一汽绩效信息的收集和分析阶段

㈠ 绩效管理几个阶段

绩效管理总流程可包括五个阶段：

1、准备阶段

2、实施阶段

3、考评阶段

4、总结阶段

5、应用开发阶段

每个阶段任务具体如下：

1、准备阶段任务

第一、明确绩效管理的对象，以及各个管理层级的关系。

一般涉及五类人员：考评者，被考评者，被考评者的同事，被考评者的下级，以及企业外部人员。

第二、根据考评的对象，正确的选择考评方法。（采用什么样的方法的问题）

这个环节要注意三个重要的因素：管理成本，工作的实用性，工作的适用性。

第三、根据考评方法，提出绩效考评的指标和标准体系。（考评什么，如何进行衡量和评价的问题）

这些指标和标准不仅包括劳动者的凝结劳动，还包括潜在劳动和流动劳动。也就是不仅包括劳动者的最终劳动成果，还应该包括他们在工作中的劳动态度，行为以及表现，还有他们的潜质（心理品质和能力素质）。

第四、对绩效管理的运行程序，实施步骤提出具体要求。（如何组织，在什么时间做什么事情的问题）

主要考虑一下问题：考评时间的确定，工作程序的确定。即：获得高层领导的全面支持；赢得一般员工的理解和认同；寻求中间各层管理人员的全心投入。

2、实施阶段任务

第一、通过提高员工的工作绩效，增强核心竞争力

第二、收集信息并注意资料的积累

在绩效管理实施过程中会产生大量的新信息，应建立对这些信息和资料登记的相关制度，要求是：所采集的材料，尽可能以文字的形式证明所有的行为，包括有利和不利的记录；所采集的材料，应当说明是考评者直接观察的第一手材料，还是间接的由他人观察的材料；详细记录事件发生的时间，地点以及参与者；所采集的材料，在描述员工的行为时，应尽可能对行为过程，行为环境和行为结果作出说明；在考评阶段，要以这些文字描述记录为依据，保证考评质量。

3、考评阶段任务

第一、考评的准确性；

第二、考评的公正性；

第三、考评结果的反馈方式；

第四、考评使用表格的再检验；

第五、考评方法的再审核。

4、总结阶段任务

第一、对企业绩效管理系统的全面诊断；

第二，各个单位主管应承担的责任；

第三、各级考评者应当找我绩效面谈的技巧。

5、应用开发阶段任务

第一、考评者绩效管理能力的开发；

第二、别考评者绩效开发；

第三、绩效管理系统的开发；

第四、企业组织的绩效开发。

㈡ 绩效考核前期准备阶段应如何收集相关信息

部门收集——汇总。
360度调查收集（同事评价，具体业绩，对组织文化了解，部门交换，项目考评等）
预算够的话，成立专业考评小组，结果会更加明朗。
或者把考评作为公司内部项目之一，成立专项小组。
我一直很推崇专项小组，考评关系到成员的积极性，和组织目标实现程度，所以，不可忽视。

㈢ 工作绩效信息和工作绩效报告的区别 PMP

工作绩效信息：指导与管理执行阶段的输出，实施整体变更控制的输入；报告绩效的输入；控制范围的输入；
包括：可交付成果的状态、进度进展情况、已发生的成本等；

绩效报告：报告绩效的输出，监控项目工作的输入；
包括：当前的状态、报告期内完成的重要工作、已列入计划的活动、预测、问题等；
项目进展测量报告、项目绩效预测报告

个人总结: 工作绩效信息针对于成果的状态、进度、成本；
绩效报告针对于项目的状态、测量、预测、问题；

㈣ 绩效管理的五个阶段里每个阶段的主要任务都是什么

绩效管理总流程可包括五个阶段：

1、准备阶段

2、实施阶段

3、考评阶段

4、总结阶段

5、应用开发阶段

每个阶段任务具体如下：

1、准备阶段任务

第一、明确绩效管理的对象，以及各个管理层级的关系（谁来考评，考评谁的问题）

一般涉及五类人员：考评者，被考评者，被考评者的同事，被考评者的下级，以及企业外部人员。

第二、根据考评的对象，正确的选择考评方法。（采用什么样的方法的问题）

这个环节要注意三个重要的因素：管理成本，工作的实用性，工作的适用性。

第三、根据考评方法，提出绩效考评的指标和标准体系。（考评什么，如何进行衡量和评价的问题）

这些指标和标准不仅包括劳动者的凝结劳动，还包括潜在劳动和流动劳动。也就是不仅包括劳动者的最终劳动成果，还应该包括他们在工作中的劳动态度，行为以及表现，还有他们的潜质（心理品质和能力素质）。

