关于分众传媒的运作模式分析02

⑴ 关于分众传媒的问题

首先，个人认为分众的主要目标受众是主流消费人群，传播对象的准确定位是他们的一大优势，其次，现在分众的楼宇包括超市里的lcd，led等等形态的广告，可以说是无处不在，这种覆盖面之广同样是种优势。
至于为啥让他进驻，个人感觉除了分众会向卖场付一定的钱外，分众还可以利用其广告内容为卖场推销一定的产品，另外，有助于营造一种热闹的先进卖场这种形象以及气氛。

⑵ 游戏内置广告的分众模式

天联世纪是国内最早尝试游戏内置广告的网游运营商之一。自九城《魔兽世界》中出现了几个由可口可乐活动兑换积分的npc（游戏内人物）后，天联世纪从韩国引进《街头篮球》，并此后吸引了耐克与其广告内置合作。
当时，由歌手潘玮柏担任“街头篮球”形象代言人，可口可乐推出了1亿瓶“街头篮球”主题新包装汽水，同时配合可口可乐开展“揭金盖，畅饮畅赢”活动，凭可口可乐瓶盖获取积分，可在icoke网站兑换街头篮球内的可口可乐游戏道具，将游戏玩家带动到实际产品购买，提升产品销量。
天联世纪与耐克的合作始自2006年3月。来自天街广告提供的抽样数据显示：2007年2月23日当日，共有超过380万人次在线上的耐克球场进行比赛，平均每个用户比赛及停留时间约为16分30秒。同时发现，耐克在虚拟世界中卖得特别好的鞋子款式在现实世界中同样畅销，玩家在游戏中的道具选择在侧面为广告商提供了一个现实中的销售数据，从而让广告商在制订生产计划时就有所借鉴。
鉴于这种合作模式的成功，2006年1月，天联世纪成立游戏内置广告团队，并于2006年底成立天街分公司，专门负责该业务。
“2006年，天街在集团中的业务利润贡献值已接近7%，2007年达到了百分之百的增长。”天街广告有限公司总裁陈铭豪向记者透露，其2006年的广告收入为752万元，2007年已达1526万元。
“事实上，早在2006年，我们曾想过像盛大一样做第三方独立公司，但由于和产业链下游存在竞争关系，最后选择了放弃。”陈铭豪透露，于是成立了只为天联世纪本身提供游戏内置广告业务的天街公司。
在游戏内置广告市场布局上，分众似乎想到了一个捷径。
不久前，分众击败全球第一大营销和传媒集团Omnicom，成功收购了国内最大网络游戏广告代理公司创世奇迹。
完成此次收购，创世奇迹将给分众带来下游的众多游戏运营商关系，而分众也将提供给酷动传媒其广泛的潜在广告客户资源，其不确定性则表现为如何将分众的广告客户资源消化为游戏内置广告客户，这对其是个挑战；另一个挑战是网游广告的载体资源控制在运营商手中，如果不能在短期内将营销平台规模扩大，将可能在折扣等方面受制于主流游戏运营商。
由此，这场虚拟世界的广告战争正被对垒为三种模式。第一种以游戏运营商天联世纪为代表的自给自足模式，第二种是网游运营商直接投资的模式，第三种以分众传媒的直接收购模式为代表。
分析人士指出，从短期看，天街广告的模式很容易被各网游运营商复制，因此上述三种模式在短期内将呈现复杂的局面。
“一段时期内，这三种模式都会同时存在。”上述分析人士指出，但是从长远来看，专业的事情一定会由专门的公司去做，毕竟广告客户不是希望针对一款游戏进行广告投放。 如此看来，这场战役的主角仍将是资金实力强大的盛大与分众，双方模式各有利弊。盛越仍可能受制于盛大的股东身份而需在下游客户上更为努力，但其核心竞争力表现为盛越的核心管理层都来自国际顶级广告公司，除丰厚的广告客户资源外，还包括与各种类型的广告主沟通和合作的经验。 “谁胜谁败，一两年时间内可能就会分晓。”上述分析人士指出，因为这毕竟是一个由占有率来决定胜负的市场。

