太阳马戏团市场分析

① “地球上最伟大表演”谢幕是怎么回事

号称“地球上最伟大表演”的美国玲玲马戏团于本月21日在纽约长岛举行谢幕演出，结束了自己146年的巡演历史。经营该马戏团的费德娱乐公司今年1月表示，观众人数持续减少，营运成本高昂是结束表演的主要原因。

与北美不同的是，马戏大国俄罗斯似乎并没有被这些压力左右。马戏是俄罗斯人业余生活的重要部分，他们创造了马戏中的很多传统保留节目。对于俄罗斯人来说，马戏具有一定的社会价值，一家老小一起观看马戏表演是很重要的一项活动，他们也不认为马戏表演是在虐待动物。因此俄罗斯马戏团产业尚未受到冲击。

一些马戏产业业内人士认为，虽然北美马戏团正身处困境，但并非没有出路。玲玲马戏团关门不是结束，也代表着一种变革，一些新的马戏团正在崛起。太阳马戏团创始人拉利伯特曾表示，他觉得马戏团需要找到合适的合作伙伴才能取得更大发展，“未来一切皆有可能”。

② 太阳马戏团的简介

经历30年的不断创新与进化，太阳马戏蜕变成为涵盖更多表演艺术形式和内容的剧团。剧团成为了现场演出的革命者，与传统演出有很大差别。太阳马戏团将各种惊险的技巧性表演与超出想象力的舞台舞美装置相结合，在现场乐队的伴奏下带给观众超越平常的娱乐享受。目前，太阳马戏团在全世界巡演秀加驻场秀总计超过20台，走过了除南极洲之外所有的世界各大洲，其年销售是所有百老汇演出销售的总和。仅2012年其总收入包括票房和衍生品，就超过10亿美元。
中国观众熟知太阳马戏团，还因为管理学名著《蓝海战略》将它的成功案例，作为全书的开篇。太阳马戏团的成功之所以不同凡响，是因为在它进入这个市场时，按照传统观点，马戏行业已是一个不再有吸引力的“夕阳产业”，电影、电视、网络、游戏的普及蚕食着行业的生存空间。但太阳马戏团走出了一条超越传统马戏竞争的路——把马戏和富于艺术感染力的舞台剧相结合。太阳马戏团没有在请明星艺人、名驯兽师上与对手硬碰硬，它的原创剧目没有动物，也不聘用明星，而是用马戏的表演讲述完整的故事。他们的演出服装艳丽，运用灯光、音效、舞美等技术，把魔术、杂技、小丑等与舞台剧相结合，制造出一种超乎想象的奇妙效果，不仅吸引了马戏爱好者，也赢得了那些经常光顾剧院的观众。这样，太阳马戏团创造了一种全新的艺术形式，将其他马戏团远远甩在身后，超越了一般意义上的竞争，享受了独有的高利润。

③ 按月马戏团 +10%伤害怎么选

但必须等马戏团来才能交、督军 这3种是最好卖的！惩戒骑士对复仇的需求还是有的~~祝福套牌也是治疗不错的选择，督军套牌是小德代刷FB最好的东西~~不过现在黑上已经不能代刷了，市场没有以前需求量那么大了 、友善2000之前 都用 致密砂轮 冲声望。因为很省钱！友善之后：复仇、祝福、长剑（4张）、法师（5张）：入口、元素、风暴、祝福。 这两种我都在用，但是我还是比较用大套牌来冲~~因为可以回本。换完声望给的饰品还可以卖掉，这里几种！ 以上是个人经验，我也正在冲，已经崇敬了。希望可以帮到你。加油，可以通过交套牌的方式完成，总的来说套牌分2种：大套牌和小套牌。大的套牌包括、野兽、督军、恶魔（6张） 这四种。每交一套都是25点声望。好处在于你不用等暗月马戏团来就可以交声望~~小套牌的获得方式可以通过铭文来做~~有时候AH也可以捡到，价格很便宜、复仇、愚人 这八种（每套8张），每交一套都是350点声望。小的套牌：盗贼（3张）中立

