Ⅰ 金融行业的绩效考核怎么做
绩效考核复包含多个方面，从平衡制计分卡的角度来讲，主要包括四个大方面，当然，因为业绩导向作用，目前更多的是关注财务业绩，以银行为例，考核存款、利润、中间业务收入这三个重要方面，而存款考核包括存量存款考核、增量存款考核，具体又分为余额存款考核、日均存款考核，而利润则主要考核银行贷款获取的利息收入扣除利息成本、风险成本、费用等，也就是所谓的模拟利润，中间业务收入则主要是一些手续费收入及佣金。这只是财务业绩方面的考核，还包括流程、学习、客户三个方面。大体上无论是银行业，还是保险业、或证券业，基本从以上四方面入手，而业绩考核基本是量、价、结构并重，因为金融行业转型需要，上述三方面的业绩考核无论在哪个具体行业都很重要。
Ⅱ 金融公司如何进行绩效考核
一家新成立的抄金融服务类企业，公司大致格局分为前台，中台，后台。
前台：负责业务拓展与营销
中台：业务运营管理中心，负责业务处理、评审、尽调、操作、服务等一系列工作。
后台：支持保障中心，为前台中台服务，提供人财物等一系列支持保障工作。
1、前台可以设置写明确的量化指标
2、后台可以把其他公司的后台部门的绩效考核方案作为参照
3、中台是比较头疼的，如何对于运营管理类部分进行考核，抽取些量化的指标
那么薪酬可以有基本工资+绩效+提成
绩效主要看报告的质量 数量 及时性 准确性，和业务人员的团队合作等等。
Ⅲ 绩效评价的方法主要有哪些
绩效的目的是完善提高执行力，促进企业业绩实现。
可操作的绩效评价方式为量化管理：KPI指标数据量化，阶段性收集评价。
定性指标职能叫评议或者评估，会有很多干扰。
Ⅳ 如何进行市场绩效分析
进行全面的绩效分析需要运用以下五种方法：
现存数据分析
现存数据分析是对公司的记录数据的文件分析绩效结果，如：销售报表，顾客调查表、安全报表、 质量控制文件等。分析数据能使绩效技术从业人员推断出当前真实的绩效状态。
需求分析
Allision Rossett认为，需求评估是指：从绩效问题的不同方面收集意见与建议。这些方面包括：工人，资金管理者、顾客、管理方法、专家。需求分析寻求什么是应该发生的、发生了什么、原因是什么等等的意见与建议。收集的数据通常是主观的，但也可能说明为什么绩效发生了或没发生，需要达到或保持期望绩效必需发生些什么？
知识工作分析
在知识工作分析过程中，分析者将研究若要成功地完成一项特殊的任务或工作，工人必须知道哪些的相关详细信息。分析者收集和分析来自绩效领域、专家所记录的信息。
程序工作分析
程序工作分析针对期望绩效的明显的细节。根据人们需要知道些什么及能够做些什么任务，来记录人事、工作地点等专家的意见。人事这个术语指工人与绩效目标之间的相互作用。程序工作分析的不足之处在于通常考虑的任务来自于正常的情况下，没能考虑在非正常情况下期望绩效的需求。
系统工作分析
系统工作分析能提供总的绩效系统，包括：系统概况、过程分析，解决疑难分析。它能帮助人们对选择系统有一个更详细的理解。
Ⅳ 简述进行财政支出绩效评价的主要方法
财政支出绩效评价方法包括： （一）成本——效益比较法。针对财政支出确定的目标，在目标效益额相同的情况下，对支出项目中发生的各种正常开支、额外开支和特殊费用等进行比较，以最小成本取得最大效益为优。 （二）目标预定与实施效果比较法。通过比较财政支出所产生的实际结果与预定的目标，分析完成（或未完成）目标的因素，从而评价财政支出绩效。 （三）摊提计算法。研究某项支出通过年度盈余得以回收的时限，即计算投资回收期或投资风险。摊提时间越短，风险越小。 （四）最低成本法。在某项公共支出不易观测或计算其效益大小的情况下，可采取比较多个功能和目的相近的方案，评价和选择成本最低的方案。 （五）因素分析法。通过列举分析所有影响收益及成本的内外因素，综合分析评价的方法。 （六）历史动态比较法。将历史上各时期的公共支出按一定原则和类别分类排列，分析比较，确定公共支出效率变化的情况。 （七）横向比较法。将相同或近似的支出项目通过比较其在不同地区间的实施执行情况来分析判断支出的绩效。 （八）专家评议与问卷调查法（公众评判法）。通过若干相关领域的专家对财政支出绩效进行分析，同时，设计不同的调查问卷，发给一定数量人员填写，最后汇总分析各方意见进行评价判断。
Ⅵ 绩效分析的基本原理和方法！！！
童鞋。。。你是上外10教技的吧。。。。 = =
Ⅶ 四种基金绩效评价法
基金绩效评价是一个复杂的问题。它不仅涉及到衡量绩效的客观有效的度量方法，也关系到基金绩效的持续性和业绩归因分析等多方面的因素。从目前的情况看，我国在基金绩效评价方面的研究依然非常薄弱，不仅在理论研究上还基本停留在国外90年代的理论水平，在实证研究上也比较缺乏。
国外近几十年的理论研究和实践表明，数量分析的方法被大量地引入基金绩效评价。随着现代金融理论的不断发展，基金绩效评价在理论研究的指导下进行了许多实证分析，而实证分析的结果又反过来对相关的金融理论和假设进行了验证。事实上，许多在金融投资理论界存在争议的假设依然能够在基金绩效评价的领域发现其踪迹。
