业务组合分析步骤

1. 什么是产品组合分析产品组合分析的方法有哪些

产品组合复分析是企业制为面向市场，对所生产经营的多种产品进行最佳组合的分析。

1、产品线扩散策略：包括向下策略、向上策略、双向策略和产品线填充策略；

2、产品线缩减策略；

3、产品线现代化战略：在日新月异的高科技时代，产品现代化必不可少。

4、虽然不盈利，但发展前景良好，有望成为未来主要产品的新产品。

5、主要产品实现了高利润率、高增长率、高入住率。

6、虽仍有较高利润率而销售成长率已趋降低的维持性产品；以及决定逐步淘汰并逐步缩减投资以减少业务损失的衰退产品。

(1)业务组合分析步骤扩展阅读：

产品组合分析的要素和目的：

1、四个要素和促进销售、增加利润都有密切的关系。总的来说，拓宽和增加产品线有利于开发企业的潜力和新市场；拓宽或深化产品线可以满足更多的特殊需要；加强产品线的一致性可以提高企业的市场地位，发展和提高企业的专业能力。

2、产品组合分析的目的是优化产品组合的广度、深度和相关性，以提高企业的竞争力，实现最佳的经济效益。

2. 如何进行基于产品组合分析的业务定位

产品组合分析是指对产品组合进行全面分析评估，以此得出产品组合策略的可行性及预期成效。
1、产品组合的广度，指一个企业所拥有的产品线（Proct Line）的数量。较多的产品线，说明产品组合的广度较宽。
2、产品组合的长度。指企业所拥有的产品品种的平均数，即全部品种数除以全部产品线数所得的商。
3、产品组合的深度，指每个品种的花色、规格有多少。
4、产品组合的密度。指各产品线的产品在最终使用、生产条件、分销等方面的相关程度。
一种分析产品组合是否健全、平衡的方法称为三维分析图。在三维空间坐标上，以x、y、Z三个坐标轴分别表示市场占有率、销售成长率以及利润率，每一个坐标轴又为高、低两段，这样就能得到八种可能的位置。

