海正药业潜在进入者威胁分析

⑴ 潜在的进入者对现有企业的威胁程度取决于哪些因素

所谓潜在进入者(Potential Entrants)，可能是一个新办的企业，也可能是一个采用多角化经营战略的原从事其它行业的企业，潜在进入者会带来新的生产能力，并要求取得一定的市场份额。潜在进入者对本行业的威胁取决于本行业的进入壁垒以及进入新行业后原有企业反应的强烈程度。

⑵ 如何分析潜在进入者

一般而言，当本行业处于导入期时，潜在进入者进入将更多地起到培育市场的作用，即虽然行业资本量K因其进入而增大，但市场有效需求量Q因其进入同样会增大，如果有效需求量Q增长快于行业资本量K的增长，对行业整体是有利的。借用学习曲线原理，在行业导入期，随着潜在进入者的进入，行业生产量不断扩大，行业生产能力随之提高，单位产品生产成本会较快降低，行业盈利能力将提高。
对行业其他生命周期阶段，潜在进入者的影响也应根据实际情况分析。一般而言，处于成长期时，由于需求量增长迅速，潜在进入者对需求进行了分流，直观看似乎不利于行业内竞争者。但由于需求量迅速增长，行业内现有生产能力可能并不能满足快速增长的需求，如果没有新的加入者，未满足的需求可能会寻求替代品，替代品行业的激活可能会颠覆对现有行业的需求，影响行业盈利能力。
当行业处于成熟期时，需求量增长缓慢，竞争趋于激烈，行业吸引力趋于下降，潜在进入者往往不会选择进入。但成熟期虽然需求量增长缓慢，但需求总量很大，从现金流角度看，对某些潜在进入者仍是有吸引力的。当行业处于衰退期时，需求量开始萎缩，行业资本收益率下降，部分企业选择撤资退出。对成熟期和衰退期，潜在进入者的威胁可能并未减小。此时实力很强的潜在进入者仍可能选择进入，往往通过并购、重组等手段，以低廉价格得到相关资产，凭借自身优势对行业内企业形成很大冲击。

⑶ 五力模型分析中，为什么现有企业未达到规模经济效应，潜在进入者的威胁大

因为行业内的企业如果均未达到规模经济效应，那么新进入的企业就没有必要非要大规模进入以达到规模经济效应就可以与现有企业竞争，所以潜在的进入者威胁就大。

⑷ 什么是威胁分析，威胁要素有哪些

威胁分析： 主要是对周边国家或地区客观存在的以军事行动危害本国安全的状态进行判定。 一个国家在安全上所面临的威胁，有时是明确的，有时是隐蔽的，有时是现实的，，有时是潜在的……因此，分析或判定威胁，必须实事求是。威胁必须是客观存在的，既不能对存在的威胁视而不见，认为太平无事：也不能人为地制造威胁，无中生有，或夸大其词。前者的后果，可能导致国家的“危”或“亡”。后者的后果，可能使国家将大量的人力，物力和财力消耗在过度的备战之中，从而影响国家正常的经济建设。只有对国家周边安全的威胁进行客观的，正确的判断，才能定下正确的国防决心，做出合理的国防部署，进行适度的国防建设。产生威胁的要素： 1、实力。包括政治、经济、科技、军事、外交等方面。一个国家的实力超过了国家的防御需要他就有力量、有可能对他国构成威胁。 2、企图。企图是构成威胁的主观要素，一个国家对另一个国家能否构成威胁，一看力量，二看企图。 判定一个国家的企图，应从他的政治制度和推行的对外政策去分析。霸权主义、扩张主义、军国主义、强权政治、恐怖主义等都将对别国构成现实威胁。 3、环境、时机和方式。环境指的是国际环境。当一国有企图，有实力，又有一定的支持他的扩张行径的国际盟国拥护，这种威胁就会变成现实。时机是指在什么时候行动。当己方力量具备，国际环境成熟，对方出现了可乘之机，威胁的企图和行动就可能暴露出来。方式是指采取何种行为。他有干涉内政、蚕食挑衅、对领土占领、边界陈兵、经济封锁禁运制裁以及实施恐怖行为等。

