供应链市场分析

① 供应链调查报告

ERP与产品数据管理的整合
产品数据管理 PDM(Proct Data Management)将企业中的产品设计和制造全过程的各种信息、产品不同设计阶段的数据和文档组织在统一的环境中。近年来ERP软件商纷纷在ERP系统中纳入了产品数据管理PDM功能或实现与PDM系统的集成，增加了对设计数据、过程、文档的应用和管理，减少了 ERP庞大的数据管理和数据准备工作量，并进一步加强了企业管理系统与CAD、CAM系统的集成，进一步提高了企业的系统集成度和整体效率。
4. ERP与制造执行系统的整合
为了加强ERP对于生产过程的控制能力，改变ERP"重计划，轻控制"的弱点，将进一步加强"事前计划、事中控制、事后审核"的功能，ERP将与制造执行系统MES(Manufacturing Executive System)、车间层操作控制系统SFC更紧密的结合，形成实时化的ERP/MES/SFC系统。该趋势在流程工业企业的管控一体化系统中体现得最为明显。
5. ERP与工作流管理系统的进一步整合
全面的工作流规则保证与时间相关的业务信息能够自动地在正确时间传送到指定的地点。ERP的工作流管理功能将进一步增强，通过工作流实现企业的人员、财务、制造与分销间的集成，并能支持企业经营过程的重组，也使 ERP的功能可以扩展到办公自动化和业务流程控制方面。
6. ERP与企业知识门户进一步整合
企业知识门户（Enterprise Knowledge Portal，EKP）所关注的是企业内部员工和信息内容，它的核心是知识管理（KM），通过与ERP 系统的集成，使得企业内任何员工都可以实时地与工作团队中的其他成员取得联系、寻找到能够提供帮助的专家或者快速连接到相关的知识，它的建立和使用可以大大提高企业范围内的知识共享，并由此提高企业员工的工作效率。

趋势四：整合业务流程的监测与评估
“用于测量成功的业务应用解决方案是连续改进的关键：财务表现的共享, SC效力，知识资本的价值以及顾客的满意度都是新的评测方法。”――Gartner。
1. 业务流程融合的趋势——价值链下的ERP
价值链管理的产生带来了管理思想的变革。价值链管理思想强调将企业的内部资源进行优化和重组，建立起企业长期稳定的竞争优势，同时要充分利用企业的外部资源，向供应商和顾客延伸，建立起上下游共同谋发展的利益联盟体。价值链管理思想为管理带来了很多新的理念，ERP作为管理的一个重要组成部分，也必将受到价值链管理的影响。
价值链一般分为两部分，外部价值链（横向价值链）和内部价值链。
1) 外部价值链
外部价值链主要反映同类产品在不同的生产者之间的价值运动过程，要充分考虑企业目前和潜在的竞争对手，争取获取竞争优势。外部价值链分析主要包括决策、预算和分析三个方面，企业要面临现实和潜在的竞争者，就不得不为了获得竞争优势而形成产品差异，努力降低成本。此外，企业要想方设法对竞争对手的产品特别是成本信息进行分析，从而提高产品成本方面的竞争力。
2) 内部价值链
内部价值链分析指的是企业的内部价值运动。内部价值链分析始于原材料、外购件的采购，而终于产品的销售——顾客价值的实现。其目的是找出最基本的价值链、企业生产作业的成本动因及与竞争对手的成本差异，区分增值与非增值的作业，探索提高增值作业效率的途径。内部价值链分析涉及决策、预算、分析和控制所有方面，企业的内部价值链分析涉及企业的职能活动和生产经营活动。
在价值链下，企业必将改变以往单兵作战的模式，而倾向于建立整个企业上下游共同谋发展的利益联盟体。在这种情况下，企业的流程也必将随之发生变化。
价值链的发展：
1990年—1998年，
这以前大多数企业只关注自身的信息系统建设，企业之间的信息共享往往采用如电话、传真等形式，整个价值链是线性的（如图所示），市场反馈时效性差，而且还容易失真，因此供应商往往不能有针对性地为市场提供合适的产品。