3. 业务组合的业务组合战略的研究方法

SwoT分析法
SW0T分析法又称为态势分析法，我们常用来作企业内部分析方法。即根据企业自身的既定内在条件进行分析，找出企业的优势、劣势及核心竞争力之所在。其中，s代表strength(优势)，w代表weakness(弱势)，O代表opportunity(机会)，T代表threat(威胁)，其中，S、w是内部凼素，O、T是外部因素。按照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”(即组织的强项和弱项)和“可能做的”(即环境的机会和威胁)之间的有机组合。
波士顿(BCG)矩阵
长期以来，人们习惯于用市场增长和市场份额矩阵图(波士顿矩阵图)来解决业务组合的平衡问题。该方法区分出4种业务组合：(1)问题型业务(Question Marks，指高增长、低市场份额)；(2)明星型业务(stars，指高增长、高市场份额)；(3)现金牛业务(cash cows，指低增长、高市场份额)；(4)瘦狗型业务务(Dogs，指低增长、低市场份额)。这一工具通过市场份额和市场增长速度(市场生命周期)对业务单元进行分析，是一种考虑业务组合平衡和发展的方式。如果一个公司没有现金牛业务，说明它当前的发展缺乏现金来源；如果没有明星业务，说明在未来的发展中缺乏希望。
利用这种工具，可以将集团的各项业务(政策性业务除外)进行归类，这四类业务并不能简单地排出谁好谁坏，关键是针对不同类型的业务进行不同的分析，制定不同的竞争战略。比如“瘦狗”业务。一般被认为最坏的业务组合，但其可能在充实产品序列或为公司在某市场中保持一个可靠的形象方面仍然有其存在价值。另外，更为重要的是要保持不同业务组合之间的平衡，找出符合公司自身情况的组合逻辑，并据此在不同的业务组合中合理分配资源。如果公司确定的目标是取得收入的增长，那么相应的资源配置可能需要向明星业务和问题业务倾斜，如果公司以追求稳定的现金流为目标，就应该维持和发展现金牛的业务。
但这种方法存在多方面的缺陷：一是这种方法并没有解决企业如何选择新业务的问题。二是评分等级过于宽泛，可能会造成两项或多项不同的业务位于一个象限中；其次，由于评分等级带有折中性，使很多业务位于矩阵的中间区域，难以确定使用何种战略；此外，这种方法也难以同时顾及到两项或多项业务的平衡。 三是假设这些业务是独立的，但是许多公司的业务是紧密联系在一起的。比如，如果金牛类业务和瘦狗类业务是互补的业务组合，如果放弃瘦狗类业务，那么金牛类业务也会受到影响。
四是用相对市场份额作为竞争力，只考虑了销售增长率和相对市场份额，而没有考虑其他的变量。五是在计算现对市场份额时，假定“市场”可以被准确地确定。这并不一定是事实，尤其在某些情况下，山于地理、产品或者消费者细分市场的变化，市场的边界处于‘种不断变动的状态。
GE多因素组合矩阵
为克服BCG矩阵的明显缺陷，通用公司于上世纪70年代开发了GE矩阵 (即吸引力/竞争力矩阵)，这是规划、业务组合的又一种企业经营方法。它采用的由行业市场前景和企业竞争能力构成的九宫图，根据业务单元运营所处的相关市场的吸引力程度和、Ik务单，亡存该市场上的竞争优势这两个方面来对业务单元进行分析。其中，市场吸引力因素通常被视为外生变量，企业无法控制。市场吸引力程度主要考虑市场规模、市场增长率、周期性、竞争结构、进入壁垒、行业利润率、技术等指标；食业竞争能力可视为内生变量，企业可加以控制。竞争能力优势主要考虑市场份额、营销、研发、制造、管理层能力、财务资源等指标。GH矩阵将市场吸引力的三种标准战略对策细化为九种对策，然后对企业的每项业务依盈利能力、市场增长率、市场质量和法规形势等行业因素，以及市场地位、生产能力、研究开发能力等企、lp实力因素作定量化分析，最后综合确定其在矩阵中的位置，分别采取相J逝的对策。
