研报分析模型

⑴ 企业经营内部分析有哪些重要的分析模型

什么是企业内部环境
企业内部环境是指企业内部的物质、文化环境的总和，包括企业资源、企业能力、企业文化等因素，也称企业内部条件。即组织内部的一种共享价值体系，包括企业的指导思想、经营理念和工作作风。

企业内部环境是有利于保证企业正常运行并实现企业利润目标的内部条件与内部氛围的总合,它由企业家精神、企业物质基础、企业组织结构、企业文化构成,四者相互联系、相互影响、相互作用,形成一个有机整体.其中,企业家精神是内部环境生发器,物质基础和组织结构构成企业内部硬环境,企业文化是企业内部软环境. 企业内部环境的形成是一个从低级到高级、从简单到复杂的演化过程.企业内部环境管理的目标就是为提高企业竞争力,实现企业利润目标营造一个有利的内部条件与内部氛围.
企业内部环境分析的意义
内部战略环境是企业内部与战略有重要关联的因素，是企业经营的基础，是制定战略的出发点、依据和条件，是竞争取胜的根本。在<<孙子兵法•谋攻篇>>中，孙子曰： “故曰：知己知彼, 百战不殆；不知彼而知己，一胜一负； 不知彼不知己，每战必殆”。因此，企业战略目标的制定及战略选择既要知彼又要知己，其中“知己”便是要分析企业的内部环境或条件，认清企业内部的优势和劣势。

企业内部环境或条件分析目的在于掌握企业历史和目前的状况，明确企业所具有的优势和劣势。它有助于企业制定有针对性的战略，有效地利用自身资源，发挥企业的优势；同时避免企业的劣势，或采取积极的态度改进企业劣势。扬长避短，更有助于百战不殆。
企业的内部环境分析的内容
企业内部环境分析的内容包括很多方面，如组织结构、企业文化、资源条件、价值链、 核心能力分析、SWOT分析等。按企业的成长过程，企业内部环境分析又分为企业成长阶段分析、企业历史分析和企业现状分析等。

企业成长阶段分析就是分析企业处于成长阶段模型的哪一个阶段，然后有针对性地制定企业发展战略，对症下药。

企业历史分析包括企业过去的经营战略和目标、组织结构、过去五年财务状况、过去几年的人力资源战略以及人力资源状况包括人员的数量及质量等。

企业现状分析包括企业现行的经营战略和目标、企业文化、企业各项规章制度、人力资源状况、财务状况、企业研发能力、设备状况、产品的市场竞争地位、市场营销能力等。
企业内部环境分析的工具
企业内部环境分析的方法多种多样，包括企业资源竞争价值分析、比较分析、企业经营力分析、企业经营条件分析、企业内部管理分析、企业内部要素确认、企业能力分析、企业潜力挖掘、企业素质分析、企业业绩分析、企业资源分析、企业自我评价表、企业价格成本分析、企业竞争地位分析、企业面临战略问题分析、企业目前战略运行效果分析、核心竞争力分析、获得成本优势的途径、利益相关者分析、内部要素矩阵及柔性分析、企业生命周期矩阵分析、企业特异能力分析、SWOT分析、价值链构造与分析、企业活力分析以及企业内外综合分析。

一般说来以上各种各样的分析方法可归纳成两大类：纵向分析和横向比较分析。

纵向分析，即分析企业的各方面职能的历史演化，从而发现企业的那些方面得到了加强和发展，在哪些方面有所削弱。根据纵向分析的结果，在历史分析的基础上对企业各方面的发展趋势做出预测；

横向比较分析，即将企业的情况与行业平均水平作横向比较。通过横向比较分析，企业可以发现相对于行业平均的优势和劣势。这种分析对企业的经营来说更具有实际意义。对某一特定的企业来说，可比较的行业平均指标有：资金利税率、销售利税率、流动资金周转率、劳动生产率等。
进行企业内部环境分析的几个方面
企业内部环境分析可以从企业内部管理分析、市场营销能力分析、企业财务分析和其它内部因素分析几个方面进行。

1 、企业内部管理分析 : 包括计划、组织、激励、任用和控制五个职能领域，它们互相依赖、互相影响，计划是其它四种职能的基础。

计划是企业从现在到未来的发展过程中对目标、实现目标的途径以及时间的选择和规定。计划集中于未来，是企业从现状向未来发展的桥梁。一个企业的计划能力如何，在很大程度上也决定了其能否有效地实施企业战略管理。因为计划不仅是制定有效战略的基础，而且是成功实施和评价企业战略的根本。企业计划工作的有效性取决于计划工作是否是自上而下地进行，取决于是否按照正式的计划程序进行，取决于能否通过计划工作获得“协同作用”的效果，还取决于能否了解环境变化并进行积极反应。

