上海电气并购巴基斯坦

『壹』 我国有哪些企业是跨国并购的，能否详细说明

[导读]跨国并购指向的产品价值链部门逐渐高端化。近年，我国企业跨国并购不断朝向微笑曲线的两端延伸。
在全球金融危机的大背景下，许多国家形成了对外来资本的深度需求，各国政府对外来资金放松了限制，降低了门槛，跨国并购作为我国企业的对外投资的主要方式之一，在这一大背景下有着重要意义。本文在分析我国跨国并购现状的基础上提出问题，并对我国企业的跨国战略作初步研究。 一、我国企业企业跨国并购的现状 2000年前，我国企业跨国并购只见于零散个案。那时，在这一历史阶段，我国仅有少数企业开展跨国并购操作。其中，1993年首钢收购秘鲁铁矿公司、1999年TCL公司收购港资公司并切人越南市场，是其中典型案例。不过，即使是这些仅有少见的跨国并购，已经在企业发展和国际战略中初步显露出重要作用。进入2l世纪前后，我国企业跨国并购的个案数量和并购总额都迅速上升。根据商务部Thomson Financial公布的资料显示，中国企业海外并购总额，从2003年的23．43亿美元增长2007年的到186．69亿美元，海外并购的年增长率高达80％左右。2008年，中国跨国并购总金额达129．58亿美元，比2007年下降了30．6％。从并购覆盖面看，发达国家的跨国并购主要由欧洲和美国组成，2003-2008年中国企业海外并购已在亚洲、欧洲、北美洲、大洋洲的172个国家和地区拥有投资，全球覆盖率达71％。其中中国企业的海外并购的目标主要集中在亚洲地区，如中国汽车企业、电器企业并购日本、韩国企业，亚洲地区的并购贸易额，从2004年3243亿美元增加到2008年的4648亿美元，占中国海外并购总额的45％ 。美国金融危机，给中国企业海外并购带来了更大的发展空间。 二、我国企业跨国并购的特点 1.跨国并购指向的产品价值链部门逐渐高端化。近年，我国企业跨国并购不断朝向微笑曲线的两端延伸。(1)销售网络。收购外方既定企业的销售网络。中国浙江万向集团曾经以代工方式，借助美国舍勒公司的销售渠道进入北美市场；1998年，当舍勒出现严重亏损时，万向的美国销售额已经达到3000万美元。两年之后，万向与美国LSB公司合作，以42万美元的价格买下舍勒。由于舍勒以前为万向提供的主要是销售通路，因此，从直接效果来看，对万向而言，并购舍勒的关键意义就是舍勒的市场网络。当然，并购的舍勒资产还包括品牌、技术专利以及专用设备。完成此次收购之后，万向集团已经在美、英、澳、加等8个国家设立、并购、参股企业20多家，初步形成了一个跨国公司的构架。(2)技术专利与研发机构。我国企业收购境外技术专利和研发机构。惠州侨兴集团于2OO1年斥资3000万美元收购飞利浦手机在法国的研发中心。为随后的国际化发展奠定了基础。类似地，近年海外收购重点指向对方的技术体系的中国企业还包括：京东方、杭州华立、上汽集团、上工集团，等等。(3)品牌投资与重组。近年中国企业境外品牌投资，还包括品牌收购。如2002年初，上海电气集团与美国晨兴集团联合收购日本秋山印刷机械株式会社(简称为"日本秋山")，并由此在获得"秋山"品牌所有权；至于在2005年交易的联想并购IBM个人电脑业务部门，双方还就并购后的品牌重组签有专项协议，即联想集团能够在并购后有权使用IBM品牌5年，并可永久拥有原来属于IBM的笔记本电脑品牌Thinkpad。 2.实施并购的主体仍集中在国有企业。目前，我国实行跨国并购的主体仍集中在一些大型国有企业集团中，如中信集团 、首钢集团 、中化总公司、中建总公司、中石油、中石化、中海油等。他们已经成为我国企业跨并购的现行军。他们为我国企业集团跨并购的发展积累了宝贵的经验．并树立了很好的典范。 同时这些企业与政府往往也有较密切的关系，使它们能在跨国并购中具有比较优势。 3.民营企业对资源型的跨国并购不断取得进展。进入21世纪以来，随着我国资源稀缺矛盾日益突出和我国民营企业资金实力上升与对外交往增多，我国民营企业的对资源型的跨国并购不对断取得进展。