上海家化组织架构

Ⅰ 关于央企总部的组织结构

现在央企大多提出这个问题，原来层次拉得比较长，现在中央要求压缩到三层次，同时也进行产业、子公司资产的整合和梳理，也要转化到三层次或者四层次的结构中来。从管控角度也好，价值创造角度也好，还是风险管理角度，三层次或者四层次结构比较适合央企的管理需要，所以说这个问题不再是过去简单的拉长或者简单的扁平化。有这样一个要求，三层次，集团公司一个有效的投资运作，怎么样一个平台，发展的定位，子公司是一个产业，下面分子公司这样的状态，一般是三层次存在，华彩咨询在给客户进行设计的时候，一般也是往这些方面靠拢，一些特殊情况可能延伸一个层次。

Ⅱ 上海的家庭治理结构是什么形式

首先，要以组织机构的稳定性过渡或稳定性存在为前提：稳定现时的经营生产管理活动；设置的组织机构具有一定时期的稳定性；能将旧的机构平稳引到、过渡到新的机构；人员的岗位调整能顺利平稳过渡到新的部门和岗位；不适应的原有岗位人员能平稳的离职，不会因为个别人员的离职而给企业带来负面影响，不会因为个别人的离职带走人员，导致员工对企业产生没有信心的思想变化。稳定性是否具备取决于部门优化调整时设立是否做到了“三适”：适应：是否适应企业发展需要和管理科学的基本要求；企业的规模、企业产品的市场占有率是否产生了内在的调整需求，一般的表现标志是：尽管企业规模扩大、人员增加，但企业效率提升速度不匹配，企业内部不协调、推诿的事情经常发生，内部协调工作经常需要上级领导来协调。原有部门、岗位不能适应企业的发展和生存的需求，部门经理、岗位人员明显感到工作不知为何为、不知为谁为、视而不见麻木无为、消极或积极乱为。适时：企业是否到了不调整就不能取得更好效果的时间；是否在恰当的时机里进行调整或优化；是否在适当的提前量（相对于企业管理水准、人员心态、人员素质等）下进行；是否会因为机构调整长时间打乱企业的原由正常经营生产秩序；是否能有助于企业在今后的发展中踏上新的起跑线；是否能促进快速提升经营业绩、管理水准；是否具有“退半步，进一步或进两步”的效果等等。适才：是否有合适的人员或机构来优化调整；是否能广泛发现能为公司所用的人才；是否能最大限度发挥现有人才的作用；是否发掘现有人才的潜力；是否能引进企业急需的人才等等，总之，是否能最大限度合理的使用人力资源。其次，要分工清晰，有利考核与协调： 在现有基础上改进不协调的组织关系，预防和避免今后可能存在的摩擦关系，优化的表现结果应该是部门职能清晰、权责到位，能够进行评价和考核，部门间的管理联系、工作程序协调，公司的管理制度能有效实施。再次，部门、岗位的设置要与培养人才、提供良好发展空间相结合： 优化调整部门和岗位时，既要不考虑现有人员，又要综合考虑人员；不能为了照顾人情关系，设立人情部门或岗位；同时，又要综合考虑现有人员的品行、企业发展所需要的能力和潜力等，在对品行有保证，具有风险小的培养价值的前提下，有意识地将部门、岗位和人才培养相结合，“企业是个人的发展平台”的观念通过具体的员工在部门或岗位的就职得到体现