国外对基金绩效评价研究有着长期的历史、较为完善的理论体系和大量的实证研究，而我国目前还基本处在开始的阶段。这是因为证券投资基金在我国的时间较短，即使以90年代初期各地不规范设立的基金（如蓝天基金、天骥基金和广发基金等）算起，也不过10余年的时间。若以1998年3月第一只封闭式基金（基金金泰、基金开元）成立算起也仅几年的时间。由于封闭式基金的基金规模（份额）并不随基金绩效发生变动，封闭式基金的发行长期处于超额认购的局面，加之持有人主要是通过封闭式基金的交易获取价差收益而不是通过净值增长获得资本利得，因此无论是管理公司、持有人、监管层和独立第三方对基金绩效评价的研究并不系统和深入。从2001年华安基金公司在中国市场发行了第一只开放式基金起，截至2005年12月28日，共有217只证券投资基金正式运作，其中开放式基金163只，封闭式基金54只。按照证监会11月底的统计数据，目前证券投资基金的净值规模已经达到5000亿元；共有52家基金管理公司，其中正式管理基金的是49家；与迅猛增长的基金市场相比，我国在基金绩效评价的理论研究和实证分析方面还远远落在后面。
国外的绩效评价具有较长的历史。60年代资产组合理论、资本资产定价模型和股票价格行为理论，奠定了现代基金评价理论的基石。特别是Sharpe/Lintner的资本资产定价模型（CPAM），更是基金绩效评价的基础。Treynor、Sharpe和Jensen几乎同时分别提出了经过风险调整后的基金绩效评价方法，这才使绩效评价能够在同样的风险水平上进行比较。尽管他们在衡量风险的指标选取上有所不同（Sharpe指数采用的是全部风险）。CPAM模型历史久远而且目前仍被广泛应用（例如Malkiel，1995和Ferson、Schadt，1996）。不过这个理论也遭到了强烈的反对（RichardRoll1977，1978，AdmatiandRoss，1985，和DybvigandRoss，1985a，b）。例如，使用证券市场线来进行绩效评价是“不确定的”。使用这种方法来判断绩效有时会被视为“无望的”（AdmatiandRoss，1985，p.16）和“总体而言任何事情皆有可能。”（DybvigandRoss，1985a， p.383）
针对上述的批评，又有一些改进的指标被提出。例如信息率，即是改进的詹森指数，通过单位非系统风险的超常收益率对基金投资业绩进行评价。1997年诺奖得主FrancoModigliani和其孙女LeahModigliani把国债引入证券投资的实际资产组合，构建一个虚拟的资产组合，使其总风险等于市场组合的风险，通过比较虚拟资产组合与市场组合的平均收益率来评价基金业绩，该种方法被命名为M2.
2000年Muralidhar认为Sharp值、信息率、M2法不足以有效地进行组合构建和基金业绩排序，问题的关键在于对组合和基准之间标准差的差异调整不够，并且忽略了“组合和基准的相关性”常导致错误排序和评价。鉴于此，Muralidhar提出了M3测度方法。Stutzer（2000）在损失厌恶理论基础上，假定投资者选择最大可能地回避风险，从而构建了一个新的评价指标，即衰减度（ProbabilityofDecayRate），该指标最大的特点在于允许收益率收敛于各种分布。当收益率收敛于非正态分布式衰减度对于偏度和峰度敏感性较高，正偏度的基金风险趋小。
此外，证券选择和时机选择、业绩归因、绩效的持续性、基金风格、绩效评估的一致性、基准组合的有效性和资产配置分析等方面，也是国外近期基金绩效评价研究的热点。
Treynor＆Mazuy（1966）首次提出的二次方程模型（T-M模型）可以用来检验基金经理的择时能力。择时能力是指基金经理预测风险资产的收益高于或低于无风险利率的能力。Heriksson＆Merton（1981）则提出在CPAM模型中增加一个二项式随机变量，称之为双β模型（H-M模型）。Bhattacharya＆Pfleiderer（1983）对H-M模型的研究表明，经过他们改进后的模型可以判断基金经理是否正确地利用了正确的信息。Connor＆Kora jczyk（1991）的研究表明在基金组合与市场收益率之间有协偏度（Co-skewness）时，T-M和H-M模型会得到错误的结论。Grinblatt＆Titman（1989，1994）针对这种情况提出了（PPW）的模型，此模型通过计算期内各时期的超额收益率的加权收益率，给出了择股和择时能力的综合检验结果。此外，Chang＆Lewellen（1984）基于APT模型提出了一种新的检验方法。引入变量β1和β2，通过计算它们的差来判断资产管理人的择时能力。
Fama（1972）最早对基金绩效进行了归因分析，并提出了著名的Fama模型。Fama的模型建立在CAPM模型有效的前提上，他将资产组合的超额收益率分为“选择回报”（由分散回报和净选择回报组成）和“风险回报”（由投资者风险回报和经理人风险回报组成）两部分。Brinson，Hood＆Beebower（1986）提出的BHB模型则将资产组合与基准组合的差异归因于择时、择股和交互作用三类。但他们的研究结果也遭到了许多批评，如Hensel，Ezra＆Ilkiw（1991），JohnNuttall（1998）等。