2006年，无锡通达集团公司正式收购南非盛堡矿业有线公司51%的股权，项目总投资291.12万美元，中方投资150万美元；2007年，我国民营钢铁企业江苏沙钢集团收购英国斯坦科（Stemcor）控股公司旗下的澳大利亚萨维齐河铁矿90%的股份，总投资为1.08亿美元；2008年，河北邢台德龙钢铁公司透露，该公司将收澳大利亚（Cape Lambert）铁矿石公司70%的股权。2009年，吉利汽车收购美国福特汽车公司旗下的"沃尔玛"品牌项目，虽然没有最后签约，但已受到全球关注。 4.并购的产业由发展中国家转移到发达国家。自进入上世纪90年代，海外并购逐步成为中国企业对外投资的主要方式。中国企业海外并购的发展经历了两个阶段：在l992年到2000出现的第一个投资高峰中，这阶段主要以窗口公司为主，行业则集中在一些能够在当地受到欢迎的产品， 如机电产品、纺织产。因此投资分布的区域也主要集中在与中国有贸易往来的东南亚和非洲国家。总的来讲，此时的跨国并购主要是尝试性的， 此并购的规模并不大。以2001年进入WTO 为分界线， 中国企业对外投资开始了第二高峰，在第二高峰中．中国企业开始将并购目光延伸到美国、澳人利亚、欧洲等发达国家和地区，而且也不再局限于地小企业。2003-2008年中国企业在亚洲、欧洲、北美洲、大洋洲并购的比例分别为：45％、23％ 、3O％ 和4％。虽然亚洲的比例最大，但欧洲、北美洲、大洋洲并购的比例在上升。这一方而说明受美国金融危机的影响，欧美发达国家的不少企业陷入困境给中国企业海外并购提供了机会，另一方面也说明随着中国企业实力的增强，谋求国际市场、发展自身的意识有了很大的提高。 三、我国企业跨国并购面临的问题 1.对我国企业的对外直接投资的政策、法律法规仍有待完善。我国企业是对外直接投资的主体，而政府还没有很好的转变角色，政府对外投资的微观管理方式还是以"繁杂的审批程序可以减低投资风险"的思维，还没有让投资主体自我管理，还存在审批程序繁琐，审批内容多，审批效率低等问题。除此之外，我国还未出台一部系统的，即符合国际规范又符合中国国情的《海外投资法》，还没有形成完善的对外投资的法律体系。尽管商务部为促进和规范中国企业的对外直接投资出台了《境外投资管理方法》，该方法很大程度上明确并简化了审批程序、原则上强化了政府的管理和服务功能，并规范了境外投资过程中的某些具体行为。但设计面还较有限，关于投资目标、投资主体、投资形式、资金融通、企业管理等方面尚待进一步作出研究。这就难以为我国企业跨国并购提供规范和保障。这表明政府"走出去"的政策激励力度不够、法律法规仍有待完善。 2.我国企业跨国并购的拓展范围不够。目前我国企业的跨国并购仍然主要集中在资源采掘、工业制造业领域，高度集中于低附加值、低技术含量的劳动力密集型项目(资源开发及初级加工制造业)，以品牌、技术专利导向的技术寻求型的拓展范围不够。以品牌、技术专利等作为出资形式的跨国并购只发生在少数个别企业上面。这就表明我国以品牌、技术专利等作为出资形式的对外投资不足，与资源寻求型、市场寻求型的跨国并购相比，技术寻求型跨国并购在我国"走出去"战略中占据的地位不够突出。 3.我国企业跨国并购经营成功率较低。2000年前，我国企业跨国并购只见于零散个案。进入2l世纪前后，跨国并购异军突起，我国企业跨国并购的个案数量和并购总额都迅速上升。新一轮的企业并购和重组浪潮进一步推动了我国产业的结构调整与升级。然而并购后成功率较低，一般认为只有3.5%左右。其主要原因，一是收购容易，经营难，我国企业缺乏跨国经营的经验和国际化经营人才，要驾驭好被并购的公司并不容易。二是中国企业收购的基本上都是一些破产公司，收购本身所花的钱并不多，但要使这些公司正常运转则需要投入数倍于收购价格的资金。三是企业文化的融合是并购之后的一大难题。 4.对我国跨国并购所配套的金融服务扩展不够。按照中央部署，面向"走出去"和对外援助相关业务，国家开发银行和中国进出口银行开展了法人贷款，中国出口信用保险公司被指定为海外投资政策性保险的承保部门。