对于那些具有很大增长潜力和竞争优势的业务单元，公司应该继续投资，对丁那些最不具备竞争力或没有市场吸引力的业务单元，则应退卅。对于处于中问位置的单位，可能较难作出进或退的决策，但这一工具也可以帮我们识别出这些业务单元在矩阵中定位形成的原囚，业务今后的走向，并制定出切合自身实际的战略措施。
但这一矩阵同样存在两大缺陷： ‘是按照GE的思想，同一产业内的企业只有自身实力的不同，而不存在外部环境的区别，事实上具体企业层次上的外部环境与整个产业层次上的外部环境是不同的。二是尽管选择的内外部冈素较多，但基本上都是资源和环境的因素，没有自接体现关系未来长期趋势的企业内部能力因素和产业发展阶段的特征。
母合优势理论
20世纪80年代彼得斯(T.J.Peters)和沃特曼(R.H.waterman)提山企业应以核心业务为基础发展业务，由于该理论克服了组合计划中山于管理复杂所带来的问题，迅速为企业所接受。进入90年代，普拉哈拉德(c.K.Prahaland)和哈默尔(G.IIamel)将核心业务理论进步升华，提出企业应以核心能力作为企业创造价值的基础来建立业务组合并建立相应的组织机构和管理模式。很多公刊努力定义其核心能力，但由于缺乏分析工具，而且核心能力概念无法解释那些、Ik务高度分散化也能成功企业的原凶。所以该理论并没有为制定公司层次战略提供太多实际的指导。后来，古尔德(Michael G001d)、坎贝尔(Andrew campbell)、亚历山大(Marcus Alexander)等人于1995年提出的母合优势珲论填补了核心能力概念的不足之处，提供了种有效制定公司战略计划的工具。
母合优势理论主要是解决如何将总部的战略技能或核心能力与业务单元取得竞争优势所需的关键成功因素结合起来。这一方法建立的基础是：公司应当发展适合总部母合优势的业务组合；反过来，公司总部也应该发展适合其、业务组合的母合优势。
这样，公司应该能够在以下两方面逐渐增加适合度：(1)业务单元的成功关键因素与公司总部的技能、资源和特性之间的适合度；(2)公司总部的技能、资源和特性对于业务单元在总部的帮助下提升、lk绩的机会(业务单元的培育机会)之问的适合度。
经过组合，可能的结果如下：
(1)核心区业务：是那些总部能够增加其价值而不会损坏其价值的业务，它们是未来战略的核心。核心区业务有改善业绩的机会，公司对其业务的灭键成功因素理解也比较彻底。在业务组合中，公司应优先发展核心区业务。
(2)核心区边缘业务：指该业务与有些总部特征匹配，与另一些总部特征不匹配。也就是说，总部既可以增加价值也可能使价值受损。综合后的影响很难确定。所以需要公司决策层作出准确的分析和判断，并尽可能使他们转化为核心区业务。
(3)压舱区业务：是那些总部清楚理解但无法提供帮助的业务，虽然关键成功要素具有匹配性，但是缺乏母合的机会，所以压舱区业务进一步创造价值的可能性比较小，这些业务如果独立运作可能会更加成功。压舱区业务的价值创造活动增长缓慢，并使得经理人员无法从事更具创新性的活动，而且一旦环境发生变化，这种业务就有转化为异质性业务的风险。经理人员应该为压舱区业务需求转化为核心区边缘业务或核心区业务的母合机会，否则公司应该放弃该项业务。
(4)价值陷阱业务：是那些总部提供的增值服务与业务单元的所需的关键成功因素不适合，而且，总部的关注可能会给业务单元带来更多的负面影响。这类业务有改善业绩的机会，业务暂时的高收益往往是决策者不能做出明确的判断，从而使公司未来陷入价值困境。
(5)异质型业务：是指存存明显不适合的业务，这些业务没有什么增值机会，而且他们的行为与总部有着很大的差异。这些业务麻该坚决退出。
母合优势理论不只是单纯地分析、Ik务单元奉身的情况，而是将业务单元与集团总部的定位联系起来，而且其对总部层面的战略定位主要是一个能力培育者的角色。