组织是在实现企业目标过程中有秩序和协调地使用企业的各种资源。组织的目的在于通过对企业各种活动和各种职位按照某种合理的结构加以安排，以提高企业的有效性和效率。组织工作的有效性在于企业是否合理地把计划中的各种活动和任务分配到每一个岗位，按照岗位的相似性将各个岗位组合成若干个部门，同时把完成任务所需的职权和责任分配到各个岗位。只有明确了每一岗位的工作任务、工作要求和岗位之间的分工与合作关系，企业战略的实施才有了保障，企业战略的评价才有了依据。组织工作的有效性不仅要求尊重一般的组织原则，而且要从企业的实际情况出发，处理好分工与协作、管理跨度的宽与窄、集权与分权等之间的关系。

激励是影响职工按企业要求去工作的过程。管理的激励职能包括领导、团体动力学、信息沟通和组织改变四个方面。企业的领导水平关系到企业职工是否被有效地激励起来，关系到企业各方面利益关系的协调。企业内部的非正式团体的行为规范对企业战略的实施有积极和消极的作用，企业管理者在战略实施过程中可以利用和管理这些团体以达到企业的目标。企业战略管理的成功与否和企业内部信息沟通的状况有十分密切的关系，在企业职工对企业战略的理解和支持下，战略制定、实施和评价工作可以更好地进行。企业战略是适应变化产生的，企业战略的实施又必然给企业带来巨大的改变，企业职工对组织改变的态度和适应能力可能成为企业的优势或弱点。

任用作为一种管理职能，有时又称为人力资源管理或人事管理，主要涉及职工的招聘、任用、培训、调配、评价、奖罚和其它人事管理工作。企业职工的素质常常关系到企业战略管理的成败。

控制职能包括所以旨在使计划与实际活动相一致的活动。企业管理者评价企业的活动并采取必要的纠正活动可以保障企业计划和目标的有效实现，减少可能出现的偏差给企业造成的损失。企业控制职能的有效性对于有效地战略评价和控制具有十分重要的意义。

2 、市场营销能力分析: 即从企业的市场定位和营销组合两方面来分析企业在市场营销方面的长处和弱点。

市场定位是企业高层管理者在制定新的战略之前必须要回答的“谁是我们的顾客”这一问题。企业要为自己的产品和服务确定一个目标市场，从产品、地理位置、顾客类型、市场等方面来规定和表述。企业市场定位明确合理，可以使企业集中资源在目标市场上创造“位置优势”，从而在竞争中获得优势地位。企业市场定位的准确性取决于企业市场研究和调查的能力、评价和确定目标市场的能力和占据和保持市场位置的能力。

市场营销组合是指可以用于影响市场需求和取得竞争优势的各种营销手段的组合，主要包括产品、价格、分销和促销等变量。有效地使用营销组合要求设计适应目标市场需要的营销组合，还要求根据产品生命周期的变化及时地调整营销组合。

3 、企业财务分析

企业的财务分析可以从企业财务管理的水平分析和企业的财务状况分析两方面进行。

企业的财务管理分析就是看企业财务管理人员如何管理企业资金，是否根据企业的战略要求决定资金筹措方法和资金的分配，监视资金运作和决定利润的分配。企业的财务决策主要有三种：筹资决策，决定企业最佳的筹资组合或资本结构，企业财务管理者应根据企业目标战略和政策的要求，按时按量从企业内外以合适的方式筹集到所需的资金；投资决策，企业财务管理者运用资本预算技术，根据新增销售、新增利润、投资回收期、投资收益率、达到盈亏平衡时间等将资金在各种产品、各个部门、以及新项目之间进行分配；股利分配决策，涉及到分红和利润留成的比例问题。

企业财务状况分析是判断企业实力和对投资者吸引力的最好办法。企业的清偿能力、债务资本的比率、流动资本、利润率、资产利用率、现金产出、股票的市场表现等可能排除许多原本可行的战略选择，企业财务状况的恶化也会导致战略实施的中止和现有企业战略的改变。分析企业财务状况的常用方法是财务比率的趋势分析，财务比率可分成清偿比率、债务与资产比率、活动比率、利润比率和增长比率五大类。当然，财务比率因计算的依据为企业会计报表提供的数据以及通货膨胀、行业经营周期和季节性因素等在解释分析能力方面存在一定的局限性，但仍然不失为分析企业内部长处和弱点的有效工具。

