价值的发挥不仅仅与自身情况密切相关，还要依赖企业其他有形或者无形资源，例如企业文化、人力资源。企业必须把IT和其他资源有机整合起来获取IT价值，即IT和其他资源有互补的特性。学者把互补性资源分为两类：人力资源和业务资源。也就是说，企业在实际应用信息技术过程中，并不是购买了硬件、软件等设备，就可以产生价值，IT对企业产生价值的过程中，要通过和组织其他资源进行整合，使IT的“活力”得到释放，与IT互补的这些资源也是IT资源。正因为学者对与IT互补性的资源理解不同，所以也导致了IT资源定义的多样性。但IT资源已经超出了其最基本的内涵，外延正在扩大是个不争的事实。IT资源是企业可以控制的或者可以利用的。随着IT的发展，企业的边界已经泛化，企业战略联盟、虚拟企业都成为了企业的重要运作方式，企业的外部技术资源、外部人力资源都成为了企业不可或缺的一部分，企业在寻求外部资源或者能力的过程中，正是弥补企业战略的资源或者能力缺口的过程，企业关注外部的资源或者能力有利于企业制定或者实施更多的战略选择，所以把IT资源的控制体扩大到可以利用的，而没有限定于必须由企业控制的。IT资源是IT能力之源，是IT能力的基础。IT资源和IT能力应该分开来谈。基于能力的概念，中国IT治理研究中心（ITGov）认为：IT能力由IT资源组成的系统，通过利用IT资源从事一定的任务或者活动来完成企业的预期目标。IT能力定义为系统，是系统观在此领域的应用，说明了IT能力是IT资源相互作用、相互影响形成的结果，比IT资源高一个分析层次；另一方面，也强调了IT资源是能力之源，强调了资源和能力之间的关系。此定义是对IT能力一般意义上的定义，并没有限定IT能力一定要获取竞争优势。IT能力表现出层次性，所谓层次性是指IT能力集合由分为几层的IT能力组成，上一层次的IT能力可以由下一层次的各种IT能力组合和集成，层次之间的价值呈现一种递增的关系，例如IT风险管理能力由风险预测和风险控制能力、实施能力由分析、设计等能力组成，在组合过程中形成的能力可以创造出更大的价值。

⑨ 企业资源和能力如何转化成企业的竞争优势

资源是企业能力的源泉，能力是企业核心能力的源泉，核心能力是企业维持竞争优势的基础。在竞争激烈，复杂多变的市场经济条件下，企业要想在竞争中取胜，必须知道自身的竞争优势。对企业的资源、能力进行分析，通过价值链分析、财务分析、比较分析等方法，对企业如何获得并竞争优势进行初步分析，从企业的各种资源和能力中找出企业的特殊资源和能力，并加以整合，获得企业竞争优势。

⑩ 从企业资源和能力理论角度,分析评价你熟悉的企业的持续经营策

外部环境分析主要看企业可能做什么——外部的机会与威 胁。
主要采用以波特为代表的产业组织学派的观点，强调行业 吸引力，鼓励企业在有吸引力的行业里经营，从而获得水涨船 高的经营效果。这引导企业积极从事多元化经营，纷纷进入有 吸引力的但与原有业务不相关的领域。结果，绩效并不理想。 80年代，企业混合兼并衰落，回归主业成为新的潮流，实 践证明行业吸引力无法保证企业产生良好的经营业绩，而日本 企业的成功使人们感觉到企业内因在竞争中的重要作用。例如， 对企业文化的研究的兴起。于是企业家和学者纷纷从企业外部 转向内部，研究企业应该具有什么样的资源与能力才能抓住外 部机会，避开威胁。自90年代以来，资源学派通过寻求“使企 业超越竞争对手并获得较大的利润”的能力，即独特竞争力， 来帮助企业获取和保持竞争优势。因此，探讨企业能做什么— —企业的优势和劣势是内部环境分析的主要着眼点 1.企业资源与价值 2.SWOT分析法 3.投资组合分析 4.企业的价值链 通过分析企业的资源与能力，把握企业的优 势与劣势，做到“知己”，为制定战略目标 和战略方案提供依据。 独特竞争能力的提出——为什么有些企业的竞争 优势相当持久，而另一些企业只能得到短期的优势？ 1990年普拉哈拉德和哈默尔在哈佛商业评论上发 表的“公司核心竞争力”一文，将这个问题归结为 企业是否具有一种特殊的能力，他们称之为核心能 力。 