4. 求市场营销案例分析步骤。。。

市场营销学案例分析步骤（一）

分析结构概况
一、形势分析
1、需求的性质。
2、需求的范围。
3、竞争的性质。
4、环境状况。
5、产品生命周期阶段。
6、行业的成本构成。
7、企业的技能。
8、企业的资金来源。
9、分销渠道。

二、问题和机会
1、关键问题所在。
2、主要的机会。
3、平衡状况下的形势。

三、备选营销方案的产生与评估
1、定义的目标。
2、营销组合决策。

四、决策

分析结构评述

一、形势分析
（一）需求的性质
本部分的目的是让你对调查得出的对商品或劳务的购买决策过程（消费者或工业者）有明确的见解和假设。在案例分析中，我们首先涉及到提高你的分析技能以辨别问题和机会所在，并且发展出论据充分的营销方案建议。学生所持的相反的见解和假设应该会激发大家的兴趣并且在对有关购买决策过程的性质及其在市场营销方案中的延伸的课堂讨论中起到启发作用。我们希望通过这类课堂讨论，能增加你对购买者及其行为的感性认识和理解。再者，这类分析的价值在于它的运用使营销方案决策理由更充分、论据更有力，希望你在这方面能力的提高对你判断能力的提高以及对营销决策的理解的增加有所裨益。
分析的范围和问题：
1、通常购买者（消费者和工业者）如何去购买现有的产品或服务？描述行为方式和态度的主要类型。
（1）出售（该商品或劳务）的商店的数目或有关的行业来源。
（2）公开的信息收集的程度。
（3）品牌知名度和忠诚度。
（4）作出产品购买种类决策的位置（家庭或销售点）。
（5）作出品牌决策的位置（家庭或销售点）。
（6）产品信息的来源以及现有的了解和知识水平。
（7）谁作出购买决策——男人、女人、成人、孩子、购买代理人、采购委员会或其他）。
（8）谁影响决策者？
（9）个人或集体决策。
（10）购买过程的持续时间（重复、偶尔或者新的购买）。
（11）与购买有关的购买者的兴趣、性格或好恶。
（12）消极购买结果的风险或不确定性——高、中或者低。
（13）功能上的与心理上的考虑（如电锯与新衣服）。
（14）假设的时间。
一般地，我们试图确定购买决策中的谁、什么、哪里、什么、时间、为什么和怎么办。
提示：运用上述分析的关键是提出与营销方案相关连的是什么。比如，如果购买（或品牌）决策是在商店里作出而且品牌对购买者并不重要，那么这与什么有关联？全国性电视广告还是店内陈列？你认为你该如何利用这一信息来支持你的密集分销、营业点促销和商品陈列建议？
2、市场能进行有意义的细分吗？或者考虑到“他们需要什么”，“他们怎样购买”而分解为几个同质群体？
变数：
（1）年龄。
（2）家庭生命周期。
（3）地理位置。
（4）重度与轻度使用者。
（5）购买过程的性质。
（6）产品用途。
提示：对每一个案例来说，你都要决定是对每一个细分市场都制定出一个更有效的营销方案呢，还是为所有的细分市场制定出一个总体方案。真正的问题是将你的方案去适应一个细分市场是否能给你带来竞争优势。当然，这个策略也许会有消极的方面，比如考虑到销售数量和成本。