第四、对绩效管理的运行程序，实施步骤提出具体要求。（如何组织，在什么时间做什么事情的问题）

主要考虑一下问题：考评时间的确定，工作程序的确定。即：获得高层领导的全面支持；赢得一般员工的理解和认同；寻求中间各层管理人员的全心投入。

2、实施阶段任务

第一、通过提高员工的工作绩效，增强核心竞争力

第二、收集信息并注意资料的积累

在绩效管理实施过程中会产生大量的新信息，应建立对这些信息和资料登记的相关制度，要求是：所采集的材料，尽可能以文字的形式证明所有的行为，包括有利和不利的记录；所采集的材料，应当说明是考评者直接观察的第一手材料，还是间接的由他人观察的材料；详细记录事件发生的时间，地点以及参与者；所采集的材料，在描述员工的行为时，应尽可能对行为过程，行为环境和行为结果作出说明；在考评阶段，要以这些文字描述记录为依据，保证考评质量。

3、考评阶段任务

第一、考评的准确性；

第二、考评的公正性；

第三、考评结果的反馈方式；

第四、考评使用表格的再检验；

第五、考评方法的再审核。

4、总结阶段任务

第一、对企业绩效管理系统的全面诊断；

第二，各个单位主管应承担的责任；

第三、各级考评者应当找我绩效面谈的技巧。

5、应用开发阶段任务

第一、考评者绩效管理能力的开发；

第二、别考评者绩效开发；

第三、绩效管理系统的开发；

第四、企业组织的绩效开发。

㈤ 绩效管理里面的问答题 绩效收集信息的好处与作用 有人知道不

收集和记录员工绩效信息有以下四个原因：
1、提供绩效评估的事实依据。在绩效实施的过程中对员工的绩效信息进行记录和收集，是为了在绩效评估中有充足的客观依据。
2、提供改进绩效的事实依据。有了员工绩效信息，主管不仅可以指出员工有待改进的方面，即便是在表扬员工时也需要就事论事，而不是简单的指出：你做的不错。
3、发现绩效问题和优秀绩效的原因。对绩效信息的记录和收集还可以使我们积累一定的突出绩效表现的关键事件。或者可以发现绩效不良背后的原因，是工作态度的问题还是工作方法的问题，这样有助于对症下药、改进绩效。
4、在争议仲裁中的利益保护。一旦员工对绩效考核评估和人事决策产生争议时，就可以利用这些记录在案的事实依据作为仲裁的信息来源。这些记录一方面可以保护公司的利益，另一方面可以保护当事员工的利益。

