不同航班竞争对手分析产品特点

㈠ 竞争对手分析的要点有哪些呢

通常情况下，企业看好的顾客，竞争者也会看好。当某一部分顾客对某种产品和服务产生需求的时候，市场就产生了。与此相对应，欲以生产经营类似产品和服务来满足这个市场需要的竞争者所组成的行业也就应运而生。企业在确定业

务领域时还必须对行业进行深入的分析，正所谓“知己知彼，百战不殆”。

一、 竞争者的界定

理解行业的影响力量非常重要，但还不够。“同行是怨家”，这只是泛泛之谈，任何一个企业都难以有足够的资源和能力，也没有必要与行业内企业全面为敌、四面出击，它必须处理好主要的竞争关系，即与直接竞争对手的关系。直接竞争对手是指那些向相同的顾客销售基本相同的产品或提供基本相同的服务的竞争者。竞争的激烈程度是指：为了谋求竞争优势各方采取的竞争手段的激烈程度。

与市场细分相类似，行业也可以细分为不同的战略群组。战略群组(亦称战略集团)就是一个行业中沿着相同的战略方向，采用相同或相似的战略的企业群。只有处于同一战略群组的企业才是真正的竞争对手。因为他们通常采用相同或相似的技术、生产相同或相似的产品，提供相同或相似的服务，采用相互竞争性的定价方法，因而其间的竞争要比与战略群组外的企业的竞争更直接、更激烈。

二、分析竞争对手

在确立了重要的竞争对手以后，就需要对每一个竞争对手做出尽可能深入、详细的分析，揭示出每个竞争对手的长远目标、基本假设、现行战略和能力，并判断其行动的基本轮廓，特别是竞争对手对行业变化，以及当受到竞争对手威胁时可能做出的反应。

1、竞争对手的长远目标。对竞争对手长远目标的分析可以预测竞争对手对目前的位置是否满意，由此判断竞争对手会如何改变战略，以及他对外部事件会采取什么样的反应。日本摩托车企业在20世纪70一80年代的战略目标很明显，就是要全面占领美国这块世界上最大最好的市场。因此，像本田公司，在遇到关税壁垒时就可能采取到美国直接建厂的办法绕过美国关税壁垒的限制。

2、竞争对手的战略假设。每个企业所确立的战略目标，其根本是基于他们的假设之上的。这些假设可以分为三类：

其一，竞争对手所信奉的理论假设。例如许多美国公司所奉行的理论是短期利润，因为只有利润，才能支持发展。而日本企业信奉的是市场占有率和规模经济理论，他们认为，只要能占领市场，扩大生产销售规模，单位成本就会下降，利润自然滚滚而来，然后才有秋天的黄金收获。

其二，竞争对手对自己企业的假设。有些企业认为自己在功能和质量上高人一筹，有些企业则认为自己在成本和价格上具有优势。名牌产品企业对低档产品的渗透可能不屑一顾，而以价格取胜的企业对其他企业的削价则会迎头痛击。

其三，竞争对手对行业及行业内其他企业的假设。哈雷公司在20世纪60年代不仅对摩托车行业充满信心，而且对日本企业过于掉以轻心，认为他们不过是在起步学习阶段，对自己构不成威胁。然而，日本人一边低头哈腰地表示：“我们是小学生。”一边却对美国人小觑自己刻骨铭心：看谁笑到最后。经过20年的修炼，日本摩托车终于在美国修成正果。

实际上，对战略假设，无论是对竞争对手，还是对自己，都要仔细检验，这可以帮助管理者识别对所处环境的偏见和盲点。可怕的是，许多假设是尚未清楚意识到或根本没有意识到的，甚至是错误的；也有的假设过去正确，但由于经营环境的变化而变得不那么正确了，但企业仍在沿循着过去的假设。

3、竞争对手的战略途径与方法。战略途径与方法是具体的多方面的，应从企业的各个方面去分析。从营销战略的角度看，本田的营销战略途径与方法至少包括这样一些内容：：在产品策略上，以小型车切人美国市场，提供尽可能多的小型车产品型号，提高产品吸引力；在小型车市场站稳脚跟后再向大型车市场渗透；在价格上，通过规模优势和管理改进降低产品成本，低价销售；在促销上，建立摩托车新形象，使其与哈雷的粗犷风格相区别。事实证明，这些战略途径行之有效，大获成功。相对而言，哈雷公司却没有明确的战略途径与方法。哈雷公司的母公司AMF公司虽然也为哈雷公司注入资本提高产量，也曾一度进行小型车的生产，结果由于多方面因素的不协同而以失败告终。

