联通的内部环境分析

『壹』 内部环境分析怎么写

对于一个企业来说，企业内部环境的要素许许多多那么今天我们来看一下人们最注意的，或许说最吸引人注意的这三点。

人员。事在人为，重要的工作总要有人去完成。在企业内部环境的各要素当中的人员是企业营销政策的制定者和执行者，是最为重要的资源，在企业普遍重视营销工作的情况下，能否做好营销工作，打造企业的营销竞争力，关键还是要看能否调动企业营销人员的积极性和创造力。
企业组织机构。那么作为行销内部环境的一个要素的组织机构，主要是指企业营销部门与其他部门之间在组织结构上的相互关系，组织机构设计好坏，将直接影响到企业营销活动能否顺利开展，那么也说明公司每个部门的一个团结，一个合作能力。
企业文化。每个公司都有属于自己的文化，那么所谓企业文化就是指企业的所有工作人员所共同拥有一个思想观念和管理风貌，包括价值标准，经营哲学，思想教育，行为准则，礼仪典礼，企业形象等等。
企业文化在调动员工的工作积极性和创造力，提升企业凝聚力等方面都会起到重要的作用，另外一点的优秀的企业文化，还有利于强化员工对企业的归属感和认同感，并通过员工向外部辐射这种情感，而美化企业的外在形象。
全心全意为顾客服务，那么今天呢，很多公司都已经做到了，顾客至上。公司的一举一动都必须以顾客的需求为前提。所有所有的一切都以顾客为前提服务顾客至上，全心全意为顾客服务。
追求优异的工作表现
追求优异的工作表现。从挑选新员工开始，就坚持这个原则。从全球最优秀的大学里招聘最优秀的学生。同时接受公司密集的培训课程，就必然能够培养出最优秀的员工，日后也才能有优异的工作表现，为调动员工的工作积极性和创造力，那么我们一定要高度竞争的，创造工作的氛围，使每一位员工都努力去争取优异的工作成绩，同时又不断强调学习的重要性，所以这样的员工，每一个都会全力以赴

『贰』 企业内部环境分析有哪些模型

什么是企业内部环境
企业内部环境是指企业内部的物质、文化环境的总和，包括企业资源、企业能力、企业文化等因素，也称企业内部条件。即组织内部的一种共享价值体系，包括企业的指导思想、经营理念和工作作风。

企业内部环境是有利于保证企业正常运行并实现企业利润目标的内部条件与内部氛围的总合,它由企业家精神、企业物质基础、企业组织结构、企业文化构成,四者相互联系、相互影响、相互作用,形成一个有机整体.其中,企业家精神是内部环境生发器,物质基础和组织结构构成企业内部硬环境,企业文化是企业内部软环境. 企业内部环境的形成是一个从低级到高级、从简单到复杂的演化过程.企业内部环境管理的目标就是为提高企业竞争力,实现企业利润目标营造一个有利的内部条件与内部氛围.
企业内部环境分析的意义
内部战略环境是企业内部与战略有重要关联的因素，是企业经营的基础，是制定战略的出发点、依据和条件，是竞争取胜的根本。在<<孙子兵法•谋攻篇>>中，孙子曰： “故曰：知己知彼, 百战不殆；不知彼而知己，一胜一负； 不知彼不知己，每战必殆”。因此，企业战略目标的制定及战略选择既要知彼又要知己，其中“知己”便是要分析企业的内部环境或条件，认清企业内部的优势和劣势。

企业内部环境或条件分析目的在于掌握企业历史和目前的状况，明确企业所具有的优势和劣势。它有助于企业制定有针对性的战略，有效地利用自身资源，发挥企业的优势；同时避免企业的劣势，或采取积极的态度改进企业劣势。扬长避短，更有助于百战不殆。
企业的内部环境分析的内容
企业内部环境分析的内容包括很多方面，如组织结构、企业文化、资源条件、价值链、 核心能力分析、SWOT分析等。按企业的成长过程，企业内部环境分析又分为企业成长阶段分析、企业历史分析和企业现状分析等。