㈥ 简述工作分析过程中收集信息阶段的主要内容

你可以从工作标识、工作概述、工作职责、工作关系、任职资格、工作权限、工作程序、工作范围、工作环境、工作负荷等几个方面收集。

㈦ 绩效分析的绩效分析的三个阶段

绩效分析分为三个阶段：组织分析、环境分析和原因分析。 组织分析是对组成战略计划的成份的深入考察，包括对组织愿景、使命、价值、目标和策略的深入考察。这些成份可以在组织的战略规划中找到。组织分析的目的在于寻找导向，即“组织及其领导者试图实现的绩效和远景（perspective）”。必须在差距分析之前进行组织分析，因为组织分析将为期望的或最佳绩效设定标准。组织分析除分析战略计划成份外，还需要分析以下因素：组织结构；中央控制系统；企业策略；关键政策；企业价值(Business values)；企业文化。
通常，组织分析的第一步是查看已有的文档，包括组织的战略计划、历史、议事程序(bylaws)、board meeting minutes、年报、入职适应培训材料(New employee orientation material)等。下一步应该尽量从尽可能多的内部和外部利益相关者那里搜集感受和看法。一个主要的但经常被忽视的利益相关者是客户。成功组织的领导者运用有关当前和将来客户的需求和期望的信息为组织设定进程或方向。在为执行组织分析选择工具时，时间、成本、组织文化和资源的可利用性是首要的考虑因素。主要的组织分析工具包括现有数据分析(Extant data analysis)、采访、调查和小组活动(group processes)。 环境分析是确定支持真实绩效的现实因素并找出其中主要因素的过程。其目的并不是找出问题，而是对组织内部、外部的真实状况的评价。环境分析包括以下：
1.组织环境分析 它关注组织外部利益相关者（客户、供应商、分销商、股东、管理者等）和竞争（组织运营的工业领域，例如生产、保健、教育、零售等）如何影响绩效。
2.工作环境分析 它关注组织内部支持绩效的因素（资源分配、工具、招聘和甄选政策、反馈、绩效和非绩效的结果）。
3. 工作分析 它关注工作设计（流程）层面的情况。
4.工作者分析 它关注工作者的情况（知识、技能、能力、动机和期望）。
组织分析可以发生在绩效差距分析之前、之后和其过程之中，通常把它作为分析真实绩效整体的一部分。 绩效差距分析很像需求分析。需求分析是很有价值的工具，可以用来确定当前的结果以及期望的结果。需求分析与差距分析的主要区别如下：
1.需求分析倾向于关注知识、技能和态度；差距分析则确定任何影响人的绩效的不足或熟练程度(proficiency)。
2.需求分析倾向于关注过去和现在；差距分析还ia关注未来。
绩效差距可以被视为改进绩效的机遇：当真实的绩效状态没有达到期望的绩效状态时，可以改进真实的绩效状态；或者，当真实的绩效状态达到或超越了期望的绩效状态（创新）时，提高或强化真实的绩效状态。
绩效差距分析的目的在于确定期望绩效状态与真实绩效状态之间当前的和将来的差距。必须在原因分析之前进行差距分析。差距分析有三个步骤：确定真实绩效状态与期望绩效状态之间的差距；找出首要差距；分析原因。

㈧ 比较各种收集工作分析信息方法的优缺点

在进行工作分析时，收集工作分析信息的方法很多，每种方法都有自己的优缺点。任何一种方法都不能提供所需要的足够完整的信息，因此必须交错使用这些方法。

1） 工作实践法

是指工作人员亲自从事所需要研究的工作，由此掌握工作要求的第一手材料。

优点：可以准确了解工作的实际任务和对体力、环境、社会方面的要求，适合那些短期内可以掌握的工作。

缺点：不适用于需要进行大量训练和危险的工作。

2） 观察法

是指有关人员直接到现场，亲自对一个或多个工作人员的操作进行观察、收集，并一文字或图表记录有关工作的内容、任务，工作关系，人与工作的作用，工作环境、条件的信息。

优点：对工作内容主要是由身体活动来完成的工作比较合适

缺点：对以脑力劳动为主的工作和处理紧急情况的间歇性工作不太合适

步骤：

初步了解工作信息 进行面谈 合并工作信息 核实工作描述

3） 访谈法

通过个别谈话或小组访谈形式，获取工作信息。访谈法的典型问题举例：你做哪些工作？主要职责是什么？怎样完成？工作地点在哪里？工作所需的教育背景、经验、能力或职业资格是什么？绩效标准如何？工作环境和条件如何？

优点：比较适合于工作复杂、无法直接观察和亲身实践的工作。能够直接迅速地收集大量工作分析资料。

缺点：员工容易夸大承担的责任和工作难度，导致工作分析资料不能反映真实情况。

4） 问卷调查法

问卷调查法的效果取决于问卷的结构化程度。最好是既有结构化问题，也有开放式问题。

优点：快速得到所需资料，节省时间和费用，抽样样本量可以比较大，资料可以数量化，通过计算机处理数据。

缺点：设计调查表花费时间、人力和物力，成本高，被调查者可能不认真反映真实情况，影响资料的质量

5） 关键事件技术

是指在劳动过程中，对岗位工作造成较大影响（如任务完成与否、产量增加或减少等）的事件。通过对本岗位或与本岗位有关的员工的劳动过程中的各类行为充分记录，获取足够信息以后，归纳岗位的特征以及对员工的要求。