4、竞争对手的战略能力。目标也好，途径也好，都要以能力为基础。在分析研究了竞争对手的目标与途径之后，还要深入研究竞争对手是否具有能力采用其他途径实现其目标。这就涉及到企业如何规划自己的战略以应对竞争。如果较之竞争对手本企业具有全面的竞争优势，那么则不必担心在何时何地发生冲突。如果竞争对手具有全面的竞争优势，那么只有两种办法：或是不要触怒竞争对手，甘心做一个跟随者，或是避而远之。如果不具有全面的竞争优势，而是在某些方面、某些领域具有差别优势，则可以在自己具有的差别优势的方面或领域把文章做足，但要避免以己之短碰彼之长。

三、竞争对手对竞争的反应

从上面的分析中可知战略管理是一个“博弈”的过程。一是要选择我们的对手，二是要判断对手的棋路，并根据“对手会对我们这一着怎样反应”来决定我们的策略。

概括起来，竞争对手对竞争的反应无非有三种情况：不采取反击行动、防御性反击和进攻性反击。这取决于竞争对手对目前位置是否满意，它是否处在战略转变之中，以及竞争对手对他的刺激程度。具体说来，可以分为6种反击模式。

1、坐观事变者，不立即采取反击行动。其原因可能是深信顾客的忠诚度，也可能是没有反击所必需的资源，还可能是并未达到应予反击的程度。所以，对于这类竞争对手就要格外慎重。

2、全面防御者，会对外在的威胁和挑战做出全面反应，以确保其地位不被侵犯。但是全面防御也会把战线拉长，对付一个竞争者还可以，若是同时要对付几个竞争者的攻击，则会力不从心。

3、死守阵地型反击。因为其反击范围集中，而且又有背水一战拼死一搏的信念，所以反应强度相当高。这类反击行动是比较有效的。又因为是集中在较小范围内的反击，所以其持久力也较强。

4、凶暴型反击者。这一类型的企业对其所有领域发动的进攻都会做出迅速而强烈的反击。例如：宝洁公司决不会听任竞争者的一种洗涤剂轻易投放市场。凶暴型反击者向竞争对手表明，最好不要碰他，老虎的屁股摸不得。

5、选择型反击者。可能只对某些类型的攻击做出反应，而对其他类型的攻击则不然。因此，必须了解这种类型反击者的敏感部位，避免不必要的冲突。

6、随机型反击者。它的反击最不确定，或者根本无法预测，它可能会采取任何一种可能的反击方式。

以上讨论了竞争分析的三个方面。鉴于竞争环境的重要性，企业非常有必要建立起用于监测、分析竞争环境的情报系统，以便及时、系统地搜集和分析竞争对手的战略动态。

㈡ 竞争对手分析都分析什么

在今天这个激烈竞争的市场当中，超越竞争对手俨然是企业的战略重点，可是，如果没有瞄准竞争对手，结果可想而知。因此，竞争对手分析的前提是正确界定竞争对手，接下来才是对竞争对手的全面解剖和分析。下面着重为大家介绍竞争对手分析方法中如何界定竞争对手方法。

分析界定竞争对手五种基本方法

界定竞争对手有五种基本方法，利用这些方法可以有效地找到竞争对手：
1)根据已有分类方法界定竞争对手
界定竞争对手最简单方法是采用现成的分类方法，这些分类方法的划分依据是产品形式或产品品类，如标准工业编码。

2)根据产品的可替代性界定竞争对手
通过考察与当前产品具有一样功能的替代产品，企业可以找出自己的潜在竞争对手，从而提早对这些对手的产品和顾客给予足够重视。

3)根据管理者的判断界定竞争对手
管理者可根据自己的经验、销售报告、分销商或其他渠道来判断企业当前和未来的竞争对手。内容来源：企业管理咨询公司

4)根据顾客购买信息数据界定竞争对手
根据顾客购买产品的数量，品牌转换的数量也可界定竞争对手。

5)根据顾客的意见界定竞争对手
整体相似：产品或品牌之间的相似性测量常用坐标图来表示，称之为感知图。
部分相似：给顾客列出大量的产品或品牌名称，要求顾客对这些名称进行分组，分出的每组产品是可以互相替低的。
产品删除：可按照顾客对产品无效性的反应来界定市场。

精准做好竞争对手分析，我们首先要清楚的界定谁是我们的竞争对手。竞争对手分析方法首先就是教大家如何进行清晰界定对手，明确自身的市场表现。更多竞争对手分析相关内容欢迎继续关注正睿咨询营销管理咨询栏目。

㈢ 竞争对手的主要优势是哪些

可以从企业领头人或决策者、核心团体、核心产品特点、重要客户占有率、客户链接紧密程度、团队精神面貌、绩效及激励措施、资源整合、梯队建设等因素来组合信息与我们自己做比较，拿出策略与方法。

与市场细分相类似，行业也可以细分为不同的战略群组。战略群组(亦称战略集团)就是一个行业中沿着相同的战略方向，采用相同或相似的战略的企业群。只有处于同一战略群组的企业才是真正的竞争对手。