Ⅲ 一家大型的金融投资集团它的组织架构是怎么样的

一个企业的组织机构一定要与发展战略相适应。。海尔就是因为不断的在发展中调整它的组织结构，才发展到今天的。
回顾海尔的发展历程，其发展战略大致可分成三个阶段。第一阶段，名牌战略，紧紧围绕产品质量进行自身核心能力的构建与培育，很快在国内市场确立了海尔的名牌产品地也第二阶段，多元化战略，在名牌战略实现的基础上，海尔不断为企业的发展寻求新的经济增长点，开始进行相关产业多元化的经营，产品线也迅速由原有较为单一的冰箱、洗衣机等产品拓展到丰富的家电产品以及其它产品，如电脑、手机等，第三阶段，国际化战略，在中国加入WTO以及2008年奥运的契机下，海尔加速发展，围绕全球化品牌目标，全面提升海尔的国际竞争力，力争成为国际化企业。
围绕着三个不同时期战略的变化，海尔进行了几次大规模的组织架构调整。
单一产品线的直线职能制
在原有单一产品线的经营模式下，直线职能制的组织架构按照职能划分部门，职责明确，具有权利高度集中、便于企业的最高领导层对整个企业实施严格控制等特征。同时，由于各部门间的联系长期不发生大的变化，使得整个组织系统有较高的稳定性，有利于管理人员重视并熟练掌握本职工作的技能，从而强化了专业管理，提高了工作效率。这一时期，海尔组织架构模式的效能在“日事日毕、日清日高”为特征的“OEC管理模式”下达到了顶峰。
随着海尔多元化战略进程的推进，直线职能制的弊端也开始逐渐显现，对海尔的多元化战略产生了阻碍。对多元化经营的企业来说，直线职能制的弊端表现在多个层面：第一，多元化经营加重了企业高层管理者的工作负担，这种工作负担主要集中于各个产品或服务之间的决策、协调，容易顾此失彼，第二，在直线职能制下的高度专业化分工使各个职能部门眼界狭窄，导致横向协调比较困难，妨碍部门间的信息沟通，不能对外部环境的变化及时做出反应，适应性较差；第三，直线职能制下的员工专业化发展不利于培养素质全面的、能够经营整个企业的管理人才，从而在对多元化经营特别是新经济增长的机会把握上带来损失。
正是基于这些弊端，在多元化经营战略下，海尔的组织架构由原有的直线职能制开始向事业部（事业本部）模式进行转变。
面向多元化经营要求的事业部制
事业部制的最大一个特点是“集中决策、分散经营”。在这种模式下，公司以集中决策管理为前提，把绩效、成果及对公司的贡献等经营权力下放到事业部自行负责。事业部有其本身的管理部门，自行经营其单位的业务，从而使得事业部在快速变化或复杂的环境下，能够更加快速积极地回应市场，决策也更加快捷并符合市场实际情况。同时，由于事业部往往会采取以产品、地区或是以客户群进行划分，这就带来了清晰的产品责任和联系环节，从而使各事业部能够专注于不同的产品、地区或顾客群的发展，更加有效地实现顾客满意。第三，事业部自身会设立较为完整的相关职能部门，在事业部内部这种跨职能的高度协调，可以更加有利于培养和考验经理人担任高级管理的能力，从而为企业的快速发展奠定了人力资源的基础。
钱德勒认为，多部门结构成功的基本原因在于，它把对整个企业命运负责的高层经理从日常的经营活动中解脱出来，从而有时间、信息去对企业的发展环境以及方向做长期的计划和评估。在实际的集团管理过程中即表现为集团总部和各业务单元（如事业本部）之间的职能定位。在职业部制的组织结构下，我们可以发现，整个海尔集团管理模式就是以总部为投资决策中心、事业本部为经营决策中心、事业部为利润中心、各分厂为成本中心的定位进行运作的。
在多元化经营环境下，事业部制具有其独特优势但也具有其不可避免的一些缺点，如各事业部自主经营、独立核算，考虑问题往往从本部出发，忽视整个企业的利益，影响事业部间的协作；各个事业部都需要设置一套职能结构，因而失去了职能部门内部的规模经济效应；事业部基于自身产品或服务进行自身能力的构建，往往会导致产品线之间缺乏协调，失去了深度竞争力和技术专门化，产品线间的整合与标准化变得更加困难。
这些给海尔的发展就带来了新的问题，即如何为实现企业战略构建更加有效感知客户需求并更加有效利用有限的资源以快速满足客户需求？
国际化战略下的组织架构
资源是制约企业利润形成的第一要素。市场竞争，本质上是资源的竞争，无论多大规模的企业，资源总是有限的。企业竞争的优势取决于企业能力，而企业能力则又来源于资源的获取与整合，即企业融合资源、运作资源的能力。以资源为本，培育竞争优势，关键是要将公司的内部能力（公司的优势）和它的外部行业环境（市场需求和竞争对手所能提供的东西）密切联系起来，寻求市场机会与企业自身实力的平衡。
为适应国际化经营并实现这资源利用效率的提升，海尔进行了两次不同形式的组织结构调整。第一次是基于业务流程再造的组织结构变革，第二次则是最近这一次以子集团形式出现的组织架构调整。
第一次组织结构的调整，是以业务流程再造为出发点，以顾客满意度为目标，以速度为核心。这种变革，主要是基于过去传统金字塔型结构造成企业基层员工和市场终端即客户之间的脱节，致使客户的需求得不到最大限度的满足。并且在市场信息不能完全正确、迅速传递的同时还造成库存周转效率和资源利用效率的低下。
海尔业务流程再造正如张瑞敏所描述的，在海尔的市场链流程图上，第一个大圈是全球供应商资原，通过互联网可以在全球范围内找到最好的供应商，分供方也可以去满足客户的需求，物流把全集团的资源整合起来，找到最好的供应商。另一个大圈是产品制造部门包括ODM、OEM，第三个大圈是全球用户的资源，寻求有价值定单。在这一战略思路下，海尔成立了物流推进本部、商流推进本部和资金流推进本部，加上海外推进本部，与原有的产品事业部一起构成企业核心流程体系。这种组织架构使海尔的整个组织形态从传统金字塔型向流程型方向转变，优化了管理资源和市场资源的配置，实现组织结构的扁平化和网络化，提高了管理系统的效率和柔性，开始向海尔变革所设想的“速度致胜”之目的进发。
最近这一次的组织结构调整，我们惊讶的发现，新成立的各子集团再次拥有了产供销资源。是海尔对市场链的组织结构的推倒吗？事实不然，尽管各子集团重新拥有了自己的产供销资源，但是商流集团仍然保留下来，虽然其功能受到削弱，但并不代表海尔否认了业务流程再造的成果。同时，金融集团的成立还加强了海尔内部资金运作的监管力度。因此，这次组织结构的调整，应当是在以业务流程再造为基础上的市场链与事业部两者优势结合、强化不同产品运营模式的结构变革。子集团架构的变革，更多的是基于适应不同类别产品运营模式差异性以及竞争策略的调整。正如海尔内部管理人员所透露的，“目的是以产品运营模式为核心，重组现有集团下属的各个事业部，以提高运营的效率。”
这一点，从对不同集团的业务流程创新目标就可以看到，白电集团的流程创新目标为最优成本，数码及个人产品集团的流程创新目标为业务运营模式创新，客户解决方案集团的目标为营销模式创新。这都是基于不同集团所辖产品所处市场竞争环境和运营模式的差异性所提出的有针对性的目标。
在以流程型组织架构的管理模式下，海尔以物流、商流推进本部进行统—管理可能就会过多地考虑统—性而不是不同产品运营模式之间的差异性。
另一方面，以子集团形式出现的组织架构，既吸收事业部制模式的部分优势，同时又通过产品线在子集团内部的组合，规避了事业部制模式的弊端，如重复建制的相类似职能部门。例如，以前海尔的冰箱、空调、洗衣机事业本部都各自有公关公司，帮助进行品牌或者产品推广活动，但是，新组织架构调整后，自电运营集团将会选择一家公关公司帮助它对所有白电进行市场推广活动，这样能够节约宣传成本，将白电统筹进行宣传，也更有助于海尔整体品牌形象的提升。同时，在事业部模式下，由于各种因素的影响，各事业部之间不可避免的会有资源的冲突，这时就必须有另一载体——集团总部来协调这些资源冲突。在原有事业部下，由于个别事业本部之间产品及资源需求的雷同性带来集团总部调拨资源的难度，而随着同类型产品线划分在同一子集团之下，各产品线之间的资源共享和协同作战能力则将得到加强。