④ 蓝海,红海,什么意思,什么分别

http://..com/q?ct=17&pn=0&tn=ikaslist&rn=10&word=%C0%B6%BA%A3&fr=wwwt

在红海中，产业边界是明晰和确定的，游戏的竞争规则是已知的 。身处红海的企业试图表现得超过竞争对手，以攫取已知需求下的更大市场份额。当市场空间变得拥挤，利润增长的前景随之黯淡。产品只是常规性的商品，而割喉式的恶性竞争使红海变得更加血腥。

与之相反，蓝海则意味着未开垦的市场空间、需求的创造以及利润高速增长的机会。尽管有些蓝海是在现有的红海领域之外创造出来的，但绝大多数蓝海是通过扩展已经存在的产业边界而形成的，正如太阳马戏团所做的那样。在蓝海中，竞争是无关的，因为游戏规则还有待建立。

在红海领域中击败竞争者始终是重要的。因为红海一直存在，并将始终是现实商业社会的一部分。但随着越来越多的行业出现供大于求的现象时，对市场份额的竞争虽然必要，但已不足以维持良好的业绩增长 。企业需要超越竞争。为了获得新的利润和增长机遇，企业必须开创蓝海。

不幸的是，蓝海在很大程度上是未知的。过去20年的战略研究主要集中于以竞争为基础的红海战略上 。通过分析现有的产业内在经济结构，选择降低成本、细分市场或重点突破策略，人们对在红海里开展有效竞争已经相当了解。有些讨论是和蓝海有关的 ，但关于如何开创蓝海的实际指导意见却很少。由于缺少对蓝海战略的分析框架以及风险管理原则，管理者虽然有开创蓝海的渴望，但同时又唯恐风险过高，难以形成战略。本书则为寻找和赢得蓝海提供了系统的操作框架和分析手段

竞争:让“蓝海”取代血腥“红海”

企业为了寻求持久的、获利性的增长，往往与其对手针锋相对地竞争。然而硬碰硬的竞争只能令企业陷入血腥的“红海”，即竞争激烈的已知市场空间，并与对手争抢日益缩减的利润额。企业流连于红海的竞争之中，将越来越难以创造未来的获利性增长。
有没有更好的方法呢？《蓝海战略》的作者钱·金教授和莫博涅女
士通过对跨越一百多年、涉及三十多个产业的一百五十个企业的案例分析，提出了与一般企业制胜的思维定式完全不同的发展理论，一种全新的企业成功模式——避免绝对竞争，超越竞争，另辟蹊径，开创全新市场。这就是“蓝海战略”。
“蓝海战略”要求企业把视线从市场的供给一方移向需求一方，从关注并比超竞争对手的所作所为，转向为买方提供价值的飞跃。通过跨越现有竞争边界看市场并将不同市场的买方价值元素筛选与重新排序，企业就有可能重建市场和产业边界，开启巨大的潜在需求，从而摆脱“红海”——即已知市场空间的血腥竞争，开创“蓝海”，即新的市场空间。
钱·金教授强调，“蓝海战略”是一种方法，是为人们提供的一种分析事物、看待世界的工具。企业、政府、一切非营利性组织，包括所有谋求发展的组织与个人，都能从中受益。
红海战略与蓝海战略之比较

红海战略
蓝海战略

竞争于已有市场空间 开创无人争抢的市场空间
打败竞争对手 甩脱竞争
开发现有需求 创造和获取新需求
在价值与成本之间权衡取舍 打破价值与成本之间的权衡取舍
按差异化或低成本的战略选择协调公司活动的全套系统 为同时追求差异化和低成本协调公司活动的全套系统

课程背景】
深陷血腥的、你死我活的红海，您是否已身心疲惫？
如何设计与竞争对手完全不同的、独树一帜的价值曲线，从而开辟无人竞争的蓝色海洋？

如何能找到兼具差异化和成本优势的策略，而不是二者取一?