图 4 线性价值链图
1998年—2003年，系统集成
这时，多数企业已经将焦点转移到协作上来，开始关注企业之间的信息集成，但这时的集成主要是企业间信息系统的部分集成，实现了企业间部分数据的交换，增加了企业之间信息和流程的可见度，但系统与系统之间只是做到了信息的共享，企业之间无法根据信息的变动适时的做出响应，
2003年—2008年，服务响应
在这段时间里，企业逐渐加深了价值链的认识，从而将焦点真正的转移到了企业的协作上来，开始真正打造属于企业的价值链，这时，仅仅实现部分数据交换信息系统已经无法适应企业的要求了，企业要求信息系统能够根据上游客户或下游供应商的变化自动给出响应，这样一方面保证了事件的及时处理，另一方面减少了人为的管理。
2008 实时的生态系统
以往，企业在建设价值链时往往以自我为中心，而到了生态系统中，企业变为了整个链中的一个节点，所有的价值链都是双向或多向的，彻底改变了以前那种线性价值链。
在生态系统中，将以客户为中心，以事件为驱动，将整个价值链内的企业作为一个大的虚拟企业，在整个虚拟企业内重新设计业务流程，要求虚拟企业内各个企业的业务流程无缝融合，对于市场的反映做出接近于实时的反映。
2. 构建CPM（全面绩效管理）框架
在价值链下，企业不仅要考虑自身的绩效，同时也要考虑与企业相关供应链的绩效以及融合后的业务流程评测，因为未来的竞争将是供应链与供应链的竞争，这时，企业就需要改变以往的绩效评价方法，在融合以往绩效评价方法的基础上，加强对整合评测和融合后业务流程的评测。
在对整合的监测和业务流程的评测上新的评测方法有：财务表现的共享, SC 效力，知识资本的价值以及顾客的满意度等。而在连续的流程改进上有与分析方法和传感器/事件组合相联结的商业活动监控等新方法。

② 我国供应链管理的现状及发展趋势

物流业持续增长，物流总费用突破13万亿元

目前，随着中国产业结构日益走向规模化和专业化的格局，伴随信息技术的大量应用、电子商务的兴起以及对成本控制要求的提升，物流行业也从无序走向有序，近年来物流行业飞速发展，中国社会物流总额呈不断上涨趋势，2018年我国社会物流总额增长至283.1万亿元，较上年增长9.9%。伴随社会物流总额的增加，我国社会物流总费用也保持增长趋势，2018年社会物流总费用突破13万亿元，2019Q1同比增长了6.9%。

更多数据参考前瞻产业研究院发布的《中国供应链管理服务行业市场前瞻与商业模式分析报告》。

③ 想具体请教你关于供应链管理的现状和前景。。

我也只是从业3年，没有多么深刻，也不知道你要研究什么。在我看来供应链包含原料采购、制造加工、物流运输、仓储管理，这些模块通过软件系统产生电子信息流交互串联，比如ERP/SAP软件，涉及到行业不同，供应链的组成和侧重点决然不同。快消品重运输，电器重原料与加工，医药用品重仓储

