分析绩效的三因素法主要是从

❶ 请举例说明如何根据三个来源,提炼个人绩效指标

• 来源1，部门指标分解到岗位指标

工具—价值树模型：一开始运用于指财务费用指标

重点找到部门指标的驱动因素，着眼于部门职责

• 来源2，岗位职责推导

工具—五因素分析法

• 来源3，关键业务流程提取（补充）

工具--关键事件描述-提取定性指标或加扣分指标

❷ 绩效考核的三大核心是什么

绩效考核的三大核心：

1、特征导向型考核。考核的重点是员工的个人特质，如诚实度、合作性、沟通能力等，即考量员工是一个怎样的人。

2、行为导向型考核。考核的重点是员工的工作方式和工作行为，如服务员的微笑和态度，待人接物的方法等，即对工作过程的考量。

3、结果导向型考核。考核的重点是工作内容和工作质量，如产品的产量和质量、劳动效率等，侧重点是员工完成的工作任务和生产的产品。

绩效考核的方法：

1、图尺度考核法（Graphic Rating Scale，GRS）：是最简单和运用最普遍的绩效考核技术之一，一般采用图尺度表填写打分的形式进行。

2、交替排序法（Alternative Ranking Method，ARM）：是一种较为常用的排序考核法。

3、配对比较法（Paired Comparison Method，PCM）：是一种更为细致的通过排序来考核绩效水平的方法，它的特点是每一个考核要素都要进行人员间的两两比较和排序，使得在每一个考核要素下，每一个人都和其他所有人进行了比较，所有被考核者在每一个要素下都获得了充分的排序。

4、强制分布法（Forced Distribution Method，FDM）：是在考核进行之前就设定好绩效水平的分布比例，然后将员工的考核结果安排到分布结构里去。

5、关键事件法（Critical Incident Method，CIM）：是一种通过员工的关键行为和行为结果来对其绩效水平进行绩效考核的方法。

6、行为锚定等级考核法（Behaviorally Anchored Rating Scale，BARS）：是基于对被考核者的工作行为进行观察、考核，从而评定绩效水平的方法。

7、目标管理法（Management by Objectives，MBO）：目标管理法是现代更多采用的方法，管理者通常很强调利润、销售额和成本这些能带来成果的结果指标。

8、叙述法：在进行考核时，以文字叙述的方式说明事实，包括以往工作取得了哪些明显的成果，工作上存在的不足和缺陷是什么。

9、360°考核法：又称交叉考核（PIV），亦即，将原本由上到下，由上司评定下属绩效的旧方法，转变为全方位360°交叉形式的绩效考核。

10、科莱斯平衡计分卡（Balanced Score Card，BSC）：围绕企业的战略目标，利用BSC可以从财务、顾客、内部过程、学习与创新这四个方面对企业进行全面的测评。

(2)分析绩效的三因素法主要是从扩展阅读

绩效考核的原则：

1、公平原则

公平是确立和推行人员考绩制度的前提。不公平，就不可能发挥考绩应有的作用。

2、严格原则

考绩不严格，就会流于形式，形同虚设。考绩不严，不仅不能全面地反映工作人员的真实情况，而且还会产生消极的后果。考绩的严格性包括：要有明确的考核标准；要有严肃认真的考核态度；要有严格的考核制度与科学而严格的程序及方法等。

3、单头考评的原则

对各级职工的考评，都必须由被考评者的“直接上级”进行。直接上级相对来说最了解被考评者的实际工作表现(成绩、能力、适应性)，也最有可能反映真实情况。间接上级(即上级的上级)对直接上级作出的考评评语，不应当擅自修改。

这并不排除间接上级对考评结果的调整修正作用。单头考评明确了考评责任所在，并且使考评系统与组织指挥系统取得一致，更有利于加强经营组织的指挥机能。

4、结果公开原则

考绩的结论应对本人公开，这是保证考绩民主的重要手段。这样做，一方面，可以使被考核者了解自己的优点和缺点、长处和短处，从而使考核成绩好的人再接再厉，继续保持先进；也可以使考核成绩不好的人心悦诚服，奋起上进。

另一方面，还有助于防止考绩中可能出现的偏见以及种种误差，以保证考核的公平与合理。

5、结合奖惩原则

依据考绩的结果，应根据工作成绩的大小、好坏，有赏有罚，有升有降，而且这种赏罚、升降不仅与精神激励相联系。而且还必须通过工资、奖金等方式同物质利益相联系，这样，才能达到考绩的真正目的。

6、客观考评的原则

人事考评应当根据明确规定的考评标准，针对客观考评资料进行评价，尽量避免渗入主观性和感情色彩。

7、反馈的原则

考评的结果(评语)一定要反馈给被考评者本人，否则就起不到考评的教育作用。在反馈考评结果的同时，应当向被考评者就评语进行说明解释，肯定成绩和进步，说明不足之处，提供今后努力的参考意见等等。

❸ 绩效分析。 具体内容需要怎么做 。

给您简单介绍一下如何进行绩效分析吧：

一、建立绩效分析改善程序：

1、各部门选定绩效结果分析人员，应从熟悉、了解员工工作情况的人员之中产生；

2、对绩效分析人员进行培训，掌握正确邮箱的绩效分析方法；

3、明确考核结果分析的责任人；

4、收集整理考核结果；

5、分析考核结果数据：
业绩指标结果分析——业绩差距——能力分析（是能力还是其他原因）——否，进行业绩环境分析（如配合、协作、资源配置等）——是，本期与上期能力对比分析——综合分析，提出改进意见

