业绩承诺合理性分析

『壹』 谁在进行并购

上市公司并购活动的又一次业绩大考交出了成绩单。据上证报资讯不完全统计，截至4月28日，两市合计有超过70家上市公司披露90余宗收购资产的2015年业绩未达到承诺标准，在合计约420宗当年有业绩承诺的并购案例中占比约为20%。其中，有7家公司的8项并购资产于2015年度出现亏损；另有13宗并购资产的业绩达标率不到50%。
尽管经营业绩受行业形势的影响较大，但从这90余宗并购资产分析，其呈现的行业特征并不明显。以前几年最为火爆的游戏资产为例，有公司收购的游戏资产业绩大减，未能完成业绩承诺，但也有公司收购的游戏资产盈利大增，超出此前的预期。
更多呈现的反而是人为因素的干扰，典型如华谊嘉信。该公司2015年度有5宗收购资产有业绩承诺，其中迪思传媒、东汐广告和浩耶上海超额完成，波释广告也完成了承诺额的97.61%，美意互通则亏损1193万元，完成率为-144%。华谊嘉信表示，美意互通未完成业绩目标的主要原因是因为总经理王利峰不作为导致。
另如美盈森，公司控股子公司（持股70%）深圳市金之彩文化2015年净利润为亏损1019万元，远低于其承诺额5577万元。据披露，美盈森日前已经就公司与欧阳宣、西藏新天地投资、深圳金之彩之间股权转让合同纠纷，向深圳仲裁委员会申请仲裁并获得受理。相关诉讼请求显示，金之彩多次未能按时向公司提交相关财务资料。“这表明公司未能有效完成对并购标的资产的控制。”
数据还显示，业绩承诺未达标者以中小创公司居多，沪深两市的主板公司合计仅有21家。其中，华宏科技收购标的纳鑫重工2015年度实现扣非后净利润-961.83万元，业绩承诺完成率-160.31%；科陆电子、美盛文化、宝鼎科技等公司所购标的资产亦于2015年度出现亏损。“中小创公司资本运作较频繁，业绩不达标的概率也相对较高。”有接受采访的PE人士表示。
多家公司修改补偿条款
尽管大多数业绩承诺主体选择了按照约定进行补偿，但亦有少数承诺主体并不甘心，试图通过修改补偿条款等方式，延缓或者避免补偿责任。
近日一条被称为“最温暖承诺变更理由”的微信在财经圈广为流传，核心内容是*ST建机对上交所问询函的回复：“如此次王志荣履行原承诺责任，则会对其造成较大心理负担，影响其生产经营积极性，并容易导致王志荣以牺牲天成机械长远发展为代价而刻意追求短期利益……”
简单查询可知，2015年上半年，*ST建机收购了天成机械100%股权，原股东王志荣有个三年期净利润承诺，其中2015年承诺净利润为不低于2550万元。不料，经审计，天成机械2015年度实际净利润仅为968.65万元，约占当年承诺额的37.99%。在此背景下，公司董事会提议对补偿条款进行修改，由此引来交易所的监管工作函。
事实上，*ST建机的类似举动并不是孤例。据上证报资讯统计，除了*ST建机，今年以来还有深华新、盛路通信等5家公司对业绩承诺的补偿条款进行了修订。
以深华新为例，公司的补偿责任主体提出将补偿期限由2015年至2017年调整为2016年至2019年。据披露，相关标的资产八达园林2015年约完成承诺业绩的54%。此外，华伍股份、东材科技均将业绩承诺期由“每年”改为“累计”；盛路通信则是选择了降低承诺金额；而众生药业的补偿责任主体干脆选择了对标的资产进行回购。
还有一家公司更“任性”。腾信股份与年报披露，经董事会审议通过《关于上海萃品信息科技有限公司业绩承诺取消的议案》，但未对终止原因予以说明。另据查询，公司已于今年1月聘任何非为总经理，而何非正是上海萃品的原控股股东，也是该笔交易的业绩补偿主体。
在收购标的资产业绩不能达标的公司中，对方案修改最为彻底的要数焦作万方，在买卖双方的默契配合下，最终通过司法手段取消了该笔交易，上市公司将拿回现金及相应利息，资产方也可以完成对资产的回收。
简单追溯，2014年8月，焦作万方以17亿元现金收购吉奥高旗下万吉能源100%股权，后者承诺2014年至2017年的盈利分别不低于0.3亿元、3.5亿元、5亿元和8.2亿元，并约定，如承诺期内截至任意一个年度业绩考核期满，全部实际实现的净利润之和低于对应的年度承诺净利润之和的50%，则公司有权以1元的总价回购吉奥高所持有的全部标的股份。
这份“严苛”的业绩承诺很快即面临兑现的考量。至2015年年中即收购完成不到一年，公司即提示万吉能源存在重大经营风险：至2015年9月，万吉能源尚未收到2015年的任何勘探服务费，已确定无法完成业绩承诺。
“从3000万一下子蹦到3.5个亿，后面更是5个亿、8个亿，这个利润正常吗？”有投行人士对本报记者表示，虽然有经济环境变化的客观因素，但真正的症结仍在于“对赌”和“虚高”，即为了在交易时得到高估值，而肆意作出高额的业绩承诺。
“这个案例的影响可以说是相当坏的，即使不谈操作过程中的种种疑点，仅仅就并购本身来说，如果达到了业绩承诺，吉奥高就赌赢了，现在达不到业绩承诺，还可以取消交易，卖资产的一方事实上没有承担任何风险。”前述投行人士表示。
监管部门严加问询防范风险
如火如荼的并购无疑是整个市场发展的助力，监管部门在为其开放“绿色”通道的同时，也关注到少数公司在并购时的高估值和高业绩承诺。深交所相关负责人向本报记者介绍，对于高估值、高业绩承诺的问题，其要求公司充分说明评估增值的原因与合理性、业绩承诺的具体依据与合理性。
以完美环球收购完美世界为例，收购预案承诺的业绩高达7.5亿元，且与过往业绩差异很大。为此，深交所发函要求公司结合游戏行业发展情况、主要游戏所处生命周期和充值流水情况、储备的游戏情况等，补充披露作出业绩承诺的依据和合理性。
更有部分公司的并购因此未能获得监管部门的审核通过。如日前重组方案被否决的唐人神，其被否的主要原因即是，根据申请材料所披露的信息，无法判断本次重组标的公司之一比利美英伟业绩的真实性。

