海尔社会责任分析

㈠ 海尔企业文化核心是什么

海尔企业文化核心是：是非观——以用户为是，以自己为非；发展观——创业精神和创新精神；利益观——人单合一双赢。

1、“永远以用户为是，以自己为非”的是非观是海尔创造用户的动力。

海尔人永远以用户为是，不但要满足用户需求，还要创造用户需求；海尔人永远自以为非，只有自以为非才能不断否定自我，挑战自我，重塑自我——实现以变制变、变中求胜。

这两者形成海尔可持续发展的内在基因特征：不因世界改变而改变，顺应时代发展而发展。这一基因加上每个海尔人的“两创”（创业和创新）精神，形成海尔在永远变化的市场上保持竞争优势的核心能力特征：世界变化愈烈，用户变化愈快，传承愈久。

2、创业创新的两创精神是海尔文化不变的基因。

海尔不变的观念基因既是对员工个人发展观的指引，也是对员工价值观的约束。“永远以用户为是，以自己为非”的观念基因要求员工个人具备两创精神。

创业精神即企业家精神，海尔鼓励每个员工都应具有企业家精神，从被经营变为自主经营，把不可能变为可能，成为自己的CEO；创新精神的本质是创造差异化的价值。差异化价值的创造来源于创造新的用户资源。

两创精神的核心是强调锁定第一竞争力目标。目标坚持不变，但为实现目标应该以开放的视野，有效整合、运用各方资源。

3、人单合一双赢的利益观是海尔永续经营的保障。

海尔是所有利益相关方的海尔，主要包括员工、用户、股东。网络化时代，海尔和分供方、合作方共同组成网络化的组织，形成一个个利益共同体，共赢共享共创价值。只有所有利益相关方持续共赢，海尔才有可能实现永续经营。

为实现这一目标，海尔不断进行商业模式创新，逐渐形成和完善具有海尔特色的人单合一双赢模式，“人”即具有两创精神的员工；“单”即用户价值。每个员工都在不同的自主经营体中为用户创造价值，从而实现自身价值，企业价值和股东价值自然得到体现。

每个员工通过加入自主经营体与用户建立契约，从被管理到自主管理，从被经营到自主经营，实现“自主，自治，自推动”，这是对人性的充分释放。

人单合一双赢模式为员工提供机会公平、结果公平的机制平台，为每个员工发挥两创精神提供资源和机制的保障，使每个员工都能以自组织的形式主动创新，以变制变，变中求胜。

(1)海尔社会责任分析扩展阅读

海尔创业于1984年，成长在改革开放的时代浪潮中。30年来，海尔始终以创造用户价值为目标，一路创业创新，历经名牌战略、多元化发展战略、国际化战略、全球化品牌战略四个发展阶段，2012年进入第五个发展阶段——网络化战略阶段，海尔目前已发展为全球知名白色家电品牌。

海尔致力于为全球用户提供美好生活解决方案。海尔通过建立人单合一双赢的自主经营体模式，对内，打造节点闭环的动态网状组织，对外，构筑开放的平台，成为全球白电行业领先者和规则制定者，全流程用户体验驱动的虚实网融合领先者，创造互联网时代的全球化品牌。

“海尔之道”即创新之道，其内涵是：打造产生一流人才的机制和平台，由此持续不断地为客户创造价值，进而形成人单合一的双赢文化。同时，海尔以“没有成功的企业，只有时代的企业”的观念，致力于打造基业长青的百年企业，一个企业能走多远，取决于适合企业自己的价值观，这是企业战略落地，抵御诱惑的基石。

㈡ 海尔的理念是什么

创新：海尔秉承锐意进取的海尔文化，不拘泥于现有的家电行业的产品与服务形式，在工作中不断求新求变，积极拓展业务新领域，开辟现代生活解决方案的新思路、新技术、新产品、新服务，引领现代生活方式的新潮流，以创新独到的方式全面优化生活和环境质量。
可持续发展：海尔将秉持一贯的社会责任意识，在创意、制造、服务、物流、回收等环节坚持践行绿色理念，积极引领消费者、 合作伙伴乃至各行各业共同承担对环境的保护与关爱， 为社会长久发展奠定良好基础。
客户至上：海尔深刻洞察人们对现代生活的需求：优质生活和优质生活环境。所有的海尔人和海尔的合作伙伴都以真诚的 态度，在研发、采购、生产、物流、服务 等每一个细节中倾心而为，发挥全部潜力和创造力，尽力满足客户的需求， 实现以客户为中心的创新。
缜密的解决方案：海尔不仅充分理解消费者的生活需要，而且深入考虑对环境的综合影响。海尔积极拓展与家居生活相关的 业务领域，对各产品、服务、居家环境、网络等进行全面整合，为消费者量身定制系统化的现代生活解决方案，创造更丰富的生活体验和更优质的生活环境。