“蓝海战略”要求企业把视线从市场的供给一方移向需求一方，从关注并比超竞争对手的所作所为，转向为买方提供价值的飞跃。通过跨越现有竞争边界看市场以及将不同市场的买方价值元素筛选与重新排序，企业就有可能重建市场和产业边界，开启巨大的潜在需求，从而摆脱“红海”，即已知市场空间的血腥竞争，开创“蓝海”即新的市场空间。

【培训对象】
企业董事长、总经理、董事会成员及高层管理者团队

【培训收益】
1.了解蓝海与红海战略的不同之处
2. 蓝海战略的分析工具与框架
3.蓝海战略制定的原则
4.蓝海战略执行的原则---如何保证蓝海战略的成功推行
参考资料：http://www.edpsp.com/news/view.asp?id=298

⑤ 加拿大太阳马戏《kooza》好看吗

此前对太阳马戏团的名气早有耳闻，且带着孩子在加拿大旅行时对它的诞生地魁北克城的印象非常之好，所以得知有场演出在北京举办，立刻就招呼大小朋友们一起买票去看。大棚很小，观众席不大，19:30分开始，却因为“调试器械”，到19：55才放观众进场。舞台也很小。观众席还有不少空着。

演出从一个拿着风筝的小丑开始，主要内容我不赘述了，拷贝一下别人的：这一场是非常传统的杂技表演，总的来说就是用一个没有存在感的小丑找寻自己人生位置的旅程，小丑的线索串联起了不同的表演。有骑独轮车，转呼啦圈，柔术，转环，叠椅子，踩高跷，腾空翻越等等。其中的高空转环和跷跷板高跷腾空翻越是有些惊险刺激的，算是两个抓人的节目。其他的独轮车呼啦圈叠椅子什么的，只能说太一般了。孩子们也失望，主要是没有看到任何动物。呵呵。人家本来就没有动物。
看的过程中我就一直在翻看网络，查看《KOOZA》是不是真的太阳马戏团的节目，因为观看的印象实在比较一般。太阳马戏团成名，是因为它没有用动物，而是用一个艺术化的故事线索串联了各种杂技杂耍，采用了华丽的舞台服装，提升了传统马戏的艺术效果。但那是在1984年！2017年的KOOZA仍然有马戏团当年一跃成名的那些因素，但是，观众们已经成长了！甚至，中国的杂技团也成长了！如果国际知名马戏团带到中国的不是他们的顶尖作品，我想他们会很快丧失掉那些知道他的名气并且慕名前来的、期待视觉盛宴且不那么在乎票价的那部份观众，而且不会赢得那些想尝试国外节目并追求性价比的观众。
其实太阳马戏团不是没有与时俱进，也不是没有好节目。这个庞大的演出集团分出很多个都被称为“太阳马戏团”的团体，同一时间在全世界各地演出都属于太阳马戏团的不同的剧目。不翻墙无法上官网。以我能查到的有限的资料来看，太阳马戏团很明显把主要优势兵力集中在了拉斯维加斯。拉斯维加斯的七个不同的地点有七个太阳马戏团的表演在举行。著名的《KA》《O》、《神秘》等等。那些震撼过很多中国人的演出，有令人目眩神迷的声光电高科技配合，有可以变成跳台泳池、冰场、陆地，可以竖直可以反转的舞台。那样高水平的演出，才是我的期待！作为一个普通观众，我没有去了解中方主办单位，也不懂他们的市场调查是怎么让他们决定选择了平凡的KOOZA。以我有限的观演经验来说，中国很多改革求新过的杂技团的演出，无论是故事性艺术性，还是技术难度、表演功力、服装设计，都是胜于KOOZA的。
对于观望的朋友们，我的建议如下：如果您买的是最便宜票，打算去凑个热闹，请抱着最低期待值去，或许还会有不错的观感。如果您打算给女朋友一个惊喜，请留意女友是否有较多观演经验和较细腻敏感的情感个性，如果都是肯定的，建议还是找个名牌话剧或是郭德纲或是国家大剧院的演出吧。带小朋友的话，别提“马戏”，还是能有个热热闹闹嘻嘻笑笑华华丽丽的好结果。期待视听盛宴的，请直接定拉斯维加斯吧。
打个比喻的话，KOOZA好像苹果5S，当年风光过，不是目前最华丽的X或者8，功能都在，价格还好，消费吗？