4 、其它内部因素分析: 主要从企业文化方面进行分析。

企业文化是由企业成员所共同分享和代代相传的各种信念、期望、价值观念的集合。企业文化为职工提供了一种认同感，激励职工为集体利益工作，增强了企业作为一个社会系统的稳定性，可以作为职工理解企业活动的框架和行为的指导原则。企业文化规定了企业成员的行为规范，对于企业战略的实施具有十分重要的影响。

对企业内部因素分析的结果，用企业内部因素评价表这一战略分析工具进行反映，从而对企业在管理、市场营销、财务、生产、研究与开发等各方面的长处与短处加以概括和评价，为制定有效的企业战略提供必要的信息基础。

⑵ 大数据分析领域有哪些分析模型

数据角度的模型一般指的是统计或数据挖掘、机器学习、人工智能等类型的模型，是纯粹从科学角度出发定义的。
1. 降维
在面对海量数据或大数据进行数据挖掘时，通常会面临“维度灾难”，原因是数据集的维度可以不断增加直至无穷多，但计算机的处理能力和速度却是有限的；另外，数据集的大量维度之间可能存在共线性的关系，这会直接导致学习模型的健壮性不够，甚至很多时候算法结果会失效。因此，我们需要降低维度数量并降低维度间共线性影响。
数据降维也被成为数据归约或数据约减，其目的是减少参与数据计算和建模维度的数量。数据降维的思路有两类：一类是基于特征选择的降维，一类是是基于维度转换的降维。
2. 回归
回归是研究自变量x对因变量y影响的一种数据分析方法。最简单的回归模型是一元线性回归（只包括一个自变量和一个因变量，且二者的关系可用一条直线近似表示），可以表示为Y=β0+β1x+ε，其中Y为因变量，x为自变量，β1为影响系数，β0为截距，ε为随机误差。
回归分析按照自变量的个数分为一元回归模型和多元回归模型；按照影响是否线性分为线性回归和非线性回归。
3. 聚类
聚类是数据挖掘和计算中的基本任务，聚类是将大量数据集中具有“相似”特征的数据点划分为统一类别，并最终生成多个类的方法。聚类分析的基本思想是“物以类聚、人以群分”，因此大量的数据集中必然存在相似的数据点，基于这个假设就可以将数据区分出来，并发现每个数据集（分类）的特征。
4. 分类
分类算法通过对已知类别训练集的计算和分析，从中发现类别规则，以此预测新数据的类别的一类算法。分类算法是解决分类问题的方法，是数据挖掘、机器学习和模式识别中一个重要的研究领域。
5. 关联
关联规则学习通过寻找最能够解释数据变量之间关系的规则，来找出大量多元数据集中有用的关联规则，它是从大量数据中发现多种数据之间关系的一种方法，另外，它还可以基于时间序列对多种数据间的关系进行挖掘。关联分析的典型案例是“啤酒和尿布”的捆绑销售，即买了尿布的用户还会一起买啤酒。
6. 时间序列
时间序列是用来研究数据随时间变化趋势而变化的一类算法，它是一种常用的回归预测方法。它的原理是事物的连续性，所谓连续性是指客观事物的发展具有合乎规律的连续性，事物发展是按照它本身固有的规律进行的。在一定条件下，只要规律赖以发生作用的条件不产生质的变化，则事物的基本发展趋势在未来就还会延续下去。
7. 异常检测
大多数数据挖掘或数据工作中，异常值都会在数据的预处理过程中被认为是“噪音”而剔除，以避免其对总体数据评估和分析挖掘的影响。但某些情况下，如果数据工作的目标就是围绕异常值，那么这些异常值会成为数据工作的焦点。
数据集中的异常数据通常被成为异常点、离群点或孤立点等，典型特征是这些数据的特征或规则与大多数数据不一致，呈现出“异常”的特点，而检测这些数据的方法被称为异常检测。
8. 协同过滤
协同过滤（Collaborative Filtering，CF)）是利用集体智慧的一个典型方法，常被用于分辨特定对象（通常是人）可能感兴趣的项目（项目可能是商品、资讯、书籍、音乐、帖子等），这些感兴趣的内容来源于其他类似人群的兴趣和爱好，然后被作为推荐内容推荐给特定对象。
9. 主题模型
主题模型（Topic Model），是提炼出文字中隐含主题的一种建模方法。在统计学中，主题就是词汇表或特定词语的词语概率分布模型。所谓主题，是文字（文章、话语、句子）所表达的中心思想或核心概念。
10. 路径、漏斗、归因模型
路径分析、漏斗分析、归因分析和热力图分析原本是网站数据分析的常用分析方法，但随着认知计算、机器学习、深度学习等方法的应用，原本很难衡量的线下用户行为正在被识别、分析、关联、打通，使得这些方法也可以应用到线下客户行为和转化分析。