Ⅳ 上海首席公馆的组织结构

上海首席公馆酒店
酒店中文名：上海首席公馆酒店 酒店景观
上海首席公馆酒店是中国首家城市历史文化遗传古典精品酒店，位于上海历史名区新乐路82号（原法租界）。1932年由法国著名设计师拉法尔设计，为昔日上海滩风云人物黄金荣、杜月笙等人合股公司的办公地所在。整座建筑风格具体地体现了当时拥有社会地位的历史名人气派，同时也蕴涵着丰富的历史文化气息，是一般会所不具备的。酒店里有300余件货真价实的百年历史珍藏品在大厅内展示，上海首席公馆酒店配有董事会厅，酒会厅，咖啡廊,，宴会厅，豪华包房及屋顶花园酒会厅。酒店的管理层皆具有丰富国际酒店经验，为宾客提供一流服务。整座酒店楼底高度达五公尺。酒店内部装修皆经过精细设计，匠心独运，极富怀旧古典气息又不离现代舒适、商务方便的要求，多媒体投影，无线上网，送餐，洗衣，秘书服务,，游泳健身等一应俱全。酒店附近备专用停车位，正门筑有小亭流水，由专人看管，为客人保持高度私隐及更舒适的生活享受。在2007年3月份，上海《时代报》、《第一财经日报》等报刊相继为酒店做过专访及报道， 而美国《纽约时报》更刊登半版专辑及将本酒店与世界五百强作评 酒店设施宴会厅DDD电话IDD电话洗衣服务商务中心

Ⅳ 公司组织结构图

组织结构图
是指通过规范化
结构图
展示公司的
内部
组成及
职权
、
功能关系
。每个公司都同时具有正式的和非正式的组织结构。
一些常见的正式组织结构如：
•等级式结构（多为规模较小的、创业型企业所采用）
•直线职能式
结构
•功能式结构或部门式结构（基于功能、产品/服务、顾客
类型
、地理区位）
•矩阵式结构（双重汇报体系）
以上这些正式的组织结构关系都可以通过组织结构图来展示，英语称之为Organization
Chart，
或Organizational
Chart、Organigram、Organogram、Org
Chart，均表示同样的意思。
它能够简洁明了地展示
组织
内的等级与权力、角色与
职责
、功能与关系。
组织结构图还有助于帮助新
员工
了解和认识公司。
（所谓非正式的组织结构是指存在于
日常工作
中的
组织层级
之间的真实关系。）
直线职能式组织结构当下，不断有人指责现有组织结构设计存在很多局限和不足。
与此同时，组织
构型
被披上了不少时髦的外衣，诸如：网络型组织（Networked
Organizations），跨国型组织（Transnational
Organizations），前后端组织（Front-Back
Organizations），无边界组织（Boundaryless
Organizations），学习型组织（Learning
Organizations）、虚拟型组织（Virtual
Organizations）和社会化网络（Social
Networks），等等。
然而，对于公司高管来说，组织结构设计仍将是一项极为重要且具有挑战性的工作，因为它
对公司
的
战略
、营销、
决策
、沟通、金融投资及
领导力
等各个
方面
都有着重要影响。
所以，不管组织构型如何发展变化，组织结构图的重要地位是不会改变的，一张简明的
图表
能够帮助人们快速、准确把握有用信息。
组织结构图或许会在外形上发生些变化，与传统的树型图有所区别。