⑶ 分众传媒的运营模式是怎样的大神们帮帮忙

2006年1月，分众传媒以现金加股票总计3. 25亿美元收购了即将上市的竞争对手聚众，业内一片哗然， 诸多业内人士纷纷称分众传媒已经实现国内楼宇广告的垄断。 事实上，吞并聚众后的分众传媒实力确实增强不少。 今年年初的数据显示， 分众传媒的商业楼宇联播网已经覆盖中国近75个城市， 三万多栋楼宇，以及六万多个液晶显示屏。 在中国楼宇电视广告市场占到98%的份额，处于绝对垄断地位。 虽然楼宇广告市场没有了聚众， 但具有国资背景的各地广电系企业纷纷出手， 并且从商业楼宇与公众场所依靠 移动 电视向分众传媒逼近， 时至今日，分众传媒垄断楼宇电视的美梦难成真。 移动电视广告已经成为广告业的一座金矿， 成功吞并聚众传媒的分众传媒一直想独占这座金矿， 孰料到半路杀出一匹黑马——广电系的企业。 拥有雄厚资金实力的广电系企业， 正在从楼宇广告的延伸处全面围缫分众传媒。 楼宇广告是分众传媒的固有领域，也是分众传媒拓展业务的基础。 未来，分众传媒将由楼宇广告向火车站、汽车站、机场、银行、 公交等其他公共场所延伸，而现在， 分众传媒的业务延伸区域正在被广电系企业的移动电视占领.同时， 广电系企业占领了分众传媒的业务延伸区域后， 也在向分众传媒的固有领域楼宇广告发起了冲锋。 北广传媒城市电视有限公司董事长赵文彦对外透露，“ 预计到2006年年底， 北广传媒在北京布点的电视屏幕数量将接近分众传媒现在的水平， 即超过10000台， 不久以后将会出现更多北广的屏幕与分众传媒的屏幕在同一楼宇同台 竞争的场面，双方在北京地区楼宇电视市场的正面竞争即将展开。” 从现有的运营模式和资源优势来看， 分众传媒与广电系的企业相比并无优势， 这也是分众传媒很难垄断移动广告这块市场的根本原因。 这些在全国各地与分众传媒竞争的广电系企业，拥有国资背景， 从政策上可以获得一定的支持，同时也可以轻松获得广电资源。 目前各地广电系统正在计划实现广电系统楼宇电视广告联盟， 通过联盟展开同步的终端推广和广告营销， 提高全国城市电视的市场占有率。联盟的出现， 分众传媒的业务扩张将会受到直接影响。 广电系楼宇电视广告联盟试图将原本分散经营的各地移动电视采取异 地联播、节目置换、广告互换等方式合作，降低制作成本。同时， 广电系联盟还占领了汽车站、火车站、机场、出租车等业务战线， 从前端阻止了分众传媒业务扩张的可能。同时， 广电系正发挥自己的资源优势，阻止分众传媒的业务扩张。 由于运营模式有着本质的区别，广电系企业与分众传媒的竞争， 使得分众传媒的运营劣势渐显。一直以来， 分众传媒楼宇广告电视的播出方式是“光盘播出”， 即直接在各大楼宇建立独立的终端，播放碟片、 并由专人来进行维护。前期，在终端数量少的情况下， 这对于分众传媒来说是一件节约成本的事情，因为“光盘播出” 方式使分众传媒没必要架设费用高昂的 网络 。

希望采纳

⑷ 分众传媒的商业模式

1：在客户价值高，到达率高，但传统上被忽视的空间放置内置DVD播放器的液晶显示器
2：以几乎赔钱的价格放广告
3：写出严谨的效果分析报告
4：找风投
5：拉来风投之后，大扩张
6：广告费提价
7：有钱以后搞资本运营
8：江南春发大财

当然实际上原不是这么简单

⑸ 分众传媒的商业模式可以申请专利吗

不能申请实用新型和发明专利;但可以申请商标注册或者外观专利保护.