⑶ 地产行业有哪些常见的报表和BI分析模型

1、 到底模型设计应该如何做，如何入手？
A、现象：
这个问题可能不但是项目组成员也是客户重点关注的问题，客户往往提出，你们都能提供哪些模型啊。而项目经理也很头疼：我到底应该提供怎么样的模型给客户，使得客户满意。
B、原因分析：
首先从用户方进行分析，其实用户之所以关注模型的原因在于，希望通过模型达到提升管理水平，以及改进业务。
从项目实施者来看，提供良好的业务模型，需要覆盖用户分析的范围之外，还需要有管理思想的分析模型（例如：客户ABC分析、杜邦分析）。
让我们综合两者的共同点，都是以“提升管理水平”为重点目标。其实这也是上BI项目的核心意义所在，而非模型本身的含义。下面我们来具体看看
模型分为：业务模型和综合分析模型
业务模型是指在制定主题分析下的对应的维度和度量的集合体。它是我们分析数据的数据对象实体。换句话说，就是分析范围。
例如：
从上图中我们可以看到，时间、公司、部门、项目信息、项目类型…. 这些都是我们业务系统来源的某一个基础信息档案（维度）或某业务记录的条目（度量）。这些合在一起就是我们的分析对象的范围。
所以，我个人理解的业务模型是把要分析的所有对象业务化后的集合体，它的作用是集合需要分析的数据，并对其含义进行定义。说到这里，有经验的项目经理应该可以意识到，这就是我的指标梳理过程吧。没错，这就是指标梳理过程。其作用也就是规划出业务模型。这一步相信100%的项目人员都经历过，在此不再表述。
然后我们再来看看综合分析模型，
综合分析模型是在业务模型基础上，通过引入标准的高级管理方法，并结合企业实际的业务特点，建立起来的分析决策机制。它是建立在业务模型上的分析思想。分为两大部分“分析”和“决策”，所谓“分析”是指找不同组合维度、度量之间的潜在关系（也就是我们常说的回归分析），“决策”是指围绕一项决策而关联的相应指标数据，对决策的影响程度。
换句东北话说吧： 为什么要建立这个指标？这个指标的作用在于，能给管理者什么启示？这个指标在不同数值时候应该如何处理业务？这个指标和哪些决策相关联？

从上述定义中我们可以看出至少两点：
i. 业务模型只是单纯的反映出目前分析内容范围，不涉及到任何分析方法以及分析思想的。（往往BI项目花了大量的时间，用来指标梳理，但最后用户反馈回来的是BI系统和理想差距过大，就是因为我们只是单纯的梳理了业务模型而没有综合分析模型。）
ii. 综合分析模型是引入了标准的高级管理方法和企业实际业务特点相结合。
这个才是BI的精髓，才是BI项目能否得到用户认同的关键，也是用户最关注的地方。
OK,下面我就来说说个人的一些新的和做法。
上面提到三点“标准的高级管理方法”和“企业实际业务”以及最重要的两者的结合。
先说：标准的高级管理方法，说到这，很多人会想到，是不是这就是咨询公司的事情了，难道所有的项目都要请咨询公司，答案当然是否定的，首先我们要看项目规模，如果是千万级别项目，那一定需要请咨询公司介入，如果是500万以下的项目，那就完全没有必要，毕竟项目成本必须控制住。下边我谈谈我是如何做的，忘大家多提建议。（说到这里，插一句，近来BI行业十分火爆，所以招聘工作不容易，本人面试了很多人，发现没做过ERP、CRM等管理软件的人，居然敢说我对BI行业十分了解，客户需求非常熟练，我只能说，你都不知道什么是管理，还帮人做BI。一个字“GUN”。现在行业市场真乱，犹如2001年的ERP，还记得吗，当时ERP厂商数量之多，产品之广。历史再现。）
Ok，言归正传，

标准的高级管理方法
1、 自身项目的积累。
特别是客户同行业的项目经验。
2、 广阔的Bai/google.
3、 行业的专业的分析书籍。
以销售主题为例：
同行业的销售都分析哪些指标，每个指标的目的在于什么，每个指标是如何应用的，在管理中往往出现的现象，应该如何监控与管理。
我相信，这个应该不难办到，但毕竟不是专业的咨询，只要功课准备的好，是应该可以应付客户的。