④ 如何从供应链角度分析产能

从供应链角度分析产能，不仅要分析供应链各个环节的生产能力，还要考虑物流的产能，即物流环节的仓储能力、配货能力以及运输能力。
从供应链角度的考虑，企业不仅要生产出顾客需要的产品，还要把产品送到顾客手中，这就是说不仅要考虑产品物理化学特性的变化，而且要考虑产品空间位置的变化。由于物流环节
的仓储、配货以及运输业务都可以通过外包解决，企业一般没有对物流能力予以特别重视，但是物流能力也会对供应链的整体运作具有重要的影响，比如案例中的企业：由于企业库存较大，同时在市内没有一家足够大的仓库能够满足企业的物流需求，企业租用了五家物流公司的仓库。为满足客户的一张订单(一般客户一张订单要定购10几个品种，很少有一个仓库能够满足客户订单上的所有品种需求)，需要分拆到多家物流公司提货，运输公司送货的车辆需要到多个地点才能为客户配齐货物，同时由于各个仓库配货能力的不足(也缺乏调度)，运输车辆需要在各个仓储地点等待提货，往往运输车辆装运货物需要一天，而真正运输时间也只有一天，这导致物流效率大大降低，增加了物流公司的运输成本，这种成本会通过物流价格变化由企业最终承担。同时，多个存储地点也导致企业物流业务复杂，比如分解客户订单、查询客户订单满足情况、与物流公司结算等，增加了企业的业务处理成本。
物流公司增加仓储以及配货能力需要巨大的投入，对于该企业来说，未来的生产基地将主要在城市远郊，物流公司更不可能把仓库建设在生产基地旁边，除非企业与物流公司建立长期的战略合作伙伴关系，为物流企业提供长期的存储以及运输需求。对于企业来说，与物流企业形成战略伙伴关系属于供应链规划的一部分，也是企业建立长期物流能力的重要举措，同企业自身生产产能规划一样重要。与物流公司形成长期的伙伴关系对于企业来说有很多受益： ◇物流公司能够放心为企业的物流需求投资，满足企业各项物流能力需求;
◇降低物流相关业务复杂程度，有利于提高物流业务水平。如果只有一家物流公司提供服务，可以避免前面提到的业务复杂性，还可以通过信息系统集成等多种方式提高业务运作水平。在多家物流公司提供服务的情况下，每一家物流公司规模不大，信息化水平有限，企业很难通过与物流公司信息系统集成提高物流业务水平。
◇有利于物流公司发挥专业优势，挖掘物流潜力。如果多家物流公司的话，每一家物流公司都很难对企业的物流进行整体优化，如果只有一家物流公司提供服务，则物流公司很容易实现企业物流优化，比如通过自身调度能力避免车辆等待现象、避免多点装货现象，同时还可以对相同路线的订单进行合并，通过不同运输方式的组合以降低运输成本等，从而降低物流成本。 约束理论可在此加以应用：整个供应链产出由供应链产能最薄弱的环节决定;利用程度由供应链的“瓶颈”决定;非瓶颈环节的改善无助于整个供应链产出的提高;瓶颈控制了库存和产销率。
案例中，假设企业能够扩大生产能力，则可按照市场需求生产而不是备货生产，因此没有必要保持较大的库存，可以降低企业的库存总体拥有水平。目前企业的平均库存水平是30天(不包括在途库存)，对于快速消费品行业，最好的水平是2天的在库库存(宝洁公司以及娃哈哈公司)。假如扩大产能避免备货生产，把库存水平降低15天(通过优化业务运作可以进一步降低)，则可以降低对仓储能力的需求，从原来的5个仓储设施地点降低到2个甚至一个仓储设施地点。从而可以大大降低业务复杂度，客户订单配货速度将大大提高，增加物流整体的优化空间。(注意库存的降低不会降低对配货能力的需求，如果仓储设施地点减少，则对于每一个仓储设施的配货能力要求提高，企业可以通过对运输车辆加强调度解决：给每个运输车辆一个配货的时间窗口，实现对配货能力需求的平均分布)
各个环节产能的匹配还可以进一步细分。如，对洗发香波来说，生产过程可以分为香波液体生产、液体储存以及包装等三个环节，包装分别不同的规格有不同的包装线，生产产能、储缸数量与规模与包装产能之间必须具有大致固定的比例关系，但是随着生产品种的不同，瓶颈资源会在各个环节转化，企业需要在运作层面进行产能协调，这通常需要ERP的帮助。 企业的生产与物流能力是否满足供应链运作的需要，与企业的相关运作策略相关。不同的策略会导致不同的能力需求。规划企业的产能，需要考虑企业供应链运作的策略取向。 快速消费品行业市场需求变化越来越快，这要求企业的生产方式从大批量的生产方式转向多品种小批量的生产方式。对于任何一条生产线来说，这种转变要求生产线存在大量的切换，大量的切换意味着产能下降，因此生产线的产能不是固定不变的，随着企业的生产方式的改变而改变。如案例提到的企业：每月月底集中生产需求量小的产品，生产线切换频率增加，导致企业的企业产能从1600吨下降到1000吨，下降约为40%。
销售政策不同也会对运输配货能力提出更高要求。企业需要对客户承诺一定的客户服务水平，包括允许客户可以定购的最少数量、允许客户一个订单的品种数量，订单反应时间等，案例企业从供应链成本角度考虑，对于客户订货数量有较多的限制：比如要求客户订货必须装满一整车，以降低运输成本。未来从竞争的角度，企业可能会更多通过合并订单方式降低运输成本，而不是限制每一个客户订货数量，这种策略这会导致订单数量大大增加，从而要求大大提高企业的配货能力;提高对运输过程的装载以及路线管理能力。
产能对供应链运作有重大影响，企业如何从供应链角度如何对企业的产能进行规划以及对产能的管理呢?
◇制定供应链总体策略，明确对产能的总体需求。根据发展战略对供应链的总体规模有一个清晰规划，并形成未来供应链运作基本策略，分析基本策略对供应链的影响，进而明确未来产能的总体需求水平。
◇产能规划：产能规划方式一般有外包或自有两种方式。对于快速消费品来说，企业如果不希望外包生产能力，或者在旺季的时候不能通过外包获得产能，需要留有大约30%的产能冗余。如果企业能够通过外包获得产能，则不必为市场的波动做产能冗余。
◇在短期，通过优化供应链挖掘产能潜力。如在案例企业中，通过改善包装设备的通用性提高包装产能;企业还通过不同的市场策略来调节：如在旺季提高价格提高最低订数来降低需求，减少生产线切换，在淡季时候促销增加市场需求提高产能利用率。