绩效的持续性是绩效评价的又一个主要研究方面。如果基金绩效是持续的，则绩效评价的结果对投资者而言是具有实际应用意义的。尽管关于绩效持续性的研究常常是相互矛盾的，不过近来众多的研究比较倾向于认为基金的绩效具有较为显著的持续性。如Brown＆Goetzmann（1995）认为基金“短期内”具有持续性。比较常用的检验方式有半期平均秩差检验法和交叉积比率（CPRCrossProctRadio）法。半期平均秩差检验法是通过将基金按时间分为前后时间相等的两部份，并分别计算其秩。如果这两段的秩相等，则表明该基金的业绩在全部基金的排名保持稳定状态，其业绩具有长期的稳定性。CPR法是将一定时期内的基金绩效与所有基金的中位值相比较，将比较结果高者标为W（win），低于中位值者标为L（lost）。定义CPR=WW LL/（WL LW）。CPR的取值范围为（0，+∞），如果绩效的持续性越差，CPR值越接近0，反之若持续性越强，CPR值越接近正无穷。据Carhart（1997）的观点，短期的基金绩效的持续性应归咎于持有的好或差的股票，长期的持续性则是由于费率结构的设计不同。
基金的风格研究是对基金的投资和收益特点进行的研究。随着金融创新的深化和产品设计竞争的加剧，市场上逐渐出现了许多类型和风格差异的基金。因此基金的风格研究具有极大的实用性。基金风格研究的方法可以分为因素分析法和特征分析法。最早的风格研究方法是所谓的HBS（HoldingsBasedStyleAnalysis）法。这种方法通过对基金披露的全部持股信息进行分析而进行。缺点是无法有效地剔除“披露日修饰”行为。1992年夏普（Sharpe）采用12因素模型（这12个因素是短期票据、中期政府债、长期政府债、公司债、抵押证券、大盘价值股票、大盘成长股票、中盘股票、小盘股票、非美国债券、日本股票和欧洲股票）进行研究，这种方法被称为RBS（ReturnBasedStyleAnalysis）。RBS方法将基金收益分解为风格收益和选择收益。模型中因素的选取遵循排他、无遗漏和易于获得等原则。目前有越来越多的各种因素模型出现。而特征分析法有MSB（MorningstarStyleBox）方法等。晨星风格箱法（MSB）由著名的晨星公司于1992年提出并于2002年进行了改进。它首先根据资产组合中各股票市值规模的大小将其分为大盘、中盘和小盘，再在划分的每个市值区间根据定义的算法计算其价值和成长得分，最后将其定位到基金风格箱里的不同位置。
GolloandLockwood（1999）对1983-1991期间更换了经理人的共同基金的业绩、风险及投资风格的改变进行了研究。当用公司规模、价值/成长重新对基金进行分类时，发现有多于65%的基金在改变管理之后投资风格也发生了改变。
绩效评估的一致性是研究和比较基金绩效评价的诸方法结果差异性的。不过该方面的研究一直比较少，国内目前还只有王聪（2001）对多重比较法等概念进行了一些介绍。评估一致性的检验方法主要有Spearman秩相关检验、Kendall协同检验和多重比较法等。Spearman秩相关检验方法是通过对两种绩效评估方法所形成秩序列的相关性，判断两方法是否一致。如果该两种方法的秩（排序的差的平方）较小，则表明该两种方法对基金的评估具备一致性。Kendall协同检验是在相关系数检验法上发展的。其中Kendall协同系数定义为12S/m2n（n2-1）。W的取值范围在0和1之间。W的值越大，诸绩效评估方法具备越强的一致性。极端地，W取值1时说明所有的绩效评估方法结果完全相同。经过Kendall协同检验，具有一致性的基金可以通过多重比较法来进行总体业绩评估。
国内关于基金绩效评价的研究目前还比较少。从已发表的文章和收集的资料来看，国内的研究还局限于对国外理论的介绍和实证研究，更多地是对某种单独的理论或角度进行研究，缺乏整体和系统的研究和缺少理论上的创新。
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基金绩效评价的指标[1]
1、夏普(Sharpe)指数简介
美国经济学家威廉·夏普于1966年发表《共同基金的业绩》一文，提出用基金承担单位总风险（包括系统风险和非系统风险）所带来的超额收益来衡量基金业绩，这就是夏普指数。夏普指数通过一定评价期内，基金投资组合的平均收益超过无风险收益率部分与基金收益率的标准差之比来衡量基金的绩效。计算公式为：
Sp = (rp-rf)/σp
其中，Sp为夏普指数，rp为基金组合的实际收益, rf为无风险收益率, σp 为基金收益率所对应的标准差。