因为他们通常采用相同或相似的技术、生产相同或相似的产品，提供相同或相似的服务，采用相互竞争性的定价方法，因而其间的竞争要比与战略群组外的企业的竞争更直接、更激烈。

(3)不同航班竞争对手分析产品特点扩展阅读：

在确立了重要的竞争对手以后，就需要对每一个竞争对手做出尽可能深入、详细的分析，揭示出每个竞争对手的长远目标、基本假设、现行战略和能力，并判断其行动的基本轮廓，特别是竞争对手对行业变化，以及当受到竞争对手威胁时可能做出的反应。

1、竞争对手的长远目标。对竞争对手长远目标的分析可以预测竞争对手对位置是否满意，由此判断竞争对手会如何改变战略，以及他对外部事件会采取什么样的反应。日本摩托车企业在20世纪70一80年代的战略目标很明显，就是要全面占领美国这块世界上最大最好的市场。

2、竞争对手的战略假设。每个企业所确立的战略目标，其根本是基于他们的假设之上的。

㈣ 简述竞争对手分析的内容

需要对竞争对手作以下四个方面的分析：

1、竞争对手的各期目标和战略。

2、经营状况和财务状况分析。

3、技术经济实力分析。

4、领导者和管理者背景分析。

进行竞争对手分析的目的是通过了解竞争对手的信息，获知竞争对手的发展策略以及行动，以作出最适当的应对。

(4)不同航班竞争对手分析产品特点扩展阅读

竞争者分析一般包括以下六项内容和步骤。

1、识别企业的竞争者。识别企业竞争者必须从市场和行业两个方面分析。

2、识别竞争者的策略。

3、判断竞争者目标。

4、评估竞争者的优势和劣势。

5、确定竞争者的战略

6、判断竞争者的反应模式。

竞争者优劣势分析的内容

1、产品。竞争企业产品在市场上的地位；产品的适销性；以及产品系列的宽度与深度。

2、销售渠道。竞争企业销售渠道的广度与深度；销售渠道的效率与实力；销售渠道的服务能力。

3、市场营销。竞争企业市场营销组合的水平；市场调研与新产品开发的能力；销售队伍的培训与技能。

4、生产与经营。竞争企业的生产规模与生产成本水平；设施与设备的技术先进性与灵活性；专利与专有技术；生产能力的扩展；质量控制与成本控制；区位优势；员工状况；原材料的来源与成本；纵向整合程度。

5、研发能力。竞争企业内部在产品、工艺、基础研究、仿制等方面所具有的研究与开发能力；研究与开发人员的创造性、可靠性、简化能力等方面的素质与技能。

6、资金实力。竞争企业的资金结构；筹资能力；现金流量；资信度；财务比率；财务管理能力。

7、组织。竞争企业组织成员价值观的一致性与目标的明确性；组织结构与企业策略的一致性；组织结构与信息传递的有效性；组织对环境因素变化的适应性与反应程度；组织成员的素质。

