美邦财报分析

Ⅰ 美特斯邦威的经营模式是怎样的

上游50家工厂、下游近1800家加盟店，全部整合在同一个E-business平台上实时地协同工作
2006年，是中国本土时尚服装品牌内忧外患的生死之年。

内忧：对于年生产能力近百亿件、产能严重过剩的全球第一大服装大国中国来说，服装企业面临着更大的难题：不少服装企业还是按照传统的方法，先将产品生产出来，再一级级地送到代理商、零售商手中。这样做的结果是，要么是市场预测不准而导致库存积压，要么生产不足而导致缺货。
外患：这一年， ZARA等欧洲时装杀手疯狂进攻中国。ZARA依靠其对流行时尚趋势的跟风能力，以及基于电子商务的敏捷供应链管理体系，一路攻城掠池。
在内忧外患之中，从温州起家、现大本营扎根上海的著名休闲服装品牌美特斯·邦威却取得了引人注目的业绩：2006年销售额达40亿，但全年累计的应收账款却只有区区几十万元。没有自己的工厂，没有自己的专卖店（少数大城市的大型形象店除外），却掌控了200多家面料厂、辅料厂、成衣厂和1800多家遍布全国的加盟店，克服了服装业库存积压和被拖欠货款的“顽疾”。

美特斯·邦威到底靠什么，能使董事长周成建足不出户即可实时掌控和号令全国庞大的生产经营和销售网络，并使企业的应收账款水平保持在如此之低的水平？其成功经验，可以概括为：“一种模式，三大法宝”。一种模式指虚拟经营模式，三大法宝指“品牌、设计和面向企业联盟体的电子商务平台”。

虚拟经营：与耐克媲美
美特斯·邦威创立于1995年。创立之初，只有注册资本50万元，十几个人。美特斯·邦威老板周成建以温州人特有的商业嗅觉，在20世纪中期看准了年轻人需要价格相对便宜一些的休闲服装的市场空白，将自己定位在休闲服饰市场，推出T恤、夹克，结果生意非常好，1995年销售收入达到了500多万。
销售形势一片大好，美特斯·邦威的服装品种也越来越多，但自己工厂已经没有能力去生产这么多品种。怎么办？美特斯·邦威干脆把自己仅有的一个工厂关了，将生产外包给广东的生产能力过剩的服装厂。
美特斯·邦威同时开始走出温州，到杭州、上海自己投资开直营的专卖店。但是，网点的异地扩张，一方面资金跟不上，另一方面管理跟不上。美特斯·邦威又退回温州，在上海缩小规模，引进代理商，发展代销店。
这就是美特斯·邦威虚拟经营模式的雏形。但当时美特斯·邦威的管理层自己也不知道这就是在国际上很流行的虚拟经营模式，只是碰到没有厂房，就找别人代工，没有开店的资金和管理能力，就发展代理商，遇到一个难题，解决一个难题。

初尝电子商务好处
在虚拟经营模式下，随着企业规模变大，最后能否健康运转，实际上靠的是面向整个产业链上下游的电子商务平台。
美特斯·邦威的电子商务之路始于1996年。从1996年到2000年，美特斯·邦威自主开发了第一代电子商务系统，包括仓库信息管理系统、专卖店和分销管理系统、财务管理系统、生产进货管理系统和办公自动化系统。

随着美特斯·邦威第一代电子商务系统的逐步上线，从1995年到2000年，订单交货周期由15天下降到8天；应收账款周转天数从30天下降到2天；专卖店由10家增加到400多家；销售额由500多万飙升到5.1亿元。到2001年，美特斯·邦威的销售额增长到8.7亿元。

美特斯·邦威也从一家拥有2家工厂数百工人的制造企业，转型成没有一台缝纫机，只有电子商务系统、品牌运作和研发设计的“虚拟企业”，打造了可以与耐克相媲美的“虚拟经营”模式。

