A. 行业结构分析的基本原理 企业管理会计考题 在线等,,急急急
行业结构分析
一、行业结构
决定一个企业盈利能力的首要的和根本的因素是行业的吸引力。竞争战略必须从对决定行业吸引力的竞争规律的深刻理解中产生。竞争战略的最终目的是运用这些规律，最理想的是将这些规律进行变换使其对企业有利。在任何行业里，无论是在国内还是在国外，无论是生产一种产品还是提供一项服务，竞争规律都寓于如下五种竞争力量之中：①新竞争者的进入；②替代品的威胁；③买方的讨价还价能力；④供方的讨价还价能力；⑤现有竞争者之间的竞争。
这五种竞争力量的集合力决定了企业在一个行业里取得超过资本成本的平均投资收益率的能力。这五种竞争力量的强度因行业而异，并可随行业的发展而变化，其结果是各个行业从其内在的盈利能力的角度来看并非都是一致的。在那些五种力量都属有利的行业中，例如医药业、软饮料业和数据库出版业等等，很多竞争厂商都能赚取具有吸引力的收益，而在那些其中一种或多种力量的压力较为集中的行业，例如橡胶业、钢铁业等等，尽管管理人员竭尽其能却几乎没有哪家企业赢得具有吸引力的收益。行业盈利能力不是由产品的外观或该产品所包含的技术高低来决定，而是由行业结构所决定的。
这五种力量决定了行业的盈利能力，其原因是它们影响了行业内的价格、成本和企业所需要的投资，即影响了投资收益率的诸要素。例如，买方力量影响着企业能够索取的价格，替代品威胁的作用也是如此；买方的力量也可能影响到成本和投资，因为有力量的买方需要成本高昂的服务；供方的讨价还价能力决定了原材料和其它各种投入的成本；竞争强度影响了产品价格，也影响了在诸如厂房设施、产品开发、广告宣传和推销队伍等各方面展开竞争的成本；新的竞争厂商进入市场的威胁限制了价格，并造成了防御进入所需的投资。
五种力量中的每一种力量的长处都是行业结构或作为行业基础的经济特征和技术特征的一个函数。行业结构是相对稳定的，但又随行业发展的进程而变化。结构变化改变了竞争力量总体和相对的强度，从而能够以积极或消极的方式影响行业的盈利能力。对于战略最为重要的行业趋势就是那些影响行业结构的趋势。如果五种竞争力量及其结构的决定因素只取决于行业内在的特征，那么竞争战略在很大程度上就依赖于选对行业，在对五种力量的认识上比竞争厂商略胜一筹。然而，当这些对任何企业都无疑是重要的任务，而在某些行业里又是竞争战略的本质所在时，企业通常并不是其行业结构的奴隶。企业通过其战略可以影响五种力量，企业如果能改造其行业结构，它就能从根本上改善或破坏行业吸引力。很多成功的战略都以这种方式改变了竞争规律。行业结构可能推动行业内竞争的所有因素。在任何特定行业里，并非所有五种力量都同样重要，特别结构的重要因素会有所不同。每个行业都是独此一家，都有其独一无二的结构。五种力量的框架使企业能在扑朔迷离之中冲破迷雾，准确地揭示在其所属行业里对竞争至关重要的那些因素，并确认那些最能提高行业和企业自身的盈利能力的策略创新。五种力量的框架并不排除在行业里探索竞争的新方式时需要发挥创造性，与此相反，它将管理人员的创造力引向对长期盈利能力来说最为重要的那些行业结构方面。在此过程中，框架的目的就是增强发现令人满意的策略创新的可能性。
改变行业结构的战略可能是有利也有弊的事情。因为一个企业能改善行业结构和盈利能力，也同样能轻而易举地摧毁它们。例如，一种能削减行业进入障碍或增加竞争局势动荡不定的新产品设计或许会破坏行业的长期盈利能力，即使推出新设计的企业能一时获取高额利润。此外，旷日持久的削价可能会有损别具一格的效果，不经注册的商品可能会增强客户对价格的敏感性，触发价格竞争，并削弱拒新来者于门外的广告宣传的高壁垒作用。由于主要铝制品生产厂家为分散风险、降低资本成本而建立的合资企业同样可能对其行业结构起着潜移默化的破坏作用。主要厂家邀请了一批有潜在危险的新竞争厂商进入该行业，并帮助他们排除了进入障碍。合资企业还会因一家工厂在关闭之前必须得到合资各方的同意而加强退出障碍。
企业在作出战略抉择时往往对行业结构的长期后果置之不顾。他们只看到如果一举成功可以增强他们的竞争地位，却未能预见到竞争厂商的反应会造成无穷的后患。如果主要竞争厂商都步其后尘，结果摧毁了行业结构，那么大家的日子就都不好过了。此类行业的“破坏者”通常是那些想方设法要克服其主要竞争劣势的二级厂商，是那些问题重重，为摆脱其困境而孤注一掷的厂商，或是那些不计代价或对前途抱有不切实际幻想的“笨蛋”厂商。
企业改造行业结构的能力给予行业中居领先地位的厂商添加了一个特殊的负担。居领先地位的厂商由于其规模以及对于买方、供方和其它竞争厂商的影响，所采取的行动可能对行业结构产生不同程度的影响。同时，居领先地位的厂商的高市场占有率保证任何改变整个行业结构的因素都将同样影响到他们自己。因此，居领先地位的厂商必须不断调整自身的竞争地位，使其与整个行业的健康发展保持平衡；他们往往采取措施改善或保护行业结构而不是为自己谋求更大的竞争市场，由此而改善自己的竞争地位。可口可乐和坎贝尔汤料等领先公司看来是遵循这条原则的企业。
二、行业竞争强度的决定因素
这五种竞争势力——新参加竞争的厂商、替代产品的威胁、买方的讨价还价能力、供应方的讨价还价能力以及行业现有竞争者之间的抗衡——反映了这一事实，即某行业的竞争完全超出了已在行业内立足的竞争者的范围。客户、供应方、替代产品和潜在的参加竞争者是某一行业内厂商的全部“竞争对手”，根据不同的具体情况，它们的重要性可能或多或少有些不一样。在这种更广泛的意义上，竞争也许可以被称作“扩展的抗衡”。
所有这五种竞争势力共同地确定了行业竞争的强度和获利能力，并且从战略制定的观点来看，最强大的某个或某些势力是起着支配作用的，并具有决定性意义的。例如，某家公司即使在潜在的新参加竞争者不具有什么威胁作用的行业内拥有非常强有力的市场地位，但如果它面临某个占优势的、成本较低的替代产品，那么它将获得较低的收益。即使不存在替代产品且能阻止新竞争者的进入，现有的竞争者之间的剧烈抗衡也会限制潜在的收益。竞争强度的极端情况发生在经济学家所谓的具有完全竞争力的行业内，即参加竞争是自由的，行业现有的厂商对供应者及客户没有讨价还价的能力，并且由于大批的厂商和产品的情况大体相同，所以抗衡会是激烈的。
某个行业在经济上和技术上的许多重要特征，对每一种竞争势力的强度来说都是至关紧要的。这些特征将依次加以讨论。
(一)进入的威胁
新进入某个行业的竞争者会带来新的生产能力，促进获得市场占有率的愿望，并且往往带来可观的财源。这种情况可能造成价格暴跌或行业内部企业费用飞涨，由此减少了获利能力。
从其他市场进入了该行业从事多样化经营的公司常常利用其财力造成某种剧变，如菲利普·莫里斯公司对付米勒啤酒公司那样的做法。因此，企图巩固其市场地位而进入了某个行业的现象可能被看作是某种参加竞争的意图，即使并未形成什么新的实体。新厂商进入某个行业的威胁取决于目前的进入障碍，同时依赖于进入者所能预料的来自行业现有竞争对手的反应。如果障碍是高的，或新厂商能预料到来自地位牢固的竞争对手的报复是严酷的，那么新厂商进入某行业所带来的威胁是低的。