⑸ 桂林三金药业潜在进入者威胁分析

进入壁垒：指的是新进入者进入现有竞争者所占有优势的领域或行业时所面临的障碍，它可以是规模优势，产品差异化，资本需求，政策性，分销渠道等多种壁垒。具体些是，当新企业与现有企业要形成比较有力的竞争时，新企业必须要突破一种或多种进入壁垒，争取到一定的市场，占有较大的优势。进入壁垒的一种有效途径可以是对现有者的短板的突破，从而形成新进入者的优势。

⑹ 五种力量模型分析的新进入者的威胁

五种力量模型分析的新进入者的威胁是指：

新进入者在给行业带来新生产能力、新资源的同时，将希望在已被现有企业瓜分完毕的市场中赢得一席之地，这就有可能会与现有企业发生原材料与市场份额的竞争，最终导致行业中现有企业盈利水平降低，严重的话还有可能危及这些企业的生存。

竞争性进入威胁的严重程度取决于两方面的因素，这就是进入新领域的障碍大小与预期现有企业对于进入者的反应情况。

进入障碍主要包括规模经济、产品差异、资本需要、转换成本、销售渠道开拓、政府行为与政策（如国家综合平衡统一建设的石化企业）、不受规模支配的成本劣势(如商业秘密、产供销关系、学习与经验曲线效应等)、自然资源（如冶金业对矿产的拥有）、地理环境（如造船厂只能建在海滨城市）等方面。

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一般情况下，在同一行业内的企业总是不欢迎那些新进入的企业，因此这些老企业就会想方设法给新进入的企业进入市场制造障碍。而潜在的进入者也会精心挑选那些进入障碍较少的行业。一般来说，比较显著的进入障碍包括以下七个方面。

(1)规模经济

所谓的规模经济，就是指当企业逐渐扩大规模时，企业的边际利润随之递增。从成本的角度看，也就是企业在生产经营过程中，在单位变动成本不变的情况下，产量越高单位产品对于固定成本的分摊越少，从而达到降低单位成本的目的。

通常来说，规模经济所制造的障碍可以通过各种经济活动来实现，包括生产、研发、营销、采购、服务等。在这种情况下，新进入者就会躇踌：倘若规模较大，可能会存在诸多风险，遭到竞争报复;倘若规模较小，又无法降低成本，使自己处于成本劣势。

规模经济所造成的规模障碍以微波炉制造商格兰仕最为显著。其全球最大的生产规模极大地降低了其生产成本，使格兰仕微波炉有足够的价格空间，从而使得新进入者无法与其进行抗衡，纷纷退出竞争。

(2)产品差异化

产品是企业生存之根本，而只有差异化的产品才可能在激烈的市场竞争中存活下来。事实上，企业只有为消费者提供个性化的产品或服务，展现产

品或服务的特性，才能够有机会赢得顾客，优先于其他企业向消费者提供产品或服务。众多知名品牌例如，可口可乐、丰田、海尔、玉兰油等厂商投入如此巨大的广告费，也是为了宣传其产品区别于其他产品的特性，建立顾客对于自己产品的信任和忠诚。

鉴于此，新进入者会花费大量的广告和宣传投入来消除消费者对于市场原有产品的忠诚，或者用更低的价格与之抗衡，这无疑会减少企业的利润.

(3)资本要求

在新的行业，竞争意味着大量的投资。除了设备和厂房设施之外，库存、市场营销活动和企业的其他重要职能，都需要大量的资本。因此，即使新的行业有很好的发展前景，新进企业也可能无法负担大量的资本投入。

(4)转换成本

转换成本是指由于顾客转向新供应商所引起的一次性成本，例如，购买新的辅助设备就属于转换成本。有时转换成本很低，例如，消费者从中式快餐改吃西式快餐，几乎没有转换成本。有时转换成本较高，例如，制造商生产更新式或更有创意的产品，会给产品的最终消费者带来极高的转换成本。