夏普指数的理论依据是资本资产模型（CAPM模型），以资本市场线(CML)为评价的基点,如果基金证券组合的夏普指数大于市场证券组合M的夏普指数，则该基金组合就位于CML之上，表明其表现好于市场；反之，如果基金投资组合P的夏普指数小于市场证券组合M的夏普指数，则该基金组合就位于CML之下，表明其表现劣于市场。因此，可以认为，夏普业绩指数越大,基金绩效就越好；反之，基金绩效就越差。
2、特雷诺(Treynor)指数简介
杰克·特雷诺1965年发表《如何评价投资基金的管理》一文，认为足够的证券组合可以消除单一资产的非系统性风险,那么系统风险就可以较好地刻画基金的风险，即与收益率变动相联系应为系统性风险。因此，特雷诺指数采用在一段时间内证券组合的平均风
险报酬与其系统性风险对比的方法来评价投资基金的绩效。这就是特雷诺指数，它等于基金的超额收益与其系统风险测度β之比。
计算公式为：
Tp = (rp-rf)/ βp
其中，Tp为特雷诺指数；βp表示基金投资组合的β系数，是投资组合要承担的系统风险。
特雷诺业绩指数的理论依据也是资本资产定价模型（CAPM模型），但是是以证券市场线（SML）为评价的基点，当市场处于平衡时，所有的资产组合都落在SML上，即SML的斜率就表示市场证券组合的特雷诺指数。当基金投资组合的特雷诺指数大于SML的斜率时， 该投资组合就位于SML线之上，表明其表现优于市场表现；反之，当基金投资组合的特雷诺指数小于SML的斜率时，该投资基金组合位于SML线之下，表明其表现劣于市场表现。所以，特雷诺业绩指数越大,基金的绩效就越好；反之，基金的绩效就越差。
3、詹森(Jensen)指数简介
美国经济学家迈克尔·詹森1968年发表《1945-1964年间共同基金的业绩》一文，提出了一种评价基金业绩德绝对指标，即詹森指数。他认为,基金投资组合的额外收益可衡量基金额外信息的价值,因而可以衡量基金的投资业绩，其计算公式为：
Jp=rp-[rf+βp(rm-rf)]
----Jp为詹森指数。
詹森业绩指数,又称为α值,它反映了基金与市场整体之间的绩效差异。詹森指数也以资本资产定价模型为基础，根据SML来估计基金的超额收益率。其实质是反映证券投资组合收益率与按该组合的β系数算出来的均衡收益率之间的差额。当然，差额越大，也就是詹森系数越大,反映基金运作效果越好。如果为正值，则说明基金经理有超常的选股能力,被评价基金与市场相比，高于市场平均水平，投资业绩良好；为负值则说明基金经理的选股能力欠佳,不能跑过指数,被评价基金的表现与市场相比较整体表现差；为零则说明基金经理的选股能力一般,只能与指数持平。
Ⅷ 金融有哪些分析方法
金融分析一共有以下这些方法
1、套利是指利用一个或多个市场上存在的价格差，在不冒专任何风险属（或风险极小的）情况下通过践买贵卖赚取利差的行为。套利是市场无效率的产物。在有效的金融市场上，金融资产不合理定价引发的套利行为，最终会使市场重新回到不存在套利机会的均衡状态，这时确定的价格就是无套利均衡价格。
2、风险中性指的是这样一种状态：投资者并不需要额外的收益来吸引他们承担风险；所有现金流量都可以通过无风险利率进行贴现求得现值。无套利定价法与风险中性定价法可谓殊途同归。
3、状态价格定价技术是无套利原则以及证券复制技术的具体运用。如果我们知道某种资产在未来各种状态下的回报状况以及市场无风险利率水平，我们就可以对该资产进行定价。
4、积木分析法主要以图形来分析收益/风险关系以及金融工具之间的组合/分解关系。
Ⅸ 绩效研究的内容及方法
随着经济的全球化和信息时代的到来，世界各国企业都面临着越来越激烈的国内和国际市场竞争。为了提高自己的竞争能力和适应能力，许多企业都在探索提高生产力和改善组织绩效的有效途径，组织结构调整、组织裁员、组织扁平化、组织分散化成为当代组织变革的主流趋势。但是，实践证明：尽管上述的组织结构调整措施能够减少成本（因此提高生产力），它们并不一定能改善绩效，不论是在哪一水平（组织、团队、个人）评价绩效和如何界定绩效，它们只是提供了一个改善绩效的机会，真正能促使组织绩效提高的是组织成员行为的改变，也就是说，要建立学习型组织，形成有利于调动员工积极性、鼓励创新、进行团队合作的组织文化和工作气氛。在这一背景下，研究者拓展了绩效的内涵，并在总结绩效评价不足的基础上，于二十世纪七十年代后期提出了“绩效管理”的概念。八十年代后半期和九十年代早期，随着人们对人力资源管理理论和实践研究的重视，绩效管理逐渐成为一个被广泛认可的人力资源管理过程。
1 绩效的概念
Bates和Holton（1995）指出，“绩效是一多维建构，测量的因素不同，其结果也会不同”[1]。因此，我们要想测量和管理绩效，必须先对其进行界定，弄清楚其确切内涵。