1.进入障碍
进入障碍有七个主要来源：
（1）规模经济。规模经济是指某项产品的单位成本（或生产某项产品所花费的经营或职能方面的成本）随着每个时期的绝对产量的增长而下降。规模经济通过迫使进入者采取大规模的进入方式并甘冒行业现有厂商会作出强烈反应的风险，或者采取小规模进入方式并面临成本劣势来阻止进入，这两种经营方式都是令人不快的。某家企业的几乎每一个职能部门，其中包括制造、采购、研究与发展、市场营销、服务网点、销售能力利用和分配等方面都可能存在规模经济。例如，施乐公司和通用电气公司遗憾地发现，在计算机主机行业中的生产、研究、市场营销和服务部门的规模经济可能是新厂商进入该行业的主要障碍。
规模经营可能与某个完整的职能领域有关，在销售能力方面的情况就是如此，或者它们也许产生于特定的经营或活动，这些经营活动是某个职能领域的组成部分。例如，在电视机制造中，彩色显像管生产中的规模经济是大的，而在外壳细木工艺和整机组装工作中，其意义就不太重要了。因此，鉴于其在单位成本与生产规模之间的特殊关系，分别研讨成本的各个组成部分是很重要的。
（2）产品差异。产品差异是指已立足的厂商拥有受到确认的厂牌和客户的忠实性，这些均产生于以往的广告宣传、客户服务、产品多样化等情况，或者仅由于首先进入该行业的种种活动所致。产品差异迫使进入者耗费巨资去征服现有的客户忠实性，由此造成了某种进入障碍。这种努力通常包含投产的损失，而且经历的时期也会延长。闯出某种牌子的投资所冒的风险特别大，因为一旦进入失败，这种投资就没有什么残余价值。
在儿童保健用品、门市零售药品、化妆品、银行投资及公众会计方面，产品差异或许是最重要的进入障碍。在酿酒业中，产品差异往往在生产、市场营销和分配方面与规模经济结合在一起，从而产生很高的障碍。
（3）资本要求。竞争所需要消耗的巨额投资会造成某种进入障碍，尤其是该资金需用于有风险的或未能补偿的、预支的广告宣传或研究与发展的场合。不仅生产设施需要资金，而且像客户赊账、存货或弥补投产亏损之类事情也都需要资金。例如，在复印机行业中，当施乐公司选定出租复印机而不是痛快地出售复印机时，则这种做法大大增加了所需要的流动资本，因而对进入复印机行业者造成了某种较大的资本障碍。虽然今天一些大公司企业有财力足以加入几乎任何一个行业，但是，像计算机和采矿业这类领域对巨额资本的要求，限制了进入者可能的合伙经营。即使可在资本市场上获得资本，但由于预期的进入方必须承担支付利息的风险，对进入的资金使用仍具有风险。这些情况对现有的厂商是有利的。
（4）转手成本。转手成本的存在会造成某种进入障碍，这是某个买主将一个供应厂商的产品转移到另一个供应厂商时所面临的一次性成本。转手成本可能包括重新培训雇员的费用、新的辅助设备的费用、测试某项新来源或验证其是否合格及其所花时间的费用、由于依赖卖方的工程援助导致的技术协助所需要的费用、产品重新设计费用，或者甚至由于切断关系而造成的心理费用。如果这类转手成本很高，那么新的进入者必须在费用或产品性能方面作出较大的改进，以便买主从某行业内部的厂商中转移出来。例如，在医院里使用的静脉注射液及其成套器具方面，不同的竞争性注射液之间的注射病人的方式也是不同的，而且悬挂注射瓶的器具也不是可以互相通用的。在这种情况下，产品转换会遭到负责护理的护士们的竭力抵制，并需要在悬挂器具方面作出新的投资。
（5）进入分配渠道。新进入者为其产品获得分配渠道的需要会造成某种进入障碍。当情况发展到这样的地步，即已立足厂商的产品供应已伸展到那些合乎逻辑的分配渠道时，新厂商则必须通过价格间断、对联合广告实行津贴等方法来说服这些分配渠道接受其产品，这种做法会减少利润。例如，某种新型食品的制造商必须通过推销契约、零售商的积极的销售努力，或其他一些手段来说服零售商在激烈竞争的超级市场货架上给其一席之地。
某产品的批发或零售渠道愈是受到限制，现有竞争者愈是堵住这些渠道，显然，进入该行业将更为艰难。现有的竞争者与这些渠道的联系也许是基于长期的关系、高质量的服务，或者甚至与某个特定的制造商的渠道所建立的专门关系。有时，对进入者的这一障碍是如此之高，以致于某个新厂商想越过它就必须开创出一条全新的分配渠道，梯密克斯公司在手表行业中就采用这种手法。
（6）不受规模支配的成本劣势。无论潜在的进入者的规模如何以及是否达到规模经济的程度，他们都无法到达类似于已立足厂商可能拥有的那种成本优势。至关紧要的优势是如下这些因素：
——专有的产品工艺：通过专利或保密手段来保持产品的专有的生产技能或设计特点。
——取得原料的有利途径：也许早在原料需求比现行需求低的时候，已立足的厂商就按当时的价格封锁了最有利的原料来源，并把可预见到的需求也冻结起来了。例如，多年前，由于弗拉希公司的采矿技术，使该公司的硫磺厂商在矿藏拥有者还没有意识到其矿藏的价值之前就已像得克萨斯海湾硫磺公司那样，控制了某些非常有利的大型盐坡面硫磺矿床。然而，从事石油勘探的石油公司常常使硫磺矿床的发现者感到失望，他们并不轻率地对其作出高度的评价。
——有利的位置：在市场势力还没有哄抬价格去获取其全部价值之前，已立足的厂商也许就已经垄断了那些有利的位置。
——政府补贴：政府的特惠补贴会使已立足的厂商保持其在某些企业中的长久优势。
——知识曲线或经验曲线：在某些业务中，当厂商在产品生产中获得的经验越积越多时，可观察到会出现一种单位成本下降的趋势。成本的下降是因为工人们改进了他们的作业方法并且效率愈来愈高（即典型的知识曲线），布局有所改善，专用设备和工序有所发展，通过设备逐渐使操作更为完美，产品设计变化使制造更为容易，测量技术和作业控制有所改进，等等。
经验只不过是某些技术变化的一个概念性名称而已，它也许不仅仅适用于生产，而且还适用于分配、后勤和其他职能。和规模经济的情况一样，成本随经验而下降的情况与整个厂商无关，而是产生于个别的经营活动或组成厂商的个别职能部门。经验能够降低市场营销、分配和其他领域的成本，以及降低生产成本或生产过程中的作业成本。对成本的每个组成部分必须加以审查，以便经验的效能得以发挥。
（7)政府政策。进入障碍的最后一个主要来源是政府政策。通过对申请发放许可证的控制及对获取原材料的限制（如在煤场或煤山上要建造滑雪场），政府能够限制或甚至阻止某个或某些行业的进入。比较明显的例子是控制货车运输、铁路、酒类零售、水陆空货物转运之类的行业。更为微妙的是，政府还能借助于大气和水源污染标准以及产品安全和功效法规等控制手段对进入加以限制。例如，污染控制要求会增加进入所需的及技术难度所要求的资金，甚至还需扩大最理想设施的规模。在像食品行业和其他与健康有关的产品行业中普遍流行的产品检验标准能够强行使投产准备期大大延长，这不仅提高进入的基本投资，而且也使已立足的厂商能充分注意到即将发生的进入，从而有时能全面了解新的竞争对手的产品，以此来制定报复性战略。政府在这些领域内的政策必然会有直接的社会效益，但也会对事先认识不足的进入产生一些副作用。