例如，VCD被DVD所替代，随身听被MP3所代替等，消费者实现这种转换所需的成本很高。新进入者要想进入就必须提供更好的产品和服务，或者给予消费者更加低廉的价格。一般情况下，当前各方之间的关系越稳固，转移到其他供应商的成本就越高。

(5)进入分销渠道

产品进入市场后，必须通过良好而有效的分销渠道实现销售。企业一旦与分销商建立起经销关系，就会悉心培育市场，为新进入者的进入制造转换成本。分销渠道对于新进入者来说可能是一个很大的进入障碍。

尤其在快速消费品行业，商场超市的货架空间有限，企业必须说服经销商经营自己的产品，否则就会被替代产品占领市场。能够吸引经销商做出上述决策的方法就是增加分销商的利润空间或者投放更多的广告宣传。这些无疑都会减少厂商的利润。

(6)与规模无关的成本劣势

也许竞争对手们可能具有新进入者无法比拟的成本优势，例如熟练的工人、独有的产品技术、顺畅的采购渠道、政府的支持等。新进入者必须设法减少或消除这些因素的战略相关性。例如海尔在美国小镇建厂就是为博得地方政府的支持，事实上，当地政府给予了海尔极大的支持，甚至将一条路命名为海尔路。

(7)政府政策

政府可以通过授权或特许经营对进入特定行业进行控制。例如，在烟草制造、洒类生产、烟酒零售、银行业务、证券交易等行业，政府的决定和法规都限制了企业的进入。

想要进入某个行业的企业还要预料到市场上原有企业的反应。倘若意料到反应将织B激烈，进入的成功可能性相对而言就会很小。如果一个企业与这个行业的利益相关，或者它有一定的资源，或者行业的增长缓慢或受到限制，原有企业采取激烈报复措施的可能性就会很大。

这时新进入者可以寻找那些原有企业未提供服务的市场缝隙进入，避开进入障碍。小的创业企业一般员好是寻找并服务于那些被忽视的细分市场。

例如，吉利汽车进入汽车市场时，专注于节能小型轿车，这个市场一直被大的汽车企业所忽视。吉利通过避开与强大对手的竞争，迅速占有了这一市场，并为更全面的市场介入打下了基础。

⑺ 怎样进行一个行业潜在进入竞争者威胁程度的评估

选a,d,c,e
波特五力分析属于外部环境分析中的微观环境分析，主要用来分析本行业的企业竞争格局以及本行业与其他行业之间的关系。根据波特（M．E．Porter）的观点，一个行业中的竞争，不止是在原有竞争对手中进行，而是存在着五种基本的竞争力量：潜在的行业新进入者、替代品的竞争、买方讨价还价的能力、供应商讨价还价的能力以及现有竞争者之间的竞争。这五种基本竞争力量的状况及综合强度，决定着行业的竞争激烈程度，从而决定着行业中最终的获利潜力以及资本向本行业的流向程度，这一切最终决定着企业保持高收益的能力。下面一一简要说明：
1， 潜在的行业新进入者：潜在的行业新进入者是行业竞争的一种重要力量，这些新进入者大都拥有新的生产能力和某些必需的资源，期待能建立有利的市场地位。新进入者加入该行业，会带来生产能力的扩大，带来对市场占有率的要求，这必然引起与现有企业的激烈竞争，使产品价格下跌；另一方面，新加入者要获得资源进行生产，从而可能使得行业生产成本升高，这两方面都会导致行业的获利能力下降。
2， 替代品的威胁：某一行业有时常会与另一行业的企业处于竞争的状况，其原因是这些企业的产品具有相互替代的性质。替代产品的价格如果比较低，它投入市场就会使本行业产品的价格上限只能处在较低的水平，这就限制了本行业的收益。本行业与生产替代产品的其它行业进行的竞争，常常需要本行业所有企业采取共同措施和集体行动。
3， 买方讨价还价的能力：买方亦即顾客，买方的竞争力量需要视具体情况而定，但主要由以下三个因素决定：买方所需产品的数量、买方转而购买其他替代产品所需的成本、买方所各自追求的目标。买方可能要求降低购买价格，要求高质量的产品和更多的优质服务，其结果是使得行业的竞争者们相互竞争残杀，导致行业利润下降。
4， 供应商讨价还价的能力：对某一行业来说，供应商竞争力量的强弱，主要取决于供应商行业的市场状况以及他们所提供物品的重要性。供应商的威胁手段一是提高供应价格：二是降低相应产品或服务的质量，从而使下游行业利润下降。
5， 现有竞争者之间的竞争：这种竞争力量是企业所面队的最强大的一种力量，这些竞争者根据自己的一整套规划，运用各种手段（价格、质量、造型、服务、担保、广告、销售网络、创新等）力图在市场上占据有利地位和争夺更多的消费者，对行业造成了极大的威胁。“其它利益相关者”是管理学家弗雷曼建议加到波特的竞争模型中去的。这些利益相关者是政府、工会、地方社区、借贷人、贸易组织、股东、特殊利益集团。其中，政府的作用力最大。