Ⅵ 常见的组织结构类型有哪些

组织结构一般分为职能结构、层次结构、部门结构、职权结构四个方面。

1、职能结构：是指实现组织目标所需的各项业务工作以及比例和关系。其考量维度包括职能交叉（重叠）、职能冗余、职能缺失、职能割裂（或衔接不足）、职能分散、职能分工过细、职能错位、职能弱化等方面。

2、层次结构：是指管理层次的构成及管理者所管理的人数（纵向结构）。其考量维度包括管理人员分管职能的相似性、管理幅度、授权范围、决策复杂性、指导与控制的工作量、下属专业分工的相近性。

3、部门结构：是指各管理部门的构成（横向结构）。其考量维度主要是一些关键部门是否缺失或优化。

4、职权结构：是指各层次、各部门在权力和责任方面的分工及相互关系。主要考量部门、岗位之间权责关系是否对等。

(6)上海家化组织架构扩展阅读：

现代管理学之父彼得·德鲁克对的组织架构的认知是：

1、组织架构不是“自发演变”的，在一个组织中，自发演变的只有混乱、摩擦和不良绩效，所以组织设计组织架构需要思考、分析和系统的研究。

2、设计组织架构并不是第一步，而是最后一步。第一步是对组织架构的基本构成单位进行识别和组织。其中，组织结构的基本构成单位是指那些必须包含在最后的结构之中，并承担整个组织的“结构负荷”的那些业务活动。并且，基本构成单位是由它们所做贡献的种类来决定的。

3、战略决定结构。结构是实现某一机构的各种目标的一种手段，为了确保效率和合理性，必须使组织结构与战略相适应，即战略决定结构。

4、日常的经营管理、创新和高层管理这三种不同的工作必须组合在同一组织结构之中，组织结构必须一方面以任务为中心，另一方面以人为中心，并且既有一条权力的轴线，又有一条责任的轴线。

Ⅶ 上海人民出版社的组织架构

上海人民出版社设：编辑部，下设各编辑室，分别负责有关读物的编辑业务，编辑部并设负责书刊美术装帧设计、读者作者工作和资料工作的科组；出版部，也称经理部。
集团背景
上海世纪出版集团是以出版为主体的图书、报刊大型传媒集团。由上海人民出版社、上海教育出版社、上海译文出版社、汉语大词典出版社、上海书店出版社、上海图书公司、上海《理财周刊》社和《上海商报》社等单位组建而成，该集团年出书3000多种，发行量上亿册，集团下属18本刊物。
上海世纪出版集团是中国首家出版改革的试点单位。集团通过优化资源配置，扩大经营规模，多种媒体互动，进一步开发出版资源，是终目标是发展成为跨地区、跨行业、跨国界，实现资本一体化、经营多元化、手段现代化的以出版业为主体的大型传媒集团。
上海世纪出版集团发行中心系由上海人民出版社、上海教育出版社、上海译文出版社、汉语大词典出版社和上海书店出版社等五社发行部重组而成。旨在形成规模经营，降低经营成本，实现市场细化及优势互补，努力开创具有中国特色的创新意识的图书发行工作新局面。

Ⅷ 华润置地的组织结构是什么

截止2019年9月华润置地的组织架构：

1、独立非执行董事

王石，于一九九七年四月获委任为本公司独立非执行董事。是国内上市公司万科企业股份有限公司董事会主席，亦担任搜狐公司、建业地产股份有限公司及上海美特斯邦威服饰股份有限公司之独立非执行董事。王先生拥有中国兰州铁路学院理学士学位。

2、阎焱：华润置地有限公司独立非执行董事

阎焱于二零零六年七月获委任为本公司独立非执行董事，同时亦出任本公司薪酬委员会主席。还担任中海油田服务股份有限公司，神州数码控股有限公司，复星国际有限公司及四通控股有限公司之独立非执行董事，四者均为香港的上市公司。

3、何显毅：华润置地有限公司独立非执行董事

何显毅于二零零五年九月获委任为本公司独立非执行董事。早年毕业于香港大学建筑系，并曾在英国及香港一些著名建筑师楼任职，于一九八零年创办香港何显毅建筑工程师楼地产发展顾问有限公司，他是香港认可人士（建筑师）、香港建筑师学会会员及英国皇家建筑师学会会员。