⑹ 谈谈分众

分众传媒是相对于大众传媒而言，媒体信息面对于某特定受众。

分众传媒（Focus Media），中国生活圈媒体群的创建者，是面向特定的受众族群的媒体，这部分受众群体能够被清晰的描述或定义，同时，这部分群体也恰恰是某些产品或品牌的领先消费群或重度消费群。分众传媒旗下拥有商业楼宇视频媒体、卖场终端视频媒体、公寓电梯平面媒体（框架媒介）、户外大型LED彩屏媒体、手机无线广告媒体、分众直效商务DM媒体及数据库营销渠道等多个针对特征受众、并可以相互有机整合的媒体网络。分众传媒以独创的商业模式、媒体传播的分众性、生动性及强制性赢得了业界的高度认同。2005年7月分众传媒成功登陆美国NASDAQ，成为海外上市的中国纯广告传媒第一股，并以1.72亿美元的募资额创造了当时的IPO纪录，目前市值超过30亿美元，是纳斯达克中国上市公司龙头股。
2003年，分众传媒首创中国户外视频广告联播网络，以精准的受众定位和传播效果博得消费者和广告客户的肯定。
2006年1月，分众传媒合并中国楼宇视频媒体第二大运营商聚众传媒（Target Media），覆盖全国75个城市，以约98%的市场占有率进一步巩固了在这一领域的领导地位。
2004年底分众传媒全面推出中国卖场终端联播网，锁定快速消费品的主要购买决策人群，影响终端购物中的品牌选择和消费决策，填补了全国性终端媒体的空缺。目前，这一媒体网络已经覆盖全国约106个城市，超过5000个卖场和零售点。目前，分众传媒所经营的户外视频联播网已经覆盖约百个城市、约10万个终端场所，日覆盖上亿主流消费人群。
2005年10月份分众传媒收购占据全国电梯平面媒体市场90%份额的框架媒介（Framedia），进入社区平面媒体领域，目前进入约10万部电梯，日覆盖约4500万中高收入人群。这一网络成为分众生活圈媒体群的重要组成部分。
2006年3月，分众传媒全资收购北京凯威点告公司，启动“分众无线”手机广告媒体品牌。
2006年4月底，分众传媒正式推出户外LED彩屏媒体，覆盖都市中心商务区的行进路途。
分众传媒所打造的生活圈媒体群正日益成为中国都市生活中最具商业影响力的主流传播平台。

分众营销
分众营销就是通过周密的市场调研后，锁定一个特定的目标消费群，然后推出这一特定群体最需要的细分产品，以适应这一特定群体的特定价格，通过特定的渠道，并用特定的传播、促销方式进行产品营销的精确营销手段。总之，分众营销所能做的就是：在最恰当的地点，用最精确、最经济的方式把产品卖给最需要的目标消费者。最大限度降低成本和杜绝费用的浪费，将营销的效力发挥到极至。 此理论创立者是中国著名品牌营销专家左亮先生。
参考资料：http://www.emkt.com.cn/article/172/17247-2.html

⑺ 江南春分众传媒成功的经验,给你的启示有哪些

江南春分众传媒经营成功有着良好的经营策略。经验如下：

1、准确的市场定位。将市场定位建立在对市场详尽分析的基础之上，面向一个特定的有清晰主体的群体，这个群体便是某些商品与品牌的消费主力或重度消费群。

2、差异化营销策略。针对不同的环境采取差异化营销策略。不同的环境适合播放不同的广告。针对舒适的环境，突出娱乐性，有效地运用卖场电视为广告主创造更大的价值。

3、风险性资本策略。摸索自己的资本战略思想和方法模式，构建适应自身的资本战略结构。调整重心，运营资本，优化资金分配结构，打造分众品牌。

4、个性化营销策略。提倡以客户为准绳，一结果为导向。强调创新、细节控制与工作态度的把持。

5、人本化的人才策略。重视人才，合理安排统筹，让人才优势发挥到极致。

6、多领域的扩张策略。在原有领域的不断发展之下，探索更多更广的新领域。

⑻ 分众传媒商业模式画布

1：在客户价值高，到达率高，但传统上被忽视的空间放置内置DVD播放器的液晶显示器 2：以几乎赔钱的价格放广告 3：写出严谨的效果分析报告 4：找风投 5：拉来风投之后，大扩张 6：广告费提价 7：有钱以后搞资本运营 8：江南春发大财当然实际上原不是这么简单