打通产业链的电子商务平台

20世纪90年代末兴起的互联网技术，革命性地重塑了电子商务的发展方向。在支撑企业发展方面立下汗马功劳的第一代电子商务系统，也遇到了巨大的难题。第一代电子商务系统采用的是结构化的软件设计思路和C/S结构，遍布全国各地的各分公司、代理商、专卖店都有各自独立的数据库，他们无法通过互联网即时互联互通互相访问，C/S结构、各个孤立的信息平台的弊端日益显现，运行和维护成本在大幅攀升。

经过近一年的自我痛苦思考和思想斗争，2001年，在集团主管IT、物流、生产运作的副总裁王泉庚说服了集团管理层，放弃老一代电子商务平台，决定重新全面规划和自主开发新的、基于WEB架构的电子商务平台。

通过聘请郭富城、周杰伦等明星代言和大打央视广告，通过与欧洲研发设计机构合作，美特斯·邦威形成了自己强大的品牌和设计能力，形成了以其为核心的企业联盟体。美特斯·邦威的第二代电子商务系统（URP），就是面向企业联盟体，打通整个产业链条的电子商务平台，具有两个关键特点：

1. 基于互联网时代最先进的WEB架构，全面面向虚拟经营经济联盟体，完全整合产业链条上的五个主体：品牌商（即作为品牌盟主的美特斯·邦威）、面料厂、外协制造商、加盟商和物流承运商，实现了产业链的一体化。力求真正给品牌盟主企业的四类客人提供一站式的电子商务高效服务。

2. 实施最高级别的应用大集中模式（供应链实时快速反应模式），即在数据库及软件底层，五个市场主体的业务流程、数据是完全整合在一起的，真正在供应链上达到实时的应用联动。

门户中的高效联盟体

在外部专家普遍不看好的情况下，美特斯·邦威用了两年半的时间，到2003年全部完成了新系统的开发和面向五个联盟体市场主体的实施推广工作。美特斯·邦威第二代电子商务平台的主要系统构成如下图。

● 在企业内部，美特斯·邦威ERPⅡ系统将企业进销存、人财物全部整合在一起，实现了企业的生产、市场、销售、财务一体化。与ERP相结合的还有产品生命周期管理系统（Proct Life Managerment，简称PLM）/商品企划系统（Merchandise Plan，简称MP）。商品企划系统主要用于做商品计划。而在产品生命周期管理系统中，可以同步看到从设计师的服装创意概念设计、技术设计、面料开发、样衣制作和最后提交生产系统的整个流程。

商业智能系统（Business Intelligence，简称“BI”）是给企业高层管理者提供决策支持的报表分析系统，使用BI可以从各个角度对企业经营管理活动进行分析，比如分析成本结构，分析流程等待及流程衔接时间等等。

● 在企业外部，美特斯·邦威面向产业链合作伙伴、顾客及大众的电子商务平台主要具有以下四个门户：

1. 工厂门户：美特斯·邦威的上游外协工厂在全国有200多家，包括面料、辅料和成衣厂。美特斯·邦威站在工厂的角度，同时结合作为品牌盟主的管理需求，将自己与工厂的业务流程整合在一起，工厂可以通过互联网直接登录美特斯·邦威的电子商务门户，实时查看生产计划、物料需求、往来账结算，实现从服装创意设计、面料采购、生产过程、产品质检入库及出库销售、物流配送和财务对账等整个供应链全过程的协同工作。

2. 加盟商门户：实现了百分之一百的对全国1800多家加盟连锁店的管理和掌控。加盟店犹如美特斯·邦威内部的一个部门一样，加盟专卖店的整个业务流程与美特斯·邦威的产供销和财务结算，完全是一体化，实现了网上实时下单、实时配送跟踪、实时结算和对账。

在美特斯·邦威总部，还安装有一个综合大型电子屏幕，可以实时通过电子商务系统看到全国各大门店的现场，并且可以360度观看，可以动态和静态地观看，还可以实时视频对话和指导店面设计陈列。总部还可以查看全国加盟店系统当天交易情况，不同地区加盟店经营指标对比分析，同一地区的两个或多个加盟店经营状况对比分析，甚至任何一个加盟店当天发展的VIP会员档案、消费情况、积分情况。