最近几年，着眼于金融业国际化，客观上也有利于配合非金融企业"走出去"。但即使是这样，目前只有面对对外投资的法人贷款初步形成规模。我国还没有专门的股权基金、股权贷款等金融品种和金融机制直接用于支持对外投资，境内股权融资对企业"走出去"的支持管道也显得非常有限。至于企业对外投资中需要的信用担保、货款保险等，目前只有少数得到金融主管层授权的金融机构能够提供，并且在服务费率、效率等方面，和企业的要求有一定距离 四、我国企业跨国并购的对策建议 （一）政府方面应该努力营建促进我国企业跨国并购的政策 1.尽快改变我国企业跨国并购无法可依的局面。首先，要适应我国企业跨国并购的需要，不断出台新的投资促进政策，并制定相应的促进法律法规。其次，要对我国国际证券投资的管理法规进行全面清理，并按照有利于促进企业跨国并购的要求，重新修订形成新的国际证券投资法律法规体系。还有，面向所有经贸合作伙伴，继续加强投资保护协定和避免双重征税协定合作；除此之外，还要着眼于为我国企业开展跨国并购提供宽松的市场准入机会。 2.应运用激励措施给予政策支持。政府部门应当从现行的以严格的项目审批为主要手段的管理方式逐步过渡到以日常的监管为主的管理方法。应让投资主体自我管理，简化审批程序、减少过度或不透明的审批和报告。在我国企业进行并购的过程政府部门应定位在投资监管、投资促进和投资服务。在财政政策支持方面，应设立海外投资发展基金、中小企业海外产业投资基金、对国家利益有重大意义的产业投资基金等，建立与完善中国的基金支持体现，发挥投资融资平台的作用。在税收方面，对"走出去"进行跨国并购的企业给予一定程度的减免税政策，尤其是能带动出口、开发自然资源和引进技术的项目更应辅以税收优惠政策。 3.完善海外投资保险制度。海外投保险针对的是东道国的政策风险，而不是一般商业风险。目前中国出口信用保险公司作为政策性保险公司为我国企业跨国并购提供政治保障，但从其目前提供的服务来看，主要还是侧重于与出口业务有关的保险，对海外投资政治风险业务仍相当有限。中国海外投资保险制度的缺位加重了海外企业应对风险的成本。我国应加大政策性风险基金投入，以便我国出口保险公司能够扩大承保范围和保险金额。 ( 二)实施跨国并购的企业应进一步加强跨国经营与管理的建设 1.实施跨国并购企业应设立全球研发中心。我国企业跨国并购的主要动机之一是获得先进的技术，但中国企业最需要的核心技术不可能通过并购而自动获得。欧盟国家对核心技术设置了技术壁垒。如法律和规定设定即使企业所有权的发生改变，其核心技术也仍然禁止向中国输出。这就是说要消化和应用这些技术需要一个磨合与转化的过程。我国的企业不能只依靠并购来获的技术，还应设立自己的全球研发中心。如华为设立欧洲地区总部→全球研发中心、联想集团总部移师纽约和惠威集团两次移师集团海外总部都说明了设立全球研发中心的重要性。 2.跨国并购企业应与国际的价值链接轨。最大的危机也许是最佳的契机。对于中国企业来说，通过兼并收购，进入全球行业的产业链，通过投资控股，可加快中国的产业与国际产业的价值链接轨。如我国机床企业就是抓住了通过并购实现与欧美的国际产业的价值链接轨。大连机床集团以近千万欧元的代价完成了对德国兹默曼有限公司70%股权的收购。沈阳机床股份公司重新启动破产的德国希斯。这些成功案例表明了我国的企业在并购时应抓住被并购企业的价值链高端，通过并购有助于我国企业与国际的价值链接轨，同时除了能获得技术外，还能获得现成的研发团队、营销渠道和国际知名品牌等相关资源。 3.实施跨国并购的企业应以品牌作为开拓和占领国际市场的重要载体。除了技术上的需求以外，知名品牌应作为开拓和占领国际市场的重要载体。我们不能仅仅满足于做"世界工厂"，随着经济的发展，品牌应成为我国企业对外直接投资开拓外需市场的重要载体。品牌的建立可以使我国从传统的初级产品形成有设计、有质量的品牌产品。通过跨国并购，可以为我国企业随后的国际化发展奠定基础，我国企业就可以初步形成一个跨国公司的构架。当企业作为我国直接投资的实施者日益壮大后将有助于发展我国的对外直接投资和扩展我国的外需市场。

