复星集团案例分析

A. 复星集团的发展特点

复星向巴菲特学习价值投资理念，向GE学习人才培养和文化建设，向李嘉诚学习全球化管理，向凯雷学习资产管理、向保德信学习企业风险控制。通过学习，凝炼成指导复星思考和运行的现代企业制度。将规范透明的理念设为一切制度的基础。为此，复星在民营企业中首创了税务总监的岗位，并请来国内一流的税务专家担任，确保在税收上做到应缴尽缴，不在纳税问题上栽跟斗。20年来，复星及所投资的企业，累计向社会缴纳税款400亿元，在纳税上的规范奠定了复星稳健基础、创造了最大的时间效益。
建立企业法人制度
复星的创业团队较早就自觉认识到建立以完善的企业法人制度为主体，以有限责任制度为核心的现代企业制度是复星可持续发展的基石。不如此，企业就无法做到管理职责清晰、分工明确、运作透明公开、合法合规。20年来，复星逐渐增加了执行董事团队、产业独立运营团队、投资和国际业务团队、集团服务团队。2007年，随着复星实现在香港整体上市，建立了一整套合规、内控、法律制度，按照国际标准来管理自己的企业。这意味着，企业的运转不仅要听股东的意见，更要听专家的意见。所以，在复星的管理上，实际上是专业说了算，而不是股东意见独大。在核心管理团队中引入了企业财务和资本市场专家、人力资源和行政管理专家、法务及合规专家，并形成了投资决策中的专业报告制度，专业意见可以一票否决。
顺势而为，汇聚成长力量
复星发展的诀窍之一就是顺势而为。根据形势发展顺势而为，从来不去逆势而行，勉强为之。从政策开放角度来看，复星都是顺着政府的政策，随着开放准入稳步进入，既不超前也不落后。从经济发展的角度，复星始终把握中国不同时期的高增长行业，踏准中国动力，分享中国经济的高速成长。
嫁接也是复星一直所强调的能力。复星有句口号就是“汇聚成长力量”。企业要学会嫁接所有的力量，要善于把政府的政策优势、开放优势，善于把中国经济发展的动力、把国有企业的力量、民营企业的力量、海外资源的力量等等都嫁接起来，从而将企业更迅速地发展壮大。目前，复星已把眼光投向更广阔的空间，意欲实现中国动力嫁接全球资源的伟大梦想。
领先潮流，管理创新
复星的成功很大程度上得益于领先。不管是进入地产、医药，投资钢铁、矿业，还是布局商业，复星总是会领先半步，从而占得先机。但仅凭领先可以成功，却并不足以制胜。复星还有一样法宝是创新。梁信军先生一直强调，复星的创新主要是管理创新。比如最初的房地产销售，诊断试剂销售以及现在的中国动力嫁接全球资源，关键是复星找到了新的管理和经营模式。“你不能人云亦云，你要看清楚大的形势，选择最佳时点进入，实践最佳的模式，迅速做大。像我们现在做的，中国动力嫁接全球资源，也许未来会被证明是好的商业模式。”

B. 复星集团能够在激烈的竞争中不断强大吗

答案：不断的创新与改变。复星集团董事长郭广昌表示，企业一定要根据自身的特点和所处的环境，寻找可行的路径或机会。如果复星在成立公司的第一天就决定做一个很大的投资型公司，那是不现实的。