⑥ 三亚市太阳马戏团怎么样有什么好玩的地方

经历30年的不断创新与进化，太阳马戏蜕变成为涵盖更多表演艺术形式和内容的剧团。剧团成为了现场演出的革命者，与传统演出有很大差别。太阳马戏团将各种惊险的技巧性表演与超出想象力的舞台舞美装置相结合，在现场乐队的伴奏下带给观众超越平常的娱乐享受。目前，太阳马戏在全世界巡演秀加驻场秀总计超过20台，走过了除南极洲之外所有的世界各大洲，其年销售是所有百老汇演出销售的总和。仅2012年其总收入包括票房和衍生品，就超过10亿美元。 中国观众熟知太阳马戏，还因为管理学名著《蓝海战略》将它的成功案例，作为全书的开篇。太阳马戏的成功之所以不同凡响，是因为在它进入这个市场时，按照传统观点，马戏行业已是一个不再有吸引力的“夕阳产业”，电影、电视、网络、游戏的普及蚕食着行业的生存空间。但太阳马戏走出了一条超越传统马戏竞争的路——把马戏和富于艺术感染力的舞台剧相结合。太阳马戏没有在请明星艺人、名驯兽师上与对手硬碰硬，它的原创剧目没有动物，也不聘用明星，而是用马戏的表演讲述完整的故事。他们的演出服装艳丽，运用灯光、音效、舞美等技术，把魔术、杂技、小丑等与舞台剧相结合，制造出一种超乎想象的奇妙效果，不仅吸引了马戏爱好者，也赢得了那些经常光顾剧院的观众。这样，太阳马戏创造了一种全新的艺术形式，将其他马戏团远远甩在身后，超越了一般意义上的竞争，享受了独有的高利润。

飞猪上还可以查看更多有关于太阳马戏团的介绍和玩法还有周边的景点

⑦ 什么是商界所说的蓝海 红海

在红海中，产业边界是明晰和确定的，游戏的竞争规则是已知的 。身处红海的企业试图表现得超过竞争对手，以攫取已知需求下的更大市场份额。当市场空间变得拥挤，利润增长的前景随之黯淡。产品只是常规性的商品，而割喉式的恶性竞争使红海变得更加血腥。

与之相反，蓝海则意味着未开垦的市场空间、需求的创造以及利润高速增长的机会。尽管有些蓝海是在现有的红海领域之外创造出来的，但绝大多数蓝海是通过扩展已经存在的产业边界而形成的，正如太阳马戏团所做的那样。在蓝海中，竞争是无关的，因为游戏规则还有待建立。

在红海领域中击败竞争者始终是重要的。因为红海一直存在，并将始终是现实商业社会的一部分。但随着越来越多的行业出现供大于求的现象时，对市场份额的竞争虽然必要，但已不足以维持良好的业绩增长 。企业需要超越竞争。为了获得新的利润和增长机遇，企业必须开创蓝海。

不幸的是，蓝海在很大程度上是未知的。过去20年的战略研究主要集中于以竞争为基础的红海战略上 。通过分析现有的产业内在经济结构，选择降低成本、细分市场或重点突破策略，人们对在红海里开展有效竞争已经相当了解。有些讨论是和蓝海有关的 ，但关于如何开创蓝海的实际指导意见却很少。由于缺少对蓝海战略的分析框架以及风险管理原则，管理者虽然有开创蓝海的渴望，但同时又唯恐风险过高，难以形成战略。本书则为寻找和赢得蓝海提供了系统的操作框架和分析手段