㈢ 海尔公司的战略管理

1984年，海尔的前身——青岛电冰箱总厂还是一个濒临倒闭的小厂，为了发展，这个小厂引进了德国利勃海尔电冰箱生产线，随后，从这里又传出了震撼全国的“砸冰箱”事件，海尔坚持打造自己的品牌，使企业摆脱濒临倒闭的命运而起死回生。1992年开始海尔从一个产品向多个产品发展，从白色家电进入黑色家电领域，以“吃休克鱼”的方式进行资本运营，以无形资产盘活有形资产在最短的时间里把规模做大，把企业做强。接着海尔产品批量销往全球主要经济区域市场，并建起自己的海外经销商网络与售后服务网络，海尔品牌已经有了一定知名度、信誉度与美誉度。随着时间的推移，海尔集团已经成为世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌。海尔在全球已经建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过6万人，已发展成为大规模的跨国企业集团，2008年海尔集团实现全球营业额1190亿元。2009年，海尔全球营业额实现1243亿元，品牌价值812亿元，连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔积极履行社会责任，援建129所希望小学，制作212集科教动画片《海尔兄弟》，是2008年北京奥运会全球唯一白电赞助商。

分析：
现代管理之父彼得-德鲁克说过“没有战略的企业就像流浪汉一样无家可归。”战略一词最初应用于军事领域，就是指作战的谋略。将军事上的战略思想运用于公司的经营管理之中，便产生了企业战略，所谓企业战略管理，就是指企业为适应外部环境的变化，为使企业长期、稳定发展，实现既定战略目标，而展开的一系列事关全局的战略性谋划与活动。
那么究竟是什么样的企业战略使海尔从一个濒临倒闭的小厂一步一步向前发展并最终走向世界名牌的呢？我认为海尔成功的战略主要有以下三个：一是海尔的名牌战略；二是海尔的多元化战略；三是海尔的国际化战略。
一、 海尔的名牌战略
品牌是企业产品市场形象的代表，产品形象靠品牌来树立，海尔的品牌战略是：坚持打自己的品牌——出口创牌而不是出口创汇。海尔品牌首先代表着海尔产品的高质量。
从1984年到1991年，在这一阶段的7年时间里，海尔实施的是名牌战略，通过专心于冰箱一种产品的生产、营销和服务，探所和积累了企业管理的经验，在国内创立了海尔的名牌形象，为今后的发展奠定了坚实的基础，总结出一套可移植的管理模式。这一时期，海尔先后提出了“有缺陷的产品就是废品”、“用户永远是对的”、“先买信誉，后卖产品”、“无搬动服务”等理念，并在日常管理中坚持不懈地予以实施。这期间，中国的许多企业都是急功近利地扩大产量，1998年，万宝的产量达到100万台，而海尔的产量却只有10万台，不是海尔没有能力和条件扩大产量，而在于它看到了未来的市场趋势是抓质量。等到消费者开始挑剔产品质量的时候，海尔冰箱的高质量就凸显了出来，其他冰箱厂的产品出现了积压，海尔的产品却供不应求。海尔认为，企业只有拥有在世界上有知名度的品牌，才能在国际市场上获得超额利润，才能为企业的国际化经营和长远发展打下坚实的基础。因此，海尔在产品出口时坚持打自己的品牌，而不仅仅以创汇为目的。