企业成长阶段分析就是分析企业处于成长阶段模型的哪一个阶段，然后有针对性地制定企业发展战略，对症下药。

企业历史分析包括企业过去的经营战略和目标、组织结构、过去五年财务状况、过去几年的人力资源战略以及人力资源状况包括人员的数量及质量等。

企业现状分析包括企业现行的经营战略和目标、企业文化、企业各项规章制度、人力资源状况、财务状况、企业研发能力、设备状况、产品的市场竞争地位、市场营销能力等。
企业内部环境分析的工具
企业内部环境分析的方法多种多样，包括企业资源竞争价值分析、比较分析、企业经营力分析、企业经营条件分析、企业内部管理分析、企业内部要素确认、企业能力分析、企业潜力挖掘、企业素质分析、企业业绩分析、企业资源分析、企业自我评价表、企业价格成本分析、企业竞争地位分析、企业面临战略问题分析、企业目前战略运行效果分析、核心竞争力分析、获得成本优势的途径、利益相关者分析、内部要素矩阵及柔性分析、企业生命周期矩阵分析、企业特异能力分析、SWOT分析、价值链构造与分析、企业活力分析以及企业内外综合分析。

一般说来以上各种各样的分析方法可归纳成两大类：纵向分析和横向比较分析。

纵向分析，即分析企业的各方面职能的历史演化，从而发现企业的那些方面得到了加强和发展，在哪些方面有所削弱。根据纵向分析的结果，在历史分析的基础上对企业各方面的发展趋势做出预测；

横向比较分析，即将企业的情况与行业平均水平作横向比较。通过横向比较分析，企业可以发现相对于行业平均的优势和劣势。这种分析对企业的经营来说更具有实际意义。对某一特定的企业来说，可比较的行业平均指标有：资金利税率、销售利税率、流动资金周转率、劳动生产率等。
进行企业内部环境分析的几个方面
企业内部环境分析可以从企业内部管理分析、市场营销能力分析、企业财务分析和其它内部因素分析几个方面进行。

1 、企业内部管理分析 : 包括计划、组织、激励、任用和控制五个职能领域，它们互相依赖、互相影响，计划是其它四种职能的基础。

计划是企业从现在到未来的发展过程中对目标、实现目标的途径以及时间的选择和规定。计划集中于未来，是企业从现状向未来发展的桥梁。一个企业的计划能力如何，在很大程度上也决定了其能否有效地实施企业战略管理。因为计划不仅是制定有效战略的基础，而且是成功实施和评价企业战略的根本。企业计划工作的有效性取决于计划工作是否是自上而下地进行，取决于是否按照正式的计划程序进行，取决于能否通过计划工作获得“协同作用”的效果，还取决于能否了解环境变化并进行积极反应。

组织是在实现企业目标过程中有秩序和协调地使用企业的各种资源。组织的目的在于通过对企业各种活动和各种职位按照某种合理的结构加以安排，以提高企业的有效性和效率。组织工作的有效性在于企业是否合理地把计划中的各种活动和任务分配到每一个岗位，按照岗位的相似性将各个岗位组合成若干个部门，同时把完成任务所需的职权和责任分配到各个岗位。只有明确了每一岗位的工作任务、工作要求和岗位之间的分工与合作关系，企业战略的实施才有了保障，企业战略的评价才有了依据。组织工作的有效性不仅要求尊重一般的组织原则，而且要从企业的实际情况出发，处理好分工与协作、管理跨度的宽与窄、集权与分权等之间的关系。

激励是影响职工按企业要求去工作的过程。管理的激励职能包括领导、团体动力学、信息沟通和组织改变四个方面。企业的领导水平关系到企业职工是否被有效地激励起来，关系到企业各方面利益关系的协调。企业内部的非正式团体的行为规范对企业战略的实施有积极和消极的作用，企业管理者在战略实施过程中可以利用和管理这些团体以达到企业的目标。企业战略管理的成功与否和企业内部信息沟通的状况有十分密切的关系，在企业职工对企业战略的理解和支持下，战略制定、实施和评价工作可以更好地进行。企业战略是适应变化产生的，企业战略的实施又必然给企业带来巨大的改变，企业职工对组织改变的态度和适应能力可能成为企业的优势或弱点。