『贰』 上海电气集团股份有限公司的产品服务

上海电气品牌获2007年度中国十大影响力品牌，同时进入亚洲品牌500强和全球最大225家国际承包商之列。上海电气的产品主要集中于发电设备、输配电设备、重型装备、电梯、机床、印刷包装机械、轨道交通设备、环保设备、机械基础件、压缩机、自动化仪器仪表、纺织机械等领域，并形成了设备总成套、工程总承包和为用户提供现代装备综合服务的能力。上海电气还拥有强大的研究院所和金融机构，为技术能级的提升与金融资本的运作提供了强有力的支持与保证。
中国第一套6兆瓦火电机组、世界第一台双水内冷发电机、中国最大的12000吨水压机、世界第一台镜面磨床、中国第一套300兆瓦核电机组等等都来自于上海电气。上海电气通过改革发展，核心竞争力不断增强，自主创新能力不断提高，火力发电设备产量已居世界第一，电梯单个工厂产量世界第一，印刷包装机械、冷冻空调、数控磨床等产品国内市场占有率第一。从上世纪90年代开始，公司销售收入一直居全国机械工业第一位。同时，公司还承担着国内外一系列重点工程任务，先后为长江三峡工程、西气东输工程、秦山核电站等国家重点项目提供优质装备和产品，并先后承包了伊朗萨汉德火电机组、巴基斯坦木扎伐戈电厂、越南广宁电厂等一批标志性海外工程项目。创造或打破了多项世界纪录协会世界纪录。
上海电气在东海之滨建有10平方公里的重装备制造基地，配有1400吨桥式起重机，8米框架移动式的加工中心，以及能加工直径22米、高度达12.5米的立式加工中心，完全具备了加工目前世界上最大的船用柴油机和核电产品的极端重型装备能力。这些重型机械装备世界少有，国内独有。基地配套有5000吨级重件码头、贯穿厂区的铁路线连通浦东铁路网、11万伏变电站、超大型露天总装场地、新型超大型国际一流的联合厂房，以及统一规划的物流、生产、生活等服务设施，全力打造具有国际竞争力的一流产业基地。