二、海尔的多元化战略
多元化战略，是指一个企业同时在两个或多个行业从事经营活动，以期达到战略目的的总体规划。多元化有以下几个有点，可以分散投资及就业风险；通过多元化经营可取得范围经济的效果；可实现交易内部化，从而减少交易成本。
通过实施品牌战略创立了海尔的品牌形象之后，海尔已不满足于单一产品和小规模生产的局面，海尔知道：品牌加规模是企业在市场竞争中利于不败之地的重要法宝。因此，从1992年开始，海尔从一种产品开始向多种产品扩张，全面实施多元化战略。通过兼并、收购、合资、合作等手段，迅速由单一的冰箱产品进入冷柜、空调、洗衣机等白色家电领域；1997年，以数字彩电为标准，海尔又从白色家电领域进入黑色家电领域；1998年，海尔又涉足国外称之为米色家电领域的电脑行业。在进行扩张是，海尔以“吃休克鱼”的方式进行资本运营，坚持以无形资产盘活有形资产，即以经过实践检验的具有海尔特色的先进管理理念、管理方法盘活被兼并企业的员工，进而盘活企业的闲置资产，既保证了资产运营的成功率，又实现了低成本扩张。达到了在最短的时间内把海尔的规模做大，把企业做强的目的。张瑞敏还提出了新行业选择的两大原则：意识把自己熟悉的行业做大、做好、做强、在这个前提下再进入与这个行业相关的产品领域。先是发展与相关系数接近的产品，在发展与相关系数较远的产品，再发展与相关系数更远的产品，甚至进入一个新行业的前三名。就这样，海尔一步一步占领了家电市场。
三、海尔的国际化战略
企业国际化战略是指企业为了寻求更大的市场、更好的资源，获取更多的利润，突破国家的界限，向国外发展的业务，参与国际分工和交换，实现科技开发，原材料供应，生产过程，市场营销，信息传播，人力资源，组织形态等某一方面或几方面国际化的过程。
随着世界经济一体化步伐的加快，世界经济日益向国际化、区域化、集团化方向发展，一个有着更为广阔意义的全球市场正在形成，与此同时，改革开放的中国正在一点前所未有的态势进入世界经济体系，在这种情况下，开放经济条件下的企业面临着“国际市场国内化，国内竞争国际化”的局面。为了与国际接轨，同时也为了振兴民族工业，海尔提出了创国际名牌的战略，并于1998年全面开始实施。海尔认为企业国际化的标致主要有三点：一是市场国际化——企业生产的产品批量销往全球主要经济区域；二是营销国际化——企业有自己的海外经销商网络与售后服务网络来为企业的名牌产品服务；三是产品国际化——企业由于一定知名度、信誉度与美誉度品牌的产品。在世纪运作中，海尔坚实打海尔品牌出口，创造性地提出与应用了“先难后易”、“出口创牌而不单纯创汇”、“三个三分之一”的国际化战略，取得了国际化经营的巨大进展。
结论：海尔能从一个濒临倒闭的小厂发展为国际化的大企业，名牌战略、多元化战略和国际化战略的正确选择贡献了巨大的力量。一个企业要想在市场激烈的竞争中不断壮大，必须要做好自己的企业战略，企业战略的选择不仅要有恰当的方法，而且要全面的对影响战略的各种因素进行考虑，并从多种战略备选方案中挑选出最适合自己企业的战略类型，只有选择好正确的企业战略，才能为企业的发展奠定坚实的基础。