（二）需求的范围
本部分的目的是为了用合计或量比的方式来估计需求。从根本上说我们涉及到总体市场的实际规模或潜在规模，并对公司销售潜量作出合理的估计。
分析的范围和问题：
1、目前的市场规模（数量和价值）有多大？将来会怎样？
2、目前的市场份额有多大？需求的选择性倾向是什么（数量和价值）？
3、在总计的或细分的基础上分析市场是不是最好？
提示：从根本上说我们是要作出有关首位的和选择性需求倾向的明确的假设。这些估计对确定备选营销方案的潜在利润（亏损）是至关重要的。

（三）竞争的性质
本部分的目的是评价目前和将来的竞争格局。关键是要弄清楚购买者是如何来评价与他（或她）的需求有关的替代性产品的。
分析范围和问题：
1、现有的和将来的竞争格局是什么？
（1）竞争者的数目。
（2）市场份额。
（3）资金来源。
（4）营销资源和技能。
（5）产品资源和技能。
2、现有的竞争者目前的营销方案是什么？它们为什么成功或不成功？
3、对另外一个竞争者来说有没有一个机会？为什么？
4、竞争者们的预计的报复行动是什么；它们能不能使我们取的不同的营销方案归于无效？

注：未能正确地估计需求和竞争是营销方案失利的一个常见的原因。而且，A、B和C部分对关系到“定位”你的产品和制定支持你的定位战略的营销方案的决策尤其重要。

（四）环境状况
辨别出已经变化的环境高度影响的现有的营销方案并非难事。能源危机加上污染，安全问题和消费者运动所造成的例子不胜枚举。我们相信你能找出从能源危机中受益的企业。重要的是环境在不断地变化着，那些能顺应变化的组织才能享受到长期的成功。
分析范围和问题：
1、有关社会、政治、经济和技术发展的趋势是什么？
2、你如何来评价这些趋势？它们代表着问题还是机会？

（五）产品生命周期阶段
本部分的目的是就一种产品所处的生命周期的阶段作出明确的假设。这是很重要的，因为特定的营销变量的有效性会由于产品生命周期阶段的变化而变化。
分析范围和问题：
1、产品种类处于生命周期的哪个阶段？
（1）产品种类按时间顺序的年限是多少？（“年限短”，的是不是要比“年限长的”更有利？）
（2）消费者对这一产品种类的知识的情况如何？（知识越完备是不是越不利？）
2、支持你的关于产品生命周期阶段的估计的市场特性是什么？

（六）行业的成本构成
这儿我们提及增加产业供应的边际或额外成本的总额和组成。可以证明这些成本越低，越容易补偿制定一个有效的营销方案的成本（见表l）。
从根本上说这关系到固定成本和可变成本的水平。
*比如服装和汽车工业。+比如旅馆和电话行业。

（七）企业的技能
本部分的目的是严格地评价决策组织。这里，我们对它们能够完成的实施地设置限制。
讨论范围和问题：
1、我们具备在该项业务中行使这些职能所必须的技能和经验吗？
（1）营销技能。
（2）生产技能。
（3）管理技能。
（4）财务技能。
（5）研究开发技能。
2、我们的技能与竞争者相比如何？
（1）生产适应。
（2）营销适应。
（3）其它。

（八）企业的资金来源
分析范围和问题：
1、我们有支持一个有效的营销方案的资金吗？
2、资金来自何处？何时可得到？

（九）分销渠道
本部分的目的是辨别和评估分销渠道的可获得性。
分析范围和问题：
1、存在什么样的渠道？我们能进入这些渠道吗？
2、不同渠道的成本与利润比较如何？
3、运用多种渠道的灵活性如何？
4、渠道间竞争的性质和程度如何？
5、渠道结构的趋势怎样？
6、不同渠道对促销和毛利有何要求？
7、利用特别的渠道分销产品会获利吗？