『叁』 中国ARJ21可否收购巴航工业

我认为是可以的，因为相对来说巴基斯坦经济还是比较落后的，而且他和我们中国的关系是比较好的。我认为他是很愿意和中国合作的。

『肆』 中国企业跨国并购10大案例的作品目录

能力为本：利丰贸易32起成功并购(1995～2008年)
案例正文：利丰并购的三大阶段
背景资料：英之杰采购、、CGroup
分析评论：基于能力的双线并购
脱中入美：万向集团的6起跨国并购(1997～2007年)
案例正文：万向美国公司的6起收购
背景资料：万向美国公司与多家美国汽车零部件企业
分析评论：基于“美国化”的万向并购模式
技术获取：上海电气收购日本秋山(2002年)
案例正文：上海电气的首起跨国并购
背景资料：上海电气与秋山机械
分析评论：并购获取技术行业整体发展
真伪机会：TCL收购汤姆逊彩电业务(2004年)
案例正文：中国后来者与全球先行者的交易
背景资料：TCL集团与汤姆逊公司
分析评论：并购机会与能力的匹配
成败几何：上海汽车收购双龙与罗孚(2004～2005年)
案例正文：中国汽车企业跨国并购先行者
背景资料：上海汽车、韩国双龙与英国罗孚
分析评论：败在双龙成在罗孚
以小博大：联想并购IBMPC业务(2005年)
案例正文：中国领先者与全球落伍者的交易
背景资料：联想集团与IBMPC业务
分析评论：并购的无形资源转移
雾里看花：明基并购西门子手机业务(2005年)
案例正文：收购及文化整合过程
背景资料：全球手机行业、明基与西门子手机
分析评论：失败原因与主要建议
母弱子强：北一收购德国科堡(2005年)
案例正文：共和国长子收购德国百年企业
背景资料：北京第一机床厂与德国科堡公司
分析评论：弱势并购的成功典型
学习并购：中国化工集团的3起跨国并购(2006年)
案例正文：一年内的三起跨国并购
背景资料：中国化工、安迪苏与罗地亚有机硅业务
分析评论：基于远见与能力的并购战略
联合舰队：中联重科收购意大利CIFA(2008年)
案例正文：中国与全球领先企业的交易
背景资料：中联重科与意大利CIFA
分析评论：弱势并购的若干启示
案例综述：中国企业跨国并购的“三近”法则
并购目标的“就近”法则
并购交易的“拉近”法则
并购融合的“靠近”法则
“三近”法则的前提与准备
“三近”法则的弱者逻辑

『伍』 国企“出海”如何打消东道国担忧

欧债危机蔓延、国际经济格局巨变背景下，上海企业“走出去”面对的是“抄底”机会，还是遍布“雷区”？国有企业实力雄厚，又该如何打消对方对“国家队”的警惕和担忧？昨天举办的“走出去：拓展上海转型发展的新空间”论坛上，企业代表、专家学者围绕“走出去”话题热烈讨论，显然，“走出去”路上，既有诱人的鲜花芬芳，也要小心荆棘的伤害。 近几年，上海企业实施“走出去”战略一直走在全国前列，同时也在各种对外投资、承包工程以及跨国并购中体会到了国际化公司的不易。上汽集团股份有限公司合作和法律事务部执行总监张玉丽介绍，上汽国际化之路经历了参与收购、自主收购、整合国际资源等一系列历程，通过产品走出去、投资走出去、融资走出去等几个层面的有机融合，实现了产品出口规模化、资源整合全球化和资本运作国际化。但在此过程中，他们也感受到了国内厂商在海外相互无序竞争、“中国制造”在国际市场遭遇信任考验、海外经营跨文化融合难等各种问题。她提出，在上海企业“走出去”过程中，针对性地使用国外资源，逐步建立自己的销售和服务网络，为开发国际市场打好基础。 上海电气电站集团副总裁袁毅提出，希望国有企业管理制度进一步创新，“国有企业海外业务管理者基本上采用政府官员的出国审批程序，时间冗长，严重影响海外项目谈判和执行。”同时，希望尽快修订海外工程总承包企业商指导名录，不少资质不全、专业能力不够的承包单位在海外恶性低价竞争，也给企业在海外造成了影响。 德勤华永会计师事务所合伙人钱以文指出，在国际投资、并购市场上，“中国买家”的增长已成为不可逆转的趋势。但是，中国买家在跨国投资的游戏中仍是新手，有不少风险被“低估”，可能会导致“走出去”的进程被牵绊。比如，在政策方面，各个国家和地区的外资政策和审批流程都不同，欧洲企业在工会、养老金方面也有着许多不同之处，此外，在环保、知识产权方面的诉求也大不相同，如果没有足够的预估，就可能会牵绊住脚步。在文化方面，除了语言障碍，如何与利益相关群体有效沟通，如何真正了解市场，如何进行当地的人力资源管理，这些都是挑战。 华东师范大学国际企业研究所所长金润圭教授指出，在“走出去”的企业中，央企占80%左右，地方企业占20%左右，国有企业无疑是“走出去”的主力军。这种“国家队”的身份也引发了一些东道国的担忧，他们常常把国有企业和政府联系在一起，把企业行为看成是政府意图。比如，美国强调国家安全，美国外国投资委员会常常因此拒绝或劝说外国投资者放弃投资申请，近年来中海油等企业都遭遇到这种尴尬。而欧盟的顾虑是，中国“走出去”的国有企业甚至民营企业是由政府控制的，会威胁以市场为标准的定价模式，致使欧洲企业竞购资产处于劣势。另外，他们也担心中国企业缺乏良好公司治理和独立的法制体系，会违反劳动法规、侵犯知识产权、逃税。金润圭建议把国家战略和企业战略区分开来，他指出，政府给予企业的支持，首先是在“走出去”过程中淡化政府战略，强化企业战略，从鼓励、审批为重心，发展到以服务为重心，引导企业在全球竞争中的相互协作、产业集聚。他建议，把上海投资政策融入更广泛的创新驱动、转型发展战略之中，构筑城市后台支持平台，使上海成为中外跨国公司或地区总部的集聚地，成为全球经济网络的主要节点。 金融危机、欧债危机，是否给中国投资者带来新的机遇？对此，专家表示，危机带来的机遇主要表现在受危机影响较大的国家有出现重大收购交易的可能。从战略的角度看，关键不是资产价格下跌带来“抄底”机会，而是对企业实现战略目标所需要的、青睐已久的收购对象或合作伙伴，达成交易的机会出现了，性价比比较合理。 专家还提醒，强调全球战略，不是说要抛弃中国市场，而是要把中国市场看成是全球市场的一个部分，而不是按照老思维，分成境内境外市场。中国市场很大，是中国企业的立足根本，也让全世界的跨国企业垂涎欲滴，当然不应该放弃。