㈣ 海尔合乎道德管理具有的特征

转载以下资料供参考 企业的伦理管理，就是要求企业管理者在经营全过程中，应主动考虑社会公认的伦理道德规范，使其经营理念、管理制度、发展战略、职能权限设置等符合伦理道德要求，处理好企业与员工、股东、顾客、厂商、竞争者、政府、社会等利益相关者的关系，建立并维系合理、和谐的市场经济秩序。 伦理管理的特征 行为涉及到多种相关人群之间的经济利益关系，比如顾客、员工、股东、供应商、竞争者、政府以及其它社会团体等，因而企业伦理管理的实质就是以符合社会文化的伦理道德标准为基础，正确处理这些“利益相关者”之间的经济利益关系。所以，企业伦理高于社会伦理，企业伦理管理具有自身的特点： 全方位性 企业伦理管理的全方位性体现在两个方面： 一是管理内容的全方位性。对内企业要实行人本伦理管理，全方位地尊重员工的人权；对外在企业与顾客、企业与社会之间寻求和谐的伦理关系，实行全方位的质量伦理管理；在企业与自然之间要尊重自然，保护环境，实行全方位的生态伦理管理。二是管理目的的全方位性。内容的全方位性也就决定了目的的全方位性，21世纪是保护环境和满足消费者各种需求的世纪，企业必须通过全方位伦理管理做到： 让顾客满意，满足消费者的一切合理要求；让员工满意，创建强有力的企业文化，尊重员工的基本人权，增强员工的向心力；让股东满意，消除渎识，减少挥霍，保证资产保值增值；让经营者满意，杜绝欺诈，加强信用，与相企业建立良好关系；让社会满意，增进社会福利，承担社会责任；让世界满意，树立全球观念，尊重异邦文化，维护世界利益；让地球满意，尊重自然，减少污染，保护生态环境。 层次性 伦理管理应用 综合社会契约论认为企业是由社会各方按契约组成的一个利益共同体，规范该利益共同体行为的契约存在两个层次：宏观社会契约提供了全球性规范(最高规范)，而微观社会契约提供了社团规范。由此认为企业伦理管理也需要分为三个层次进行： 1）普通伦理。普遍适用于世界上所有人的最高伦理规范。它包括：核心的人权、尊重所有权的尊严的义务以及维持自然和社会可持续发展的义务。也就是说企业必须通过普遍伦理管理，来尊重和维护人们的人身自由权、财产所有权、生存权、人身安全及健康权、政治参与权、知情权和发展权，保护环境，消除污染，维护和平。 2）民族伦理。管理离不开一个国家或民凑的文化背景和社会状况，管理必须和民族文化相结合，企业伦理管理更应如此。东西方文化存在很大区别，其社会道德伦理也各有特点，因此，企业伦理管理不能离开本国、本民族的国情、民族性和文化。 3）职业伦理。伦理管理除了要符合其普遍性和民族性的要求外，还必须以职业道德为基础，实行职业伦理管理，以建立高于普遍伦理和民族伦理的具有企业自身文化特点的职业伦理，职业伦理也称之为企业个性伦理。 恒久性 恒久性包括三方面的含义： 1）作用的深刻性。伦理管理不同于经济管理，它直接指向人的精神世界，通过改变人的思想价值观念来控制、调节人的行为，从而控制、调节企业的行为。因此。它所解决的是企业深层次的问题，它的作用也是深刻的：一方面它使企业成为一个具有高度凝聚力的和谐大家庭，另一方面它为企业的长期持续的成长创造一个和谐的外部生态伦理环境。 2）效益的长远性。企业伦理管理的效益不能着眼于短期，而只能立足于长远。其效益指标已不再仅以货币计算，而是以为此而获得的信用、声誉和企业成长的可持续性来衡量。也就是说，实施伦理管理，企业短期内可能为此要付出昂贵的代价，但长期所换来的却是宝贵的信用、声誉和企业可持续性的成长。 3）实施的坚持性。要管好一个企业，就是要管好它的未来，企业伦理管理就是对企业未来的管理。因此，要使企业有持续的未来，必须长久坚持伦理管理。企业伦理管理作用的深刻性和效益的长远性也决定了它实施的长久坚持性。

㈤ 从海尔公司的成功中有获取了什么启发（字数不少于400字）

海尔的成功，足以做一篇论文了，以下，简单列出几点，供你参考：

1、发展战略的成功，不论其是多元化、还是专业化的发展战略，都随着企业的现实资源在调整；在编制和实施中，海尔重视对战略的总体规划和分步执行，可以这样说，海尔在编制战略发展中，是集结了整个海尔的力量，经过分级讨论，最后形成了董事会的决定！

2、企业文化的成功，每一个海尔的人，都可谓是以海尔为家、为福祉，海尔有了，大家都有了；说到这里，还得扯一下“你有，我有，大家有！”，这句话，唯有海尔深谙其道，坦率的说，海尔的前身是国企，对这句话的理解也曾有一定的偏差；改制后，海尔以一家股份制企业，回过头来，将曾经竭力想做到未做到的，却真的实现了，这是一个企业的奇迹。

3、市场定位的成功，海尔深谙市场的魅力，在目标市场的锁定上，海尔是下了大力气的；在市场调研方面，海尔准确的把握了目标市场的需求；在客户需求的提炼上，海尔针对市场做了海量的数据，且予以存入数据库，以供随时调取；在市场定位上，海尔及时的锁定了自己的目标市场，并将之写进长期的发展规划和年度计划中。

4、产品定位的成功，无论是家用空调，还是少量的商用空调，海尔对产品的定位都坚持了现实和务实的真理。

5、目标市场攫取及市场开拓的成功，海尔设定了有效的销售渠道，并将渠道捆绑一体化发展，在海外市场上，海尔的做法又不是大众化的一体化策略，而是根据各个国家和地区的消费习惯、需求和合作客户，做出了准确的取舍、维护和利益分享。

6、企业团队的成功，海尔的管理不敢说是最好的，但海尔上至高层、下至普通员工，都在不断的为海尔奉献，而这种奉献是自发的！

7、利益分配的成功，如前所述，海尔随着发展的扩张，盈利的积累，海尔永远也不会忘记曾经、现在和未来与她一起前行的员工、合作伙伴和政府，对员工，海尔重视安家；对合作商，海尔看重共赢；对政府，海尔尤其重视对当地和国家经济、就业、税收的奉献！