内容：包括背景、原因；员工行为；后果；员工的控制能力

优点：比较清楚地揭示工作的动态性质

缺点：调查费时、过程长、只有关键事件达到一定数量才能满足需要。

6） 工作日志法

指由工作者在一段时间内连续地每天记下工作的细节，包括时间、方法、工作内容、工作程序等，以此了解工作的性质。此法与访谈法结合使用效果教好。

优点：直接得到第一手资料。

在进行工作分析时，收集工作分析信息的方法很多，每种方法都有自己的优缺点。任何一种方法都不能提供所需要的足够完整的信息，因此必须交错使用这些方法。 1） 工作实践法是指工作人员亲自从事所需要研究的工作，由此掌握工作要求的第一手材料。优点：可以准确了解工作的实际任务和对体力、环境、社会方面的要求，适合那些短期内可以掌握的工作。缺点：不适用于需要进行大量训练和危险的工作。 2） 观察法是指有关人员直接到现场，亲自对一个或多个工作人员的操作进行观察、收集，并一文字或图表记录有关工作的内容、任务，工作关系，人与工作的作用，工作环境、条件的信息。优点：对工作内容主要是由身体活动来完成的工作比较合适缺点：对以脑力劳动为主的工作和处理紧急情况的间歇性工作不太合适步骤：初步了解工作信息 进行面谈 合并工作信息 核实工作描述 3） 访谈法通过个别谈话或小组访谈形式，获取工作信息。访谈法的典型问题举例：你做哪些工作？主要职责是什么？怎样完成？工作地点在哪里？工作所需的教育背景、经验、能力或职业资格是什么？绩效标准如何？工作环境和条件如何？优点：比较适合于工作复杂、无法直接观察和亲身实践的工作。能够直接迅速地收集大量工作分析资料。缺点：员工容易夸大承担的责任和工作难度，导致工作分析资料不能反映真实情况。 4） 问卷调查法问卷调查法的效果取决于问卷的结构化程度。最好是既有结构化问题，也有开放式问题。优点：快速得到所需资料，节省时间和费用，抽样样本量可以比较大，资料可以数量化，通过计算机处理数据。缺点：设计调查表花费时间、人力和物力，成本高，被调查者可能不认真反映真实情况，影响资料的质量 5） 关键事件技术是指在劳动过程中，对岗位工作造成较大影响（如任务完成与否、产量增加或减少等）的事件。通过对本岗位或与本岗位有关的员工的劳动过程中的各类行为充分记录，获取足够信息以后，归纳岗位的特征以及对员工的要求。内容：包括背景、原因；员工行为；后果；员工的控制能力优点：比较清楚地揭示工作的动态性质缺点：调查费时、过程长、只有关键事件达到一定数量才能满足需要。 6） 工作日志法指由工作者在一段时间内连续地每天记下工作的细节，包括时间、方法、工作内容、工作程序等，以此了解工作的性质。此法与访谈法结合使用效果教好。优点：直接得到第一手资料。

㈨ 简述绩效信息的收集方法

收集绩效信息的方法有工作记录法、定期抽查法、检查扣分法、关键事件记录法等。
对于生产、销售、服务的数量、质量、时限等指标，按照规定由相关人员填写原始记录单，并定期进行汇总统计获得绩效考核有关信息，这是工作记录法。
为了保证上述信息的真实有效性，管理者可以对上述信息进行抽查，保证记录的真实性，这是定期抽查法。
检查扣分法是针对关键业绩指标中出现错误进行扣分事项进行检查登记，发现一次记录一次，以便为考核期末绩效考核提供原始信息。
关键事件记录法是针对员工特别突出或异常失误的情况进行记录，关键事件的记录有助于管理者对员工的突出业绩进行及时的激励，对员工存在的问题进行及时的反馈和纠偏。

㈩ 企业员工绩效信息有哪些采集方法

信息的定义比较广了，信息分为内部和外部
内部信息分财务类和非财务类。财务类不说了财务部来的。非财务类信息：人事、生产经营、统计等等。采集的化最好有信息系统，没有的话职能从各部门收集
外部信息，包括客户信息、供应商信息、行业信息、政策信息、宏观经济信息，收集的渠道也比较多，网站、行业协会、杂志、期刊等等。
企业最好有信息收集和分析的归口部门，定期编制分析报告。信息采集只是一个基础工作，核心是数据的分析