任用作为一种管理职能，有时又称为人力资源管理或人事管理，主要涉及职工的招聘、任用、培训、调配、评价、奖罚和其它人事管理工作。企业职工的素质常常关系到企业战略管理的成败。

控制职能包括所以旨在使计划与实际活动相一致的活动。企业管理者评价企业的活动并采取必要的纠正活动可以保障企业计划和目标的有效实现，减少可能出现的偏差给企业造成的损失。企业控制职能的有效性对于有效地战略评价和控制具有十分重要的意义。

2 、市场营销能力分析: 即从企业的市场定位和营销组合两方面来分析企业在市场营销方面的长处和弱点。

市场定位是企业高层管理者在制定新的战略之前必须要回答的“谁是我们的顾客”这一问题。企业要为自己的产品和服务确定一个目标市场，从产品、地理位置、顾客类型、市场等方面来规定和表述。企业市场定位明确合理，可以使企业集中资源在目标市场上创造“位置优势”，从而在竞争中获得优势地位。企业市场定位的准确性取决于企业市场研究和调查的能力、评价和确定目标市场的能力和占据和保持市场位置的能力。

市场营销组合是指可以用于影响市场需求和取得竞争优势的各种营销手段的组合，主要包括产品、价格、分销和促销等变量。有效地使用营销组合要求设计适应目标市场需要的营销组合，还要求根据产品生命周期的变化及时地调整营销组合。

3 、企业财务分析

企业的财务分析可以从企业财务管理的水平分析和企业的财务状况分析两方面进行。

企业的财务管理分析就是看企业财务管理人员如何管理企业资金，是否根据企业的战略要求决定资金筹措方法和资金的分配，监视资金运作和决定利润的分配。企业的财务决策主要有三种：筹资决策，决定企业最佳的筹资组合或资本结构，企业财务管理者应根据企业目标战略和政策的要求，按时按量从企业内外以合适的方式筹集到所需的资金；投资决策，企业财务管理者运用资本预算技术，根据新增销售、新增利润、投资回收期、投资收益率、达到盈亏平衡时间等将资金在各种产品、各个部门、以及新项目之间进行分配；股利分配决策，涉及到分红和利润留成的比例问题。

企业财务状况分析是判断企业实力和对投资者吸引力的最好办法。企业的清偿能力、债务资本的比率、流动资本、利润率、资产利用率、现金产出、股票的市场表现等可能排除许多原本可行的战略选择，企业财务状况的恶化也会导致战略实施的中止和现有企业战略的改变。分析企业财务状况的常用方法是财务比率的趋势分析，财务比率可分成清偿比率、债务与资产比率、活动比率、利润比率和增长比率五大类。当然，财务比率因计算的依据为企业会计报表提供的数据以及通货膨胀、行业经营周期和季节性因素等在解释分析能力方面存在一定的局限性，但仍然不失为分析企业内部长处和弱点的有效工具。

4 、其它内部因素分析: 主要从企业文化方面进行分析。

企业文化是由企业成员所共同分享和代代相传的各种信念、期望、价值观念的集合。企业文化为职工提供了一种认同感，激励职工为集体利益工作，增强了企业作为一个社会系统的稳定性，可以作为职工理解企业活动的框架和行为的指导原则。企业文化规定了企业成员的行为规范，对于企业战略的实施具有十分重要的影响。

对企业内部因素分析的结果，用企业内部因素评价表这一战略分析工具进行反映，从而对企业在管理、市场营销、财务、生产、研究与开发等各方面的长处与短处加以概括和评价，为制定有效的企业战略提供必要的信息基础。