⑼ 解析江南春分众传媒成功之道

江南春，生于年，祖籍宁波,生于上海。1995年毕业于华东师范大学，取得汉语言文学专业学士学位。 1994年～2003年期间，江南春担任永怡传播有限公司首席执行官。2003年5月起开始担任分众传媒董事局主席和首席执行官。 1994年，大三学生江南春成立了永怡广告公司，自任总经理。到了2001年，永怡收入达到了1.5亿，在上海广告界已经声名鹊起。 2003年5月，江南春创立了分众传媒，担任董事局主席和首席执行官。此时的江南春决定绕开竞争惨烈的传统媒体，走“分众”之路，专攻楼宇液晶媒体。 2003年12月，江南春被评为年度传媒人物，并获得“中国当代杰出广告人”称号。 2005年3月，江南春被评为“中国广告10大风云人物”。 2005年7月13日，分众传媒成功登陆美国纳斯达克股市，成为海外上市的中国纯广告传媒第一股，并以1.72亿美元募资额创造了当时的IPO纪录。 上市之后，江南春就开始马不停蹄地在国内泛广告领域跑马圈地： 2006年1月4日，分众传媒以3960万美元收购框架媒介，在其版图上增加了高档公寓媒体资源。 4天之后（2006年1月8日），分众传媒再次抛出大手笔，投资3.25亿美元合并当时中国楼宇视频媒体第二大运营商聚众传媒，进一步巩固其在楼宇电视、社区 电视、户外大屏幕等领域的霸主地位。 2006年3月7日，分众传媒以1500万美元现金及价值1500万美元股票全资收购北京凯威点告网络技术有限公司，启动“分众无线”手机广告媒体品牌，突入手机广告领域。 2006年8月31日，分众传媒收购影院广告公司ACL，收购完成以后，ACL更名为分众“影院网络”，进入了影院广告领域。 2007年3月1日，分众传媒宣布，将以7000万美元现金和1.55亿美元分众传媒普通股收购国内最大网络广告服务商好耶，进军网络广告领域。 2006 福布斯榜： 第40名 2006 胡润榜： 第51名 2006 总资产（亿）： 41 借鸡生蛋，再用蛋钱买回鸡，22岁的大三学生江南春拥有了50万的存款和完全属于自己的广告传播公司。凭借又是“裁判”又是“运动员”的优势，江南春的永怡传播占据了上海IT领域广告代理市场上95%的份额。 两次“借鸡生蛋” 1994年，华东师范大学中文系三年级的学生江南春成立了永怡传播公司，自从公司成立之日起，除了身份证上的数字证明他只有21岁之外，言行举止以及生意场上的谈判风格已然是一个老练成熟的老板。只不过，江南春只拥有公司管理权，永怡传播公司不得不依附于当时的永怡集团，严格意义上说，在法律制度上江南春没有“所有权”。 从“管理权”到“所有权”转变的这个过程，江南春玩了两次“借鸡生蛋”。1994年的时候，凭借江南春的资金实力，他还不足以成立一家属于自己的公司，于是只能“借鸡生蛋”，靠别人的钱帮助自己注册成立公司。公司成立之后，自己不是法人，但是为了能尽快将公司收归己有，他必须拼命赚钱，通过“还款”或者“购买股份”的方式让永怡传播公司改姓“江”。 又当“裁判”又当“运动员” “统占资源”比“个人优秀”更重要！江南春在大学期间竞选学生会主席的经历让他悟到了这条生意真经，带领永怡传播急速壮大的过程当中，这条真经起到了决定性的作用。 江南春有一个朋友负责IDG在华东地区风险投资的业务，这个朋友也是华东师范大学的校友。IDG当时是世界著名的IT出版集团，在中国投资了大量的IT媒体，想在上海设个点推广它的业务。江南春私下里早就认识了这个IDG的朋友，在很多场合也经常碰到，一来二去变得相当熟悉。这个朋友就建议江南春和IDG进行合作，然后一起开拓中国IT领域的广告市场。 在这之前，江南春对于IT产品一窍不通，他已经习惯了做消费品大众广告，并没有将业务划分得那么细。虽然，当时的江南春已经有了IT方面的各种人脉资源，比如见过杨元庆，也代理过联想在上海的广告，但英特尔公司是干嘛的？