2.预期的报复
潜在的进入者对现有的竞争对手的反应所抱的期望也会影响进入的威胁作用。如果预计现有的竞争对手会作出强有力的反应，以致进入者在行业内的逗留成为一件不愉快的事，那么进入完全有可能受到阻止。标志着对进入有很大可能的报复并因此而阻止其进入的条件如下：
——对进入者的强烈报复的某种历史记录；
——拥有大量财力的已立足的厂商进行的回击，其中包括过剩现金和尚未使用过的借贷能力，能满足未来所有可能需求的充分过剩的生产能力，或者对分配渠道和客户的巨大影响力；
——对行业承担大量任务的以及得以使用行业大部分不流动资产的一些已立足厂商；
——缓慢的行业增长，会在不削弱已立足厂商的销售能力和财务活动的情况下限制该行业吸收某家新厂商的能力。
(二)现有竞争者之间的抗衡强度
现有竞争者之间的抗衡采取的是人们所熟悉的尔虞我诈、惟利是图的形式——使用诸如价格竞争、广告战、产品介绍以及增加客户服务项目或提供保单措施等类战术。抗衡之所以会发生是因为一个或更多竞争者感到有压力或看到有改善其地位的机会。在绝大多数行业内，某家厂商采取的竞争性行动会对其竞争对手产生引人注目的影响，从而会触发报复或抵制该项行动的努力；那就是说，诸厂商之间是相互依赖的。这种方式的行动和反应，也许会使发起行动的厂商以及整个行业的情况有所好转。如果行动和抵制逐步升级，那么该行业内所有的厂商会蒙受损失，以致其处境比过去更糟。
从获利能力的观点来看，有些竞争形式，例如引人注目的价格竞争，是极不稳定的，并很有可能使整个行业每况愈下。价格削减很快又很容易被对手仿效，一旦被仿效，就会降低所有厂商的收入，除非行业的价格需求弹性相当高。另一方面，广告战会充分扩大需求或提高该行业内的产品差异水平，以利于所有的厂商。在有些行业内，抗衡的特点可以用这样一些短语来形容，如“好战的”、“痛苦的”或“残酷的”，而在其他一些行业内，则被说成是“彬彬有礼的”
或“绅士风度的”。剧烈的抗衡乃是大量相互作用的结构因素所导致的结果。
A.为数众多的竞争者或势均力敌的竞争者。当厂商为数众多时，各厂商自行其是的可能性是大的，有些厂商习以为常地认为它们能随意地采取行动而不被人察觉。甚至在厂商相对较少的场合下，如果它们在规模和可观的财源方面保持相对平衡，不稳定性就会产生，因为它们很容易互相较量，并拥有足够的财力以进行持续而又激烈的报复。另一方面，当该行业高度集中或由一家或几家厂商控制时，那么就不存在什么使人误解的相对实力，并且行业领导者通过采取类似订价领先制度的手段来强行纪律措施以及在行业内起一协调性角色的作用。
在许多行业中，无论是国外向该行业出口的或是通过国外投资直接参加的国外竞争者在行业竞争中充当一重要的角色。虽然国外竞争者与国内竞争者相比尚有些不同之处，这些以后将会指出，但从结构分析的目的出发，国外竞争者应该完全按国内竞争者那样加以同样对待。
B.高固定成本或高储存成本。高固定成本对所有要充实生产能力的厂商来说会产生强大的压力，当出现生产能力过剩时往往会导致价格削减的迅速升级。例如，像纸张和铝之类的许多基本材料会遭受这一问题的损害。成本的重要特性是与增值价值有关的固定成本，而不是作为总成本的一个比例关系的固定成本。尽管事实上固定成本的绝对比例是低的，但在外部输入物资（低增值价值）
中进货成本占很高比例的厂商会感到有巨大的压力来充实其生产能力，以便收支相抵。
某种与高固定成本有关的情况是，产品一旦生产出来，要加以储存是十分困难的，或者要花费很大资金。在这种情况下，为了确保销售，诸厂商还将容易受到削减价格的引诱。在某些行业中，如捕虾业、危险化学品制造业和有些服务性行业中，这种压力会使利润保持很低的水平。
C.产品差异或转手成本的缺乏。在产品或服务被理解为某种商品或准商品的场合下，买主的选择主要基于价格和服务，由此导致激烈的价格和服务竞争的压力。如已讨论过的那样，这类形式的竞争特别反复无常。另一方面，产品差异形成一些针对冲突的隔离层，因为诸买主对一些特定的卖主有偏爱和忠实性。早已叙述过的转手成本有着同样的作用。
D.大量扩大的生产能力。在规模经济支配下必须大量增加生产能力的场合，生产能力的增加经常会破坏行业的供求平衡，尤其是在把追加的生产能力串在一起的场合下要冒一定的风险。行业会面临再次发生生产能力过剩和价格削减的时期，就像那些制造氯、乙稀基氯化物和氨肥行业所面临的苦恼那样。
E.形形色色的竞争者。在战略、起源、个性以及与其母公司的关系上各不相同的竞争者会有各种不同的目标，对如何竞争有着不同的战略，并有可能在交往的过程中不断地互相残杀。他们也许要度过一段艰难的时期才能精确地理解彼此的意图，并对该行业的一系列“竞赛规则”取得一致意见。战略上的抉择对某个竞争者来说是正确的，而对另一个竞争者来说则有可能是错误的。
由于所处的环境不同及目标常常变化，国外竞争者往往给行业增添了大量的多样性。独自经营的小型制造厂商或服务公司也会遇到同样的情况，因为他们满足于一般低于正常投资报酬率的收益以维持其私人所有制的独立性，然而对于一个公认的大型竞争者来说，这种低收益是无法接受的，并且显然是不合理的。在这样一种行业内，这类小型厂商的姿态也许会限制大型公司的获利能力。同样，那些把市场看作是（在倾销的情况下）剩余生产能力的某种出路的厂商将会采取与那些把市场看作是一种主要出路的厂商截然相反的政策。最后，参与竞争的营业单位与其上级公司的关系方面所存在的差异也是某个行业的多样性的一种重要来源。例如，如果某个营业单位是其公司组织的垂直化连锁企业中的某个组成部分，那么它完全有可能采取不同的目标，甚至是相抵触的目标，而不像在同行业中参加竞争的某家独立自主的小厂商。或者，如果某个营业单位在其母公司的业务范围中处于“金牛”位置，那么它将有区别地采取行动，而不像在该母公司中由于缺乏其他机会、为了长期增长正处于发展中的那种单位。
F.高度战略性赌注。如果大量厂商在某个行业内为了取得成功而下了很高的赌注，那么该行业内的抗衡会变得更加反复无常。例如，某家从事多种经营的厂商会十分强调其在某个特定的行业中所取得的成功，以便促进其公司全面战略的形成。或者，某家国外厂商，如博希、索尼或菲利普等公司，会感觉到有一种要在美国市场上确立牢固地位的强烈需要，以便树立全球性威望或技术上的信誉。在这种情况下，这类厂商的目标也许不仅形式不同，而且是更加不稳定的，因为这些目标具有扩张性并包含有牺牲获利能力的潜在愿望。
G.较高的退出障碍。退出障碍系指经济上、战略上和情绪上的使公司在诸企业中保持竞争状态的因素，即使它们获得的投资报酬是低的或甚至是负的。退出障碍的主要来源如下：