8、管理能力。竞争企业管理者的领导素质与激励能力；协调能力；管理者的专业知识；管理决策的灵活性、适应性、前瞻性。

㈤ 竞争对手产品分析报告应该怎么写有格式要求么

写作要点
建立一个竞争对手分析的框架非常重要。将杂乱的信息按照建立好的框架进行分类，就可以避免情报工作的盲目性，有的放矢地收集竞争对手的信息。竞争对手分析的框架主要有两种。
一、基于平衡计分卡的竞争对手分析框架
平衡计分卡从四个方面来考察企业的业绩，即学习与创新、内部业务流程、客户与市场、财务。既然可以用平衡计分卡来考察一个企业的绩效，那么同样可以用平衡计分卡的思想来分析竞争对手。
二、波特的竞争对手分析模型
在波特的《竞争战略》一书中提出了竞争对手分析的模型，从企业的现行战略、未来目标、竞争实力和自我假设四个方面分析竞争对手的行为和反应模式。这是竞争对手研究的另一种思路。
综合以上理论，本书认为，在实际写作中，对竞争对手进行研究分析的重点包括以下几点。
①竞争对手的市场占有率分析。市场占有率通常用企业的销售量与市场的总体容量的比例来表示。②竞争对手的财务状况分析。竞争对手财务状况的分析主要包括赢利能力分析、成长性分析和负债情况分析、成本分析，等等。③竞争对手的产能利用率分析。产能利用率是一个很重要的指标，尤其是对于制造企业来说，它直接关系到企业生产成本的高低。④竞争对手的创新能力分析。对竞争对手学习和创新的分析，可以从如下的几个指标来进行：比如推出新产品的速度，科研经费占销售收入的百分比，销售渠道的创新，管理创新等。⑤对竞争对手的领导人进行分析。
不同的行业有不同的特点，比如有的行业关注投资回报率，有的行业更关注市场占有率。行业所处的阶段不同，关注的焦点也会不一样。所以企业有必要建立符合自身行业特点的竞争对手分析模型，而绝对不能照搬照抄。
参考范文
××滴眼露的竞争对手
随着经济与科技的发展，电脑、电视等一系列产品越来越普及为家庭必备的电器，这样的结果使人们的视力也越来越受到影响，各类眼科症状如干眼症、视力疲劳等成为了大众病。因此滴眼露便在这样的情形下，得到了快速的发展，同时各种产品也被迅速开发与使用，并占据了一定的市场份额，如仁和的闪亮滴眼露、正大福瑞达的润洁等。而由某医疗科技有限公司生产的××滴眼露便在这样的一个强劲的竞争环境下推出了，它一推出便投入更为激烈的市场竞争当中。
市场内的主要产品有以下几类，具体情况见下表3 -4。
表3-4 滴眼液主要产品表
产品
YY明滴眼露
zz滴眼露
WW目滴眼液
AA闪亮滴眼露
市场占有率
30%
15%
25%
10%
功效
明目去翳，清热解痉。
本品具有清凉止痒、缓解视力疲劳、抑制眼部细菌生长、促进眼部营养、保持眼睛湿润和卫生及避免结膜充血等作用。
清热泻火，养肝明目，用于肝虚火旺引起的视力疲劳症和慢性结膜炎。
促进眼部营养，保持眼睛湿润和卫生、防止视疲劳。
适用人群（适用症）
用于青少年假性近视，轻度青光眼及缓解眼疲劳。
防止和减少戴隐形眼镜引起的眼不适和并发症。适用于学生、计算机操作者、财会人员、司机及其他从事眼负担较重工作人员的眼部保健；对眼干燥症状也有明显的缓解作用。
适用人群较宽泛，可长期使用。
适用人群较宽泛。
注意事项
青光眼或眼部有剧痛感者，禁用本品。
包装开启后应在一个月内使用，每次使用后必须立即关闭容器，如出现混浊，应停止使用。
规格及价格
10MU13.8元
10ML/10元
15ml/7元
注意要点
企业要做好竞争对手分析的工作，为企业制定战略提供充分的依据，除了掌握一些常用的分析方法以外，还要注意加强竞争对手分析的针对性。对竞争对手的分析，每一项都应该有其针对性。有的企业在对竞争对手进行分析的时候，往往把所能掌握的竞争对手的信息都罗列出来，但之后便没有了下文。因此要明确对竞争对手分析的目的是什么。按照战略管理的观点，对竞争对手进行分析是为了找出本企业与竞争对手相比存在的优势和劣势，以及竞争对手给本企业带来的机遇和威胁，从而为企业制定战略提供依据。所以对于竞争对手的信息也要有一个遴选的过程，要善于剔除无用的信息，避免工作的盲目性和无效率。

㈥ 竞争对手产品分析报告应该怎么写

依据经验，做好竞争对手调查项目，需平时做好对行业排名靠前企业动态信息的长期跟踪积累。

首先, 要明确勾画出各个跟踪对象的业务管理模式，并在此基础上对其动态信息进行有效率归类管理。

其次，信息收集既要包括典型"硬信息"的收集，还需"软信息"的收集，在同业竞争中这些"软信息"与"硬信息"同样重要，虽然"软信息"的量可能比"硬信息"少得多。

第三，还需要收集企业行为和市场表现的有关资料。每个公司都有自己的经营特点，并以非常微妙的方式影响着企业的政策形成（从我们调研者的角度看，这些经营特点有时对企业有利，有时则对企业不利，不能一概而论）。

第四，在多数工作中，在收集信息时，需要考虑信息的表现形式和资料分析，如果不能进行分析，一个满是信息的数据库也没有用：原始信息本身是没有多少价值可言，唯有处理这些原始信息的能力才会产生价值。

第五，竞争对手信息来源有多种途径，常用的信息渠道包括：政府统计、银行、投资银行、专利机构、末端销售商、供货商、客户、公关代理公司、广告代理公司、研讨会、业界专家、专业协会/学会、证券商、行业监察机构/管理机构/执法机构、专业调查公司/机构、企业年报以及企业本身。需要指出的是应慎用行业分析文章、行业年度报告；至于在商业杂志、报纸等媒体上发表的企业公关性文章则往往夸大其辞，目的是提升在企业公众心目中的企业形象。另外，对于相对不够成熟的行业来说，统计资料的可靠性较差。所以，需要仔细考察信息的来源，并从中发现事实。

第六，在大量占有和综合分析案头资料数据的基础上，调查机构才能更好的理解客户的调查目的、内涵和外延，为实地调查创造良好的条件。