一般可以从组织、团体、个体三个层面上在给绩效下定义，层面不同，绩效所包含的内容、影响因素及其测量方法也不同。就个体层面来讲，人们给绩效所下的定义，尚未达成共识。目前主要有两种观点：一种观点认为绩效是结果，另一种观点认为绩效是行为。Bernadin等（1995）认为，“绩效应该定义为工作的结果，因为这些工作结果与组织的战略目标、顾客满意感及所投资金的关系最为密切” [2]。Kane（1996）指出，绩效是“一个人留下的东西，这种东西与目的相对独立存在” [3]。不难看出，“绩效是结果”的观点认为，绩效的工作所达到的结果，是一个人的工作成绩的记录。表示绩效结果的相关概念有：职责（accountabilities），关键结果领域（key result areas），结果（results），责任、任务及事务（ties, tasks and activities），目的（objectives），目标（goals or targets），生产量（outputs），关键成功因素（critical success factors）等等。不同的绩效结果界定，可用来表示不同类型或水平的工作的要求，在设计绩效目标时应注意区分。
* 本研究得到了国家自然科学基金委管理科学部重点项目的资助，项目资助号：79930300。
现在，人们对绩效是工作成绩、目标实现、结果、生产量的观点提出了挑战，普遍接受绩效的行为观点，即“绩效是行为”。这并不是说绩效的行为定义中不能包容目标，Murphy（1990）给绩效下的定义是，“绩效是与一个人在其中工作的组织或组织单元的目标有关的一组行为” [4]。Campbell（1990）指出，“绩效是行为，应该与结果区分开，因为结果会受系统因素的影响”，他在1993年给绩效下的定义是，“绩效是行为的同义词。它是人们实际的行为表现并能观察到。就定义而言，它只包括与组织目标有关的行动或行为，能够用个人的熟练程度（即贡献水平）来定等级（测量）。绩效是组织雇人来做并需做好的事情。绩效不是行为后果或结果，而是行为本身……绩效由个体控制下的与目标相关的行为组成，不论这些行为是认知的、生理的、心智活动的或人际的” [5]。Borman & Motowidlo（1993）则提出了绩效的二维模型，认为行为绩效包括任务绩效和关系绩效两方面，其中，任务绩效指所规定的行为或与特定的工作熟练有关的行为；关系绩效指自发的行为或与非特定的工作熟练有关的行为[6]。上述认为绩效不是工作成绩或目标的观点的依据是：第一，许多工作结果并不一定是个体行为所致，可能会受与工作无关的其它影响因素影响（Cardy and Dobbins,1994;Murphy and Clebeland,1995）[7]；第二，员工没有平等的完成工作的机会，而且，员工在工作中的表现不一定都与工作任务有关（Murphy,1989）[8]；第三，过份关注结果会导致忽视重要的过程和人际因素，不适当地强调结果可能会在工作要求上误导员工。
我们认为，在绩效管理的具体实践中，应采用较为宽泛的绩效概念，即包括行为和结果两个方面，行为是达到绩效结果的条件之一。这一观点在Brumbrach（1988）给绩效下的定义中得到很好的体现，即“绩效指行为和结果。行为由从事工作的人表现出来，将工作任务付诸实施。（行为）不仅仅是结果的工具，行为本身也是结果，是为完成工作任务所付出的脑力和体力的结果，并且能与结果分开进行判断” [9]。这一定义告诉我们，当对个体的绩效进行管理时，既要考虑投入（行为），也要考虑产出（结果）。绩效包括应该做什么和如何做两个方面。
2管理绩效的必要性
为什么要管理绩效？为什么越来越多的企业要建立绩效管理系统？我们认为，要回答这个问题，至少应该考虑以下几个方面：
2．1 绩效评价的不足和绩效管理的有效性
自二十世纪八十年代以来，经济全球化的步伐越来越快，市场竞争日趋激烈，在这种竞争中，一个企业要想取得竞争优势，必须不断提高其整体效能和绩效。Levinson（1976 ）曾指出，“多数正在运用的绩效评价系统都有许多不足之处，这一点已得到广泛的认可。绩效评价的明显缺点在于：对绩效的判断通常是主观的、凭印象的和武断的；不同管理者的评定不能比较；反馈延迟，这会使员工因好的绩效没有得到及时的认可而产生挫折感，或者为根据自己很久以前的不足作出的判断而恼火”[10]。实践证明，提高绩效的有效途径是进行绩效管理。因为，绩效管理是一种提高组织员工的绩效和开发团队、个体的潜能，使组织不断获得成功的管理思想和具有战略意义的、整合的管理方法。通过绩效管理，可以帮助企业实现其绩效的持续发展；促进形成一个更加绩效导向的企业文化；激励员工，使他们的工作更加投入；促使员工开发自身的潜能，提高他们的工作满意感；增强团队凝聚力，改善团队绩效；通过不断的工作沟通和交流，发展员工与管理者之间的建设性的、开放的关系；给员工提供表达自己的工作愿望和期望的机会[11]。
2．2 绩效管理可以促进质量管理
组织绩效可以表现为数量和质量两个方面。近年来，质量已经成为组织绩效的一个重要方面，质量管理已经成为人们关注的热点。Kathleen Guin(1992)指出，“实际上，绩效管理过程可以加强全面质量管理（TQM）。因为，绩效管理可以给管理者提供‘管理’TQM的技能和工具，使管理者能够将TQM看作组织文化的一个重要组成部分”[12]。可以说，一个设计科学的绩效管理过程本身就是一个追求“质量”的过程——达到或超过内部、外部客户的期望、使员工将精力放在质量目标上等。