『叁』 中国联通公司的现状、前景分析

我觉得前途很有限
1、我是一名原联通合作代理商，合并前申请什么促销政策或者支持什么的，能很快批复，合并后人浮于事，打个报告上去，半月没有回音，行还是不行总要给个说法啊，郁闷死了。
2、市场意思不强，本来联通的市场意识就不好，合并了市场意识更不好的网通，现在就当自己是政府部门似的，和人家电信、移动的服务（无论是对代理商的还是客户的态度）都没得比了 。
3、3G方面，虽然联通拿倒了 最成熟的3G技术WCDMA，目前国内3G有3个标准，TD－SCDMA（时分同步码分多址）为中国移动自主研发的3G标准，目前已被国际电信联盟接受，与WCDMA（宽带码多分址，联通）和CDMA2000（电信），理论上说 建成后，联通用户可选择的机型多（目前国外来的水货3g大部分支持WCDMA),可是首先其资金有限，现在离建网遥遥无期。估计等其他两大运营商建好了 ，大家都等的花都谢了 。
4、总体来说，就目前中国现状，联通肯定不会关停，但是作为联通代理商也估计很难做（个人现在就是，郁闷的很那）。所以建议选电信的品牌，我觉得以电信一贯服务好，品牌意识强的优点，加上目前代理商很少的优势，将来肯定很有前途。

『肆』 企业内外部环境分析应从哪几个方面分析

一、企业外部环境分析应从以下2个方面进行分析：

1、宏观环境分析

宏观环境一般包括四类因素，即政治、经济、技术、社会文化。另外还有自然环境，即一个企业所在地区或市场的地理、气候、资源分布、生态环境等因素。由于自然环境各因素的变化速度较慢，企业较易应对，因而不作为重点研究对象。

2、微观环境分析

微观环境是企业生存与发展的具体环境。与宏观环境相比微观环境因素更能够直接地给一个企业提供更为有用的信息，同时也更容易被企业所识别。

二、企业内部环境分析应从以下3个方面进行分析：

1、企业资源分析

企业的任何活动都需要借助一定的资源来进行，企业资源的拥有和利用情况决定其活动的效率和规模。企业资源包括人、财、物、技术、信息等，可分为有形资源和无形资源两大类。

2、企业文化分析

企业文化分析主要是分析企业文化的现状、特点以及它对企业活动的影响。企业文化是企业战略制定与成功实施的重要条件和手段，它与企业内部物质条件共同组成了企业的内部约束力量，是企业环境分析的重要内容。

3、企业能力分析

企业能力是指企业有效地利用资源的能力。拥有资源不一定能有效运用，因而企业有效地利用资源的能力就成为企业内部条件分析的重要因素。

(4)联通的内部环境分析扩展阅读：

宏观环境政治、经济、技术、社会文化这四类的介绍：

1、政治环境

在稳定的政治环境中，企业能够通过公平竞争获取正当权益，得以生存和发展。国家的政策法规对企业生产经营活动具有控制、调节作用，相同的政策法规给不同的企业可能会带来不同的机会或制约。

2、经济环境

衡量经济环境的指标有：国民生产总值、国民收入、就业水平、物价水平、消费支出分配规模、国际收支状况，以及利率、通货供应量、政府支出、汇率等国家财政货币政策。

3、技术环境

在知识经济兴起和科技迅速发展的情况下，技术环境对企业的影响可能是创造性的，也可能是破坏性的，企业必须预见这些新技术带来的变化，采取相应的措施予以应对。

4、社会文化环境

社会文化环境对企业的生产经营有着潜移默化的影响，如文化水平会影响人们的需求层次；风俗习惯和宗教信仰可能抵制或禁止企业某些活动的进行；人口规模与地理分布会影响产品的社会需求与消费等。

『伍』 企业外部环境分析和企业内部环境分析有何区别与联系

区别：企业的外部环境因素通常存在于企业外部，是影响企业经营管理活动及其发展的各种客观因素与力量的总和，由短期内不为企业所支配的变量组成的，是企业不可控制的因素。企业的内部环境因素通常存在于企业内部，是企业内部物质和文化因素的总和，由短期内被企业所支配的变量组成的，是企业可以控制的因素。
联系：企业经营的一切要素都要从外部环境中获取，如人力、材料、能源、资金、技术、信息等，没有这些要素，企业就无法进行生产经营活动。同时，企业的产品也必须通过外部市场进行营销，没有市场，企业的产品就无法得到社会承认，企业也就无法生存和发展。同时，环境能给企业带来机遇，也会造成威胁。问题在于企业如何去认识环境、把握机遇、避开威胁。另一方面，企业是一种具有活力的社会组织，它并不是只能被动地为环境所支配，而是在适应环境的同时也对环境产生影响，推动社会进步和经济繁荣。企业与环境之间的基本关系，是在局部与整体的基本架构之下的相互依存和互动的动态平衡关系。因此，企业必须同时做好企业外部环境分析和企业内部环境分析，才能谋求更好的生存和发展。
望采纳，谢谢！