核心竞争力(core competence)已经成为当今最为 流行的概念 普拉哈拉德和哈默尔提出核心竞争力的概念 核心竞争力 核心产品 业务单元 最终产品 合成为核心能力的三 项基本能力： �6�1吸收能力 �6�1创新与整合能力 �6�1延伸能力 核心竞争力与核心产品 核心竞争力 核心竞争力 核心竞争力 核心产品 核心产品 最终产品 最终产品 最终产品 最终产品 核心能力 精密机加工 光学 微电子 技术 照相机 □ □ □ 传真机 □ □ □ 光学仪器 □ □ 激光打印机 □ □ ··· 普雷赫莱德和哈默认为，佳能公司的十几种很有竞争力的 产品都是凭借该公司的三种核心能力生产的。  世界主要球状轴承制造商SKF，如果将球状轴承定 为自己的核心竞争力，无疑将会让SKF的工程师和 销售人员为球状轴承寻找商机而颇费心机。因为 球状轴承的应用范围就那么多。而若SKF将核心竞 争力定义为抗磨擦技术、精密工程技术以及制造 精密球体的技术，则SKF很可能制造出盒式磁带录 像机的圆形高精度磁头，或者生产出圆珠笔的钢 珠等。 Honda Motor Co. 两个互补的方面：  企业资源  企业能力  资源理论把企业的绩效差别归结为企业的 资源不同。  所谓资源，是指企业在生产经营过程中所 投入的各种要素。  资源是经济学的基本概念，资源配置也是 经济学中的一个经典命题。  管理学对资源的解释与 经济学并无不同。两者 的差别仅在于，当代资 源理论建立在对资源 （要素）的抵近观察的 基础上，因此企业的资 源可以分为许多类型。 资源种类 主 要 内 容 财务资源 现金及企业的融资能力，创造现金收益的能力。 物化资源 生产设备及其布局，原料以及采购渠道。 技术资源 各种知识产权以及与之相关的技术知识。 创新资源 技术人员和研究开发所需的设备。 信誉资源 顾客和供应商所认可的品牌、信誉及合作关系。 人力资源 员工的培训水平、适应力、判断力和工作态度。 组织资源 企业的组织结构和它的计划、控制、协调系统。  资源的活性 当我们对资源进行了细分以后，就会发现这些资源中 含有许多活的成分。  资源的异质性 资源中的活成分意味着我们可以对资源进行改造，使 一个企业的某种资源（设备、商誉或其他）不同于 另一个企业，（当然也可以模仿其他企业的资源）  有形资源  财务、人力、工具、组织实体  无形资源  商标、专利产权、声誉、品牌、  商业秘密、交易网络、企业文化 —— 人力资源 ——  Intel的微处理器设计与制造技术  IBM的战略转型 技术资源  企业资源要形成竞争能力，必须是独特 的和有价值的。  独特的——竞争对手所不具有的资源  有价值的——有助于创造顾客需求  (了解)资源分析模型——VRIO模型 用来判断资源是否有助于企业获得竞争优势  价值性（Value）  稀缺性（Rarity）  难以模仿性（Inimitability）  组织（Organization）   在创造价值过程中发挥重要作用，能 利用环境中的机会或应对威胁。资源 价值性表现在或增加企业盈利，或减 少企业成本。  反例：过时的设备、素质低下的员工 或官僚化的组织结构  随环境变化，资源价值也会变化（可 能贬值，如小松VS卡特皮勒）  稀缺性（Rarity）  是否只为少数企业拥有。  优越的地理位置  许可证  专有技术  品牌  ……  难以模仿性（Inimitability）  其他企业是否容易复制或替代你的有价值的稀 缺资源  难以模仿与竞争优势的持久性相关  巴尼（1991）认为，三个主要因素与难以模仿 性密切相关：  独特的历史情况：联想的成长，品牌，信誉  因果关系模糊：例如：组织的很多技能和集体智慧 很难用言语来表达。“一击”  社会的复杂性：经理人的社会关系，组织与供应商 的高度信任关系等  组织可用（Organization）  组织是否有能力利用有价值的，稀缺的，和 难以模仿的资源。  