2．3 组织结构调整和变化后，需要采用新的管理绩效的措施
多数结构调整都是对社会经济状况的一种反应，其表现形式各种各样，如：减少管理层次（de-layering ）、减小规模（downsizing）、适应性（flexibility）、团队工作（team-working）、高绩效工作系统（high performance work systems）、战略性业务组织（strategic business units）、授权（empowering），等等。组织结构调整后，管理思想和风格也要相应地改变，如：给员工更多的自主权，以便更快更好地满足客户的需求；给员工更多地参与管理的机会，促进他们对工作的投入，提高他们的工作满意感；给员工更多的支持和指导，不断提高他们的胜任特征，等等，而所有这一切都必须通过建立绩效管理系统，才能得以实现。
3 绩效管理的过程
绩效管理是一系列以员工为中心的干预活动。绩效管理的最终目标是充分开发和利用每个员工的资源来提高组织绩效，即通过提高员工的绩效达到改善组织绩效的目的。近两年来，我们对绩效管理进行了大量的理论和实证研究，曾先后帮助一些企业成功地建立了绩效管理系统，并取得了较好的经济和社会效益。我们认为，有效的绩效管理的核心是一系列活动的连续不断的循环过程，一个绩效管理过程的结束，是另一个绩效管理过程的开始，具体包括绩效计划（performance planning）、管理绩效(managing performance)、绩效考核(performance appraisal)和奖励绩效(rewarding performance)四个环节。
3．1 绩效计划（performance planning）
绩效计划是一个确定组织对员工的绩效期望并得到员工的认可的过程。由于绩效包括结果绩效和行为绩效两个部分，因此，绩效计划必须清楚地说明期望员工达到的结果以及为达到该结果所期望员工表现出来的行为和技能，即确定工作目标（work objectives）和发展目标（development objectives）。
3．1．1 工作目标及其衡量标准
工作目标的设计是一个自下而上的目标确定过程，通过这一过程将个人目标、部门或团队目标与组织目标结合起来。目标设计也是一个员工全面参与管理、明确自己的职责和任务的过程，是绩效管理的一个至关重要的一个环节，因为，员工只有知道了对组织或部门对自己的期望是什么，他们才有可能通过自己的努力达到期望的结果。
在目标设计过程中，应注意以下几个方面：第一，个人目标应与部门或团队目标保持一致。个人目标的设计应体现为一个从组织目标到部门或团队目标再到个人目标的目标逐步分解过程，个人目标是部门、组织目标的细化，个人目标的实现应能促进部门或组织目标的实现。个人目标的确定应考虑组织的战略目标、自己所在岗位的主要职责以及内部和外部客户的需求。第二，工作目标的设计是员工与部门主管共同的任务，员工应自主设计自己的目标并与部门主管达成一致。在过去的绩效评价中，员工的目标设计往往是一个自上而下的过程，目标是强加给员工的，不管员工愿不愿意去做，也不关心员工能否实现，一般做法是年初上级领导为员工设计目标，年终进行目标完成情况考核，没有任何中间过程。正是因为这种‘强加性’和缺乏员工的全面参与，使得绩效评价受到越来越多的批评。第三，所确定的目标的表述应简洁明了，符合“SMART”目标原则，即：Special：工作目标是准确界定的；Measurable：工作目标是可测量和评价的；Agreed：工作目标是双方认可的；Realistic：工作目标是可达到但有挑战性的；Timed：工作目标是明确规定了最后期限和回顾日期的。第四，应确定主要目标，一般为5-7个目标，而且，每一个目标都应赋予权重，并按重要程度进行排列，最重要的排在最前面。第五，每一个目标都应有可衡量的标准，所定标准应尽可能量化，可根据可量化的程度选择数量、质量、时间、成本等作为衡量指标指标。
3．1．2 发展目标及其衡量标准
我们知道，工作目标的实现，离不开员工的实际工作行为表现，员工的行为表现应该保证主要工作目标的实现。因此，在确定工作目标的同时，还应该确定和认可相应的工作行为要求即胜任特征（competencies）。设计目标时考虑到发展目标，这是与目前绩效管理系统主张发展导向（development orientation）相一致的。强调发展目标既可满足组织发展需要，也可为员工个人赢得利益。
确定胜任特征的要求的方式就是建立该岗位要求的胜任特征模型（competency model），具体包括如下五个步骤：
第一步，确定绩效标准。理想的绩效标准是“硬”指标，如，销售额或利润、获得的专利和发表的文章、客户满意度等。如果没有合适的“硬”指标，可以采取让上级、同事、下属和客户者提名的方法。
第二步，选择效标样本，即根据已确定的绩效标准，选择优秀组和普通组，也就是达到绩效标准的组和没有达到绩效标准的组。