C. 复星集团的成功经验

“汇聚成长力量”是复星成功的经验浓缩。具体而言，复星之所以取得了创业的成功，在于四个因素：首先是选好了人，梁信军说，复星归结到底，一切的一切，是人。第二是优秀的发展理念，帮助复星始终能做行业的领跑者，把握时代脉搏。第三，稳健的风格。第四，坚守底线，建设健康的新商业生态。
企业和谐，团队生态
复星非常重视健康的企业生态建设：一是重视领导团队之间的互补和谐；二是构建积极向上的企业文化；三是健全管理制度体系；四是树立并坚持科学的人才观。
——构建领导团队之间的和谐互补。在团队建设上，创业团队能够始终志同道合，主要在于以下五个方面的原因：一是都能够求同存异，能力互补；二是相同的价值观；三是重视团队合作，有共同的文化和心理认同；四是能够以感激感恩之情正确处理与国家、与团队成员分项发展成果的问题；五是明确的分工的同时共同对结果负责。领导层的能力互补是团队和谐的一个因素。有的人擅长投资，有的人擅长优化运营，有的人擅长融资，有的擅长对内，有的擅长对外，这个非常好。如果几个人都一样，将来就是竞争；几个人完全不同，就会冲突。所以，要有同有异才行，但核心的价值观一定要相同，这是一个团队最根本的东西。
——构建积极向上的企业文化。要把优秀的企业家吸引来、留得住，关键是要靠先进的文化。先进的文化，从复星来说，最核心的就是“汇聚成长力量”。第二层面是“创造价值，分享发展”。这是复星文化的根，一切都从这儿开创出来的。
——健全管理制度体系。如果用人都是靠情感、靠领导个人魅力肯定会有问题。一定要制度化。制度能保证有好的文化，从而不断地吸引人、留住人；制度，尤其是法人治理体系完备，能超越个人、持续保障企业的稳定。
——树立并坚持科学的人才观。复星最大限度地将员工个人发展与企业发展高度关联，把企业进步与个人价值的提升高度融合，较好地实施了“追求个人成功与企业发展高度和谐统一”的企业人才经营战略。复星将人才作为最宝贵的资产，从创业之初就提出了“以发展来吸引人，以事业来凝聚人，以工作来培养人，以业绩来考核人”的用人观。所谓“以发展来吸引人”，就是强调要为优秀人才提供广阔多样的发展空间，激励员工将个人的发展愿望融入企业整体发展的大局，使员工的潜能在事业推进的过程中得到释放；所谓“以事业来凝聚人”，就是创造价值、分享发展，将复星的发展成为全体员工的共同事业，帮助员工树立强烈的事业心和进取心，激发员工同舟共济、同甘共苦的创业激情；所谓“以工作来培养人”，就是企业鼓励员工在自身的岗位上不断提高，将工作中的挑战与压力，转化为自身前进、成熟的动力，同时公司充分提供多种角色的培养环境，鼓励员工成为掌握投资、融资、优化运营等多重技能的综合性人才；所谓“以业绩来考核人”，就是将工作实绩作为评价员工工作、衡量工作能力最根本的依据，不断探索合理、科学的考核机制，形成结果导向、注重效率的良好氛围。
理念优秀，决策果断
——优秀的发展理念。复星集团之所以能够取得商业上的成功，一个重要的原因是，复星在合适的时间做了合适的投资，包括黄金、地产、钢铁、矿业、商业的投资都是比较成功的。这些投资项目之所以成功，主要是基于复星对中国经济的理解，对“中国动力”的理解。复星真正地深入市场，懂得投资之道。准确判断形势，在不同阶段抓住了不同的高成长行业，这就是复星集团成功的一条经验。
——适应中国快速的产业成长规律。复星集团成功的诀窍之一，就是集团优秀的发展理念与敢于决断的勇气。复星的成功，在于领导层能够快速反应，发现中国产业发展规律和经济动力的转变，并在短时间内作出决策。从最先开始从事的市场调查，到之后介入房地产销售、医药领域，再到后来进行的产业投资、PE投资、资产管理，复星迈出的每一步都比市场快半拍。主动出击为复星赢得了不少商机。其次是学会了适应中国快速的产业成长规律的变化，这是对中国企业家的考验，也是复星成功的关键。
稳健经营，管控风险
——聪明投资、自律自省。聪明强调的是时机的选择和理性的思考，选择和自身资源相匹配的项目；自律指的则是在把握机会时，不是什么都抓，而是首要关注其与企业价值观的一致性。对于复星来说，站在全球角度，现阶段的聪明投资就是用中国动力嫁接全球资源。
复星在每一年里，也许并不是明星企业。梁信军说：“我们不会跟别人去比拼规模、比拼销售额……做企业是一场马拉松，暂时的领先不代表最终的成功。与销售额比，我们更在意利润、税收、还有风险控制”
文化自觉，商业生态
——上海世博会展示中国民企形象。2010年中国上海世博会，复星集团受命组馆后，主动联合阿里巴巴、苏宁电器、民生银行、大连万达、易居中国、华谊兄弟、美特斯邦威等16家各行业的龙头民营企业，只用了不到16个月建设起了中国民营企业联合馆，第一次以一个方阵的形式，向世界展示了中国民营经济的新面貌，在广大民营企业中传播先进文化。
这一展示的成效是明显的，不仅成为网友心目中最受欢迎的演出、举办高层次国际活动最多的中国企业馆，更极大推进很多参展成员的国际业务合作。对复星而言，民企馆所展示的活力健康形象正是最好的名片，成为向国际合作伙伴美国凯雷集团、保德信金融集团、法国地中海俱乐部集团等展示的最好平台。当时，复星正与法国地中海俱乐部集团洽谈合作，该集团董事长德斯坦先生就悄悄来到民企馆参观，看复星的企业实力究竟如何。德斯坦先生事后回忆说，民企馆的效率、复星团队的高效和专业说服了他，使他确信中国元素的加入不仅不是威胁，反而会带来巨大的增长空间。
——推动健康的商业生态和自然生态建设。世博民企馆的经历让复星越来越认识到，走出国门与全世界的合作伙伴交流，促进中国优秀文化传播，对赢得国际伙伴理解、尊重具有极其重要的意义。复星在努力打造“修身、齐家、立业、助天下”的文化价值观基础上，进一步提出来要在推动中国健康商业文明环境和健康自然生态环境营建、中华民族的经济复兴和文化复兴中贡献力量。
正是出于这样的文化自觉，复星开始更多地向世界推广优秀的中华传统文化：资助故宫珍藏展品走进卢浮宫，出资共建中国木雕文化博物馆，持续推动传统戏曲保护等。
复星集团还身体力行，在世界高端人群中大力推广平衡调和、活力包容的中华太极文化。复星在华尔街成功举办太极文化为主题的品牌推介活动中，吸引到了包括美国前财长斯诺在内的政商两界重量级人物。与此同时，复星“中国动力嫁接全球资源”的投资理念也诠释了中华文化的包容开放，向复星的合作伙伴传递中国和中国企业崛起的善意，让世界、全球企业从中国的经济成长中分享成果、共赢发展，体会合作共生、生生不息的太极文化理念。

