❶ 上汽为什么要收购韩国双龙
上汽购并双龙的战略意图何在？上汽总裁胡茂元当时表示，上汽集团将抓住国际购并的有专利时机，进一属步集成全球资源，不断加快自主产品开发的速度。争取多管齐下早出成果。通过集成国内外资源，集中精兵强将，快速建立和完善自主品牌的开发、制造、营销、服务和管理体系
不过最后貌似没有成功！
2005年1月上汽收购双龙汽车48.9%的股份（目前（2008）达到51.3%）。当时收购的股价为每股1万韩元，总价值为5900亿韩元。而现在的股价仅为1000多韩元，仅股价下跌一项，就使上汽蒙受5000亿韩元的损失（目前市值约26亿元人民币）。
❷ 马恒达为什么要收购双龙汽车
这个原因有很多，具体原因的话肯定是跟公司的发展有关系的，这些是正常的，一个企业被另一个企业收购这个是很正常的发展道路。
❸ 双龙汽车目前的最大掌权者还是上汽吗
双龙汽车在2004年被上汽集团并购，于2009年结束合作。
2010年底，印度企业马辛德拉（Mahindra & Mahindra）和双龙达成协议，出资5225亿韩元收购双龙汽车70%股份，成为双龙汽车新东家。
❹ 上海汽车和双龙汽车之间是怎么回事啊
五年以前，在上海希望上汽做大做强、力争进入世界500强的指示下，上汽迈出了海外收购的步伐，双龙在这个时候进入上汽视野。
2003年10月，上汽收到一份关于收购双龙50%左右股权的构想报告，提交者是上汽下属企业上汽汇众汽车制造有限公司（下称汇众）。汇众是生产汽车零部件的，但意图通过收购在整车领域有所发展。沈剑平说，上汽出于“集团一盘棋”的考虑，决定由集团公司出面实现收购。
那时，双龙看上去是绝佳的收购对象：公司正处于历史辉煌期，其SUV产品占据了韩国50%以上的市场份额。而且上汽对双龙并不陌生。2001年，汇众以320万美元购得了双龙重卡、大客车的生产设备和模具，两年后，双龙再次将商务车伊思坦纳（Istana）的技术和生产设备出售给了汇众。
对于韩国的工会，上汽被告知，韩国主要有两个工会系别，韩国劳动总工会比较温和，民主劳动总工会比较激烈，而双龙的工会属于“金属工会”，直接隶属于民主劳动总工会。
虽然如此，一心要做大做强的上汽还是抱着“偏向虎山行”的劲头。当时主要还是考虑全球战略要求，认为关键是实现整合，劳资关系可以协商共处。以为应该能搞好，没想到后来走到这一步，这么激烈。
遭遇工会冲突
在一些韩籍管理人员眼里，工会斗争是韩国制造业生态的一部分，司空见惯。但在上海来的大股东代表眼中，工会活动暴力、尖锐的一面着实给他们的决策管理构成强大的障碍。上汽管理层无法理解，为何在讨论会议上一声不吭甚至一团和气的职工，一旦以劳工代表的身份坐到罢工的谈判桌前，就换了一副强硬的面孔。
“一恼火就抄起一本书朝你脸上砸过来，或者把桌子轰地掀掉。”一位上汽双龙管理层人员说他被工会的人踢过。
有的管理人员的办公室，也曾被工会的人用锤子凿出一个窟窿。还有一个高管的办公桌被扔出窗外。这些歇斯底里的表达方式，是中国高管在上海从未见识过的。
双龙7100名职工，5000多人都是工会成员，其中更有100人是全脱产的工会活动组织者。而上汽在韩国的工作人员，鼎盛时期也只有18个，根本应付不过。
韩国的工会一般两年一换届，上汽自2005年接管双龙，经历了三届工会。总的来说，斗争态势不变，但有的形式激烈，有的形式和谐。
第一届工会制造了2006年夏天持续一个多月的“玉碎”大罢工，给当年业绩造成很大损失。第二年工会上台后，在当地市长等方面的协调下，承诺2007年一年不罢工。那一年工会的确信守了承诺，但也是有代价的——“和平”时期双龙工人的工资实现了两位数的增长。
到了2008年下半年，以韩相钧为首的第三届工会执行部掌权。这个在双龙经济最困难时期上台的工会班子更具斗争性，一度挂出标语“掐住上汽的喉咙”。为了避免矛盾进一步升级，上汽不下六次联系工会，要求“当面交流”，但都遭到工会拒绝。
双龙走到申请企业回生这一步，不仅上汽充满无奈——当初真金白银收购双龙，现在却要拱手将决策权交给法庭，工会的处境也很尴尬，“以前和资方斗，现在连斗争的方向都没有了”。
上汽管理者认为，这些全脱产的工会领袖领着公司发的薪水、开着公司的车，却如此同公司作对，是不可思议的。工会斗争的目标，在上汽高管看来也很不理性。