『陆』 求有关联通的一篇论文

中国移动与中国联通营销策略的比较

中国联通与中国移动两大移动寡头对垒以来，无线通信市场竞争狼烟四起。本文旨在对其现有营销策略作一个粗浅的比较分析，并对其未来走向作出初步预测，为业界相关人士下一步营销政策的拟定提供参考，也希望对电信营销感兴趣的读者可以踊跃参与讨论。

一、营销环境比较

市场营销环境是指影响企业市场营销活动及其目标实现的各种因素和动因。企业作为一个开放的社会系统，与环境的变动息息相关。分析营销环境，主要要认清环境威胁和市场营销机会。环境威胁是指环境中不利的发展趋势所形成的挑战，如果不采取果断的市场营销行动，这种不利趋势终将伤害到企业的市场地位。市场营销机会则指对企业市场营销管理富有吸引力的领域。在该领域内，企业将拥有竞争优势。当然，作为同一产业中的两大主要竞争对手，中国联通与中国移动也互相构成对方最重要的环境因素之一。每一方的行为变化都会对对方带来新的威胁或机会。

从环境威胁和市场机会这两个维度来比较，中国联通面临的威胁主要在于新的进入者如电信“小灵通”的加盟、现有竞争对手中国移动的品牌形象的深化和整体规模优势的加大；其市场机会则在于巨量的中低端市场的广阔潜力、CDMA业务和技术优势逐渐为社会所认知以及其争取高端市场的营销知识的丰富。而对于中国移动而言，其外在威胁主要有新的进入者如电信“小灵通”的加盟、现有竞争对手中国联通在中低端市场份额的不断上升和其整体实力规模的加大、CDMA业务差异化优势的确立及其对中高端市场的冲击；其市场机会则在于海量的广告投入所塑造出来的知名品牌、在长期对中高端客户管理工作中积累起来的客户体验优势以及反攻中低端市场存在的广阔潜力。这表明，中国联通与中国移动虽然共享产业生态环境，但短期来看其博弈的现实却异常残酷和无情，属于典型的此消彼长、不进则退的零和式竞技格局。

二、营销目标比较

一般的营销目标仅定位于市场用户的争夺。但笔者认为，企业营销目标实际上应该包括三个层次的内容，即企业目标、企业财务目标和企业市场目标。企业目标是指在企业整体目标和战略的指导下，对营销工作所提出的具体目标，如通过营销工作传达企业的价值观、理念和社会形象。财务目标是指支撑企业经济运行所提出的市场营销要求，它包括收入和利润两个部分。企业市场目标则是指营销工作在争夺用户份额方面的具体目标。前两方面目标具有较强的隐蔽性，后者则体现得较为明显。这三者之间既有统一的一面，也有互相冲突的一面，如追求短期的市场扩张可能会大幅侵蚀企业的即期利润，低层次的营销手段可能对企业的定位造成损害。因此，优秀的营销目标必须兼顾这三个方面的有机统一。

从企业目标上看，联通公司旨在突出“有了选择真好”的自由新生者形象和对消费者的救助及亲和形象；移动公司则通过“沟通从心开始”体现其创新真诚的老树发新芽形象。

在财务目标上看，中国移动公司作为移动通信的先行者和市场领导者，既追求既有的收入优势，也力图保持高利润水平。努力保持高利润以收获产品成熟期的果实是其优先的目标。中国联通公司作为追赶者，加上移动通信产业的规模经济性特征，海外上市和增加投资的需要，因此，它既具备增收以做大的压力，也需要努力提高利润。对联通而言，收入优先、兼顾效益是最重要的财务目标。