⑧ 蓝海战略与市场细分有什么区别

我读过蓝海战略，感觉是矛盾的

读过蓝海战略后，我认为“蓝海战略”的基本立论不能成立，蓝海战略的基本理论是把市场分为红海和蓝海，现在激烈竞争的市场为红海，而现在还不存在有待开发的市场称为蓝海。如果就算存在蓝海，在当今的激烈竞争的社会，蓝海也会转瞬即使变成红海。
先说说书中定义的“红海”和“蓝海”。所谓的红海是：每个产业已经划定并被人们接受，竞争规则也已经被人们所知，企业直接试图击败对手，谋求更大的利润和市场份额。
“蓝海”，是有待开发的市场，是还没有兴起的产业，这里没有竞争，因为竞争规则还没有制定，利润丰厚。价值创新是蓝海战略的基石。我们把它称作价值创新，是因为在这种战略逻辑的指导下，你不是把精力主在打败竞争对手上，而是放在全力为买方和企业自身创造价值飞跃上，并由此开创无人争抢的市场空间，彻底甩脱竞争对手”。
先不看书的内容，单从《蓝海战略》作为一本书的营销是成功的，但从作者和出版者所采取图书营销手段来看，我认为与一般图书的营销手段并无二致，也就是说，《蓝海战略》的作者和出版者在《蓝海战略》本身的营销中所采取的恰恰是自己不屑一顾的“红海战略”，由此可见，《蓝海战略》的作者和出版者自己也并没有使用“蓝海战略”，以一种自己在实践中都不愿意使用的所谓战略去教化别人，并试图让别人跟着走，这当然是不应该的。
蓝海战略提到的价值创新，技术领先来甩脱竞争对手，这就已经是与对手竞争了。
首先，我认为市场就是市场，就算非要分出个红海和蓝海，红海就一定“竞争激烈”，蓝海就是“祥和”的论点毫无科学性，也缺乏应有的严谨性。在当今商业嗅觉灵敏的社会，就算出现了蓝海，当蓝海开始被人们接受并开始创造高利润的同时，其他企业怎会放弃这块“蛋糕”呢，也会纷纷步入此领域。此后的蓝海就会变成红海。
这就是 任何经济学家都不能否认市场竞争存的必然性，也就是说，有市场就必然会有竞争，在竞争中获胜，靠竞争取胜，这是市场经济规律的必然要求，也可以说是不以人的意志为转移的。
蓝海战略”一方面承认市场竞争的存在，承认市场竞争的残酷性，一方面却又想当然地提出“不与竞争者竞争”，去开创“新的市场空间”并举了加拿大太阳马戏团的例子。作者在分析其所取得的成绩时，为了证实自己的论点的重要性，说顾客愿意花高于其他马戏表演门票几倍来观看，用这个例证来证明自己的蓝海战略是没有说服力的。
第一， 太阳马戏团所表演的仍然是马戏，这一根本点并没有改变，只要这一根本点没有改变，就谈不上什么奇妙。这谈不上开拓了新的市场。
第二， 作者声称太阳马戏团找到了一个“蓝海”，可这个“蓝海”并无法与竞争者真正隔离，现在，世界上许多国家都已经有了与太阳马戏团相类似的表演，就连中国的上海马戏城也推出了“ERA——时空之旅” ，其表演内容与太阳马戏团就属大同小异。
另外一个例子是关于丰田 凌志轿车的，在豪华的轿车市场中，丰田推出的凌志轿车到了高端的奔驰、宝马轿车的质量，价格却接近较低端的卡迪拉克轿车，从而开辟了一片蓝海。 以高质量制造产品，以抵价位入市，只能算是一种竞争手段，难道这就是“蓝海”？如果这就是“蓝海”，那么，被作者不屑一顾的“红海战略”中，用得最多的恰恰是这种价格调节的手段，如果是这样的话，那“红海”与“蓝海”又有何区别？
因此，我不主张人为地、凭想当然地将市场竞争的战略分成所谓“红海战略”与“蓝海战略”，而是要充分把握市场竞争的规律，把握竞争对手和自己的实际情况，在进行深入的分析后才制定出适合自己的有针对性的战略方针，当硬则硬，当软则软，一昧的冒险和一昧的逃避都不是市场竞争中的正确选择。