在对双龙历史发展状况的评价上，上汽高管同一些韩籍员工也存在分歧。一些接受《财经》采访的韩籍员工认为，在前任社长苏镇琯领导下的时期是双龙的黄金时期，上汽接管后经营直接走下坡。
对此，上汽认为，2004年之前的兴盛主要受外部利好市场环境的影响，而当时的管理层对经济形势判断过于乐观，将职工队伍从2001年的6100多人扩增到2004年的7700多人。在韩国劳工制度下，招人容易裁人难，辉煌期的韩籍领导人在无意间给接手的上汽传了一个大包袱。
❺ 上汽集团气死双龙汽车后，还气奇瑞汽车
双龙是在国内水土不服才死的，跟上汽没多大关系。
奇瑞自己跑去搞军工，搞轮船，搞飞机，整天到晚不误正业，连4儿子都没铺好就搞新车，这是他自己在作死，也不关人家上气的事啊。
❻ 马恒达收购双龙汽车的目的
2015年6月18日，双龙首款小型SUV蒂维拉（Tivolan）在国内正式上市。蒂维拉是韩国双龙汽车被印度最大的SUV和拖拉机生产商马恒达收购后的第一款车。该车采用了全新的平台，并拥有全新的研发体系和全新的产品架构的车型。作为一款个性、年轻、时尚的紧凑型SUV，双龙蒂维拉上市后的市场表现，我们也充满了期待
❼ 双龙汽车倒闭原因
其实每个行业和公司破产或倒闭一般有几种原因:1.公司管理不善2.公司产品质量不过关3.公司技术方面不先进4.公司领导目标不正确
隶属于上汽集团股份有限公司的上海汽车工业销售有限公司，长期致力于在中国汽车服务贸易领域形成产业力量，围绕先进汽车制造业与现代汽车服务业，打造国内领先、国际一流的强势品牌
2009年4月，双龙汽车由于工会与韩国警方发生暴力冲突，进入回生（破产）程序。同年，上海汽车工业(集团)总公司表示有可能放弃其在公司的权益，其临时监管人决定接洽其他买家，但由于双龙汽车工会势力过于强大、且已给外界留下暴力印象，所以进程暂时陷入停滞。
❽ 上汽集团收购双龙汽车失败的原因
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❾ 双龙汽车的近况
是的~`
上汽5亿美元控股双龙
http://www.sina.com.cn 2004年10月29日 12:50 新京报
本报讯(记者吕惠敏) 昨天下午4点，上汽集团董事长陈祥麟与朝兴银行行长崔东洙的手终于握在了一起。他们分别代表上汽集团与韩国双龙汽车公司债权委员会于汉城签署最终协议，上汽集团以5亿美元正式收购双龙汽车48.92%股权。
这是中国汽车企业首次成功地并购国外同业。双龙最大的债权人朝兴银行高层透露上汽将为此支付约5亿美元。在并购过程中，上汽集团先后战胜化工巨头蓝星集团和美国一家
养老基金。据悉，此项交易还需中国政府和韩国债权委员会批准。
根据最终协议，上汽集团将帮助双龙汽车继续拓展在韩国的业务，保留和改善公司现有的设备，并在未来进行必要的投资。上汽集团还将帮助双龙汽车拓展中国和其他国际市场。另外，为了不至于引起韩国双龙汽车工会对此的激烈反应，上汽将保留双龙汽车现有的管理层和员工队伍。双龙汽车公司的新闻发言人表示，上汽集团的领导已考察了双龙汽车公司的两个工厂。
借此番并购，上汽既可把双龙汽车的产品推广到中国，又可增加自己在国际汽车市场上的竞争力。事实上，上汽早已开始与双龙的技术合作，目前生产的汇众商用车即从双龙引进。
作为新进入财富全球500强名单的一家企业，上汽集团将此次收购作为实现其全球战略目标的主要步骤。上汽集团总裁胡茂元在签字仪式上表示，“这是上汽集团开展国际业务的重要战略举措之一。我们对于双龙汽车的前景感到非常高兴，并且相信股权转让不仅会给双方的员工和股东带来益处，也将极大地推动中韩两国的经贸合作。”
业内人士认为，上汽集团开此先河，首先可以迅速提升技术，加快实现自主品牌汽车生产的步伐，其次可以利用双龙品牌开始尝试开拓国际市场。但作为“中国汽车业海外收购的第一案”，上汽将需要处理“水土不服”、强势工会以及接下来的品牌和产品引进的一系列问题，解决这些问题不比收购本身来得轻松。
❿ 中国企业在跨国并购中的机遇和挑战
未来企业与企业的竞争，不是你并购他，就是他并购你，看似并购模式各种各样，其结果必然形成少数几个企业独霸市场的新格局。