8、服务的成功，在市场竞争白热化的时刻，海尔不仅仅着眼于产品、质量和价格的竞争；在对比整合企业综合资源优劣势的同时，海尔准确、及时的将服务做到了极致，可以这样说，海尔的产品未必是最好的，但海尔的服务一定是最好的！

9、社会责任的成功，如前点到，海尔在发展初期、拓展中期和现阶段，海尔一直将社会责任视为头等大事来予以规划、执行，在每一次的捐赠中，海尔重会在第一时间里响应、组织、捐赠，而这，并不是每一个大型盈利企业都可以做到的，这是海尔的战略之一！

以上回答，仅提几点，请自行归类、提炼、论证！

㈥ 如何评价企业社会责任

4月9日 10:23 应该承担社会责任。
1。企业追求价值和利润的最大化，但有不可忽略的社会责任。
2。有些责任是社会以制度和法律的形式赋予的，如社会保障费用。
3。有些是企业价值追求所决定的，如有的企业提出“报效社会”。
4。有的企业为了社会和用户的认同，提高知名度、美誉度，承当起了社会责任。

㈦ 海尔成功的原因是什么

这个问题很大，简单说渠道为上，服务至上，创新无上，人者为上，仁者至上!企业文化的核心竞争力和“真诚到永远”的先进服务理念。 一、海尔的成功是品牌战略的成功； 二、海尔的成功是张瑞敏先生个人的成功； 三、海尔的成功是服务战略的成功； 四、海尔的成功是不断创新的结果。 五、海尔的成功是海尔狠抓基础管理，实施OEC的结果； 以上观点都有道理，但我认为都没有谈到问题的实质。根据我在海尔的经历，以及对它的了解和感悟，我认为海尔的成功关键是人力资源开发和企业文化建设相结合的成功。在市场经济条件下，两种力量是最可怕的，一是资本的力量；二是文化的力量。资本主要解决“物”的问题，是物质方面的事情；而文化主要解决“人”的问题，是精神、追求和创造力方面的事情。当二者结合到一快的时候，企业就会产生巨大的能量，推动企业快速发展。企业在初创时，一般的情况是资本比较匮乏，当企业完成一定的资本积累后，社会各方面的资源都会向企业集中，资本不再是企业的稀缺资源。这时，企业最缺乏的是精神、追求、向心力和凝聚力，这就是企业文化。管理不是万能的，它可以不让员工出错误，但它同时也能扼杀员工的主动性和创造性，创新也就是一句空话。如何让员工在“遵纪守法”的前提下进行创造，一直是经营者、管理者力图解决的问题，而这恰恰是企业文化建设和人力资源管理要力图达到的目标。在这样一个无形胜有形的时代，对一个初步完成资本积累的企业来说，文化的力量远远胜过资本的力量。 很多企业之所以不能形成健康、积极向上的企业文化是因为它们没有很好的企业文化体系，更没有保证企业文化体系得以落实的人力资源系统。企业是一个完整的价值体系，一个企业文化系统至少应包括四方面的内容：企业使命，它是企业存在的价值和意义，是凝聚员工的力量，是企业的价值源泉；企业的愿景目标，它是企业的发展方向和未来目标，是员工发自内心的渴望；企业的核心价值观，它是企业在实现价值的过程中，坚持的最基本的原则，是所有行为的出发点和归宿点，它决定了企业价值实现的原则、途径、方式和方法；企业核心口号，它是指企业如何把自己的价值同社会实现良好沟通，是对社会（尤其是客户）的一种承诺，它将直接关系到社会对企业的识别，以同其它同行相区别。在张瑞敏那篇《海尔是海》的文章里，他以大海的气魄和胸怀回答了海尔存在的价值、追求的目标和企业要坚持的价值观，并给我们描绘了一幅气壮山河的美景，它让每个员工真正看到了自己存在的价值，并且深知自己的价值如何同企业的价值、社会的价值融为一体，这是激励海尔每个员工前进的根本动力，是克服一切艰难险阻的力量源泉。 企业的人力资源系统是企业文化的重要体现，一个企业重用什么人往往最直接体现一个企业的价值观。可以说企业文化对人力资源管理具有指导意义。人力资源需要解决三方面的问题：一是员工能力如何与工作岗位要求匹配；二是员工个人目标如何与企业目标一致；三、员工个人价值如何与企业价值统一。