『陆』 两大电网五大集团建设"一带一路"要干哪些大事

国家电网：“一带一路”大有可为
国家电网公司董事长、党组书记舒印彪：“‘一带一路’大有可为。一是电力能源基础设施的建设需求不断增加。当前世界上还有一些国家用电水平不高，(电力能源基础设施)是经济发展和民生改善的制约因素。二是电力行业新能源发展能源转型和应对气候变化带来的机遇。”
国家电网公司今年在国际化经营上的规划和部署包括：
一、巴西的两条特高压直流输电工程，采用中国的特高压输电技术，将巴西的巨型水电站：美丽山水电站的电力送到2000千米以外的圣保罗地区。
二、即将开工的中巴经济走廊项目：巴基斯坦的默拉直流输电项目。
三、目前开展着的中俄、中蒙电网互联互通项目。同时国家电网公司还在优质电力能源基础设施领域开展投资，比如说巴西最大的配电网公司(CPFL)，国家电网公司已经获得了54%的股权，投资将近45亿美元。
南方电网：一带一路梦想的实践者
南方电网作为国内率先“走出去”的电网企业，被国务院确定的大湄公河次区域电力合作中方执行单位。
近年来，南方电网公司抓住“一带一路”战略机遇，充分发挥公司的区位及地缘优势，促进周边电网互联互通和大湄公河次区域(GMS)电力市场的资源优化配置，加强对“一带一路”沿线国家的能源资源开发与合作，实现了与越南、老挝、缅甸电网互联，从而优化更大范围内的能源资源配置，带动国内电力技术、装备、施工“走出去”，为当地社会经济发展起到了积极促进作用。
此外，南方电网依托香港优越的金融市场环境，利用香港货币、外汇、股票、债券、金融衍生工具等市场的独特优势，实施南方电网公司在境外的投融资业务。未来将继续通过与各家金融机构的合作，建立多元化筹资方式和融资架构，支持业务发展。目前南方电网公司已与境内外30多家金融机构开展了一系列境外项目的开发与合作。
截至2016年底，南方电网公司累计向越南送电330亿千瓦时，向老挝送电11亿千瓦时，从缅甸进口电量139亿千瓦时。2016年，通过南方电网向香港的送电量占其用电量的27%;向澳门的送电量占其用电量的83%。此外，老挝北部电网、老挝南塔河1号水电站、越南永新火电站三大工程将陆续完工。
2015年12月16日，标普、穆迪和惠誉三大国际信用评级机构正式发布公告，授予南方电网公司国家主权级国际信用评级。凭借该评级，南方电网公司可有效扩大可用融资规模、扩充融资选择渠道，更可以提升在国际资本市场的认可度和影响力。以投资为主业，聚焦境外能源电力等基础设施领域，发挥南方电网公司的专业优势，大力开拓境外输配电、发电项目。
华能集团：统筹布局国际化构想
国际化战略定位及战略目标
坚持服从国家战略、服务公司总体战略，坚持战略统领、效益为先、风险可控，全面提升国际化发展、经营和管理能力，为创建世界一流企业做出贡献。
近期目标。巩固“走出去”成果，建成协同完善、运转高效的国际化发展体系;建立适应国际化工作需要的国际化人才队伍;与国内外知名企业建立国际化发展合作关系;形成合理的国际布局。
远期目标。公司成为具有国际竞争力的、以国内为主的世界一流跨国公司，国际和国内发展体系协同共进、有效互动;全球化资源配置能力、海外风险管控能力、国际化经营能力、国际化持续发展能力、国际化人才队伍和国际品牌形象达到世界一流水平，进入世界同类能源企业领先行列。
“十三五”时期，华能集团将重点在“一带一路”沿线和新兴国家寻求发展机会。在南亚、东南亚、中东欧、中东、俄远东等具有一定煤炭资源、负荷需求有保障的国家和地区，重点做好煤电项目开发;在南亚、中东欧和非洲水资源丰富的国家，重点做好水电项目开发;在中东欧、中南美洲等风光资源丰富、电价承受能力强的国家，主动寻找风光基地投资机会……
强强联合，出海远征
目前，华能与美国通用电气、德国西门子、法国电力、意大利电力、法国安吉、韩国电力等境外企业，与上海电气、东方 电气、中电建、中能建、南方电网等国内企业建立了全面战略合作关系，利用中巴经济走廊、中墨、中俄、亚太电协等区域性经济合作机制平台，重点把握东南亚、南亚、非洲等区域的发展机会，加快缅甸、巴基斯坦、孟加拉、新加坡等国电力项目前期工作，推动优质项目落地，全面提升华能国际化发展水平。
华能自2003年实施“走出去”战略以来，国际化业务经历了从无到有、到逐步扩大的过程。截至2016年底，华能共拥有境外发电装机容量超1000万千瓦，项目分布在澳大利亚、新加坡、缅甸、英国、墨西哥、巴基斯坦、柬埔寨等7个国家;境外金融、技术服务和技术出口分布于15个国家和地区，通过务实行动和一个个项目,加强国际合作，全力推进“一带一路”建设。
华电集团：走国际化转型发展之路
近年来，中国华电集团公司在国家“一带一路”倡议的引领下，贯彻“创新、协调、绿色、开放、共享”的发展理念，积极加强与国内外知名企业的合作，不断向国际化发展转型，并将2020年国际业务收入发展目标设定在“占比10%”。
中国华电提出“风险可控、能力可及、效益可观”以及“市场需求大、竞争优势大、回报确定性好、政策符合性好”的原则，坚持境外投资、工程承包、技术服务和国际贸易“四轮驱动”，以“一带一路”沿线国家为重点，优选能带动国内设备、技术、服务出口的绿地项目，积极跟踪拉美、非洲等地区国家的优质项目，择机开发，形成在建一批、开发一批、储备一批的滚动开发格局。
截至目前，华电境外投资项目共有9个，其中4个为在运控股电源项目共92.2万千瓦，2个为在建控股电源项目共180.3万千瓦，1个为待开工项目132万千瓦，2个为参股投资项目。
大唐集团：完善“四轮驱动”发展模式
“一带一路”战略下，中国大唐集团公司主要从建设示范项目、提前开发布局和输送海外技术等方面进行布局和谋划。
目前，中国大唐已在东南亚地区投资建成两个水电站项目和一个电网项目，分别为缅甸太平江一期水电站、柬埔寨斯登沃代水电站和柬埔寨金边至马德望输变电项目。柬埔寨金边至马德望输变电项目还是中国第一个在外投资建设的电网项目，是柬埔寨第一个国家电网工程，也是柬埔寨第一个由外国人经营的电网项目。3个电力项目均保持安全稳定运行，取得了较好的社会和经济效益。