二、问题和机会
这里我们准备了一份关键的问题和机会的明确的清单。这些问题与机会是从形势分析中辨别出来的，与特定的事实或者管理部门面临的决策问题有关。
（一）关键问题所在
（二）主要的机会
（三）平衡状态下的形势：
1、非常有利；
2、比较有利；
3、适中；
4、比较不利；
5、非常不利。
注：在这一点上，至关重要的事实是能否制定出一个可以获利的营销方案或者现有的一个营销方案是否需要加以改变，以克服这些困难或利用这些机会。

三、备选营销方案的产生与评估
一个营销方案包括一系列完整且连续的行动计划以实现既定目标的营销组合策略。不同的目标市场可能需要不同的营销方案。就某一既定的目标市场而言，应制定备选的方案，并对其有效性加以评估，以达到预定的目标。
（一）定义的目标
1、可辨别的目标细分市场。
2、要售出的数量（数量或价值）。
3、利润分析（分销分析、盈亏平衡分析、利率，等等）。
（二）营销组合策略决策
1、产品决策。
（1）开发新产品。
（2）改变现有产品。
（3）从产品线增加或撤出产品。
（4）产品定位。
（5）品牌（全国性的、私人的、次要的）。
2、分销决策。
（1）分销的强度（从密集的到独占的）。
（2）多渠道。
（3）批发商和零售商的类型（折扣商，等等）。
（4）渠道的直接程度。
3、促销决策。
（1）人员推销、广告、经销商激励与营业推广的组合。
（2）品牌——家度还是个人。
（3）预算。
（4）所要传递的信息。
（5）媒介。
4、价格决策。
（1）价格水平（高或低）。
（2）价格变动（折扣率、区域价格）。
（3）毛利。
（4）价格水平的管理。
（5）价格领导者。
提示：上述四项决策包括了一起构成一个营销方案的特殊策略。作出有效的营销决策的关键是运用形势分析中的信息来评价备选方案。应该列出并且讨论每一个备选方案的正反两方面。

四、决策
评价备选方案的结果就是一项决策，你必须作出一个决策。设计案例分析是为了提高你作出合理而且论据充分的营销决策的能力。你的理由的质量比得到任何特定的决策更加重要。一般说来，如果你的形势分析与其他不同（你对事实的看法不同并且作出了不同的了不），你应该会得到不同的决策。

说明：以上资料来源于Internet，仅供学生和老师在进行案例分析时参考。可按此步骤进行案例分析，也可不按此步骤进行案例分析。其中的内容教给我们对一个案例从哪几方面进行分析，应该说对我们的学习有很大的帮助，希望能认真阅读和借鉴。

市场营销学案例分析步骤（二）
一、内容概要
二、当前营销状况分析
1、 市场状况分析。
2、 产品状况分析。
3、 竞争状况分析。
4、 分销状况分析。
5、 宏观环境状况分析。
三、风险与机会（SWOT分析）
四、目标
五、营销战略制订（STP、4PS）
六、行动方案
七、营销预算
八、营销控制

分析结构评述
一、 内容概要
对主要营销目标和措施的简短摘要，目的是使管理部门迅速了解计划的主要内容，抓住计划的要点。（案例分析可略）
二、 当前营销状况
即进入正文。主要提供该产品目前营销状况的有关背景资料，包括市场、产品、竞争、分销以及宏观环境状况的分析。
1、 市场状况
列举目标市场的规模及其成长性的有关数据、顾客的需求状况等。
2、 产品状况
列出企业产品组合中每一个品种的近年来的销售价格、市场占有率、成本、费用、利润率等方面的数据。
3、 竞争状况
识别出企业的主要竞争者，并列举竞争者的规模、目标、市场分额、产品质量、价格、营销战略及其他的有关特征，以了解竞争者的意图、行为，判断竞争者的变化趋势。
4、 分销状况
描述公司产品所选择的分销渠道的类型及其在各种分销渠道上的销售数量。
5、 宏观环境状况
主要对宏观环境的状况及其主要发展趋势作出简要的介绍，包括人口环境、经济环境、技术环境、政治法律环境、社会文化环境，从中判断某种产品的命运。
三、 风险与机会（SWOT分析）
对企业的某种产品所面临的主要机会和风险、企业的优势和劣势以及重要问题进行系统分析。
四、 目标
1、 财务目标
即确定每一个战略业务单位的财务报酬目标，包括投资报酬率、利润率、利润额等指标。（案例分析可略）
2、 营销目标
财务目标必须转化为营销目标。营销目标如：销售收入、销售增长率、销售量、市场分额、品牌知名度、分销范围等。
五、 营销战略（STP、4PS）
1、 目标市场的选择和市场定位战略
明确企业的目标管理市场，即企业准备服务于哪个或哪几个细分市场，如何进行市场定位，确定何种市场形象。
2、 营销组合战略
即企业在其目标市场上拟采取的具体的营销战略，如产品、渠道、定价和促销等方面的战略。
3、 费用战略
说明为执行各种战略所必须的营销费用。（案例分析可略）
六、 行动方案
阐述以下问题：将做什么？何时开始？何时完成？谁来做？成本是多少？等。
可以列表加以说明，表中具体说明每一时期应执行和完成的营销活动的时间安排和费用开支等。如每项营销活动何时开始、何时完成、何时检查、费用多少等，使整个营销战略落实于行动，并能循序渐进地贯彻执行。（案例分析可略）
七、 营销预算
即开列一张实质性的预计损益表。（案例分析可略）
八、 营销控制
将计划规定动作的营销目标和预算按月或季分别制定，上一级的管理者每期都要审查企业各门的业务实绩，找出达到或未达到预期目标的部门。凡未完成计划的部门，其主管人员必须说明原因，并提出改进措施，以争取实现预期的目标。（案例分析可略）