⑤ 请分析在现在的市场竞争环境下企业如何进行供应链管理

一个企业的管理只要就是集中在商流、物流、资金流、信息流这四个方面。企业供应链管理就是对上述四流所进行规划、组织和控制活动即对生产过程中的物流，管理过程中的信息流以及决策协调过程中的商流、资金流进行协调控制。 一、供应链网络结构设计包括：供应链伙伴的选择、物流系统设计 二、集成化供应链管理流程设计与重组 1、各节点企业内部集成化供应链管理流程设计与重组 （1）、客户需求管理流程 （2）客户订单完成管理流程 （3）客户服务管理流程 2、外部集成化供应链管理流程设计与重组：供应链核心主导企业的客户订单完成管理流程与其原料供应商、产成品销售商、物流服务提供商等合作伙伴管理流程之间的无缝对接 3、供应链交互管理：市场需求预测信息，库存信息，销售信息，新品研发信息，销售计划与生产计划信息等

⑥ 如何分析一个企业的供应链

供应链的定义为“供应链是围绕核心企业，通过对商流，信息流，物流，资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商，制造商，分销商，零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。
分析一个企业的供应链要按照一下的步骤：
（一）分析供应链所处的市场竞争环境，识别市场机会 分析市场竞争环境就是识别企业所棉对的市场特征，寻找市场机会。企业可以根据波特模型提供的原理和方法，通过市场调研等手段，对供应商、用户、竞争者进行深入研究；企业也可以通过建立市场信息采集监控系统，并开发对复杂信息的分析和决策技术。

（二）分析供应链包含的顾客价值 ，所谓顾客价值是指顾客从给定产品或服务中所期望得到的所有利益，包括产品价值、服务价值、人员价值和形象价值等。供应链管理的目标在于不断提高顾客价值，因此，营销人员必须从顾客价值的角度来定义产品或服务的具体特征，而顾客的需求是驱动整个供应链运作的源头。

（三）分析企业竞争战略 从顾客价值出发找到企业产品或服务定位之后，企业管理人员要确定相应的竞争战略。根据波特的竞争理论，企业获得竞争优势有三种基本战略形式：成本领先战略、差别化战略以及目标市场集中战略。
（四）分析本企业的核心竞争力 供应链管理注重的是企业核心竞争力，强调企业应专注于核心业务，建立核心竞争力，在供应链上明确定位，将非核心业务外包，从而使整个供应链具有竞争优势。