在市场目标上，中国移动公司在存量市场上拥有较大份额，中国联通公司在增量市场上渐与其旗鼓相当，但是由于双方的用户结构特征存在差异，移动用户又具有流动性和个性化的特点，所以中国移动一方面要确保在存量中高端市场上的优势，另一方面也力争低端市场，以防市场份额不断向对手倾斜。而中国联通则在猛攻中低端市场的同时，积极探索对对手高端用户的反攻，因为这才是打破中国移动优势地位的关键，也是实现规模与效益并重的企业战略的关键。

在现阶段，中国移动的主要营销目标特点是：以守为主，兼吸纳中低端市场。即努力守住因历史条件而形成的较为庞大的高话费支出消费者——全球通用户，避免其出现大的流失，同时积极在中低端市场上与中国联通争夺，进一步提高市场地位和用户渗透力，压制对手的高速成长。而中国联通的主要营销目标特点是：以攻为主，通过各种营销策略不断扩大用户市场份额和收入市场份额，尤其是保持在中低端用户市场的优势，同时力争挖掘对手的中高端用户。

三、营销策略比较

营销策略是指采用多种营销手段所表现出来的具体模式和特征。经典的“5P”理论认为营销策略一般是指价格策略、渠道策略、促销策略、广告策略和产品策略等几个方面或其有机组合。产品整体理论认为，一个完整的产品应该包含核心产品、有形产品和附加产品三个层次。其中，核心产品是指消费者购买某种产品时所追求的利益，即顾客的核心需求。有形产品是指核心产品借以实现的形式，即向市场提供的实体和服务的形象。附加产品则指顾客购买有形产品时所获得的全部附加服务和利益，包括提供信贷、免费送货、保证、安装以及售后服务等。在通信业中，核心产品可指通话的实现，有形产品体现为各种业务卡和终端设备，附加产品则包括咨询服务、便利性以及老用户话费优惠等。以下将根据上述理论展开详细分析。

在品牌方面，中国移动做了较好的规划，目前已形成了“全球通”、“神州行”、“动感地带”三大全国统一的主导产品品牌，分别涵盖高端用户、流动性较强的用户和收益潜力大的潜在中高端用户；此外还有大量针对区域市场而推出的临时性品牌。而中国联通仅有“如意通”这一全国统一性品牌，其主导产品则以网号130称之；各省市另有不一样的品牌标识，具有“一地一策”的特点。其新推出的CDMA业务虽然在品牌战略上吸取了GSM业务的教训，但是作为一种新产品和新技术，其“新时空”的界定还未得到市场的充分认知，更值得关注的是，消费者普遍知晓的是“CDMA”这一宣传，倘若未来其它运营商采用CDMA技术，中国联通将白白为后来者起到“无偿宣传”的作用。

在渠道策略方面，中国移动广泛依靠营业厅自办、社会渠道代办合办、客户经理一对一办三种模式发展新用户和维系老用户。一方面依托原有邮电遗留下来的自有渠道，努力发挥其销售功能和示范功能，同时加大对自有渠道的投资，体现自身服务领先的战略追求；另一方面也积极发展社会代经销渠道，延伸产品的覆盖范围和市场控制力。在社会渠道的管理上，中国移动注重抓住零售商注重流通的特点，以差异化的地区性产品来刺激最终市场，进而启动渠道的积极性。中国联通则与其进攻战略相适应，实行以社会分销渠道为主的战略，广泛依靠社会网络来推销产品。在对社会渠道的管理中，联通注重制定有力的代理费政策来激励渠道的积极性，力图通过控制渠道来控制消费者行为。换言之，中国移动注重以“高广告费、低代理费”来拉动消费者进而使渠道倒向中国移动，而中国联通则注重以“低广告费、高代理费”来激励渠道进而诱导消费者。此外，中国移动还逐步提高自有渠道的数量和质量，与总体处于“守势”的现状相适应；中国联通虽然也在发展自有通道体系上逐渐加大投入，但受投资限制，在相当长的一段时间内仍然会主要依靠社会渠道的作用。而CDMA开通运营以来，直销也成为中国联通渠道体系中的重要组成部分，只是对这种方式的有效管理还需要探索和完善。