——专门资产：高度专门用于特定的企业或地点的资产，具有较低的清算价值或较高的转让费用或兑换成本。
——退出的固定成本：这类成本中包括劳工协议、安置费用、零部件的维修能力，等等。
——战略上的相互关系：营业单位和公司内其他单位之间在商誉、营销能力、进入金融市场的途径、分摊的设施等方面的相互关系。这种相互关系使厂商把高度战略性的重点放在所从事的业务上。
——情绪上的障碍：由于对特定企业的自居作用、对雇员的忠实心理、对自己个人的职业生涯的担心、自豪感及其他原因，使管理部门不愿意作出从经济上来说是正确的退出决定。
——政府和社会的限制：这类限制包含着政府因担心失业问题和局部性经济影响而拒绝接受退出或劝阻退出；这类限制在美国国外尤其普遍。
当退出障碍高时，过剩的生产能力并未脱离该行业，而且那些在竞争较量中失败的公司也没有认输。相反，它们将坚韧不拔地维持下去，而且由于它们的弱点，不得不求助于极端的战术。结果，整个行业的获利能力只能继续保持较低的水平。
虽然从概念上来说退出障碍与进入障碍是有区别的，但它们的共同水平却是行业分析的一个重要方面。退出障碍与进入障碍往往是彼此相关的。例如，生产中的相当可观的规模经济通常是与专门资产相联系的，就如专有技术的存在情况一样。
以简化的情况为例，在该情况下退出障碍和进入障碍既能高又能低。
从行业利润的观点出发，最佳情况是进入障碍高而退出障碍低。在这种情况下，进入将被阻止，而失败的竞争对手将退出该行业。当进入障碍和退出障碍都处于高水平时，潜在的利润是高的，但通常伴随着更大的风险。虽然进入被阻止，但失败的厂商仍将留在行业内继续奋斗。
进入障碍和退出障碍两者都低的情况是不足以令人振奋的，但最糟糕的情况则是进入障碍是低的而退出障碍却是高的。在这种情况下，进入将会被经济状况的好转或其他暂时的意外收获所吸引而容易告成。然而，当种种结果日趋恶化时，生产能力也不至于会退出该行业，由此而造成生产能力积压在该行业内，以致获利能力长期不振。例如，某个行业有可能处于这样一种倒霉的情况，如果供应方或贷方将欣然同意地去资助进入行动，但是一旦进入成功，该厂商将面临巨额的固定筹资费用。
最关键的还是五种力量关系
B. 如何制定战略分析框架和分析报告
决定一个企业盈利能力的首要的和根本的因素是行业的吸引力。竞争战略必须从对决定行业吸引力的竞争规律的深刻理解中产生。竞争战略的最终目的是运用这些规律，最理想的是将这些规律进行变换使其对企业有利。
在任何行业里，无论是在国内还是在国外，无论是生产一种产品还是提供一项服务，竞争规律都寓于如下五种竞争力量之中：①新竞争者的进入；②替代品的威胁；③买方的讨价还价能力；④供方的讨价还价能力；⑤现有竞争者之间的竞争。
这五种竞争力量的集合力决定了企业在一个行业里取得超过资本成本的平均投资收益率的能力。这五种竞争力量的强度因行业而异，并可随行业的发展而变化，其结果是各个行业从其内在的盈利能力的角度来看并非都是一致的。在那些五种力量都属有利的行业中，例如医药业、软饮料业和数据库出版业等等，很多竞争厂商都能赚取具有吸引力的收益，而在那些其中一种或多种力量的压力较为集中的行业，例如橡胶业、钢铁业等等，尽管管理人员竭尽其能却几乎没有哪家企业赢得具有吸引力的收益。行业盈利能力不是由产品的外观或该产品所包含的技术高低来决定，而是由行业结构所决定的。
这五种力量决定了行业的盈利能力，其原因是它们影响了行业内的价格、成本和企业所需要的投资，即影响了投资收益率的诸要素。例如，买方力量影响着企业能够索取的价格，替代品威胁的作用也是如此；买方的力量也可能影响到成本和投资，因为有力量的买方需要成本高昂的服务；供方的讨价还价能力决定了原材料和其它各种投入的成本；竞争强度影响了产品价格，也影响了在诸如厂房设施、产品开发、广告宣传和推销队伍等各方面展开竞争的成本；新的竞争厂商进入市场的威胁限制了价格，并造成了防御进入所需的投资。
五种力量中的每一种力量的长处都是行业结构或作为行业基础的经济特征和技术特征的一个函数。行业结构是相对稳定的，但又随行业发展的进程而变化。结构变化改变了竞争力量总体和相对的强度，从而能够以积极或消极的方式影响行业的盈利能力。对于战略最为重要的行业趋势就是那些影响行业结构的趋势。如果五种竞争力量及其结构的决定因素只取决于行业内在的特征，那么竞争战略在很大程度上就依赖于选对行业，在对五种力量的认识上比竞争厂商略胜一筹。然而，当这些对任何企业都无疑是重要的任务，而在某些行业里又是竞争战略的本质所在时，企业通常并不是其行业结构的奴隶。企业通过其战略可以影响五种力量，企业如果能改造其行业结构，它就能从根本上改善或破坏行业吸引力。很多成功的战略都以这种方式改变了竞争规律。行业结构可能推动行业内竞争的所有因素。在任何特定行业里，并非所有五种力量都同样重要，特别结构的重要因素会有所不同。每个行业都是独此一家，都有其独一无二的结构。五种力量的框架使企业能在扑朔迷离之中冲破迷雾，准确地揭示在其所属行业里对竞争至关重要的那些因素，并确认那些最能提高行业和企业自身的盈利能力的策略创新。五种力量的框架并不排除在行业里探索竞争的新方式时需要发挥创造性，与此相反，它将管理人员的创造力引向对长期盈利能力来说最为重要的那些行业结构方面。在此过程中，框架的目的就是增强发现令人满意的策略创新的可能性。
改变行业结构的战略可能是有利也有弊的事情。因为一个企业能改善行业结构和盈利能力，也同样能轻而易举地摧毁它们。例如，一种能削减行业进入障碍或增加竞争局势动荡不定的新产品设计或许会破坏行业的长期盈利能力，即使推出新设计的企业能一时获取高额利润。此外，旷日持久的削价可能会有损别具一格的效果，不经注册的商品可能会增强客户对价格的敏感性，触发价格竞争，并削弱拒新来者于门外的广告宣传的高壁垒作用。由于主要铝制品生产厂家为分散风险、降低资本成本而建立的合资企业同样可能对其行业结构起着潜移默化的破坏作用。主要厂家邀请了一批有潜在危险的新竞争厂商进入该行业，并帮助他们排除了进入障碍。合资企业还会因一家工厂在关闭之前必须得到合资各方的同意而加强退出障碍。
企业在作出战略抉择时往往对行业结构的长期后果置之不顾。他们只看到如果一举成功可以增强他们的竞争地位，却未能预见到竞争厂商的反应会造成无穷的后患。如果主要竞争厂商都步其后尘，结果摧毁了行业结构，那么大家的日子就都不好过了。此类行业的“破坏者”通常是那些想方设法要克服其主要竞争劣势的二级厂商，是那些问题重重，为摆脱其困境而孤注一掷的厂商，或是那些不计代价或对前途抱有不切实际幻想的“笨蛋”厂商。