（五）评估、对合作伙伴和供应链的质量评估，评估建立过程实际上是一个合作伙伴的评估、筛选和甄别的过程。选择合适的对象（企业）作为供应链中的合作伙伴，是加强供应链管理的重要基础，如果企业选择合作伙伴不当，不仅会减少企业的利润，而且会使企业失去与其他企业合作的机会，抑制了企业竞争力的提高。评估、选择合作伙伴的方法很多，企业在实际具体运作过程中，可以灵活地选择一种或多种方法相结合。
（六）供应链企业运作 供应链企业运作的实质是以物流、服务流、信息流、资金流为媒介，实现供应链的不断增值。具体而言，就是要注重生产计划与控制、库存管理、物流管理与采购、信息技术支撑体系这四个方面的优化与建设。

（七）绩效评估 供应链节点企业必须建立一系列评估指标体系和度量方法，反映整个供应链运营绩效的评估指标主要有产销率指标、平均产销绝对偏差指标、产需率指标、供应链总运营成本指标、产品质量指标等。

（八）反馈和学习 信息反馈和学习对供应链节点企业非常重要。相互信任和学习，从失败中汲取经验教训，通过反馈的信息修正供应链并寻找新的市场机会成为每个节点企业的职责。因此，企业必须建立一定的信息反馈渠道，从根本上演变为自觉的学习型组织。