⑻ 简述波特“五力”竞争模型

五力分析模型；五力分别是供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。波特认为行业中存在着决定竞争规模和程度的五种力量，这五种力量综合起来影响着产业的吸引力。

波特五力模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自在同一行业的公司间的竞争。

竞争战略从一定意义上讲是源于企业对决定产业吸引力的竞争规律的深刻理解。任何产业，无论是国内的或国际的，无论生产产品的或提供服务的，竞争规律都将体现在这五种竞争的作用力上。因此，波特五力模型是企业制定竞争战略时经常利用的战略分析工具。

波特的竞争力模型的意义在于，五种竞争力量的抗争中蕴含着三类成功的战略思想，那就是大家熟知的；总成本领先战略、差异化战略、专一化战略。

(8)海正药业潜在进入者威胁分析扩展阅读；

波特“五力”竞争模型缺陷，该模型更多是一种理论思考工具，而非可以实际操作的战略工具，该模型的理论是建立在以下三个假定基础之上的；

1、制定战略者可以了解整个行业的信息，显然现实中是难于做到的；

2、同行业之间只有竞争关系，没有合作关系。但现实中企业之间存在多种合作关系，不一定是你死我活的竞争关系；

3、行业的规模是固定的，因此，只有通过夺取对手的份额来占有更大的资源和市场。但现实中企业之间往往不是通过吃掉对手而是与对手共同做大行业的蛋糕来获取更大的资源和市场。同时，市场可以通过不断的开发和创新来增大容量。

⑼ 分析潜在进入者需要什么资料

规模经济。若行业内原有企业的生产都已达到一定的规模，新进入者若以较小的规模进入该行业就将处于成本上的劣势地位，若以较大规模进入该行业则风险较大。
经营特色与用户忠诚度。若行业内现有企业已经树立了较好的企业形象，用户忠诚度较高，那么，新进入者要想树立起良好的企业形象并取得用户的信任就要付出相当大的代价。
投资要求。如果本行业对一次性进入投资要求很高的话，那么，该行业对潜在进入者的进入壁垒就较高。
资源供应。若行业内现有企业已与原材料及技术供应渠道建立了良好的稳定的供应关系，则新进入者的进入壁垒就相当高。因此，新进入者在进入该行业以前，必须做好资源供应方面的调查研究。
销售渠道。若新进入者也想打入现有企业已经建立起来的良好的销售渠道，则往往要求新进入者提供更优惠的价格或加强广告宣传，这也构成了新进入者的进入壁垒。
经验曲线。若行业内现有企业已掌握了某种技术诀窍，积累了丰富的生产经验，工人操作熟练，废品率低造成其成本较低，这种成本因素也会构成新进入者的进入壁垒。
政府政策。国家对有些行业颁布许可证（如医药、食品、邮电，通讯设备等），或对某些原材料进行严格控制都会形成对新进入者的重大的进入壁垒。
原有企业的反应。若行业中的原有企业的预期报复强烈，那么，对潜在进入者的进入壁垒就较高。