企业改造行业结构的能力给予行业中居领先地位的厂商添加了一个特殊的负担。居领先地位的厂商由于其规模以及对于买方、供方和其它竞争厂商的影响，所采取的行动可能对行业结构产生不同程度的影响。同时，居领先地位的厂商的高市场占有率保证任何改变整个行业结构的因素都将同样影响到他们自己。因此，居领先地位的厂商必须不断调整自身的竞争地位，使其与整个行业的健康发展保持平衡；他们往往采取措施改善或保护行业结构而不是为自己谋求更大的竞争市场，由此而改善自己的竞争地位。可口可乐和坎贝尔汤料等领先公司看来是遵循这条原则的企业。
C. 产业经济学中的SCP分析框架指什么每部分的内容是什么,请详细阐述。
企业战略规划工具：SCP模型
产品创新管理平台
SCP模型概述
SCP(structure-conct-performance，结构-行为-绩效)模型是由美国哈佛大学产业经济学权威乔·贝恩(Joe S.Bain)、谢勒(Scherer)等人于20世纪30年代建立的。该模型提供了一个既能深入具体环节，又有系统逻辑体系的市场结构(Structure)一市场行为(Conct)一市场绩效(Performance)的产业分析框架。SCP 框架的基本涵义是，市场结构决定企业在市场中的行为，而企业行为又决定市场运行在各个方面的经济绩效。
SCP模型，分析在行业或者企业收到表面冲击时，可能的战略调整及行为变化。
SCP模型从对特定行业结构、企业行为和经营绩效三个角度来分析外部冲击的影响。
SCP分析模型(Structure-Conct-Performance Model)
外部冲击：主要是指企业外部经济环境、政治、技术、文化变迁、消费习惯等因素的变化；
行业结构：主要是指外部各种环境的变化对企业所在行业可能的影响，包括行业竞争的变化、产品需求的变化、细分市场的变化、营销模型的变化等。
企业行为：主要是指企业针对外部的冲击和行业结构的变化，有可能采取的应对措施，包括企业方面对相关业务单元的整合、业务的扩张与收缩、营运方式的转变、管理的变革等一系列变动。
经营绩效：主要是指在外部环境方面发生变化的情况下，企业在经营利润、产品成本、市场份额等方面的变化趋势。
SCP模型在行业分析上的强有力在于：
要求一个更加严格的战略分析过程，而不仅是定性的和描述性的；
着重把行为作为取得业绩的关键；
SCP模型分析框架
一、外部冲击(Shock)
技术突破
政府政策/管理改变
国内
国际
口味/生活方式的转变
二、行业结构(Structure)
市场结构是指特定的市场中的企业在数量、份额、规模上的关系。一个特定的市场属于哪种市场结构类型，一般取决于下面几个要素：
1、交易双方的数目和规模分布
完全竞争市场存在众多的买者和卖者，企业的规模很小以至于不能单独对市场上的价格产生影响，只能是市场价格的接受者。一般情况下，随着交易双方数目的减少，双方的规模会相应增大，价格变动的潜力越来越强，出现垄断的可能性越来越大，到了一定阶段，必然会出现卖方垄断（买方垄断）。
2、产品差异化
在理想的完全竞争情形下，企业出售的都是同质的产品，只能通过价格进行竞争。在现实的世界中，产品间总是在某些方面存在差异，随着产品差异化程度的增大，不同企业间产品的可替代性变弱，企业获取垄断地位的可能性相应变大。但产品差异化所带来的消费者主观上的满足和企业的市场控制力导致的福利损失之间存在一定的可替代性。
3、市场份额和市场集中度
特定的市场中，市场份额（某个企业的市场销售份额比重）、市场集中度（少数几个最大规模企业所占的市场份额）与市场结构密切相关。一般而言，市场份额越大、市场集中度越高，少数几个企业的市场支配势力越大，市场的竞争程度越低。
4、进入壁垒
进入壁垒意味着进入某一特定市场所遇到的各种障碍①，主要包括：国家立法、机构政策针对少数特定厂商授予特许经营权所形成的政策性壁垒；在位厂商采取措施抵制新厂商进入而形成的策略性壁垒；因资源分布的区域性导致某地厂商无法取得该资源而不能进入特定行业的资源性壁垒；潜在进入者获取行业核心技术的困难所形成的技术性壁垒；在位厂商的绝对成本优势所构成的成本性壁垒；此外，市场容量、规模经济、消费者偏好也会构成进入壁垒。
(1) 需求经济学
替代产品可获得性
产品差异性
增长率
变更性/周期性
(2) 供给经济学
生产商集中度
进口竞争
生产商差异性
固定/可变成本结构
产能运用
科技机遇
供给曲线
进入壁垒/退出壁垒
(3) 产业链经济学
供应商讨价能力
顾客讨价能力
信息市场失败
纵向市场失败
三、企业行为(Conct)
企业行为是市场结构、经济绩效的联系纽带，企业行为通过各种策略对潜在进入者施加压力从而影响市场结构。但必须在不完全竞争市场中讨论企业行为方有意义，完全竞争市场中企业微弱的市场控制力决定了企业广告、窜谋等行为的无效性，企业可以按照市场价格销售任何数量的产品。
(1) 营销
定价
批量
广告/促销
新产品/研发
分销
(2) 产能改变
扩张/收缩
进入/退出
收购/合并/剥离
(3) 纵向整合
前向/后向整合
纵向合资企业
长期合同
(4) 内部效率
成本控制
物流
过程发展
组织效能
四、经营绩效(Performance)
经营绩效是指特定市场结构下，通过特定企业行为使某一产业在价格、产量、成本、利润、产品质量、品种及技术进入等方面达到的状态。
(1) 财务
盈利性
价值创造
(2) 科技发展
(3)雇佣对象
D. 如何进行行业比较和分析
行业分析的主要内容
（一）行业的基本状况分析
行业概述、行业发展专的历史回顾属、行业发展的现状与格局分析、行业发展趋势分析、行业的市场容量、销售增长率现状及趋势预测，行业的毛利率，净资产收益率现状及发展趋势预测等。
（二）行业的一般特征分析
1.行业的市场类型分析
(1)完全竞争；
(2)垄断竞争；
(3)寡头垄断；
(4)完全垄断。
2.行业的经济周期分析
（1）增长型行业
增长型行业的运动状态与经济活动总水平的周期及其振幅无关，这些行业主要依靠技术的进步、新产品推出及更优质的服务实现增长。
（2）周期型行业 。周期性行业的运动状态直接与经济周期相关。
3）防守型行业 。防守型行业的产品需求相对稳定，不受经济周期的影响。
E. 行业研究报告的分析框架一般有哪些
前瞻产业研究院《2016-2021年中国城市园林绿化行业市场前瞻与投资战略规划分析报告》
参考下吧，有用请采纳！
第1章：中国城市园林绿化行业发展综述
1.1 城市园林绿化行业相关概述
1.1.1 城市园林绿化的定义
1.1.2 城市园林绿化行业涵盖领域
1.1.3 城市园林绿化行业效益分析
（1）城市园林绿化生态效益分析
（2）城市园林绿化社会效益分析
1.2 城市园林绿化行业发展背景
1.2.1 城市园林绿化行业发展阶段
1.2.2 城市园林绿化行业总体特征
1.2.3 城市园林绿化行业影响因素
（1）促进行业发展的有利因素
（2）影响行业发展的不利因素
1.3 城市园林绿化行业经营模式
1.3.1 园林绿化业务承接
1.3.2 园林绿化组织投标
1.3.3 组建项目团队和实施