在经济全球化和全球信息化进程中，西方工业发达国家的跨国公司一方面得益于政府产业和贸易政策的有力支持；另一方面，又在积极推进全球化经营发展战略，建立新的国际生产经营分工体系；资本积累越来越雄厚，财富聚集越来越集中，核心竞争力越来越强。与此同时，这些跨国公司继续在全球范围内实行“大鱼吃大鱼、活鱼吃活鱼”的跨国公司并购，进一步形成少数几个跨国公司独霸全球市场的新格局，以致我国乃至世界大多数国家的企业，无论从规模、资本和市场，还是从技术、管理和效率方面都难以与之进行有效的抗衡，并面临着巨大的竞争压力和生存危机。
例如：当今世界汽车产业总的竞争态势是跨国公司全方位垄断市场，领导汽车产业发展新潮流。2002年，通用、福特、戴姆勒－克莱斯勒、大众、丰田、雷诺－日产、本田、标致－雪铁龙和宝马九大跨国汽车公司通过各自的并购重组，公司规模越来越大，实力越来越强，年销售总量就达到世界汽车销售总量的92%，明显占有全球市场的绝对优势。
又如：2002年，法国于齐诺尔公司并购卢森堡阿尔贝德公司和西班牙的埃塞雷亚公司，并购交易金额达31亿美元。此次并购造就了全球规模最大的阿塞洛钢铁公司。2003年，阿塞洛钢年产量约为4,000多万吨，年销售额达到293亿美元，已远远超过此前全球排名第一和第二的日本新日铁和韩国浦项制铁。后两者的钢年产量均在2,600万吨左右。
再如：2003年，新日铁、阿塞洛与宝钢实行强强联合，三方投资65亿元，引进新日铁的设备、技术和工艺流程，共同生产高等级汽车钢板，以抢占我国作为世界汽车制造大国的板材市场。
面对跨国公司并购活动，我们的应对策略是，我国政府主管部门要主动抓住这一有利时机，加快调整我国经济发展战略、产业发展战略和对外贸易发展战略，完善市场机制，开放资本市场，健全法律体系，引导和支持一些企业尽快成为跨国公司并购主体或并购对象，参与经济全球化环境下的竞争与合作。
我国企业既要学习全球商业运作模式，增强跨国公司并购意识，又要调整自身经营发展战略，推进管理变革，积极寻求与跨国公司实行并购重组及合资合作模式，以求获取更多的资本、技术和管理方法，实现跨越式发展。
我国500强企业，特别是已经从事海外投资的企业，要全面实施“走出去”的发展战略，在并购与联盟过程中要充分发挥自身比较优势，突出核心竞争力，科学制定全球化经营发展战略；在公司经营层面要加强资本运作，提升品牌效应，重视文化整合，进而加速创建我国自己的跨国公司。
跨国并购四点忠告
企业进行兼并仅是扩张的开始，如何整合好收购后的企业是扩张成功的关键，而进行跨国收购，整合的难度和挑战对中国企业而言应是空前巨大的，企业在进行海外并购案时，应注意以下四点：
(1)必须做好兼并后整合计划和准备：收购后整合必须是系统的，严谨地通过计划来完成，而绝不可能通过随意的或收购方企业的意志便能完成。企业必须做好准备，在对被收购企业内外部情况十分了解的情况下制定出明晰的整合计划。
(2)整体有效的管理和协调至关重要：由于整合涉及的所有利益相关者，企业内部所有的部门业务和员工，必须自上而下在企业管理层直接领导下来强有力地推进和完成，特别注意要按照既定的时间表和计划来完成。我们建设企业应设立专门的项目中心领导和协调各业务和职能部门的整合工作，对整合工作的效率和有效性能有所保证。
(3)整合涉及到的规模和影响巨大，管理层少数人能推进和完成，企业应充分与公司员工和各级管理人员沟通，特别是被收购方人员，以求达到共识和得到他们的充分理解和支持。事实上中国企业进行跨国收购，一样也存在着本土化管理的问题，必须积极挑选、提拔和招募当地优秀的人才来进行管理，而非依靠输出人才，尤其是中国本土具有这种跨国管理的人才本身就十分匮乏。
(4)必须从兼并第一天就开始进行企业文化的整合工作，其目的决非强制式地输出本企业的文化，而是根据企业新的战略目标和企业之间存在的差异，通过有机的一套整合方案来创立公司共同的一种新型文化，以求得共赢和可持续发展。
中国企业海外并购风起云涌。TCL收购了汤姆逊公司；上海汽车工业公司收购韩国双龙；联想集团收购IBM的PC集团。
中国企业进行跨国并购仅是扩张的开始，如何整合好收购后的企业才是扩张成功的关键。
因为在时间和文化这两个层面上承受巨大压力，中国企业跨国并购整合的难度和挑战空前巨大。