而员工个人价值和企业价值的统一最重要、最关键，它很大程度上反映了企业文化和人力资源管理的有机结合、统一。很多高层员工同企业分道扬镳往往是价值追求不一致造成的。在哈佛管理学院，张瑞敏的讲话也证实了这一点，他说，“在中国给每个员工充分发挥的空间很重要”。或许这也正是海尔为什么坚持“赛马不相马”用人之道，实行“员工竞聘上岗”的原因。在海尔，力求做到用人的公正，员工升迁靠业绩说话。在海尔，业绩突出，被破格提拔和重奖的的员工不胜枚举。 唐海北，海尔集团制冷本部员工。由于技术突出，由普通产品工艺员被提拔为厂长助理。他以极大的工作干劲和知识解决了国际技术难题，又被破格提拔为制冷产品本部技术部部长，成为海尔集团年轻技术骨干。 李子全，海尔洗衣机事业部的一名普通农民工。他每天的工作就是上螺丝。但他决心将这份普通的不能再普通的工作干出名堂来，赢得父母对自己的认可和同事的尊重。他勤学苦练，入厂三年，年仅22岁，就获得“山东省首届十佳农民工”、“富民兴鲁劳动奖章”，并参加中国电视台举办的“状元360”总决赛，进入全国十二强，成为优秀劳动者的代表。 在海尔，象唐海北、李子全这样在岗位成材的例子还有很多、很多。探究他们成材的原因，我们不难发现，是海尔文化的滋养给予他们追求卓越的精神，是海尔对人才的尊重，对员工价值的肯定保证了他们持久的工作热情和创新的激情。是海尔的人力资源管理为企业的文化落实提供了保障，保证了员工积极性和创造性的发挥。而海尔的品牌美誉、服务口碑、创新速度都是结果，而不是原因。如果没有企业文化系统和人力资源管理有机的结合，海尔的发展速度不会这样快。 企业和企业的不同最重要的就是人不同，人和人最大的不同就是观念不同，追求不同。海尔的文化和人力资源管理塑造了这种不同。海尔首席执行官张瑞敏先生曾经深情地对记者说：“在海尔，最让我感动的是：很多普普通通在平凡工作岗位上的员工，能够用心去做自己的工作。一些生产线上普通的工人为了提高生产效率，搞一个技术改革，自己回家拿出钱用自己的业余时间去做。如果每个人都能够用心去创造，去发明，去把自己的工作做好，把自己的工作再提高一步，不管什么困难我们都能克服！只要是人，都希望得到别人的尊重，都希望他自己的价值得到承认。只要员工为客户创造了价值，企业就肯定员工的价值，这就是管理的核心。” 另外，我们应该正确评价张瑞敏在海尔的作用。对这个问题，我们不能神话，更不能别有用心地贬低，很多企业之所以成功不在于它多做对了几件事，而是在于它少做错了几件事，对于优秀的企业更是这样。张瑞敏先生做到了一个首席执行长官应该做到的事情，并且做的比别人好。我个人认为，对于员工素质比较高的企业，企业的一把手应努力做好三件事情：一是战略的制定与监控；二是人才的培养与使用；三是培育良好的企业文化。这些都需要奉献爱心的工作。可以毫不夸张地讲，中国一流的企业家都具备如下特征：以政治家的远见来发展公司，以军事家的胆略来做市场；以诗人般的胸怀来培养人才；以哲学家的深邃来做企业文化；以刺刀见红的精神来落实企业基础管理，这些都非常值得每一位立志卓越的中国企业家来学习。当然张瑞敏先生是榜样。“要想提高中国企业的竞争力，首先要提高中国企业家的素质，为企业家创造环境”这已是大家的共识，每位企业家更要有这样的历史使命感、社会责任感和时代紧迫感，不断提升自己，为了自己，也为了企业，更为了社会。

㈧ 海尔集团都有哪些社会责任活动

海尔生物医疗也与联合国儿童基金会、世界卫生组织、全球疫苗联盟和当地化服务提回供商合力“答编织”了一张网。这张网的“线”，是海尔全冷链、全天候、全过程、全生命周期、链接从生产、运输、清关、配送、安装、维修的疫苗安全方案，而网格的“交叉点”，就是那些默默无闻但身兼重任的海尔人。

㈨ 海尔集团是如何承担社会责任的

这个垃圾公司