中国大唐将紧扣国家“一带一路”战略，进一步扩大沿线业务规模并着力打造品牌影响力，完善“对外投资、工程承包、劳务合作、国际贸易”四轮驱动的发展模式，带动对外工程承包、海外技术服务、技术和装备出口等业务协同“走出去”，为世界提供可靠、清洁、经济的电能。
国电集团：以风电、节能环保等项目为依托逐梦“一带一路
国电集团董事长乔保平表示，实施差异化竞争策略，以风电等新能源投资和并购、节能环保装备技术出口、高效清洁燃煤发电项目开发和运维服务等国电集团具有领先优势的产业为主要方向，积极寻求海外发展机会;高度重视境外投资并购风险，强化境外投资项目管控，注重文化融合，真正做到“效益可观、能力可及、风险可控”。
新能源方面，所属国电电力和龙源电力按照国电集团部署要求，主动作为收集分析公开信息，加强与专业机构、国内“走出去”经验丰富的电力企业和其他工程承包企业的交流沟通，大量评估各国拟出售风电项目，深入研究了大量的潜在合作机会。目前，加拿大二期、巴基斯坦以及波兰等3个风电项目已立项，并在波兰成立了项目筹建处。国电电力深入调研印尼市场，与印尼佳通集团达成合作意向。
节能环保技术产品方面，所属科环集团积极推动国际产能合作，“十二五”期间，累计出口火电厂等离子体点火、烟气脱硫、空冷、光伏组件、风机及分散控制系统等技术装备到欧洲、澳大利亚、美国、东南亚、中东等二十几个国家和地区，签订合同额累计达23.63亿元人民币。至此，国电集团依托所属企业国电电力、龙源电力、科环集团的“3+X”的“走出去”平台初见雏形。
作为风电装机世界第一的运营商，国电集团在海外风电市场上捷报频传：在加拿大，国电集团投资建设了中国发电企业在海外第一个风电项目——龙源德芙琳9.91万千瓦风电项目;在南非，国电集团击败众多国际知名开发商，成功中标德阿风电项目，成为首家入驻非洲开发风电项目的中央发电企业……国电集团向世界递上了一份来自中国的“绿色名片”。
国电所属科环集团是中国领先的可再生能源设备制造商和最大的燃煤电厂节能环保服务商。独有的等离子体点火技术是最早“走出去”项目之一。截至2016年底，该技术成功走进俄罗斯、印尼、土耳其等国家，总装机容量超过3亿千瓦，市场占有率90%，业内排名第一。科环集团积极推动DCS在缅甸、巴基斯坦、印度有关燃机电厂、小型电站、化工、水泥生产线等项目的应用。2016年，签订海外工程服务类项目近4亿元，其中，签约脱硫脱硝工程类项目近3亿元,出口节能设备类项目超1亿元。
国家电投：践行“一带一路”倡议推进国际产能合作
国家电投有关负责人介绍，国家电投境外发展布局以“一带一路”沿线、环太平洋经济带、东南部非洲以及具有清洁能源发展潜力的欧美国家为重点，优先选择与中国双边政治经贸关系稳定、市场发展潜力大、风险可控的国家进行布局。以南非、土耳其、巴西、保加利亚等国家为重点开发核电业务，以缅甸、智利、巴西以及欧美发达国家为重点开发水电和新能源业务，以巴基斯坦、土耳其、越南、印度等新兴经济体为重点开发高效清洁火电业务。
国家电投“十三五”跨国经营发展规划提出，至2020年，境外电力装机800万千瓦，占集团公司装机5%，力争境外电力装机超过1000万千瓦，力争境外核电开发取得实质突破，建成有一定影响力的创新型跨国经营能源企业集团。
至2030年，境外电力装机达到4000万千瓦，约占集团公司装机13%，建成具有重要影响力的创新型跨国经营能源企业集团。在此期间，将积极参与“一带一路”倡议实施，推进国际产能和装备制造合作，有效带动我国电力产业上下游企业协同开拓国际市场。
据了解，截至2017年4月底，国家电投已在美国、澳大利亚、南非、土耳其、巴基斯坦等13个重点国家设立集团公司代表处，境外业务涉及40个国家，境外投运电力装机容量128万千瓦，在建电力装机容量1150.77万千瓦。
中国电建
中国电建立足于“懂水熟电，擅规划设计，长施工建造，能投资运营”的独特优势，制定了“国际业务集团化、国际经营属地化、集团公司全球化”三步走的国际发展战略，充分发挥全产业链一体化优势“集成式”走出去，国际业务营业收入实现了多年连续增长。
在全球设立了6个区域总部，在101个国家设立有173个驻外机构，在113个国家和地区开展实质性业务，在89个国家执行1207项EPC工程总承包或施工承包类项目合同。在“一带一路”沿线的38个国家设有75个代表处或分支机构，正在执行着321个工程项目。
2016年，中国电建国际业务新签合同额同比增长7.11％；完成营业收入同比增长4.24％。中国电建在ENR最大250家全球承包商排名第6位；ENR全球工程设计公司150强第2位；在电力工程建设和电力设计咨询两个领域继续双双位列全球第一。
中国能建
中国能建研究提出了我国与沿线国家能源合作实施方案，承担了中俄电力合作研究、大湄公河次区域电力互联互通、上合组织周边联网研究等一大批高端规划咨询项目，应用中国电力标准，为开展双、多边电力合作提供决策依据。
目前，中国能建在建的700多个国际工程项目，多数项目全部或部分采用中国自主标准，按照中国标准设计的电力能源装备，正源源不断地在各国落地生根、开花结果。
2014至2016年，中国能建在“一带一路”沿线国家累计签订工程承包合同850余份，累计签约总金额超过1800亿元，新签合同额年均增长超过35%。
2016年，中国能建在“一带一路”国家新签合同额占全年国际业务签约总额的66%，约占我国企业在“一带一路”国家对外承包工程签约额的10%以上。“一带一路”沿线65个国家中，中国能建在其中52个国家承包了大量工程项目，设立了116个分支机构。截至目前，中国能建“一带一路”在建项目逾300个，合同总额超过1500亿元。