例如：卡特皮勒的组织系统：报告体系、补 偿系统、控制系统等保证了其有价值的，稀 缺的，和难以模仿的资源为企业带来持久竞 争优势。  指公司协调资源并将其发挥作用的技 能。这些技能存在于公司决策和管理 其内部过程的方式中。  能力不存在于单个人员身上，而是整个 组织各个子系统相互作用的产物。  区分资源与能力的意义  独特而有价值的资源必须有配合的能力才能 运用这些资源创造竞争优势。 E.g. EMI、铱星  有独特能力，即使没有独特而有价值的资源 也可以培育出核心竞争力。 E.g. MacDonald  偷不去，是指别人模仿你很困难，如你拥有的自主知识产权如品牌、文化。 在国外，这些东西是很难偷走的，国内却不然，你的软件别人可以无偿使 用，甚至盗版贩卖，因此，这一优势依赖于法律、产权制度的健全。inima  买不来，是指这些资源不能从市场上获得。通常，人们认为人才是企业的 核心竞争力，但这是以人才不能流动为前提的。因为，你可以高薪诚聘， 别人就可以付更高的价格把你的人才挖走，因此，单个的人才不能算作核 心竞争力。Rarity  拆不开，是指企业的资源、能力有互补性，分开就不值钱，合起来才值 钱。比如鞋子，左鞋和右鞋具有互补性，别人拿走一只是没有用的，所以 你看好一只鞋子就行了。中国企业大多拥有替代性知识，导致人才因在你 的企业创造的价值等同于在别的企业创造的价值而随意跳槽。 带不走，是指资源的组织性。个人的技术、才能是可以带走，因此，拥 有身价高的人才也不意味著有核心竞争力。整合企业所有资源形成的竞争 力，才是企业的核心竞争力。 organization 溜不掉，是指提高企业的持久竞争力。今天拆不开、偷不走的资源，明 天就可能被拆开、偷走，所以，企业家真正的工作不是管理，而是不断创 造新的竞争力。  可模仿性的资源  有形资源最易模仿  无形资源难以模仿  可模仿性的能力  要比模仿资源困难得多  SWOT分析法是一种综合考虑企业内部条件 和外部环境的各种因素，进行系统评价， 从而选择最佳经营战略的方法。  S是指企业内部的优势（Strengths）  W是指企业内部的劣势（Weaknesses）  O是指外部环境的机会（Opportunities）  T是指外部环境的威胁（Threats）。  运用SWOT进行分析（下图） 优势（Strength) 列出: 优势 劣势(Weakness) 列出: 劣势 机会 (Opportunity) 列出： 机会 S O战略 利用优势去抓住 机会 W O战略 利用外力抓住机 会，或利用机会 去克服劣势 威胁(Threat) 列出： 威胁 S T战略 利用优势避免威 胁 W T战略 将劣势和威胁最 小化 企业内部资源 企 业 外 部 环 境 优势 机 会 环境分析的内容以及与战略的关系 外 部 内 部 过去 现在 未来 组织沿革中蕴涵的 惯性力量，未解决 的重大问题，组织 具有的优势和劣势。 环境变化中隐含的 支配性力量，产业 的重大议题，竞争 对手的行为特征。 环境变化的趋势， 企业将面对的机遇 与威胁以及成功关 键因素。 企业的战略意图、 战略目标以及为实 现目标所需采取的 行动。  SWOT模型战略构思的基本思路 O SO象限战略 WO象限战略 利用机会 利用机会 发挥优势 克服劣势 S W ST象限战略 WT象限战略 发挥优势 逃避威胁 克服威胁 减轻流失劣势 T 战略环境分析的关键词--SWOT 优势 劣势 机会 威胁 SWOT与其说是一种分析工具，还不如说是人 们归纳环境分析结果的一种格式。  波士顿矩阵  通用（GE）矩阵（麦肯锡方法） 由波士顿咨询公司发明。该 公司是由B.Henderson在 1963年创办的一家咨询公司， 主要从事国际化战略和一般 管理咨询，公司的使命是： help leading corporations create and sustain competitive advantage。