5. 麦肯锡矩阵的业务组合的概念

业务组合（Business Portfolio）即大公司赖以依存的各战略事业单元的组合。 所谓最佳业务组合（Optimal Business Portfolio），就是指公司内的业务组合最具优势开拓最有吸引力的产业或市场。

6. 如何用六状态分析和战略分析组合方法开展财务分析

目前主流的战略分析方法
1. 企业外部环境分析PEST
2. 行业结构分析－波特五力
3. SWOT分析
4. 业务组合分析－BCG/GE矩阵
5. 价值链分析
6. 财务战略分析
7. 核心竞争力分析
不妨用下熟悉的SWOT分析。
SWOT是一种分析方法，用来确定企业本身的竞争优势（strength），竞争劣势（weakness），机会(opportunity)和威胁（threat），从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机结合。因此，清楚的确定公司的资源优势和缺陷，了解公司所面临的机会和挑战，对于制定公司未来的发展战略有着至关重要的意义。
SWOT分析的步骤：
1、罗列企业的优势和劣势，可能的机会与威胁。
2、优势、劣势与机会、威胁相组合，形成SO、ST、WO、WT策略。
3、对SO、ST、WO、WT策略进行甄别和选择，确定企业目前应该采取的具体战略与策略。
SWOT矩阵：
优势 劣势
机会 so战略（增长性战略） wo战略（扭转型战略）
威胁 st战略（多种经营战略） wt战略（防御型战略）
竞争优势（S）是指一个企业超越其竞争对手的能力，或者指公司所特有的能提高公司竞争力的东西。例如，当两个企业处在同一市场或者说它们都有能力向同一顾客群体提供产品和服务时，如果其中一个企业有更高的赢利率或赢利潜力，那么，我们就认为这个企业比另外一个企业更具有竞争优势。
竞争优势可以是以下几个方面：
●技术技能优势：独特的生产技术，低成本生产方法，领先的革新能力，雄厚的技术实力，完善的质量控制体系，丰富的营销经验，上乘的客户服务，卓越的大规模采购技能
●有形资产优势：先进的生产流水线，现代化车间和设备，拥有丰富的自然资源储存，吸引人的不动产地点，充足的资金，完备的资料信息
●无形资产优势：优秀的品牌形象，良好的商业信用，积极进取的公司文化
●人力资源优势：关键领域拥有专长的职员，积极上进的职员，很强的组织学习能力，丰富的经验
●组织体系优势：高质量的控制体系，完善的信息管理系统，忠诚的客户群，强大的融资能力
●竞争能力优势：产品开发周期短，强大的经销商网络，与供应商良好的伙伴关系，对市场环境变化的灵敏反应，市场份额的领导地位
竞争劣势（W）是指某种公司缺少或做的不好的东西，或指某种会使公司处于劣势的条件。
可能导致内部弱势的因素有：
●缺乏具有竞争意义的技能技术
●缺乏有竞争力的有形资产、无形资产、人力资源、组织资产
●关键领域里的竞争能力正在丧失
公司面临的潜在机会(O)：
市场机会是影响公司战略的重大因素。公司管理者应当确认每一个机会，评价每一个机会的成长和利润前景，选取那些可与公司财务和组织资源匹配、使公司获得的竞争优势的潜力最大的最佳机会。
潜在的发展机会可能是：
●客户群的扩大趋势或产品细分市场
●技能技术向新产品新业务转移，为更大客户群服务
●前向或后向整合
●市场进入壁垒降低
●获得购并竞争对手的能力
●市场需求增长强劲，可快速扩张
●出现向其他地理区域扩张，扩大市场份额的机会
危及公司的外部威胁(T)：
在公司的外部环境中，总是存在某些对公司的盈利能力和市场地位构成威胁的因素。公司管理者应当及时确认危及公司未来利益的威胁，做出评价并采取相应的战略行动来抵消或减轻它们所产生的影响。
公司的外部威胁可能是：
●出现将进入市场的强大的新竞争对手
●替代品抢占公司销售额
●主要产品市场增长率下降
●汇率和外贸政策的不利变动
●人口特征，社会消费方式的不利变动
●客户或供应商的谈判能力提高
●市场需求减少
●容易受到经济萧条和业务周期的冲击
由于企业的整体性和竞争优势来源的广泛性，在做优劣势分析时，必须从整个价值链的每个环节上，将企业与竞争对手做详细的对比。如产品是否新颖，制造工艺是否复杂，销售渠道是否畅通，价格是否具有竞争性等。
如果一个企业在某一方面或几个方面的优势正是该行业企业应具备的关键成功因素，那么，该企业的综合竞争优势也许就强一些。需要指出的是，衡量一个企业及其产品是否具有竞争优势，只能站在现有潜在用户角度上，而不是站在企业的角度上。
企业在维持竞争优势过程中，必须深刻认识自身的资源和能力，采取适当的措施。因为一个企业一旦在某一方面具有了竞争优势，势必会吸引到竞争对手的注意。一般地说，企业经过一段时期的努力，建立起某种竞争优势；然后就处于维持这种竞争优势的态势，竞争对手开始逐渐做出反应；而后，如果竞争对手直接进攻企业的优势所在，或采取其它更为有力的策略，就会使这种优势受到削弱。所以，企业应保证其资源的持久竞争优势。
资源的持久竞争优势受到两方面因素的影响：企业资源的竞争性价值和竞争优势的持续时间。
评价企业资源的竞争性价值必须进行四项测试：
1、这项资源是否容易被复制？一项资源的模仿成本和难度越大，它的潜在竞争价值就越大。
2、这项资源能够持续多久？资源持续的时间越长，其价值越大。
3、这项资源是否能够真正在竞争中保持上乘价值？在竞争中，一项资源应该能为公司创造竞争优势。
4、这项资源是否会被竞争对手的其他资源或能力所抵消？
影响企业竞争优势持续时间的主要因素有三点：
（1）建立这种优势要多长时间？
（2）能够获得的优势有多大？
（3）竞争对手做出有力反应需要多长时间？
如果企业分析清楚了这三个因素，就可以明确自己在建立和维持竞争优势中的地位。
当然，SWOT分析法不是仅仅列出四项清单，最重要的是通过评价公司的强势、弱势、机会、威胁，最终得出以下结论：（1）在公司现有的内外部环境下，如何最优的运用自己的资源；（2）如何建立公司的未来资源.

7. 企业规划业务组合有哪些好处

在确定了企业任务和目标的基础上，企业的最高管理层应着手对业务组合进行分析和规划，即确定哪些业务和产品最能使企业发挥部分优势，从而最有效地利用市场机会。

业务组合分析是企业战略规划的重要工具之一。通过这种分析，企业管理部门可对企业的各项业务进行分类和评估，然后根据其经营效果的好坏，决定给予投资的比例。对盈利的业务追加投资，对亏损的业务维持或减少投入，以便使企业资源得到最佳配置。

8. 企业应该如何进行业务组合

根据市场需要什么...结合企业能够生产什么....按照低成本高效益的原则来进行组合....

9. 管理部门进行业务组合分析有哪几个步骤

管理部门进行业务组合分析的第一步，是要辨认哪些是企业的主要业务，这些主要业务称为“战略业务单位”。

业务组合分析的第二步，是评估和分析各战略业务单位的经营效果，以便做出资源配置决策。一般有专门的方法(如波士顿咨询集团法、通用电器公司法)进行分析和评估。