『柒』 国际企业跨国兼并问题

以下记录和整理了中国跨国兼并和收购的24个案例，来说明我总结出的中国跨国兼并和收购的24个战略。它们反映了中国通过跨国兼并和收购所获得的资源优势、技术优势、产品优势、品牌优势、渠道优势和投资优势。 资源战略 战略1: 在靠近高端战略矿产资源储备的地区布置自己的生产制造基地 目前，宝钢在巴西和世界最大的钢铁矿石公司巴西国有铝厂成立了合资公司，在当地建立了规模达80亿美元的工厂。这为宝钢在中国和当地的高端扁钢生产提供了丰富的高档铁矿资源。 战略2:在海外建立基地和立足点，目的是为了将来更大规模地收购海外石油和天然气资源 中国化工进出口公司出资1亿500万美元收购了阿拉伯联合酋长国的部分天然气资源。这是中国第一次在海外收购石油和天然气资源。 战略3：为国内相关行业的发展减少资源成本、稳固重要资源的供应 为了满足中国对于铜矿资源的需要，中国有色金属集团公司将购买外国一些铜矿企业的股份。这种收购行为将为国内一些重要行业提供充足稳定、价格合理的铜矿资源。中国有色金属公司最近策划将收购的股票上市。 技术战略 战略4：利用投资来推动销售 东方通信公司（Eastcom）是上海一家电信设备制造企业。最近，东方通信收购了已经在纳斯达克上市的加州Interwave公司19%的股份。Interwave主要从事GSM/GPRS网络设备生产和提供系统解决方案。作为合约的一部分，Interwave每年将向东信采购价值2500万美元的设备。 战略5：纵向整合产品技术的高科技部分和零配件部分 广东美的集团出资2000万美元购买了日本三洋电器公司（Sanyo Electric）的微波炉业务，并将这部分业务的相关工作人员和设备转移到了公司的中国生产基地。 战略6：收购世界级的研发机构 京东方是一家国有企业，2002年的收入达到了91.1亿人民币。京东方出资3080万美元收购了韩国现代集团全资子公司现代显示技术株式会社。现代显示技术株式会社生产TFT-LCD显示屏，产品主要用于笔记本、台式电脑和电视机。京东方收购了现代显示技术株式会社以后，成为了世界第9大TFT-LCD显示屏生产商。这是中国自1949年以来最大的一笔向外收购。 战略7：收购外国高科技品牌，用它来主打国内市场 上海电气集团（SEC）是中国最大的设计、制造和销售电力设备和机械设备的公司。上海电气斥资2300万美元收购了日本著名的印刷机械厂商Akiyama International Co.(AIC)和其全部的彩色打印设备与技术。上海电气现在控股了这家日本公司，它将在中国市场上继续使用AIC这个品牌。 战略8：收购外国研发机构，目的是为了在全球推出产品 华为科技正在印度的班加罗尔市建立一个新的研发中心。它在印度当地雇佣了1500名员工。华为同时斥资5亿美元在墨西哥建立了生产中心。 产品战略 战略9：在一些关键的外国市场收购破产或经营不善的小公司 华意集团最近收购了美国Moltech电力系统公司。总部位于佛罗里达州的Moltech是一家生产蓄电池的公司，根据美国《破产法》第11章被廉价拍卖。华意集团将在美国、英国和墨西哥等市场上继续运营Moltech公司。 战略10：用本地化生产来占领区域市场 海信集团收购了韩国大宇集团在南非的厂房，购买了先进的生产设备，建成了生产流水线，大大增强了生产能力。

『捌』 中国企业跨国并购10大案例的内容简介

《中国企业跨国并购10大案例》丛书采用准教学案例之形式，将教学案例与研究案例有机结合，力求提高案例的现实意义和理论意义。本案例集涉及10家企业及其众多跨国并购案例。案例企业所在行业较为广泛，以制造业为主，涉及国际采购贸易（利丰贸易）、彩电制造（TCL集团）、个人电脑制造（联想集团）、手机制造（明基集团）、汽车及零部件制造（万向集团与上海汽车）、化工制造（中国化工）以及机械制造（北京第一机床厂、中联重科、上海电气），既有成功的经验，也有失败的教训，可供不同行业的企业参考与借鉴。
本丛书的受众群体为全球商学院的教师、学生，以及企业管理者。
中国企业发展研究院以“研究中国企业的创新案例，记述中国企业的奋斗历史，总结中国企业的管理思想和传播中国企业的商业智慧”为己任，忠实履行历史赋予的企业创新的研究者、企业历史的记述者和管理思想的总结者的使命。
中国企业发展研究院以创新的院企“双赢”合作新模式，提供项目、基地、联盟、捐赠和战略等多种途径的合作，共同营造企业研究与企业实践的互动服务平台、中国企业历史与文化的传承推广平台和中外研究机构和学者的交流合作平台，进而不断提升中国工商管理教育的水平、提炼中国企业的管理思想和理论、提高中国企业的领导和管理能力，力争成为世界一流的基于中国企业实践的综合性、国际性和权威性的研究机构。

『玖』 中国企业海外并购的成功案例有哪些

1.中国移动收购来巴基斯坦运营源商
2.吉利并购沃尔沃
3.中国投资公司入股美国黑石集团

4.国家开发银行入股英国巴克莱银行

5.中国工商银行收购南非标准银行

6.中国平安保险收购欧洲富通集团股权

7.中国国家电网成功竞购菲律宾电网运营权

『拾』 上海电气集团股份有限公司是一个什么样的单位，以后的发展怎么样福利如何

关键的关键是，你进到这个单位的哪个板块呢？
上海电气集团股份有限公司底下有无数小公司。