左边那张人们熟 悉的图形堪称是公司的“标 志”。 ——  产品结构调整问题的提出 波士顿咨询公司的创始人Henderson认为，企 业可能生产很多种产品，但真正为企业带来收 益的产品并不多，企业为了保持高收益，必须 不断地调整产品结构。  分析工具——波士顿矩阵的构成 公司每个产品线或业务都可以根据两个维度点 在矩阵上，一个是其相对市场占有率，一个是 所在产业的市场增长率。 % 100   本期销售额 最强的竞争对手该业务 售额 本公司某项业务本期销 相对市场占有率  横坐标表示某项业务的相对市场占有率， 它代表公司在该项业务上拥有的实力和相 对的竞争地位。越大意味收益越大。一般 以1.0作为高低的界限。 % 100    上期销售总额 上期销售总额 本期销售总额 销售额增长率  纵坐标表达该项业务的市场增长率（用销 售额增长率表示），它代表公司该项业务 的市场吸引力。该值越大，意味着市场高 速增长，同时为满足市场增长的需要所需 追加的投资越多。一般以10%作为高低的 界限。 波士顿咨询集团业务增长率－市场占有率矩阵 明星 问题 金牛 瘦狗 相对市场占有率 业 务 增 长 率 10% 1.0 高 高 低 低  问号需要投入多，但本身产出现金能力差。 需要辨析哪些要继续发展，哪些应放弃进 一步投资。  明星处于迅速增长的市场，是很有前景的 业务。高的市场地位能够产生大量的现金， 但维持高的市场增长又需要大量资金投入。 应支持其发展。  金牛处于成熟市场，产生的现金收入一般 高于为维持其高市场占有率需要的花费。 是企业现金的源泉。  瘦狗处于饱和市场，竞争激烈、没有前途， 产生现金能力很差。应抽资或放弃。 ？ 问题 明星 金牛 瘦狗 相对竞争地位 业 务 增 长 率 发展方向 资金流向 例：一家自行车公司  三个经营领域为普通自行车、山地自行车车和玩具自行车， 数据如下： 领域 市 场 增长率 销售额 对手的 销售额 相对 份额 普通 2% 2000 1500 1.3 山地 15% 800 1200 0.6 玩具 12% 400 2000 0.2 普通 自行车公司的增长-份额矩阵 相对市场份额 高 低 市 场 增 长 率 高 低 明星 问号 现金牛 狗 玩 具 山地 结构调整（资源配置）的基本思路 相对市场份额 高 低 市 场 增 长 率 高 低 明星 问号 金牛 瘦狗 二、通用矩阵 这种方法也称为麦肯锡方法，其特点是 使用两组综合指标对每个领域的吸引力和 企业在每个领域的竞争地位进行评价，然 后将评价结果投影到一个“屏幕”上。这 个屏幕也被称为策略-事业矩阵。 通用电器的吸引力-相对竞争地位矩阵 行业吸引力 市场容量 增长率 收益水平 竞争强度 季节性波动 周期性波动 技术与资本需求 社会影响 法律法规 环境保护的限制 机遇和威胁 进入和退出障碍 强 中 弱 相对竞争地位 市场份额 相对成本水平 核心竞争力 知识 相对于竞争对手的利润水平 技术能力 价格/服务竞争能力 管理才干 强 中 弱 评价战略经营领域的常用指标  行业吸引力 市场容量、份额增长率、行业平均收益率、历史盈利率、 竞争结构、市场的差别化程度、技术要求（有无技术障碍， 如专利的限制）、对通货膨胀的承受力、社会政治环境等 因素有关。  相对市场地位 经营规模、销售增长率、市场占有率、赢利水平、技 术水平、产品质量、分销网络、生产能力、生产效率、单 位成本、物质供应、研究与开发、地理位置、人员水平、 商誉等。 行业吸引力评价步骤  Step 1: 选择一组指标用以比较各行业的吸引力  Step 2:给出每个因素的权重  Step 3: 给出每个因素的量度（模量），最好是从 1到10变化。  Step 4: 根据每个领域的具体情况，计算出吸引力 的加权平均值。 相对竞争地位评价步骤  Step 1: 选择一组指标用以比较个经营单位的竞争 地位  Step 2:给出每个指标的权重  Step 3: 给出每个因素的量度（模量），最好是从 1到10变化。 