3. 网上购物门户：美特斯·邦威正在规划研制面对终端消费者的B2C网上购物平台和视频多媒体购物平台，未来消费者足不出户即可享受到购物的乐趣，随意搭配自己喜欢的产品，并在网上下单，自己只需要在家中坐等衣服送货上门。

4. 面向大众的企业网站：美特斯·邦威面向一般大众的企业新闻网站。

到2006年底，以美特斯·邦威为核心的整个企业联盟体人员，加起来近10万人。如此庞大的网络，如此复杂的联盟体，离开一个强大的、四通八达的电子商务平台，其管理难度可想而知。

敏捷的第二代电子商务平台不仅使订单处理、财务结算等均从原来老系统至少两三天，变成了实时完成，而且订单交货周期由老系统的8天下降到2006年的3.3天。

Ⅱ 美特斯邦威拟卖资产回血是怎么回事

3月9日，上海美特斯邦威服饰股份有限公司（以下简称“美邦服饰”）发布公告称，该公司与控股子公司上海邦购信息科技有限公司拟将共同持有的上海模共实业有限公司（以下简称“模共实业”）100%股权出售，拟出售金额合计人民币4.48亿元。

模共实业主要资产为位于上海市浦东新区康桥东路799号的房产，总建筑面积38255.12平方米。

值得注意的是，资产评估报告中显示，位置为799号2幢的美特斯邦威服饰博物馆和设计中心赫然在列。

该座博物馆是美特斯邦威2005年成立上海总部时同步开放的，藏有数十个民族的12000多件代表性服饰，对品牌具有标志性意义。2020年9月，美特斯邦威还曾联合8个国潮品牌对该博物馆馆藏的16件服饰进行解构，共同推出民族国潮风的“中华美邦”系列。

公告显示，包括博物馆在内该资产的买方为百润股份，该公司拟将标的资产用于低酒精饮品、和烈酒文化的研究、品鉴、展示等。

(2)美邦财报分析扩展阅读

美特斯邦威2020年亏损8.0亿元

对于经营已然困难的美邦而言，出售资产来回笼资金或许是不得已的手段。据最新发布的第三季度财报，截至2020年9月30日，美邦手握货币资金1.01亿元，而短期借款就已高达近11亿元。

此外，2月26日美邦公告称，拟计提2020年度各项资产减值准备3.66亿元，考虑所得税影响后，将减少2020年度归属于母公司所有者的净利润3.66亿元。

无论是资产处置，还是资产减值都印证了美邦2020年过得并不太平。

2020年前三季度，美邦服饰持续亏损。截至2020年9月30日前三季度，美邦归属于上市公司股东的净利润亏损近7.06亿元，同比下跌196.78%。与此同时，美邦预计2020财年全年净亏损5.8亿元至8.2亿元。

Ⅲ 扭亏为盈的美邦服饰，是否完全走出颓势

上海美特斯班威服饰有限公司（以下简称“美邦服饰”）公告，中国证监会已受理公司增发A股非公开发行股票的申请在业内人士看来，增发股票是为了获得进一步融资。美邦服饰在去年从亏损转为盈利后，无疑对自身发展充满信心不过，美邦服装的现状真的很乐观吗？

值得注意的是，为了增加营业收入，美邦服饰放宽了对加盟商、专柜和第三方电子商务平台的信贷政策，提高了信贷销售比例。这也带动公司应收账款快速增长，期末余额高达12.17亿元，同比增长177.22%。而这一增速远高于美邦服装的营收增速。事实上，这一问题一直受到交易所的关注和询问虽然美邦服饰表达这一点是为了支持加盟渠道的转型升级，提升品牌形象，缓解加盟商的资金压力，但由此带来的巨大坏账风险也引起了业内人士的关注，而这一成本是否值得，也很难说。

Ⅳ 在路障面前，美特斯邦威如何继续“不走寻常路”