4、尹锦滔：华润置地有限公司独立非执行董事

尹锦滔于二零零九年三月获委任为本公司独立非执行董事。尹先生为香港执业会计师，拥有超过三十年之审计、金融、咨询及管理等领域的丰富经验，于二零零八年六月底退休前为普华永道会计师事务所香港所及中国所之合伙人。

(8)上海家化组织架构扩展阅读：

华润置地有限公司是华润集团旗下负责城市建设与运营的战略业务单元，是内地领先的城市综合投资开发运营商。公司业务包括住宅开发、商业地产、城市更新、物业服务、康养地产、长租公寓、产业基金、产业地产、文化体育与教育地产、影院、建筑、装饰、机电家私等。

华润置地于1994年改组成立，1996年在香港联交所上市，2010年被纳入香港恒生指数成份股。

Ⅸ 上海大众的组织结构图

制作组织结构图的软件有WORD、 VISIO、WPS OFFICE等。这些软件非常容易找到。其中，Word和WPS中，都内嵌组织结构图制作插件工具，但如果使用其中的绘图工具制作，可能会更美观一些，只是速度稍慢。Visio软件制作组织结构图效率高、简易方便，值得推荐。
有人尝试用平面设计软件来制作组织结构图，比如Corel DRAW、PhotoShop软件。客观地讲，这些软件具有非常强大的绘图功能，但并不适宜于用来制作组织结构图。原因在于这些软件并没有提供我们希望的工具，使得制作过程容易起来。最大的问题在于，这些软件制作出来的最终文件，比如JPG格式的文件，修改起来，极不方便。也曾经看到过有人使用AUTOCAD制作组织结构图，这个软件确实有制作组织结构图的优势，但它对使用者的专业要求太高，掌握起来不太容易。
组织结构图主要是表达组织结构中的隶属、管理、支持关系，也可以把这看作一种逻辑关系。而这种关系是用部门或者职位所在的层级和连接部门或者职位的“逻辑线”－－在图上显示出来就是普通的连接线－－来表达的。组织结构图中就是框（职位或者部门）和线组成的。框中有部门或者职位名称，也可以把职务人名字写在其中，甚至可以加上照片。但不建议太过具体，因为人员调整，会造成制作者不得不经常更新，否则，悬挂在会议室或者办公室的组织结构图，会造成相当多的困惑。
一家公司需要制作多少张组织结构图？这要因需而定。有很多公司，组织结构图制作到班、组这个级别。具体讲，各相对独立的单位或者生产单元，都可以在自己的场所悬挂组织结构图。这个图可以只截取公司大结构图的一部分，并将这一部分细化，以便于本单位、单元员工了解管理关系。讲到截取，你应该掌握的是截多大为宜？很多人的做法，是截取本单位上一级，直到本单位管理末端。比如，制造车间主管悬挂的结构图，可以上截到制造部，下延伸到拉线。

Ⅹ 急····上海盛大公司的组织结构

盛大集团

陈天桥 首席执行官兼总裁
董事长、首席执行官、总裁，陈天桥，公司创始人。
陈天桥自1999年公司创立起即担任董事会主席和首席执行官，并于2010年1月起兼任总裁。创立盛大前，陈天桥曾于1998年至1999年，担任金信信托投资公司总裁办公室主任职位；1994年至1998年，于陆家嘴集团担任若干管理职位。陈天桥毕业于复旦大学，并取得经济学学士学位。
陈天桥是第十一届全国政协委员，并担任上海市工商联副主席、上海市青联副主席、上海青少年发展基金会副会长、上海信息服务业协会副理事长、复旦大学校董等社会职务。

陈大年 首席运营官
首席运营官，陈大年，1999年加入盛大。
陈大年自1999年公司成立起即担任公司董事，2008年4月起担任公司首席运营官。此前，陈大年曾历任公司产品总监、副总裁、高级副总裁、资深副总裁等职位。创立盛大前，陈大年曾于1996年至1999年在星辉国际运输公司、海捷船运代理公司和金易网络公司任职。

吴兆莆 首席财务官
首席财务官，吴兆莆，2007年加入盛大。
吴兆莆自2007年11月起担任公司首席财务官。加入盛大之前，吴兆莆在领先的薄膜电晶体液晶显示器制造公司友达光电供职5年。在此之前，吴女士曾任职于高盛（Goldman Sachs）和雷曼兄弟（Lehman Brothers）。吴兆莆拥有台湾大学政治学学士学位和哥伦比亚大学国际关系硕士学位。

朱海发 首席投资官
首席投资官，朱海发，2004年加入盛大。
朱海发自2008年4月被任命为首席投资官，此前曾相继担任盛大新业务中心副总监、用户平台中心总监、平台运营中心总监和投资中心总监。加入盛大之前，朱海发曾于1996年至2001年在上海科学院担任科技管理工作，并于2001年至2004年在Nuovo Assets investment Ltd.负责风险投资业务工作。朱海发毕业于复旦大学，分别获得复旦大学管理学硕士学位与文物与博物馆学专业学士学位。