1.3.4 竣工验收及项目结算
1.4 城市园林绿化企业经营特点
1.4.1 按产业链角度划分
（1）城市园林绿化专项经营
（2）城市园林绿化一体化经营
1.4.2 按客户群体角度划分
（1）承接政府投入园林项目
（2）承接社会投资园林项目
第2章：中国城市园林绿化行业市场环境分析
2.1 城市园林绿化行业政策环境分析
2.1.1 行业管理体制分析
（1）行业主管部门及自律性组织
（2）园林施工资质等级及管理
（3）园林设计资质等级及管理
（4）园林工程项目的监管体制
2.1.2 行业主要法律法规和政策
（1）《城市绿化条例》解读
（2）《城市绿线管理办法》解读
（3）《城市居住区规划设计规范》解读
2.1.3 房地产调控政策分析
（1）2013-2015年房地产调控政策解读
（2）房地产调控政策对行业影响分析
2.2 城市园林绿化行业经济环境分析
2.2.1 国内宏观经济运行分析
（1）GDP增长情况
（2）固定资产投资情况
（3）房地产投资情况
2.2.2 2015年上半年中国经济形势分析
（1）一季度我国经济惯性下滑，二季度企稳迹象初显
（2）三大需求初步改善显示经济正逐步逼近周期底部
（3）物价水平保持低位，通缩压力将逐步减轻
（4）货币供应量内生性保持低位
2.2.3 2015年下半年中国经济展望与数据前瞻
（1）艰难转型孕育新的希望，不破不立期待柳暗花明
（2）二季度与全年各项经济指标前瞻
2.3 城市园林绿化行业技术环境分析
2.3.1 城市园林苗木种植技术分析
（1）圃地选择
（2）整地作床
（3）树种选择
（4）合理密植
（5）混交方式
（6）苗木移植
2.3.2 城市园林景观设计技术分析
（1）园林绿化设计的核心
（2）园林绿化设计内涵精神
（3）园林绿化设计的措施
2.3.3 城市园林工程施工技术分析
（1）传统的园林施工放线方式
（2）全站仪在园林施工精确放线中的应用
（3）防水以及疏排水处理的重要性
2.3.4 城市园林绿化养护技术分析
第3章：中国城市园林绿化行业产业链分析
3.1 城市园林绿化行业产业链简介
3.1.1 城市园林绿化行业产业链分析
3.1.2 上下游行业对园林行业的影响
3.2 城市园林绿化苗木产销需求分析
3.2.1 城市园林苗木种植业特征分析
3.2.2 城市园林绿化苗木种植业务流程
3.2.3 城市园林苗木种植业市场现状
（1）城市园林苗木种植规模
（2）城市园林苗木销售规模
（3）城市园林苗木销售价格
（4）城市园林苗木主要产销区域
（5）城市园林苗木主要生产企业
3.3 城市园林绿化景观设计行业分析
3.3.1 城市园林景观设计业务流程
3.3.2 城市园林景观设计业盈利能力
3.3.3 城市园林景观设计业竞争分析
3.3.4 城市园林景观设计细分市场分析
3.3.5 城市园林景观设计业存在的不足
3.4 城市园林绿化工程施工行业分析
3.4.1 城市园林绿化施工业务流程
3.4.2 城市园林工程领域特征分析
（1）城市园林工程是多学科的综合产物
（2）城市园林工程项目地域特点显著
（3）城市园林工程项目受季节气候影响
3.4.3 城市园林工程施工领域竞争分析
3.4.4 城市园林工程施工企业区域分布
3.5 城市园林绿化养护行业分析
3.5.1 城市园林养护业务流程分析
3.5.2 城市园林养护业现状分析
3.5.3 城市园林养护业存在问题
3.5.4 城市园林养护方式建议
（1）城市园林树木养护建议
（2）城市园林草坪养护建议
（3）对已死亡植物及草坪的换植
3.5.5 城市园林养护业前景及方向
第4章：中国城市园林绿化行业投资吸引力
4.1 城市园林绿化行业发展规模分析
4.1.1 城市园林绿地面积规模
4.1.2 城市人均公共绿地面积规模
4.1.3 城市绿化覆盖率增长情况
4.1.4 城市绿地率增长情况
4.2 城市园林绿化行业供需状况分析
4.2.1 城市园林绿化供应分析
（1）园林绿化固定资产投资规模
（2）园林绿化固定资产投资分布
4.2.2 城市园林绿化需求分析
（1）城市化进程对园林绿化的需求
1）行业与城市化进程的相关性分析
2）国家城市化进程分析
3）国家城市化进程规划
（2）其他基础设施建设需求分析
4.3 城市园林绿化行业投资特征分析
4.3.1 城市园林绿化行业季节特性
4.3.2 城市园林绿化行业集中程度
4.3.3 城市园林绿化行业进入壁垒
（1）城市园林绿化业务资质障碍
（2）城市园林绿化资金实力障碍
（3）城市园林绿化人力资源障碍
（4）城市园林绿化技术能力障碍
（5）城市园林绿化客户资源障碍
4.3.4 城市园林绿化行业竞争格局
4.4 城市园林绿化行业经营状况分析
4.4.1 城市园林绿化成本结构
4.4.2 城市园林绿化盈利水平
（1）城市园林绿化行业整体毛利率
（2）城市园林绿化细分市场毛利率
（3）城市园林绿化产业链经营利率
4.5 城市园林绿化行业招投标分析
4.5.1 城市园林绿化招投标程序
（1）园林绿化工程施工招标
（2）园林绿化工程施工投标
4.5.2 园林绿化工程施工投标策略
（1）绿化工程投标施工方案特点
（2）绿化工程投标报价策略
4.5.3 园林绿化工程招投标存在的问题
4.6 城市园林绿化企业跨区建设分析
4.6.1 企业异地工程建设市场进入准备
4.6.2 企业异地工程建设市场施工组织
第5章：中国城市园林绿化行业细分市场投资潜力
5.1 城市市政园林工程市场分析
5.1.1 市政园林工程发展现状
（1）市政园林绿化发展现状
（2）市政园林工程市场容量
（3）市政园林工程重点项目
5.1.2 市政园林工程细分市场分析
（1）城区改造市场分析
（2）城区建设市场分析
（3）河道两岸景观市场分析
（4）交通绿化市场分析
5.1.3 市政园林工程发展前景
（1）市政园林工程规划
（2）市政园林工程市场前景预测
5.2 城市地产景观工程市场分析
5.2.1 地产景观工程发展现状
（1）房地产市场景气度分析
（2）房地产市场发展规模
1）全国房地产投资规模
2）全国商品房建设规模
3）全国商品房销售规模
（3）地产景观工程市场规模
（4）地产景观工程重点项目
5.2.2 地产景观工程发展前景
（1）房地产政策预测
（2）房地产行业发展规模预测
（3）地产景观工程市场前景预测
5.3 城市度假景观工程市场分析
5.3.1 度假景观工程发展现状
（1）休闲度假产业发展现状
（2）度假景观工程市场现状
（3）度假景观工程重点项目
5.3.2 度假景观工程细分市场分析
（1）主题公园园林市场分析
（2）高尔夫球场市场分析
（3）度假酒店绿化景观市场分析
5.3.3 度假景观工程发展前景
（1）休闲度假产业发展前景预测
（2）度假景观工程发展前景预测
5.4 城市生态湿地工程市场分析
5.4.1 生态湿地工程发展现状
（1）生态湿地面积总量规模