江南春一点都不清楚。不过，江南春精明的意识到IDG这棵大树的分量，也敏感地嗅到了IT广告市场在未来的发展状况，他开始调整永怡传播的业务方向，专心去攻IT广告市场。 1995年底，永怡传播和IDG通过协议进行合作，不拿一分钱工资的江南春成了IDG上海办事处的主任。设想一下，IDG在中国投资了很多IT媒体，永怡传播在上海积累了大量的IT客户，江南春一方面在IT媒体上有话语权，另外一方面，IT客户做广告又要找江南春，又当“裁判”，又当“运动员”，江南春的永怡传播想不赚钱都不行，很短的时间之内，永怡传播就成为上海滩IT领域最大的广告代理商。到了1998年，永怡传播已经占据了上海IT领域广告代理市场上95%的份额，营业额最高达7000万元。 “2001年苦苦地过了一年，我觉得身心俱疲。我们原来不是处在产业优势的位置，是处在产业最脆弱的位置，那个时候，我终于明白，原来我做的产业是错误的，我做的产业是价值链当中最脆弱的环节。公司虽然大了，但还是有很多的公司和我们竞争，他们都有很好的职业团队，我感觉压力特别大，所以，我决定转型，我觉得生意不能这么做下去。” 不因为暂时的成功而烧疯了头脑，不因为暂时的失败而失去冷静的思考，理性地对待“得与失”和“成与败”，让“虚荣心”成为自己的“原动力”而不是“绊脚石”，冷静地找出冰山下边的东西，这是江南春的过人之处。 第三部分：别出心裁，电梯旁生出新产业 来自电梯间的广告诱惑 2002年的春节，创业十年的江南春破天荒地给自己放了7天假，啥都没有干，从大年初一开始，坐在自己喜欢的汉源书屋里“闭门思过”。 “从1992年创业开始到2002年，我已经在传统的广告界做了10年，我觉得经过10年我应该有所转变。在传统的广告领域，我发现自己不再具有很强的竞争力，我在思考，我以前10年做过的事情到底对还是不对。最后，我得出的结论是，我所做的事情是必须经过的，但是是错误的，因为只要在这个行业继续做，那么你就要付出很多。”江南春向记者真情表白当年思索后的真实想法。 其实，在过去的辛苦劳作的2001年，江南春就已经时不时地开始“否定”自己十年的选择了。因为业务往来，江南春认识了陈天桥，当时陈天桥还没有成为后来的“中国首富”。不过，深聊过几次之后，江南春对陈天桥的商业头脑和战略眼光钦佩不已，更是羡慕陈天桥由于成功所获得的“虚荣”。“陈天桥有很好的产业判断力，他给我最大的启发是，总是去创造全新的产业，而不是和别人在一条道上挤。”江南春说，“所以，你应该自己创造一个产业，然后快速地在这个产业得到垄断地位，只有这样，你才能真正的把所有竞争对手丢在后边。” 于是，江南春在“闭关”7天之后决定创造一个新的产业模式，使自己不再是夹在企业和媒体中间的代理广告商，而是本身就是一个新型媒体。但是，做什么呢？正当江南春苦苦思索如何寻找一种新的产业模式，如何打造一个新媒体时，坐电梯的一次经历让他茅塞顿开、豁然开朗。 那天，江南春去徐家汇太平洋[18.10 4.32%]百货办事，结果就在等电梯的一刹那，他被电梯门上的粘贴广告吸引住了，他发现，就在人们等待电梯的那一刹那，无事可做的人除了聚精会神地看粘贴广告外，并没有其他的事情可做，而就是这简单的十几秒时间，粘贴广告会给人留下深刻的印象。如果将写字楼的电梯全部包下来，然后粘贴广告不就是很好的一种新型媒体吗？ “我觉得电梯广告这个创意蛮好玩的，我对电梯产生了浓厚的兴趣。当时我在上海国贸，我就去问了国贸物业的人，能否把电梯门承包下来。国贸物业的人说，这不可能，任何一个写字楼也不会把门变成一个广告载体。后来，我就打消了这个念头，但是我换一种角度想，我如果不去贴这个门，我有没有可能挂一个小的液晶电视？因为我是LG的广告代理商，所以我对液晶电视非常熟悉。我去问了一些写字楼的物业，他们觉得这个问题不大，而且还蛮感兴趣。于是，我就决定尝试了。” 