李定江 首席税务官
李定江，2010年加入盛大。
李定江自2010年9月担任公司首席税务官，此前，李定江是KPMG(毕马威会计事务所)主管税务部的合伙人，于近期退休。李定江于1975年毕业于University of Manitoba，之后加入位于多伦多的KPMG，并在1977年获得了注册会计师资格。1981年被调到温哥华，并在1985年成为加拿大KPMG的合伙人。1994年迁移至KPMG香港办事处，负责中国和香港地区的税务工作，在2001常驻上海。李定江在国际和中国税务筹划、公司首次公开募股、公司重组和并购等领域具有丰富经验。他曾任亚太税务杂志的编辑，并在中国税务议题的会议上频频发言，近三年他还在复旦大学讲授国际税务规划课程。

米丹宁 首席信息官
米丹宁，2005年加入盛大。
米丹宁自2007年11月起担任公司首席信息官，此前曾相继担任SDS事业部副总裁、SDO事业部副总裁和公司助理总裁等职务。加入盛大前，米丹宁于1993年到2005年期间就职于北大方正集团，历任方正电脑公司总经理助理、方正科技集团运营本部常务副总经理、方正科技集团首席信息官等职。米丹宁毕业于北京师范大学，分别获得物理学学士学位和心理学硕士学位。

张 瑾 人力资源副总裁
张瑾，2009年加入盛大
张瑾自2009年6月起担任集团副总裁，分管人力资源。加入盛大之前，张瑾曾任联想集团人力资源副总裁，全面负责大中华、印度、俄罗斯等全球新兴市场人力资源工作，在组织发展、薪资管理、人力资源战略规划等领域拥有多年的工作经验。从1999-2002年，曾经在联想的企划部门，质量监控等部门担任经理职位。张瑾毕业于中国人民大学，获得管理学硕士学位。

盛大游戏有限公司

谭群钊 盛大游戏董事长兼首席执行官
谭群钊，1999年加入盛大。
谭群钊2008年4月至2010年1月担任集团公司总裁兼首席技术官，自2009年5月起担任盛大游戏董事长，并于2010年1月起兼任首席执行官。此前，他曾先后主持游戏研发、运营、技术运维等方面的工作，并于2005年起担任盛大游戏事业部总裁。他带领团队取得了《热血传奇》的巨大成功，并主导开发和运营《传奇世界》，成为中国网游市场最成功的自主研发产品之一。目前，在继续领导《热血传奇》和《传奇世界》的团队同时，谭群钊还亲自指导新一代网游产品《零世界》和《星辰变》的开发。加盟盛大前，谭群钊曾于1996年至1999年在华东理工大学洁净煤技术研究所担任助理工作。谭群钊拥有华东理工大学的化学工程学士学位和北京大学的EMBA学位。

凌 海 盛大游戏总裁
凌海，2003年加入盛大。
凌海自2008年4月起担任盛大游戏有限公司总裁，此前曾任盛大集团副总裁、总监等职务。加盟盛大前，凌海曾于1997年至2003年担任创智世商网电子商务公司首席执行官兼总经理职位，1994年至1997年担任泰克计算机系统集成公司副总经理职位，1992年至1994年担任中国湘普电脑公司销售经理职位。凌海毕业于国防科技大学计算机科学与技术专业，取得学士学位。

张向东 盛大游戏首席制作人
张向东，2001年加入盛大。
张向东自2008年4月起担任盛大游戏有限公司首席制作人，此前曾历任盛大集团副总裁、总监等职位。加盟盛大前，张向东曾于1998年至2000年任职于中华网，1997年至1998年任职于深圳金智塔电脑软件公司。张向东毕业于大连轻工业学院，并取得化工系学士学位。

朱继盛 盛大游戏首席技术官
朱继盛，2003年加入盛大。
朱继盛自2008年4月起担任盛大游戏有限公司首席技术官，之前曾历任盛大集团事业部副总裁、总监、经理等职位。加入盛大之前，朱继盛曾于2001年至2003年期间担任金诺网络安全有限公司技术服务总监，于2000年至2001年在易趣网担任研发总监。朱继盛毕业于华东理工大学，并取得自动化控制系硕士学位。

魏诚枢 盛大游戏首席财务官
魏诚枢，2009年加入盛大。
魏诚枢自2009年4月起担任盛大游戏有限公司首席财务官。加盟盛大游戏前，魏诚枢分别于2007年至2009年在无线通信基带处理器解决方案提供商——展讯通信有限公司任首席财务官；2005年至2007年，在业内领先的闪存控制器供应商——慧荣科技公司任首席财务官；2004年至2005年，在无线增值服务供应商——空中网集团任首席财务官；2002年至2004年，在业内领先的半导体测试服务的独立供应商——台湾福雷电电子股份有限公司（ASE Test Limited）任首席财务官；2000年至2002年，在ASE Test Limited的分公司ISE Labs担任首席财务官。此前，魏诚枢曾相继在摩根士丹利和雷曼兄弟（亚洲）担任研究分析员。魏诚枢在美国麻省理工学院获得计算机专业学士学位，后在美国康乃尔大学获得工商管理硕士学位。