美特斯邦威从一开始就秉持着特立独行的步伐进入市场，从自主设计开始，走被人不走的寻常路，不久便成为潮牌。但反观今天的美特斯邦威，确是一再的萎靡不振，被年轻人抛弃，为什么它的不走寻常路会越走越偏呢？由于因特网的发达和电商行业的兴起，我想如果跟不上时代的潮流，恐怕就要成为时代前进步伐的淘汰者了。只有自身能够认清原因，在加以改正，才有可能再一次东山再起，赢得年轻人的喜爱。

资金的拯救：

虽然 2016 年财报显示其扭亏为盈。不过对这次盈利起关键作用的是2016年第四季度美邦服饰对子公司——上海美特斯邦威企业发展有限公司的出售。这次资产处置，为美邦服饰带来 5 亿多的收益，将美邦从可以预见的亏损中“拯救”出来。不过，2017年一季度，美邦服饰收入和净利润再次下降。

Ⅳ 摩根士丹利美邦公司的摩根士丹利美邦的前世今生

《华尔街日报》评论说，几个月前，摩根士丹利还在为生存而苦苦挣扎，但现在它正在重整旗鼓。
从全球赫赫有名的摩根财团拆分出来的摩根士丹利，自1935年以来，其成就一直令人侧目，它的客户囊括了全球十大石油巨头中的6个、美国十大公司中的7个，600个办事处分布全球各地。摩根士丹利有一个广告，画面上一道闪电刺破乌云，广告词为：“如果上帝要融资，他也会找摩根士丹利。”
曾经有评论说，从华尔街到伦敦金融城、从法兰克福到苏黎世，摩根士丹利在全球金融界所具有的地位似乎从来没有被动摇过。这个被称为“血缘，智能和金钱”的公司，不仅仅是美国金融业的光荣，而且代表和牵引着美国甚至全球金融家的梦想。
然而，2008年的秋天改写了摩根士丹利的历史。在次贷危机的横扫之下，拥有158年历史的美林、94年历史的雷曼、84年历史的贝尔斯登，这些经历过大萧条的美国著名投行终究还是倒在了萧瑟的秋风中，而摩根士丹利作为华尔街涉足债券抵押较少的一家投行，股票也随之直线下跌。
为了防止摩根士丹利和高盛集团深陷次贷危机泥潭，2008年9月21日，美国联邦储备委员会宣布，批准摩根士丹利和高盛集团从投行转型为传统的银行控股公司。它们的转型加速了独立投行模式的瓦解，从此投行业务将散布在综合银行和小型投行之中。
收购美邦是摩根士丹利在金融危机肆虐华尔街的严峻情势下逆流而上的重大举措。
有分析师认为，花旗与摩根士丹利的这笔交易可谓“一个愿打，一个愿挨”。就花旗集团而言，政府的援助带来了更大经营上的压力，公司急切需要瘦身，将旗下最值钱的资产套现，同时还要大幅削减成本，出售美邦公司无疑是首选之一；而刚刚转型为银行控股公司的摩根士丹利同样面临巨大的压力，收购美邦公司有望大大增强公司经纪业务的竞争力，足以对抗已经收购美林的美国银行。
将美邦收编，这是摩根士丹利自1997年以来首笔涉及零售股票经纪公司的重大交易。合并的成功，意味着摩根士丹利的零售经纪业务一举超过美林，这是其保持竞争力的最佳方式。
美邦是花旗集团全球理财业务的两大组成部门之一，也是该集团旗下难得的优质资产。花旗集团2008年第三季度财报显示，即使在金融危机最严峻的前9个月，美邦的盈利依旧保持了2%的同比增长率，为花旗集团创造了79.38亿美元收入，在花旗集团的全球理财业务中占据了逾八成的份额。即使撇开花旗集团，美邦本身在华尔街历史上也有着举足轻重的地位；而摩根士丹利的大宗经纪业务是全球最大的，也是其最盈利和最成功的业务之一。因此，美邦一直是摩根士丹利的死对头。
从资历上来说，美邦已经有135年的历史，而摩根士丹利才70余年，几乎是美邦年龄的一半。业内人士评论，整合华尔街两家竞争对手需要高超的管理智慧，老对头一起共事并非易事，可能会带来诸多问题，尤其是根据协商的条款，美邦的经纪人要向来自摩根士丹利的上司报告工作。
确定合资企业的发展方向是一个棘手问题。摩根士丹利可能会在3年后增持股份，并在5－6年内持有全部股份。一些摩根士丹利的管理人员倾向于扩展他们自身的品牌范围，另外还有些不安分的经纪人可能会选择跳槽，合并过程通常不会一帆风顺。一位知情人士称，为了留住经纪人，摩根士丹利和美邦计划向他们提供留职奖金。
巴克莱资本驻纽约分析师RogerFreeman在此前的报告中写道：“摩根士丹利美邦公司的成立，使摩根士丹利获益匪浅，这笔交易让它能在全球财富管理业务中留下更大足迹。”、“对摩根士丹利股东来说，最大好处是从往日对手手中拿到一块十分吸引人的资产。”
摩根士丹利董事长兼首席执行官麦克（John Mack）表示，在未来几年中，该项业务将成为摩根士丹利越来越重要和越来越盈利的业务。
花旗集团首席执行官潘伟迪（Vikram Pandit）表示，合资企业将为花旗集团带来显著的协同和规模效应，明显减少开支，并使花旗保有一家即将成为行业领袖且具有切实增长机会的公司的大量股份。根据花旗的估计，完成交易后的花旗将实现58亿美元收益，并创造约65亿美元的有形普通股权益。
摩根士丹利美邦新任董事长詹姆斯·高曼表示：“合并将使两家公司的成本下降趋势保持18个月以上。”高曼称，虽然并购资金使摩根士丹利一级资本率下降1个百分点，但新公司将带给摩根士丹利账面收益。“两家机构的文化较相似，新公司组建将十分顺利。”
摩根士丹利美邦公司的完全整合约需两年时间，届时摩根士丹利美邦预计可节约大约11亿美元的成本，这些运营效能约占合并后企业预计开支的15%，但不包括理财顾问的佣金。此外，为了鼓励花旗集团雇员加入新的合资公司，花旗将会进行资助，并且摩根士丹利会以股权的形式偿还这些员工因合资公司形成而须放弃的股权奖励。依照针对摩根士丹利美邦公司员工实施的摩根士丹利2009年股权激励奖金偿还计划，奖励将以股票增值权、认股权、有限股票和有限股权以及其他基于股票的形式发放，预计高达500万股摩根士丹利普通股将会被授予最多15000名来自花旗集团的员工。