D. 关于复星集团郭广昌，请问有什么故事

像郭广昌这样的商界领袖人物，通常都是很有故事的，一句两句也说不清楚，建议找相关的媒体报道吧。

E. 复星地产的复星集团

复星集团创建于1992年，时至今日，复星集团已成为中国领先的民营企业之一，参控股42家海内外上市企业，管理资产超2000亿元，在房地产、金融保险、医药健康、商业旅游、文化娱乐、钢铁装备、矿业能源等领域广泛投资，企业员工超过9万人，投资企业年上缴国家税收130亿元，位居上海市民营企业第一位。在福布斯全球2000强排行榜中名列第1019位 。
复星坚持扎根中国，积极把握中国经济向内需 转型所带来的消费及服务升级、城镇化以及工业化升级等时机机遇，同时亦抓住全球经济转型，探索实践中国动力嫁接。

F. 中国首例要约收购案例分析

复星巧避规则收购南钢——中国首例要约收购案例分析

案例简介

2003年3月12日，南钢集团公司与复星集团公司、复星产业投资、广信科技共同成立南京钢铁联合公司(以下简称南钢联合)。复星集团与复星投资持有新公司60%的股份。4月1日，南钢集团公司以其持有的占总股本70.95%的南钢股份国有股35760万股作为增资注入新成立的南钢联合。在未获得豁免的情况下，占总股本70.95%的国有股权的实际控制人变更，使南钢股份(600282)不得不面对沪深股市有史以来首例要约收购案。

2003年4月9日，南钢联合向所有股东发布要约收购公告，对挂牌交易股份的要约收购价格为5.86元/股；对非挂牌交易股份的收购价格为3.81元/股。要约收购总金额约为8.5亿元，全部以现金方式支付。要约收购公告发出后至2003年7月，没任何股份进行应约，本次要约收购最终以无人应约结束。

对于收购方南钢联合或其实际控制人复星集团而言，这笔收购的收益主要体现在：

(1)二级市场的高额收益。

(2) 南钢股份控制权潜在收益，其每年近40亿的现金流是绝佳的融资窗口。

(3) 南钢股份未来增发获得的收益。

文/布尔古德

无人应约的要约收购

此次要约收购中的财技焦点就在于收购价格。

按照2002年12月开始实施的《上市公司收购管理办法》规定，制定要约收购价格应当遵循以下原则：

(一) 要约收购挂牌交易的同一种类股票的价格不低于下列价格中较高者：

1.在提示性公告日前6个月内，收购人买入被收购公司挂牌交易的该种股票所支付的最高价格；

2.在提示性公告日前30个交易日内，被收购公司挂牌交易的该种股票的每日加权平均价格的算术平均值的90%。

(二) 要约收购未挂牌交易股票的价格不低于下列价格中较高者：

1.在提示性公告日前6个月内,收购人取得被收购公司未挂牌交易股票所支付的最高价格；

2.被收购公司最近一期经审计的每股净资产值。

此次要约提出的收购价完全是按照相关法规制定的。这种计算方法本身没错，但用到南钢身上似乎就不很妥当。

按照4月9日披露的有关信息，本次收购的价格是：对240万法人股的要约价格为每股3.81元，对14400万流通股的要约价格为每股5.84元。法人股的要约价格为南钢股份公告前6个月每股市值的评估，流通股要约收购价格为公告前30个交易日的每日加权平均价格的算术平均值的90%。

G. 复星集团的介绍

复星医药是年上市的一家上海民营企业,年缉碃光度叱道癸权含护由四位复旦的毕业生创专立，是复星集团的前属身，现隶属复星集团,业务领域覆盖制药工业、医药商业、诊断试剂、医疗器械。净利润和净资产在中国上市的医药公司中排名第三。同时复星医药也是一家优秀的以投资见长的公司，发展前景很好，公司实力颇强。

H. 复星集团董事长郭广昌是如何一步步走向成功的

对于复星董事长郭广昌来说，肯定是一个成功人士了