⑨ 太阳剧团的成长

现年52岁的盖·拉里波提（Guy Laliberté）最早在魁北克表演喷火和踩高跷，也负责组织当地的街头节日演出。如今，他统治的娱乐帝国——太阳剧团（Cirque Soleil）——的年营业收入已接近10亿美元，剧团令人叹为观止的艺术和杂技表演享誉全球。请看他是如何实现这一切的。
我最初的梦想就是能周游世界。不同的国度、不同的肤色、不同的饮食让我着迷。1977年，我18岁，带上手风琴就去了欧洲，在那儿找到了娱乐大众的快感。我出生于一个中产阶级家庭，这种家庭的父母都希望子女将来能成为医生或律师。当我从欧洲归来，告诉父母（Gaston Laliberté和Blandine Laliberté）我不想上大学而是想当创作艺术家的时候，他们泪流成河。我先从街头艺人做起，在一家剧团表演踩高跷，并在魁北克发起了街头艺术节。在那之前，邀请街头艺人的态度还是：给块三明治他们就会很高兴。帽子里能收到的钱就是你的全部，你必须学会算计着有多少花多少。
1984年，加拿大政府为庆祝雅克·卡迪耶（Jacques Cartier）发现加拿大450周年划拨了一笔文化预算，邀请我们这些街头艺人策划一个艺术方案，能在全省范围内举办游行庆典。这正是我们梦寐以求的设立剧团的好机会，于是我牵头当了制作人，从政府那儿拿到了第一份合同，价值100万。这可是一份正经的合同，不是什么补贴。
我们首次巡演是在一座蓝黄相间的马戏篷里，共有800个座位。那年夏天，太阳剧团的演出成了最受欢迎的演出。太阳剧团顾名思义，就是太阳的剧团。每当我需要重振精神的时候，我就去海边坐看日落。就是在夏威夷的一处海滩上，我想到了给剧团取名“太阳”的点子，而且太阳还是青春和能量的象征。对政府来说，那次演出可能只是一年的活动而已，但对我们却是一个极大的突破，让我们学会很多东西，也让我们继续保持梦想。
最开始，我跟大家一样，什么活儿都干。我帮着搭帐篷，跑市场，做艺术指导。我们的演出有10个节目，包括高空秋千、踩高跷、小丑和柔术。我自己表演喷火。在加斯佩的首场演出之后，我们就开始在魁北克的15个城市进行巡演。等到了蒙特利尔，我们已经非常清楚该怎么干了。巡演结束时，我知道我们肯定会成功，但只有想办法在冬季走出加拿大，才有可能发展成事业。光靠六个月的巡演，是无法保障经营的。
于是第二年，也就是1985年，我们不得不与政府重新谈判，争取获得补贴，但结果却让我们背了一身债。两周之内，我谈了很多供应商，见了不下20家银行。我们手里有首演时留下的马戏篷，但他们都说假如我失败了，他们要那个大篷有什么用？后来我们幸运地找到一家魁北克社区银行，他们冒着极大的风险，为我们提供了超过信用额度35万美元的资金。
后来，我们应时任总监托马斯·舒马赫（Thomas Schumacher）之邀，参加了洛杉矶艺术节。我答应参演的条件是，我们必须做开幕演出。我让场地里塞满了名人和有影响力的人物，比如史泰龙（Sylvester Stallone）、施瓦辛格（Arnold Schwarzenegger），还有哥伦比亚影业公司（Columbia Pictures）的高管。如果能博得他们的青睐，我们就可以确保得到美国巡演机会。假如他们不喜欢，我就卖了大篷，打发大家回家。结果演出大获成功。1987年，我们开始挣钱了。