叶忠豪 盛大游戏法务总监
叶忠豪，2008年加入盛大。
叶忠豪自2009年8月起担任盛大游戏有限公司法务总监，此前曾任盛大集团法务总监。加盟盛大前，叶忠豪曾担任一家国际律师事务所律师，并曾担任在纽约证券交易所和香港证券交易所两地上市的一家中国公司的高级法律顾问。叶忠豪在哥伦比亚大学获得政治学与经济学学士学位，并在福特汉姆大学法学院获得法学博士学位。

盛大文学有限公司

侯小强 盛大文学首席执行官
侯小强，2008年加入盛大。
侯小强自2008年7月起担任盛大文学有限公司首席执行官。加入盛大前曾任新浪网副总编辑，先后分管新浪读书、房产、汽车、博客、视频等，其主管的新浪博客产生了较大的社会影响。侯小强毕业于首都师范大学文学硕士，取得清华大学经管学院在读高级工商管理硕士。

吴文辉 盛大文学总裁
吴文辉，2004年加入盛大
吴文辉自2008年7月起担任盛大文学有限公司总裁。吴文辉是起点中文网创始人之一，现任起点中文网总经理。在组建上海玄霆娱乐信息有限公司之前，就职于方正科技公司、朝华科技公司。吴文辉毕业于北京大学计算机专业，取得计算机学士学位。

周洪立 盛大文学首席版权官
周洪立，2009年加入盛大。
周洪立自2009年1月起担任盛大文学有限公司首席版权官，之前曾任吉林省出版局副局长、国家新闻出版署外事司司长、上海市对外经济贸易委员会副主任、中国驻新加坡大使馆公使衔参赞（经济商务）、中国出版集团副总裁等职。获上海财经大学经济学硕士学位。

梁晓东 盛大文学首席财务官
梁晓东，2002年加入盛大。
梁晓东自2009年3月起担任盛大文学有限公司首席财务官， 之前历任盛大集团融资及投资者关系总监、投资中心副总监等职位。在此之前，梁晓东曾任职于先驱投资管理顾问有限公司从事投资分析工作。梁晓东拥有约克大学舒立克商学院MBA学位，华东理工大学经济学硕士学位和经济学学士学位。

盛大在线有限公司

王静颖 盛大在线首席执行官
王静颖，2002年加入盛大。
王静颖自2008年4月起担任盛大在线首席执行官，此前曾历任盛大集团高级副总裁、副总裁、总监等职位。加盟盛大前，王静颖曾在2000年至2002年在获特满饮料有限公司担任客户服务经理，1996年至2000年在玫琳凯化妆品有限公司担任客户服务总监。王静颖毕业于上海大学，并取得无线电技术专业学士学位。

朱 敬 盛大在线首席技术官
朱敬，2009年加入盛大。
朱敬自2009年12月起担任盛大在线首席技术官。加盟盛大前，朱敬曾于2001年至2009年期间在雅虎担任高管。2007年至2009年，朱敬负责雅虎新一代上下文广告匹配技术平台。2001年至2006年，朱敬管理的技术团队负责雅虎邮件、地址簿和日历相关业务。朱敬还在雅虎的反垃圾邮件技术、后台系统架构、系统可靠性及性能、以及终端用户体验等方面成绩斐然。1998年至2001年，朱敬曾在硅谷的多家移动以及光纤通讯企业担任多种高级技术管理职务。1993年至1998年，朱敬先生在Lawrence Livermore国家实验室从事科研工作。朱敬先生17岁毕业于复旦大学，并在美国加利福尼亚大学伯克利分校取得物理学硕士学位以及理论计算固态物理学博士学位。他还拥有或者共同拥有6项美国专利。

边 江 盛大在线运营副总裁
边江，2009年加入盛大。
边江自2009年5月起担任盛大在线运营副总裁。加盟盛大前，边江曾于2003年至2009年在网络担任搜索引擎产品市场总监和产品委员会成员，并作为网络产品团队的核心成员，参与了网络多数的搜索和社区产品的策划设计和运营。1999年至2003年，在China INFOBANK等多家从事商业资讯服务的公司中任职。中欧国际工商学院EMBA在读。

俞强华 盛大在线首席架构师
俞强华，2009年加入盛大。
俞强华自2009年6月起担任盛大在线首席架构师。加盟盛大前，俞强华曾于2006年至2009年担任快钱首席架构师，负责架构，产品研发和系统运维。2002年至2005年担任巴士拓华总工程师。2000年至2001年担任世贸通高级副总裁。1997年至1999年担任胜府乐尔技术副总。1994年至1996年，分别任职于上海分析仪器厂和英业达。俞强华毕业于清华大学，并取得物理化学及仪器分析学士学位。