第三步，获取效标样本有关的胜任特征的数据资料。收集数据的主要方法有BEI行为事件访谈（Behavioral Event Interview，BEI）、专家小组、3600 评定、问卷调查、胜任特征模型数据库专家系统和直接观察。目前，采用的最主要的方法是行为事件访谈法。
第四步，分析数据资料并建立胜任特征模型。通过对从各种途径和方法中所得到的数据进行分析，鉴别出能区分优秀者和普通者的胜任特征。这一步具体包括假设产生、主题分析或概念形成等环节。
第五步，验证胜任特征模型。一般可采用三种方法来验证胜任特征模型：（1）选取第二个效标样本，再次用行为事件访谈法来收集数据，分析建立的胜任特征模型是否能够区分第二个效标样本（分析员事先不知道谁是优秀组或普通组），即考察“交叉效度”；（2）针对胜任特征编制评价工具来评价第二个样本在上述胜任特征模型中的关键胜任特征，其评价结果是否与效标一致，即考察“构念效度”；（3）使用行为事件访谈法或其它测验进行选拔，或运用胜任特征模型进行培训，然后，跟踪这些人，考察他们在以后工作中是否表现更出色，即考察“预测效度”。
根据“SMART”目标原则，个体所设计的工作目标应该是可达到但有挑战性的，也就是说，工作目标应略高于自己的实际能力。因此，为了保证顺利实现所确定的工作目标，员工必须有一个提高自己的胜任特征的过程，而且，通过提高自己的胜任特征，还可以促进员工完成更高的工作目标。在这里，可以根据前面所建立的胜任特征模型，编制工作行为评价问卷，并采用3600 评定方法来确定员工实际具有的胜任特征与岗位要求的胜任特征的差距，即培训需求，然后，就可以确定员工的发展目标和计划了。
制定发展计划时应注意以下几个方面：第一，领导与员工应就员工个人发展目标达成一致。第二，员工有权利和有责任决定自己的发展目标。第三，培训和发展活动应支持所确定的工作目标的实现。第四，培训和发展活动应符合员工学习的风格。因此，应该采用多种方法，如在职培训、进修、研讨会等。
3．2 管理绩效（managing performance）
管理员工的绩效是绩效管理中非常重要一个阶段，也是常常被忽视的一个过程。在绩效管理实践中，管理的主要功能是保证员工能够按照第一阶段设定的目标，顺利地在规定时间内完成工作任务。管理绩效主要采用以下三种形式：
3．2．1 辅导（coaching）
辅导是一个改善员工知识、胜任特征（行为）和技能的过程，。辅导的主要目的是：第一，及时帮助员工了解自己工作进展情况如何，确定哪些工作需要改善，需要学习哪些知识和掌握哪些技能；第二，在必要时，指导员工完成特定的工作任务；第三，使工作过程变成一个学习过程。有效的辅导具有这样一些特征：辅导是一个学习过程，而不是一个教育过程；员工个人负责制定工作计划并努力达到预期目标，在学习过程能得到管理者的支持、咨询和监控；反馈应该具体、及时并集中在好的工作表现上。
进行辅导的具体过程是：第一，确定员工胜任工作所需要学习的知识、技能，提供持续发展的机会，掌握可迁移的技能；第二，确保员工理解和接受学习需要；第三，与该员工讨论应该学习的内容和最好的学习方法；第四，让员工知道如何管理自己的学习，并确定在哪个环节上需要帮助；第五，鼓励员工完成自我学习计划；第六，在员工需要时，提供具体指导；第七，就如何监控和回顾员工的进步达成一致。
3．2．2 咨询（counselling）
有效的咨询是绩效管理的一个重要组成部分。在绩效管理实践中，进行咨询的主要目的是：员工没能达到预期的绩效标准时，管理者借助咨询来帮助员工克服工作过程中遇到的障碍。领导在进行咨询时，应该做到：第一，咨询应该是及时的，也就是说，问题出现后立即进行咨询。第二，咨询前应做好计划，咨询应在安静、舒适的环境中进行。第三，咨询是双向的交流。管理者应该扮演“积极的倾听者”的角色。这样，能使员工感到咨询是开放的，并鼓励员工多发表自己的看法。第四，不要只集中在消极的问题上。谈到好的绩效时，应具体并说出事实依据；对不好的绩效应给予具体的改进建议。第五，最后，要共同制定改进绩效的具体行动计划。
咨询过程包括三个主要阶段：（1）确定和理解：确定和理解所存在的问题。（2）授权：帮助员工确定自己的问题、鼓励他们表达这些问题、思考解决问题的方法并采取行动。（3）提供资源：即驾御问题，包括确定员工可能需要的其它帮助。
3．2．3 进展回顾（progress review）
绩效进展回顾应该是一个直线管理过程，而不是一年一度的绩效回顾面谈。工作目标发展目标的实现对组织的成功都是至关重要的，应该定期对其进行监测。在绩效管理实践中，人们主张经常进行回顾。对一些工作来讲，每季度进行一次会谈和进展总结是合情合理的。但对其它短期工作或新员工，应该每周或每天进行反馈。在进展回顾时，应注意：第一，进展回顾应符合业务流程和员工的工作实际。第二，将进展回顾纳入自己的工作计划。第三，不要因为其它工作繁忙而取消进展回顾。第四，进展回顾不是正式或最后的绩效回顾，进展回顾的目的是收集信息、分享信息并就实现绩效目标的进一步计划达成共识。第五，如果有必要，可以调整所设定的工作目标和发展目标。