接下来的一年，我们在圣莫尼卡和纽约演出，利润达到好几百万。我们感觉已经从家族式的小企业发展成了有国际联系的中型公司。1989年，我们获得了财务上的自由。回想当年，我最大的挑战就是如何应对一些手下人的质疑。我以挑战为生，但也需要爱和支持。我管理的是一群来自街头的艺人，我希望把创造出来的利润立即投入新的创作，推出两档巡演节目，确保可行的增长。但当我向其他人提出这个方案时，他们的反应却并不积极，他们更希望能立刻从辛苦的劳动中获益。他们不理解我们必须追加投入、推出新作才能长盛不衰。我跟他们解释说，这就是巡演一年还是巡演很多年的区别。有些人选择了离开，但多数人还是留下了。
1990年，我们开始赴欧洲巡演，在伦敦和巴黎演出，随后又去了日本。那年，我们共卖出12万张票，平均票价是23美元。史蒂夫·韦恩（Steve Wynn）在观看了一次巡演后，给我们打来电话。1992年，拉斯维加斯还没得到开发，现场表演和娱乐之都集中在伦敦和纽约。演出只是赌场免费提供给客人的额外消遣。我在拉斯维加斯的第一单生意，是在凯撒皇宫酒店（Caesars Palace）。他们在最后一分钟解除了交易，原因是他们认为演出《神秘》（Mystère）太过深奥。而史蒂夫却想把它搬上米高梅金殿（Mirage Resorts）的舞台。所以有时塞翁失马，焉知非福。《神秘》上演第一年就演出了480场次，上座率达到92%，获得了巨大成功！
此后，我们不断壮大，不断增加新的剧目和巡演，如《Alegría》、《艺届人生》（Saltimbanco）、《O》，等等。我希望用我们的成功给世界带来一点改变。所以，2007年，我个人投入了1亿美元，用于清洁水源及创办“滴水基金”（One Drop Foundation）。2009年，我们庆祝了剧团成立25周年。2010年，我们卖出了1,000万张门票，平均票价是75美元。
现在，我们的员工超过了5,000人，来自世界上57个国家。尽管经济危机带来了一定的影响，但我们的业绩仍然不错。我们重新为拉斯维加斯的七台演出定了价，推出折扣票。我们的准备金没有问题，公司的资金流动性好，没有高额负债。我们为不同的市场开发出系列节目。虽然现在美元疲软，但我们在
欧洲的收入仍十分丰沛。
我一直是自行负担演出的费用。假如上市，我会不会做得更大？也许吧。但我可不会给银行做路演。我已经有了自己想要的组织。

⑩ 蓝海战略最重要的思想是什么，以及生活中的实用案例

作者：W·钱·金教授和勒妮·莫博涅，欧洲工商管理学院教授。
核心思想：企业应从关注并比超竞争对手的所作所为，转向为买方提供价值的飞跃。通过跨越现有竞争边界看市场以及将不同市场的买方价值元素筛选与重新排序，企业就有可能重建市场和产业边界，开启巨大的潜在需求，从而摆脱“红海”（已知市场空间的血腥竞争），开创“蓝海”（新的市场空间）。
影响：蓝海战略对竞争激烈、利润空间越来越小的产业来说，无异于一剂良药。
评价：由于对高利润的追逐，“蓝海”迟早会变成“红海”，垄断只是暂时的，竞争也不可能完全被忽略，也许在不同的阶段需要两者不同程度的融合。