6、制定改善计划并执行

二、绩效分析的方法：

1、横向比较分析法：

以客体（人员、指标、部门、类别）为变化量对同一考核期进行比较分析，对同一人员的各指标进行比较，分析其工作执行的平衡状况；对人员、部门、类别进行比较，是为了判断其对组织贡献的优劣次序、任务完成情况， 是绩效工资、评优工作的依据；也可以通过比较得出误差不断改进评价方法。

2、纵向比较分析法：

以客体（人员、指标、部门）为变量对不同考核期内的同一考核指标进行比较分析，寻求业绩差距及差距的原因，以达到有针对性地改善绩效的目的。主要有以下方面：单项考核指标的平均值比较，观察其有无变化、变化大小，可全部指标都进行比较，也可以选择其中几个；单项考核指标的理念变化趋势；各组考核指标历年变化比较。

分析人员应对考核指标进行多角度分析，先对单一指标进行同一条件不同时间的分析，以确定单一指标的不足；在此基础上再进行全面多角度的分析。

绩效分析分为三个阶段：组织分析、环境分析和原因分析。

（一）组织分析
组织分析是对组成战略计划的成份的深入考察，包括对组织愿景、使命、价值、目标和策略的深入考察。这些成份可以在组织的战略规划中找到。组织分析的目的在于寻找导向，即“组织及其领导者试图实现的绩效和远景（perspective）”。必须在差距分析之前进行组织分析，因为组织分析将为期望的或最佳绩效设定标准。组织分析除分析战略计划成份外，还需要分析以下因素：组织结构；中央控制系统；企业策略；关键政策；企业价值(Business values)；企业文化。
通常，组织分析的第一步是查看已有的文档，包括组织的战略计划、历史、议事程序(bylaws)、board meeting minutes、年报、入职适应培训材料(New employee orientation material)等。下一步应该尽量从尽可能多的内部和外部利益相关者那里搜集感受和看法。一个主要的但经常被忽视的利益相关者是客户。成功组织的领导者运用有关当前和将来客户的需求和期望的信息为组织设定进程或方向。在为执行组织分析选择工具时，时间、成本、组织文化和资源的可利用性是首要的考虑因素。主要的组织分析工具包括现有数据分析(Extant data analysis)、采访、调查和小组活动(group processes)。

（二）环境分析
环境分析是确定支持真实绩效的现实因素并找出其中主要因素的过程。其目的并不是找出问题，而是对组织内部、外部的真实状况的评价，这些状况可以解释员工为什么做现在的工作。环境分析包括以下：
1.组织环境分析 它关注组织外部利益相关者（客户、供应商、分销商、股东、管理者等）和竞争（组织运营的工业领域，例如生产、保健、教育、零售等）如何影响绩效。
2.工作环境分析 它关注组织内部支持绩效的因素（资源分配、工具、招聘和甄选政策、反馈、绩效和非绩效的结果）。
3. 工作分析 它关注工作设计（流程）层面的情况。
4.工作者分析 它关注工作者的情况（知识、技能、能力、动机和期望）。
组织分析可以发生在绩效差距分析之前、之后和其过程之中，通常把它作为分析真实绩效整体的一部分。

（三）差距分析
绩效差距分析很像需求分析。需求分析是很有价值的工具，可以用来确定当前的结果以及期望的结果。需求分析与差距分析的主要区别如下：
1.需求分析倾向于关注知识、技能和态度；差距分析则确定任何影响人的绩效的不足或熟练程度(proficiency)。
2.需求分析倾向于关注过去和现在；差距分析还关注未来。
绩效差距可以被视为改进绩效的机遇：当真实的绩效状态没有达到期望的绩效状态时，可以改进真实的绩效状态；或者，当真实的绩效状态达到或超越了期望的绩效状态（创新）时，提高或强化真实的绩效状态。
绩效差距分析的目的在于确定期望绩效状态与真实绩效状态之间当前的和将来的差距。必须在原因分析之前进行差距分析。差距分析有三个步骤：确定真实绩效状态与期望绩效状态之间的差距；找出首要差距；分析原因。

绩效分析应注意的事项：

1、 在分析过程中，对可量化与不可量化的指标要其别对待，在量化指标分析找出差距的基础上进行不可量化指标（能力指标）的分析，因为量化指标更加直观准确，员工易于接受，可以籍此建立信任基础；另外从投入—产出模型来讲，能力是投入，业绩是产出，从产出分析能力也是正确的；

2、在本期与上期进行纵向比较时，应注意以下几个方面：单一考核指标的结果计算方法没有发生变化、考核指标相对的分的对照量没有变化；

3、为防止误差，出现误导员工、浪费成本的情况，应严格挑选绩效分析人员，应具备以下素质条件：原则性强、客观公正，熟悉员工工作情况，有较强的分析能力。

希望上述回答对您有所帮助！

❹ 简述绩效考评方法的主要因素有哪些

是企业级的么？应该抓住工资奖励工作现状和工资奖励工作改革这两部分，其中前者又a分工资制度分析b工资分配原则和形式分析c工资总额水平和平均水平分析，后者又分为a企业自主决定工资总额水平和平均水平分析b对职业劳动报酬货币化、工资化、全部进入成本的改革状况分析，c分析企业是否建立了以岗位工资为主、岗位同贡献挂钩的基本制度d等等

❺ 根据三因素法一般而言问题的主要原因有

三因素分析法 ，是将 固定制造费用成本差异 分为 固定制造费用耗费差 异 、 固定制造费用效率差异 和 固定制造费用闲置能量差异 三部分。

❻ 汽车4S店人力资源绩效管理三阶段要素

第一阶段要有郊力经营，第二阶段要服职能力，第三阶段要维护企业形象。

❼ 影响绩效的因素有哪些

影响绩效的主要因素有技能、激励、环境和机会四个方面