（2）生态湿地面积变化趋势
（3）生态湿地工程重点项目
（4）湿地修复与保护市场分析
（5）矿山修复市场分析
（6）湖底淤泥治理市场分析
5.4.2 生态湿地工程发展前景
（1）生态湿地保护工程规划
（2）生态湿地工程市场前景预测
第6章：中国重点城市园林绿化行业发展分析
6.1 北京园林绿化行业发展分析
6.1.1 北京园林绿化行业配套政策
6.1.2 北京园林绿化行业发展机遇
6.1.3 北京园林绿化行业发展规模
6.1.4 北京园林绿化细分市场发展分析
（1）北京市政园林工程建设分析
（2）北京地产景观工程建设分析
（3）北京度假景观工程建设分析
（4）北京生态湿地工程建设分析
6.1.5 北京园林绿化行业发展前景
6.2 上海园林绿化行业发展分析
6.2.1 上海园林绿化行业配套政策
6.2.2 上海园林绿化行业发展机遇
6.2.3 上海园林绿化行业发展规模
6.2.4 上海园林绿化细分市场发展分析
（1）上海市政园林工程建设分析
（2）上海地产景观工程建设分析
6.2.5 上海园林绿化行业发展前景
6.3 浙江园林绿化行业发展分析
6.3.1 浙江园林绿化行业配套政策
6.3.2 浙江园林绿化行业发展规模
6.3.3 浙江园林绿化细分市场发展分析
（1）浙江市政园林工程建设分析
（2）浙江地产景观工程建设分析
（3）浙江度假景观工程建设分析
（4）浙江生态湿地工程建设分析
6.3.4 浙江园林绿化行业发展前景
6.4 广东园林绿化行业发展分析
6.4.1 广东园林绿化行业配套政策
6.4.2 广东园林绿化行业发展规模
6.4.3 广东园林绿化细分市场发展分析
（1）广东市政园林工程建设分析
（2）广东地产景观工程建设分析
（3）广东度假景观工程建设分析
（4）广东生态湿地工程建设分析
6.4.4 广东园林绿化行业发展前景
6.5 江苏园林绿化行业发展分析
6.5.1 江苏园林绿化行业配套政策
6.5.2 江苏园林绿化行业发展规模
6.5.3 江苏园林绿化细分市场发展分析
（1）江苏市政园林工程建设分析
（2）江苏地产景观工程建设分析
（3）江苏度假景观工程建设分析
（4）江苏生态湿地工程建设分析
6.5.4 江苏园林绿化行业发展前景
6.6 广西园林绿化行业发展分析
6.6.1 广西园林绿化行业配套政策
6.6.2 广西园林绿化行业发展机遇
6.6.3 广西园林绿化行业发展规模
6.6.4 广西园林绿化行业市场发展分析
（1）广西市政园林工程建设分析
（2）广西地产景观工程建设分析
（3）广西度假景观工程建设分析
（4）广西生态湿地工程建设分析
6.6.5 广西园林绿化行业发展前景
第7章：中国城市园林绿化领先企业经营分析
7.1 城市园林绿化企业总体经营状况
7.1.1 城市园林绿化企业营业收入排名
7.1.2 城市园林绿化企业利润总额排名
7.2 城市园林绿化企业个案经营分析
7.2.1 北京东方园林股份有限公司经营分析
（1）企业发展情况简析
（2）企业主营业务分析
（3）企业资质水平介绍
（4）企业工程业绩介绍
（5）企业财务指标分析
1）企业营收情况分析
2）企业盈利能力分析
3）企业运营能力分析
4）企业偿债能力分析
5）企业发展能力分析
（6）企业竞争优劣势分析
（7）企业投融资分析
（8）企业最新发展动向
7.2.2 棕榈园林股份有限公司经营分析
（1）企业发展情况简析
（2）企业主营业务分析
1）园林工程
2）园林设计
3）园林苗木
（3）企业资质水平介绍
（4）企业工程业绩介绍
（5）企业财务指标分析
1）企业营收情况分析
2）企业盈利能力分析
3）企业运营能力分析
4）企业偿债能力分析
5）企业发展能力分析
（6）企业经营模式分析
1）业务承接
2）组织投标
3）组建项目团队和实施
4）竣工验收及项目结算
（7）企业竞争优劣势分析
（8）企业投融资分析
（9）企业最新发展动向
7.2.3 上海园林（集团）有限公司经营分析
（1）企业发展情况简析
（2）企业主营业务分析
（3）企业资质水平介绍
（4）企业工程业绩介绍
（5）企业经营情况分析
（6）企业竞争优劣势分析
7.2.4 广州普邦园林股份有限公司经营分析
（1）企业发展情况简析
（2）企业主营业务分析
（3）企业资质水平介绍
（4）企业工程业绩介绍
（5）企业财务指标分析
1）企业营收情况分析
2）企业盈利能力分析
3）企业运营能力分析
4）企业偿债能力分析
5）企业发展能力分析
（6）企业经营模式分析
（7）企业竞争优劣势分析
（8）企业投融资分析
（9）企业最新发展动向
7.2.5 中外园林建设有限公司经营分析
（1）企业发展情况简析
（2）企业主营业务分析
（3）企业资质水平介绍
（4）企业工程业绩介绍
（5）企业经营情况分析
（6）企业竞争优劣势分析
（7）企业最新发展动向
7.2.6 杭州市园林绿化股份有限公司经营分析
（1）企业发展情况简析
（2）企业主营业务分析
（3）企业资质水平介绍
（4）企业工程业绩介绍
（5）企业经营情况分析
（6）企业竞争优劣势分析
（7）企业最新发展动向
7.2.7 苏州园林发展股份有限公司经营分析
（1）企业发展情况简析
（2）企业主营业务分析
（3）企业资质水平介绍
（4）企业工程业绩介绍
（5）企业经营情况分析
（6）企业竞争优劣势分析
7.2.8 深圳市铁汉生态环境股份有限公司经营分析
（1）企业发展情况简析
（2）企业主营业务分析
（3）企业资质水平介绍
（4）企业工程业绩介绍
（5）企业财务指标分析
1）企业营收情况分析
2）企业盈利能力分析
3）企业运营能力分析
4）企业偿债能力分析
5）企业发展能力分析
（6）企业经营模式分析
（7）企业竞争优劣势分析
（8）企业投融资分析
（9）企业最新发展动向
7.2.9 大龙建设集团杭州滨江区市政园林工程有限公司经营分析
（1）企业发展情况简析
（2）企业主营业务分析
（3）企业资质水平介绍
（4）企业工程业绩介绍
（5）企业经营情况分析
（6）企业竞争优劣势分析
7.2.10 汇绿园林建设股份有限公司经营分析
（1）企业发展情况简析
（2）企业主营业务分析
（3）企业资质水平介绍
（4）企业工程业绩介绍
（5）企业经营情况分析
（6）企业竞争优劣势分析
7.2.11 江苏山水环境建设集团股份有限公司经营分析
（1）企业发展情况简析
（2）企业主营业务分析
（3）企业资质水平介绍
（4）企业工程业绩介绍
（5）企业经营情况分析
（6）企业竞争优劣势分析
7.2.12 杭州萧山凌飞环境绿化有限公司经营分析
（1）企业发展情况简析
（2）企业主营业务分析
（3）企业资质水平介绍
（4）企业工程业绩介绍
（5）企业经营情况分析
（6）企业竞争优劣势分析
7.2.13 浙江同信园林工程有限公司经营分析
（1）企业发展情况简析
（2）企业主营业务分析