在价格策略上，中国移动采取鲜明的“价格歧视”战略，即针对不同话费支出的客户制定差异性的资费调整政策。如针对“全球通”用户，主要运用“套餐”的方式进行优惠，并且在“全球通”用户内还要根据贡献度大小而制定不同的费率；针对“神州行”用户，主要运用“亲情号码”的方式局部降价；针对“动感地带”用户，实行新业务捆绑策略来提高客户的使用价值；针对区域用户，实行限制业务功能来限制中高端用户的转网。中国联通在资费上主要采取“普降”的策略，资费降价更实在，力度也更大，但是代价较高。

在广告策略上，中国移动利用资金优势，对中国联通采取“打压”、“干扰”和“淹没”战术，通过巨量广告投入转移用户对竞争对手的活动注意力，同时力图主导市场话语权。在促销策略上，中国移动注重求新求变，不时推出并无实质性内容的“新活动”，以保持用户的关注度；中国联通则是“不出手则已，一出手往往有大动作”，活动声势一般较大，且有实质性的优惠和推广内容。在广告内容上，中国移动涉及的面更宽，不仅包括基础语音产品，也包括增值业务，还附带有售后服务内容，而中国联通的广告内容主要放在基础产品上。从广告和促销的频次来看，中国移动更为密集，主动性较强，体现出“最好的防御就是进攻”的思想，中国联通虽然反击的力度较高，却无法摆脱相对被动的局面。

在产品策略上，中国移动和中国联通都没有太多的创新。中国移动在移动增值业务的推出上较占优势，如GPRS、移动IP、无线上网等，而中国联通在移动与其它业务的捆绑推出上较占优势，如“一号通”、“如意邮箱”等业务的推出等。中国联通的CDMA技术在产品种类上具有理论上的优势，但要转化为市场竞争优势还有待进一步推广。此外，中国移动还着眼未来数据化的趋势，抢占增值业务增长的制高点，如与主要的SP签订排他性合作协议，试图从源头上扼住中国联通未来信息业务发展的咽喉。

在营销模式上，中国联通的创新性更强。由于中国移动不断利用财力和市场优势加大对社会渠道的控制力度，所以迫使中国联通制定新的合作模式来利诱代理商加盟，如已经取得良好效果的“话费分成代理制”和“终端厂家＋终端代理商＋运营商＋运营商”四家联合的营销模式，为产业链营销模式探索出了一条新路。

四、营销特点总结及原因分析

综上所述，中国移动营销策略的主要特点可归纳如下。

营销策略的系统性较强，表现在营销政策有着较强的主动性、连续性和对不同用户的营销政策平衡较好等；

较为注重社会公共关系管理，不惜大量运用赠机方式增强对重要党政机构的影响力，力图形成“示范效应”和“口碑效应”；

新业务渐成气候，如短信、动感地带、无线上网等既有很高的认知度，其收入份额也占据相对优势；

大量借助“外脑”，依托社会咨询机构、广告商来提高营销策划和管理水平；

较为注重市场情报的收集和对对手状况的准确掌握，在内部运营支撑系统上加大投资力度，为科学决策提供有力的技术支持；

努力构建对中高端客户的战略性防御体系，力图通过服务差异化来提高中高端客户的忠诚度。

中国移动营销策略的不足主要表现在新业务推广受网络技术条件限制；挽留中高端用户的措施更多地偏离通信本业，不利于核心竞争力的巩固和发挥；保持高利润率的愿望和良好的市场优越感可能会导致对中国联通的战略性防御措施准备不足。

中国联通的营销策略具备以下特点。

资费优势和CDMA独有的技术优势为其继续成长提供有力支撑；

品牌战略上的不足日益明显，现有的CDMA品牌过于模糊，不利于对中高端存量市场的挖掘；

营销新模式独具优势，尤其是话费分成制和终端利润制，如高佣金导致成都著名的太升南路电信市场打出“今日只卖CDMA”的横幅，但这种模式也限制了效益的提升；

进攻有余，防守不足，用户“大进大出”更趋严重，服务体系和支撑系统建设有落后于竞争对手的可能；

套餐应用不够成功，针对中高端用户的策略有效性不强，增值业务发展滞后；

计费结算和客户服务系统对营销的支撑能力不强，营销广告尤其是CDMA广告仍是以“我”为主，没有考虑到用户的需求价值敏感点，如语音清晰对一般用户的吸引力并不强，通话保密对大多数用户而言也非必需。