凭借自己的三寸不烂之舌，从2002年6月到12月，江南春说服了最早的一批40多家高档写字楼。到了2003年1月，江南春的300台液晶显示屏装进了上海50幢高档写字楼的电梯旁，同时，招商银行[18.04 4.64%]信用卡和轩尼诗洋酒等企业客户也成为第一批广告客户。江南春走出“永怡传播”时代，进入新的“分众传媒”时代。 跑马圈地需要新的资本模式新的广告模式虽然吸引了第一批客户广告订单，但是由于投入巨大，江南春越来越“骑虎难下”。第一批液晶显示屏的平均价格是8000元，抛开和物业合同有关的费用不谈，300台液晶的价格就在240万。更重要的是，区区50个写字楼的覆盖率不足以吸引更大的客户进行长期的广告投入，江南春必须在极短的时间内迅速地扩大写字楼的覆盖面积，那么产品成本和人工成本就会骤升，盈利需要一个临界点，但这个临界点到底是需要突破多少座写字楼，江南春的心里也没有数，但给自己留了一个烧钱3000万的底线。 “到了2003年5月份的时候，写字楼已经扩大到100多栋，但还是在烧钱，我就觉得自己蛮尴尬。毕竟烧的是自己的钱，当时感觉心里很痛、昼夜不眠。后来烧得麻木了，感觉烧的不是钱，而是十年当中的青春岁月。十年当中花了这么多努力，短短几个月就哗哗地给花掉了，这个时候的压力是从来没有遇到过的。”回忆当时的情景，早已经走出困境的江南春还是笑得有些苦涩。 如果此时的江南春不追加投资，不仅前期投下的钱打了水漂，而且苦苦思索才得来的新媒体模式就会胎死腹中。但如果继续烧钱，烧到何时才是尽头？万一到最后是“赔了夫人又折兵”，十年的成果有可能因为这一次决策失误而功败垂成。 “山重水复疑无路，柳暗花明又一村”，就在江南春压力最大、眼看就要顶不住的时候，一个手握大笔风险投资的人主动找到了江南春。 那个人是软银公司上海办事处的首席代表余蔚。 分众传媒上海总部位于江苏路的兆丰世贸大厦，而这个楼曾是软银亚洲在中国的总部，分众传媒正好和软银处在同一层楼，这样江南春和余蔚抬头不见低头见，所以也就成了见面可以聊一聊的朋友。一开始，余蔚只知道江南春做广告，后来闲聊当中得知了江南春正在专注做楼宇液晶广告。说者无心，听者有意，余蔚又从其他途径详细了解了一下江南春独创的新媒体项目，还有他十年来的创业经历。一番认真详细地调查之后，余蔚决定找江南春好好聊一聊，三个小时聊完之后，余蔚已经和江南春达成了初步融资协议。最后，软银决定注资分众。 “我做生意的习惯，一个是从来不借钱给别人，另外一个是从来不向别人借钱，至于融资，内心从来没有打开过这样的想法。但是烧了半年钱，还是没有起色，我就知道我先前对这个项目的估价过于简单了，从资金以及各项资源上存在很多难度，所以要想做起来，融资是当时我能决定的最好的选择，毕竟众人拾柴火焰高。”对于从“烧自己的钱”到“烧别人的钱”，江南春向记者坦诚自己的转变心路。 风险投资商的加入帮了江南春的大忙。随着软银加入，经过几轮融资，鼎辉国际投资、DFJ、高盛等数家投资公司纷纷将巨资注入分众。有了钱之后的江南春，迅速地带着他的液晶显示屏在全国跑马圈地，不仅仅是写字楼，还包括大卖场、公寓以及高尔夫球场、医院等场所。到2004年年底的时候，总营业收入已经到2.4个亿，总共有1.5万块液晶屏和部分等离子电视挂在全国各地不同楼宇电梯旁的墙上。

⑽ 分众和德高的商业模式有何异同

本质没有区别，都是新媒体形式，都是户外媒体，都有整套系统的传播方案，都有自己的联播网络；至于商业模式，本质上也是一样的，都是售卖媒介的方式实现盈利。
不同的是分众定位高端，有楼宇、机场、高尔夫等高端渠道，有一个经典的业界说法，即分众发展到一定阶段后内部有人提议做大众受众方面的媒介拓展，但江南春立即否决，因为这会伤害分众的高端定位，削弱品牌的厚度；德高整合了轻轨、公交等户外媒体，受众更广。
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