Ⅵ 002269美邦服饰，求分析10年的见顶是什么原因，不要技术分析，用基本面分析。

2010年该公司净利润7.6亿元，2011年为12亿元，比2010年增长近60%，那么，2011年股价应该高歌猛进般地上涨吧，可是事实并非如此，2010年12月见到历史最高价之后一路狂跌，直至2013年7月才企稳止跌，摆脱股价的下降趋势。
1、公司股价的涨跌并不是和公司业绩同步涨跌的，要不然也无法解释那些垃圾股业绩并未改善却突然暴涨的原因。
2、美邦服饰2010年见顶无非是两种原因，一是2008年该股上市之后，股价一直在上涨，至2010年底，基本透支了公司未来数年的盈利预期，市场主动选择回调。二是因为2010年12月中小板市场整体开始下跌，美邦服饰抵抗不住“历史的车轮”，跟随下跌，这是股市共振造成的结果。

Ⅶ 美邦服饰002269前景如何能否具体从基本面分析下

美邦复处于高速发展阶段，制在探索中成长。公司在库存问题出现半年内即形成主动解决方案，建立差异化渠道和产品生命周期管理体系，相比运动行业品牌反应更加快速积极，这与直营占比高终端控制力强密切相关。尽管此次库存问题导致短期毛利率负面影响，但推动经营体系改革更加完善成熟。若因库存问题短期股价出现回调，就是长期投资者逢低吸纳好机会。美邦作为青少年休闲行业龙头，符合大众消费快速增长趋势，以规模和供应链优势构筑竞争壁垒，有望产生“服装界的苏宁”。不错，持有。
回答来源于金斧子股票问答网