3．2．4 自我监控
由于组织的扁平化和分散化，必须鼓励员工进行自我管理，员工应该能够管理自己的绩效，而不过多地依赖领导。员工应该从了解自己的日常工作的同事那里获得具体的指导和反馈，主动随时回顾自己的绩效，在正式的绩效回顾之前，先对自己的绩效进行判断，并根据结果调整自己的计划。
3．3 绩效考核（performance appraisal）
工作绩效考核可以根据具体情况和实际需要进行月考核、季考核、半年考核和年度考核。工作绩效考核是一个按照事先确定的工作目标和发展目标及其衡量标准，考查员工实际完成的绩效情况的过程。考核期开始时签订的绩效合同或协议（performance contract or agreement），一般都规定了绩效目标和绩效测量标准。绩效合同一般包括：工作目的描述、员工认可的工作目标、发展目标及其衡量标准等。绩效合同是进行绩效考核的依据。绩效考核包括工作结果考核和工作行为评价两个方面，其中，工作结果考核是对考核期内员工工作目标实现程度的测量和评价，一般由员工的直接上级按照绩效合同中的绩效标准，对员工的每一个工作目标实际完成情况进行等级评定；工作行为的评价工具是工作行为评价问卷，该问卷以工作岗位要求的胜任特征模型中所包含的胜任特征为结构维度编制而成，一般采用自评和3600 评定相结合的方式，由员工本人及其上级、同事、下级、客户对被考核的员工在考核期内的可观察到的具体行为进行等级评定。
3．4 奖励绩效（rewarding performance）
一般的讲，无论是结果绩效还是行为绩效，只要达到或超过了绩效考核期开始时确定的绩效标准，都应该给予奖励。但是，奖励的方式不一定都与钱有关。而且，奖励只有符合下列两个条件时才具有激励作用：一、为被奖励者重视；二、与被奖励者付出的努力和取得的绩效相一致。由于人的需要是千差万别的，对一个人具有较大激励作用的事情，对另一个人来说也许会毫无激励作用，因此，有效的奖励系统应能反映不同员工的需要。通常的奖励方式有：绩效工资；表扬；晋升；个人奖金；团队奖金；奖品；特殊津贴等。
目前，人们对绩效工资持有两种相反的观点：一种是支持，另一种是反对。在引进绩效工资系统时，应考虑这些不同的观点。
1．支持绩效工资的观点
Heneman（1992）的报告指出，“许多研究都表明了绩效评定和工资变化相关”。也就是说，绩效评定的分数高，绩效工资的增加额也高。公司能够把绩效工资与过去的绩效联系起来。但是，Heneman（1992）又进一步指出，“工资与绩效的相关程度不高”。因为，除了绩效外，其他因素也可能影响绩效工资的确定。况且，这些研究并没有谈到工资的激励作用[13]。
2．反对的观点
绩效工资是一种激励因素吗？它能够改善绩效吗？此类问题是非常难于回答的。因为，动机和绩效受许多因素的影响，二者还相互影响[14]（Kanfer，1995）。某种干预（如绩效工资）与特定结果之间不一定存在相关。即使发现了相关，也不一定就是因果关系。Fletcher & Williams（1992）对管理人员的调查表明，“在对组织HR和直线管理人员的访谈中，人们对金钱的激励作用几乎没有一致的看法。大多数人觉得管理层的真正激励因素是达到绩效标准后的职业和个人自豪感，或者是对组织的忠诚，或者是来自同事的压力。相反，也有一些人认为金钱是激励改善绩效的最重要的因素”[15]。Thompson（1993）对三个组织的员工调查后总结到，“在实践中，并没有看到人们经常谈到的绩效工资的益处。第一，绩效工资没有激励作用（即使对绩效评定高的人），相反却很有可能挫伤员工的积极性。第二，几乎没有证据说明绩效工资能够留住高绩效者，也没有确切的证据表明绩效较低者会寻求离开组织。第三，即使在已经实施三年多的情况下，员工对绩效工资带给组织文化的影响方面仍持消极或中立的态度。最后，员工对绩效工资是否公平不清楚” [16]。
4 小结
第一，有效的绩效管理的核心是一系列管理活动的连续不断的循环过程，具体包括绩效计划、管理绩效、绩效考核和奖励绩效四个环节；一个绩效管理过程的结束，是另一个绩效管理过程的开始，通过这种循环，个体和组织绩效得以持续发展。
第二，绩效管理是一个强调全体员工参与的自下而上的过程，每一个员工都应该设计自己的绩效目标，并与领导达成一致；高层管理者的支持和参与是决定绩效管理成败的关键。
第三，绩效管理是一个强调沟通的过程，包括：沟通组织的价值、使命和战略目标；沟通组织对每一个员工的期望结果和评价标准以及如何达到该结果；沟通组织的信息和资源，员工之间相互支持，相互鼓励。
第四，绩效管理是一个强调发展的过程，通过为每一个员工提供支持、指导和培训，提高员工的胜任特征；每一个员工都应该主动地学习，相互学习，绩效管理的目标之一是建立学习型组织。
第五，绩效管理是一种绩效导向的管理思想，其最终目标是建立企业的绩效文化，形成具有激励作用的工作气氛。