季昕华 盛大在线首席安全官
季昕华，2009年加入盛大。
季昕华自2009年6月起担任盛大在线有限公司首席安全官。加入盛大之前，季昕华曾于2004年至2009年期间就职于腾讯公司，历任腾讯公司管理工程部总监、安全中心助理总经理、副总经理等职。于2000年至2001年在华为技术有限公司安全部担任审计经理。季昕华现任国家计算机病毒应急处理中心技术专家，并曾担任北京奥运会安全保卫工作技术协调小组技术保障专家。季昕华毕业于同济大学，并取得自动化学士学位。

酷6传媒有限公司

李善友 首席执行官
李善友先生现任酷6传媒首席执行官，酷6网创始人。李善友先生于南开大学获得数学学士学位，并在中欧国际工商学院获EMBA学位；曾服务于摩托罗拉、美国铝业、博士伦等知名公司，后加入搜狐任搜狐全球高级副总裁、总编辑。

沈潇同 首席财务官
沈潇同先生自2010年8月30日加入酷6传媒并担任公司顾问,自2010年9月24日担任公司首席财务官。
沈潇同先生具有多年的美国上市公司的财务及管理经验。他曾担任中国比克电池有限公司(CBAK)CFO，艺龙旅行网(LONG)代理CFO等职，现兼任中国电机有限公司(CELM)独立董事及审计委员会主席。沈先生持清华大学电子工程学士学位及美国哥伦比亚大学商学院MBA学位。

董事会
执行董事

陈天桥 董事长、首席执行官、总裁
陈天桥自1999年公司创立起即担任董事会主席和首席执行官，并于2010年1月起兼任总裁。创立盛大前，陈天桥曾于1998年至1999年，担任金信信托投资公司总裁办公室主任职位；1994年至1998年，于陆家嘴集团担任若干管理职位。陈天桥毕业于复旦大学，并取得经济学学士学位。
陈天桥是第十一届全国政协委员，并担任上海市工商联副主席、上海市青联副主席、上海青少年发展基金会副会长、上海信息服务业协会副理事长、复旦大学校董等社会职务。

陈大年 首席运营官
陈大年自1999年公司成立起即担任公司董事，2008年4月起担任公司首席运营官。此前，陈大年曾历任公司产品总监、副总裁、高级副总裁、资深副总裁等职位。创立盛大前，陈大年曾于1996年至1999年在星辉国际运输公司、海捷船运代理公司和金易网络公司任职。

吴兆莆 首席财务官
吴兆莆于2007年10月加入盛大，担任战略投资副总裁，并于2007年11月被任命为首席财务官。加入盛大之前，吴兆莆在友达光电公司供职5年，主要负责财务规划与分析，投资者关系以及资本市场运营方面的工作。在此之前，吴女士曾任职于高盛（Goldman Sachs）和雷曼兄弟（Lehman Brothers），从事资本市场和投资银行部门的相关工作。吴兆莆拥有台湾大学政治学学士学位和哥伦比亚大学国际关系硕士学位。

非执行董事

谭群钊 非执行董事
谭群钊1999年加入盛大，2008年4月至2010年1月担任公司总裁兼首席技术官，此前历任公司研发总监、副总裁、高级副总裁等职位。2009年5月起，担任盛大游戏董事长，并于2010年1月起兼任首席执行官。加盟盛大前，谭群钊曾于1996年至1999年在华东理工大学洁净煤技术研究所担任助理工作。谭群钊拥有华东理工大学的化学工程学士学位和北京大学的EMBA学位。

雒芊芊 非执行董事
雒芊芊自1999年公司创立起即担任公司董事，历任公司行政管理中心总监、副总裁等职位。创立盛大公司前，雒芊芊曾在金信信托投资有限公司投资银行部担任项目经理。雒芊芊毕业于中国金融学院，取得国际投资专业学士学位。

独立董事

黄晶生 独立董事
黄晶生在2005年股东大会中被提名为公司董事。2005年10月起，黄晶生担任Bain Capital董事总经理；2002年1月至2005年9月期间担任软银亚洲信息基础投资基金(SAIF)中国区总经理，并在SAIF旗下投资的12家科技、电信和媒体行业的公司中担任董事。此前，黄晶生曾任SUNeVision Ventures风险投资公司的合伙人、Intel Capital战略投资高级经理、Gartner Group公司亚太区市场研究部总监，以及Mtone Wireless营销副总裁。黄晶生拥有哈佛商学院MBA学位、斯坦福大学社会学硕士学位、以及北京外国语大学英语学士学位。

熊澄宇 独立董事
熊澄宇自2005年10月起担任盛大董事。熊澄宇博士是清华大学新闻与传播学院教授、新媒体传播研究中心主任、国家文化产业研究中心主任；熊澄宇于1994年获得美国杨百翰大学博士学位。熊博士在新媒体和文化产业领域有丰富的科研和教学经验，有相关的专著、编著和译著出版。

赵 凯 独立董事