（3）企业资质水平介绍
（4）企业工程业绩介绍
（5）企业经营情况分析
（6）企业竞争优劣势分析
7.2.14 深圳市国艺园林建设有限公司经营分析
（1）企业发展情况简析
（2）企业资质水平介绍
（3）企业工程业绩介绍
（4）企业经营情况分析
（5）企业竞争优劣势分析
7.2.15 北京朝园弘园林绿化有限责任公司经营分析
（1）企业发展情况简析
（2）企业主营业务分析
（3）企业资质水平介绍
（4）企业工程业绩介绍
（5）企业经营情况分析
（6）企业竞争优劣势分析
7.2.16 杭州天开市政园林工程有限公司经营分析
（1）企业发展情况简析
（2）企业主营业务分析
（3）企业资质水平介绍
（4）企业工程业绩介绍
（5）企业经营情况分析
（6）企业竞争优劣势分析
7.2.17 安徽森海园林景观建设集团有限公司经营分析
（1）企业发展情况简析
（2）企业主营业务分析
（3）企业资质水平介绍
（4）企业工程业绩介绍
（5）企业经营情况分析
（6）企业竞争优劣势分析
7.2.18 宁波市交通园林绿化工程有限公司经营分析
（1）企业发展情况简析
（2）企业资质水平介绍
（3）企业工程业绩介绍
（4）企业经营情况分析
（5）企业竞争优劣势分析
7.2.19 宜昌市葛洲坝风景园林有限公司经营分析
（1）企业发展情况简析
（2）企业主营业务分析
（3）企业资质水平介绍
（4）企业工程业绩介绍
（5）企业经营情况分析
（6）企业竞争优劣势分析
（7）企业最新发展动向
7.2.20 宁波海逸园林工程有限公司经营分析
（1）企业发展情况简析
（2）企业主营业务分析
（3）企业资质水平介绍
（4）企业工程业绩介绍
（5）企业经营情况分析
（6）企业竞争优劣势分析
7.2.21 江苏东珠景观股份有限公司经营分析
（1）企业发展情况简析
（2）企业主营业务分析
（3）企业资质水平介绍
（4）企业工程业绩介绍
（5）企业经营情况分析
（6）企业竞争优劣势分析
（7）企业最新发展动向
7.2.22 光合园林股份有限公司经营分析
（1）企业发展情况简析
（2）企业主营业务分析
（3）企业资质水平介绍
（4）企业工程业绩介绍
（5）企业竞争优劣势分析
7.2.23 上海园林绿化建设有限公司经营分析
（1）企业发展情况简析
（2）企业主营业务分析
（3）企业资质水平介绍
（4）企业工程业绩介绍
（5）企业经营情况分析
（6）企业竞争优劣势分析
……
F. 如何进行行业比较和分析
行业分析的制主要内容
（一）行业的基本状况分析
行业概述、行业发展的历史回顾、行业发展的现状与格局分析、行业发展趋势分析、行业的市场容量、销售增长率现状及趋势预测，行业的毛利率，净资产收益率现状及发展趋势预测等。
（二）行业的一般特征分析
1.行业的市场类型分析
(1)完全竞争；
(2)垄断竞争；
(3)寡头垄断；
(4)完全垄断。
2.行业的经济周期分析
（1）增长型行业
增长型行业的运动状态与经济活动总水平的周期及其振幅无关，这些行业主要依靠技术的进步、新产品推出及更优质的服务实现增长。
（2）周期型行业 。周期性行业的运动状态直接与经济周期相关。
3）防守型行业 。防守型行业的产品需求相对稳定，不受经济周期的影响。
G. 什么是行业结构分析法
行业分析的主要内容
（一）行业的基本状况分析
行业概述、行业发展的历史回顾、行业发展的现状与格局分析、行业发展趋势分析、行业的市场容量、销售增长率现状及趋势预测，行业的毛利率，净资产收益率现状及发展趋势预测等。
（二）行业的一般特征分析
1.行业的市场类型分析 (1)完全竞争； (2)垄断竞争； (3)寡头垄断； (4)完全垄断。
2.行业的经济周期分析
（1）增长型行业 增长型行业的运动状态与经济活动总水平的周期及其振幅无关，这些行业主要依靠技术的进步、新产品推出及更优质的服务实现增长。 （2）周期型行业 周期性行业的运动状态直接与经济周期相关。 （3）防守型行业 防守型行业的产品需求相对稳定，不受经济周期的影响。
（三）行业结构分析
1.哈佛大学创立的产业组织分析SCP理论 该理论构架了系统化的市场结构(Structure)--市场行为(Conct)--市场绩效(Performance)的分析框架，该理论对于研究产业内部市场结构，主体市场行为及整个产业的市场绩效有现实的指导意义，是产业经济学中分析产业组织的经典理论。在SCP框架中着重突出市场结构的作用，认为市场结构是决定市场行为和市场绩效的关键因素，市场结构决定企业在市场中的行为，企业市场行为又决定经济绩效。因此，改善市场绩效的方式就是通过产业政策调整市场结构。 行业的一般结构分析市场分析的目的是识别行业的各细分市场的变化情况，以揭示出在变化中所蕴含的机会与威胁。分析内容主要包括：各产品的容量及结构变化、各地区的容量及结构变化、各消费群的容量及结构变化。 2.波特五力模型分析 根据美国著名的战略管理学者迈克尔·波特（Michael E. Porter）的观点，在一个行业中，存在着五种基本的竞争力量，即潜在的加入者、替代品、购买者、供应者以及行业中现有竞争者间的抗衡。
（1）进入障碍 结构性障碍 －规模经济 －产品差别化 －资本的需求 －转换成本 －分销渠道 －与规模经济无关的优势 －政府政策 行为性障碍 －进入对方领域可能的报复 退出障碍 －固定资产高度专业化 －退出成本过高 －协同关系密切程度 －感情障碍 －政府和社会的限制 （2）同行业中现有企业间的竞争 竞争的原因： 行业内有众多的或势均力敌的竞争对手 固定成本或库存成本高 缺少产品差别化，用户的转换成本低 生产能力大幅度提高 行业增长缓慢 退出障碍高 抗衡格局变化的动因： 行业的寿命周期发生了变化 －－企业技术实现革新 －－ 经营方式发生转变 －－管理风格发生变化 －－企业战略发生转变 （3）替代品的威胁 替代品是指那些与本行业产品具有相同或相似功能的产品。包括直接替代品、间接替代品。在高科技领域，替代往往是企业面对的主要竞争。 来自替代品的压力主要因素： （1）替代品的赢利能力； （2）替代品生产企业的经营策略； （3）购买者的转换成本：指顾客由使用原产品转而使用替代产品时付出的代价。转换成本越高，越可以减缓替代过程。 （4）购买者的讨价还价能力 来自购买者的压力取决于以下因素： 购买者的集中程度 产品在购买者成本中所占的比重 本行业产品的标准化程度 转换成本 购买者的盈利能力 购买者后向一体化的可能性 本行业前向一体化的可能性 本行业产品 对购买者产品质量的影响程度 购买者掌握的信息 （5）供应者讨价还价能力 供应者讨价还价能力取决于以下因素： 供应者的集中程度和本行业集中程度 供应品的可替代程度 本行业对于供应者的重要性 供应品对本行业生产的重要性 供应品的特色和转变费用 供应者前向一体化的可能性 本行业内企业后向一体化的可能性 信息的掌握程度。