此外，两大运营商在营销策略及其制约条件上都存在一些共同的不足。如营销组织的整合有待强化，尤其是对社会代理渠道中的形象店面的规范和管理有待增强；营销理念有待深化，现有的营销理念仍带有很强的“推销”色彩，交易营销而非关系营销的特点仍很突出；营销对象有待细化，两家运营商还缺少清晰的用户定位或区域定位，都想在所有市场上全盘斩获的结果必然是两败俱伤；营销管理尤其是战略性市场规划、消费者行为研究、渠道整合以及情报信息系统的完善等都还比较薄弱，对促销活动的事后分析和评估也重视不足。

五、未来策略的预测与展望

正如波士顿咨询公司在一份报告中所指出的那样，今天的电信业存在着前所未有的创造价值的机会，但是许多尝试利用这些机会的公司正在遇到很大的挑战。一些公司在追寻新机会时，试图从它们已有的市场地位和业务组合中获取最大价值。另一些公司在集中优势创造强劲增长方面取得初步成功，并转化为长期竞争优势。这两类公司都发现，为了在激烈动荡的环境中取得成功，它们必须做到攻守俱佳。事实上，今日移动通信市场的营销策略，正与此判断相契合。未来营销策略的设计与实施，也将朝此方向全面展开。

对中国联通而言，未来面临的主要挑战不是“进攻”，而是如何有效地守住已有的份额。这需要企业营销管理乃至企业整体管理风格的转型和调整。在此要特别强调的是，笔者并非认为“进攻”对中国联通已不重要，而是指中国联通已经具备足够的攻击能力，但是回应进攻却需要别的技能、知识、经验和变革。为此，中国联通应当提升网络覆盖和运行质量，完善内部支撑系统，完善客户服务系统，巧妙地将新业务引入到老用户中去，这些对于巩固已有市场十分重要；要整合现有的品牌和业务，形成多层次、差异性、个性化的营销产品体系；加快增值业务方面的开发和推广，控制好打电话送手机模式的风险，强化市场情报及信息系统建设。中国联通能否由增长型企业转变为管理型企业，增强与进攻能力相适应的防御管理能力，才是其未来成功的关键所在。

中国移动将继续发挥在客户、品牌和经济规模方面的优势，加大创新水平，采纳新的技术和营销模式，回应市场冲击。在留住现有用户方面，可以预计大量广告的投放、有策略的价格调整、基础业务与增值业务的捆绑促销、品牌的进一步细分、自有渠道的扩张和客户服务体系的更加完善将是其营销策略中不变的主旋律。在创新方面，它将从营销模式入手，引入行业合作制、产业链合作制等模式以消解联通在这方面的领先优势，同时以强大的资金实力作后盾，加快引入包括数据库营销和数据库开发、电话推销和呼叫中心管理、公共关系营销（包括事件和赞助人营销）、客户关系营销、合伙人营销、体验营销等新的营销技能，以适应作为业务和服务领先者的战略定位的要求。换言之，在竞争双方差距不断缩小之际，谁的创新更快，谁就将赢得未来之战，而中国移动一直致力于做移动通信领域内创新的领先者。

『柒』 管理学中内部环境分析和内部环境分析的对象

企业内部环境包括企业的物质环境和文化环境。它反映了企业所拥有的客专观物质条件和工作状况属以及企业的综合能力，是企业系统运转的内部基础。因此，企业内部环境分析也可称为企业内部条件分析，其目的在于掌握企业实力现状，找出影响企业生产经营的关键因素，辨别企业的优势和劣势，以便寻找外部发展机会，确定企业战略。
如果说外部环境给企业提供了可以利用的机会的话，那么内部条件则是抓住和利用这种机会的关键。只有在内外环境都适宜的情况下，企业才能健康发展。