企业实际业务
弄清楚以下问题：
客户目前的管理水平是怎么样的？
1、 客户的业务架构与运作流程。
2、 客户的业务运作流程关键控制点是什么，现在是如何控制的
3、 客户在管理过程中目前遇到的问题是什么，为什么现在没有解决，卡在了哪里？
4、 客户在管理过程中目前的薄弱点在哪里，原因是什么？
5、 客户经常需要作出决定的事情是依照什么进行的？（重点的重点，也是难点，举个例子：可以问客户的销售预期是如何做的，都参考了那些方面的数据。注意：这个不一定要问到非常细，重点在于方向的把控，以笔者的经验来看，大多说的高级管理者都会说的很泛泛。）
这个需求调研应该可以做到的。在此不必多说。

重点说说“两者结合”。
把客户的指标和标准指标进行对比，包括：指标业务含义、管理方法、使用方法、业务力度、业务范围、指标职能、指标重要依赖程度。记住：一定要用excel对比写出来，为日后和客户的交流做好充分的准备。笔者最开始也懒，但后来在一家中国巨头的能源企业中，由于指标太多，通过对比发现，很多指标其实……客户看后一幕了然，非常认可。

现象剖析：
说到这里，有人可能会问这么一个问题，你说的都很对，但很飘渺，我项目中几乎把所有能做到的报表都给客户进行了实施，但客户依然说NO。
原因：你把它当成指标系统或报表系统来做，虽然做和很多工作，但没有给予报表生命力。所谓的生命力是指当用户看到报表后，要
1、 直观的从报表中获得他最关注的业务信息。
2、 该报表能对他未来工作方向或决策，产生推动力。
（这也是BI系统与报表系统的不同之处）
解决方法:
只需局部调整和用户的深度沟通即可。
人们常说，做的好不如说的好，同样的东西在不同层次人卖他会产生天价差别。本人认为：这句话用在BI展现上非常有用。
必须明确：每张报表，必须对应着业务管理的某个环节或决策环节，必须做到能生动的、准确的与客户进行报表含义交流，通过交流，你会得到，
1、 其实分析和用户思路差别大了，那么你就需要调整展现。（其实数据你都是有的）
2、 得到客户的认可，让客户充分理解报表对于管理的指导，以及如何应用。
注意：特别是给高级管理层做的仪表盘，一定要和他进行沟通，即得到了客户高层的认可也是高层客户得到了想要的结果。

⑷ 财务分析模型主要有哪几种

财务分析模型主要有3种：

一、企业战略分析模型：

在明确财务分析目的的基础上，企业战略分析是企业财务分析的起点。战略分析的实质在于通过对企业所在行业或企业拟进入的行业的分析，明确企业在行业中的地位以及应该采取的竞争战略，以权衡收益和风险，了解并掌握企业的发展潜力，特别是在企业价值创造或赢利方面的潜力。

企业战略分析通常包括行业分析和企业竞争策略分析。企业战略分析是企业会计分析和财务报表分析的基础和导向，通过企业战略分析，分析人员能深入了解企业的经济状况和经济环境，从而进行客观、正确的会计分析和财务报表分析。

二、会计分析模型：

会计分析实质上是明确会计信息的内涵与质量，即从会计数据表面揭示其实际含义。分析中不仅包含对各会计报表以及相关会计科目的内涵的分析，而且包括对会计原则与政策变更的分析、会计方法选择与变动的分析、会计质量和变动的分析等等。

三、财务报表分析模型：

财务报表分析是以财务报表为主要依据，采用科学的评价标准和适用的分析方法，遵循规范的分析程序，通过对企业的财务状况、经营成果和现金流量等重要指标的比较分析，从而对企业的经营情况及其绩效作出判断、评价和预测。

财务报表分析是在财务报表所披露的信息的基础上，进一步提供和利用财务信息，是财务报表编制工作的延续和发展。

(4)研报分析模型扩展阅读：

财务分析的内容包括：

1、资金运作分析：根据公司业务战略与财务制度，预测并监督公司现金流和各项资金使用情况，为公司的资金运作、调度与统筹提供信息与决策支持。

2、财务政策分析：根据各种财务报表，分析并预测公司的财务收益和风险，为公司的业务发展、财务管理政策制度的建立及调整提供建议。

3、经营管理分析：参与销售、生产的财务预测、预算执行分析、业绩分析，并提出专业的分析建议，为业务决策提供专业的财务支持。

4、投融资管理分析：参与投资和融资项目的财务测算、成本分析、敏感性分析等活动，配合上级制定投资和融资方案，防范风险，并实现公司利益的最大化。

5、财务分析报告：根据财务管理政策与业务发展需求，撰写财务分析报告、投资财务调研报告、可行性研究报告等，为公司财务决策提供分析支持。