⑦ 供应链物流的优势分析

生产企业供应链模式主要包括三类四种形式，每一种模式都有各自特征，体现出不同的竞争优势。
一、批量物流是基于客户预测驱动的供应链物流模式，因此其采取的是批量采购，最大能力的大规模生产，实行库存销售。这种模式在投资成本和批量成本上具有相当大的优势。但是由于大规模生产，这种模式会造成在规定的时间内提前完成任务，造成第二类过剩成本处于高的水平；对需求的预测的不准会导致渠道中产生过多的库存积压，产生高的第一类过剩成本，所以这种模式的过剩成本很高。在反应能力方面，由于采取了最大能力的批量生产，对最终消费者的需求变化的反应能力非常弱，因为最大能力的批量生产很难调整生产的品种数和品种量；而采取存货销售，最终消费者总能即刻获得购买的产品，这对最终消费者的市场供货反应能力非常强。所以批量物流的需求变化反应能力弱，市场供货反应能力强，过剩成本高，投资成本和批量成本都低。
二、戴尔式物流是基于最终消费者订单驱动的供应链物流模式，是通过生产而不是库存来满足消费者的需求，所以戴尔式物流能够及时准确的反应消费者的需求变化，但是戴尔的客户必须等待1～2星期才能得到订购的产品，所以市场供货反应能力非常弱。在物流成本方面，戴尔式物流通过生产消费者订购的产品，使戴尔消灭了过剩生产所导致的积压库存，使第一类过剩成本很低；戴尔采用了大规模生产方式，这造成高的第二类过剩成本。戴尔式物流模式决定客户的订单规模小，订单数量大，这要求戴尔有非常强大客户订单信息的处理能力，因此信息设备的投资成本大。戴尔式物流采取的是大规模定制，生产批量大，而另一方面其客户规模小，客户量大，为了能够缩短产品交货时间，戴尔采用了包裹式运输，这导致配送批量成本较高，所以戴尔式物流的批量成本居于一个适中的水平。因此，戴尔式物流的需求变化反应能力强，市场供货反应能力弱，投资成本高，批量成本适中，过剩成本1低，过剩成本2高。
三、海尔式物流的实质是把客户的预测前移到渠道顾客，根据渠道顾客的订单驱动企业的运作，所以海尔的产品应该能够满足渠道顾客的需求变化，但是不能随最终消费者的需求变化而变化。由于渠道顾客对最终消费者的预测比海尔自己对需求的预测更为准确，所以海尔物流对最终消费者的需求反应比批量物流要强，但是比戴尔式物流要弱得多。海尔式物流是由渠道顾客的订单驱动的，所以渠道顾客都保有海尔产品的库存，这使对顾客的及时供货反应保持高的水平。因为是渠道顾客订单驱动的，海尔式物流在流动批量上虽然没有批量物流那么大，但是渠道顾客的订单规模比最终消费者的订单要大得多，所以在批量成本上居于两者之间。由于采用了批量生产，海尔式物流还是会产生高的第二类过剩成本，而其产出的产品都是渠道顾客订购的，所以第一类过剩成本很低。因为是来自渠道顾客的订单，采用批量生产，因此生产设备投资成本较低，在对顾客的订单处理能力方面虽然要比批量物流高，但比戴尔式物流却要低，所以海尔式物流的投资成本处于中间水平。因此海尔式物流在市场需求变化反应能力比较差，市场供货反应能力强，过剩成本1低，过剩成本2高，投资成本和批量成本居中。
四、丰田式物流也是由渠道顾客订单驱动的供应链物流模式。但由于丰田的生产计划来自渠道顾客一个星期的订单，这为丰田式物流对市场需求变化做出及时的反应提供了有效的条件；而且丰田采取了均衡式生产，看板式管理方式，能够及时对市场的需求变化做出反应，调整生产计划，这为丰田式物流方式创造了很强的需求变化反应能力。而另外一点，丰田的渠道顾客总是能够维持一定量的丰田产品的库存，虽然在量上比不上批量物流和海尔式物流模式，但其快速的供应链物流反应，能够保证对最终消费者的及时供应。丰田式物流通过渠道顾客订单驱动，采取均衡式生产方式，使两类过剩成本都降到了最低。但是为了实现这种模式，在生产过程中，无法充分利用生产能力；而追求准时化生产，使物流都在小批量的状态下运行，批量成本非常高。为了实现生产的柔性，及时掌握市场需求动态，提高对市场需求的反应能力，生产和信息设备的投资成本也相当的高。所以，丰田式物流的需求反应能力强，市场供货能力强，过剩成本低，投资成本和批量成本高。 从以上的分析可以看出，不同的生产企业供应链模式具有不同的竞争优势特征。而每一种模式的成功，都是跟企业和产品的特征相匹配，以充分发挥其优势特征，避免其劣势特征。认为供应链模式应该匹配于以下的企业和产品的特征。
批量物流应该发挥其批量成本和投资成本低，供货需求反应能力强的优势，避免需求变化反应能力弱，过剩成本高的劣势。所以批量物流对于市场需求波动小，预测正确度高，市场需求量大，顾客希望能够即刻获得的产品比较合适。生产企业为了提高预测的准确性，可以同零售商合作，从零售商那里获得最终消费者的需求信息，而不是以直接渠道客户的需求信息作为预测的依据。
戴尔式物流应该发挥其需求变化反应能力强的优势，避免市场供货需求反应能力弱的劣势。所以戴尔式物流对于市场的需求波动比较大，顾客购买频率低，并且顾客愿意延迟获得的产品比较适合。戴尔式物流需要企业能够对众多零散的最终顾客的购买信息进行及时准确处理的信息系统，所以对企业的信息系统要求很高。
海尔式物流应该发挥供货需求反应能力强的优势，并且依托渠道顾客的订单来实现成本优势。所以海尔式物流对于需求量大，顾客希望能够即刻获得的产品比较适合。海尔式物流模式的匹配范围比较广，如果生产企业能够跟渠道顾客进行合作，就能够使供应链模式运作达到有效。
丰田式物流应该发挥需求变化反应能力、供货需求反应能力强及过剩成本低的优势。所以丰田式物流对于需求波动大，顾客希望能够即刻获得的产品比较适合。这种模式适合于短渠道分销，特别是采用一级渠道分销的产品。丰田式物流对企业的运作系统和管理能力提出很高的要求。