另外，一些业绩未能达标的并购案例也遭到监管部门的重点问询。如标的公司业绩二度爽约的斯太尔，交易所日前就要求其补充披露公司针对2015年度业绩补偿协议履行所做的工作，并补充披露标的资产的资产负债表、利润表等多达22项内容。回查公开信息，斯太尔于2012年底通过定增募资收购了江苏斯太尔，后者承诺2015年扣非后净利润为3.4亿元，但最终却亏损了1057万元。另外，中安消、深华新等亦收到了交易所的问询函。
“并购本身是一项高风险的经济活动，并购资产中出现一些未能实现业绩承诺的，这是正常的现象，或出于经济大环境的因素，或是行业自身的因素，譬如前几年收购煤炭或者化工、水泥类资产，如今大概率出现亏损。”前述PE人士向记者分析指出，关键是防范个别公司通过蓄意高估未来盈利来获取高估值，“把钱套走了，留给上市公司一堆烂资产。”

『贰』 在设置绩效目标时如何把握其合理性与被考核者沟通时，被考核者都是趋利思考，难以在指标合理上达成一致

都问到这么细节的金子塔的层级实施的量化指标衡量的时候，你不能不看一本最起码的管理学著作，去知道：
每一个管理学的措施，都是应对具体问题的！

从来没有人能回答你提的这个问题，因为不是个问题。没有产品和现象！

『叁』 如何提高企业绩效管理体系的科学性和合理性

企业的一切行为都是为了实现战略，一切管理活动都是为了提高绩效。因此，构建企业全面系统的绩效管理体系，不能把绩效管理仅作为人力资源管理的一个专业模块，而要从公司的战略和运营层面进行整体思考和系统设计。

第一层面：顶层规划——战略规划与组织运营。既是企业经营的目标和规划，也是绩效管理体系建设的最终目的和导向，战略规划确定了企业的发展方向和目标，组织运营确保公司战略能够落实执行。

第二层面：主体建设——绩效管理体系建设。是绩效管理体系的主体运营部分，直接支撑和服务于企业战略的实现。

第三层面：体系支持——文化氛围与能力认识。通过营造高绩效的企业文化，提升各级人员的管理能力和专业技能，增强员工的绩效管理思想意识，让员工正确认识绩效管理，支撑绩效管理体系的建立和运营，确保公司的运营效率和战略实现。

一、顶层规划——战略规划与组织运营

① 战略规划与执行

通过对战略分析和规划，明确公司的战略目标，确保公司战略的落实执行。

首先，根据公司的使命、价值观和愿景，分析组织所处的内外部环境和公司现状。如进行PESTEL分析、波特竞争五力模型分析、利益相关方分析及SWOT综合分析等，制定明确的公司战略和规划。

其次，确定战略主题和目标，制定具体的战略实现路径及目标的衡量指标和标准。通过战略地图和战略主题，建立财务、客户、内部运营流程及学习与成层面的关键成功要素，确立个层面的关键绩效指标，生产平衡计分卡（BSC），将关键绩效指标落实到具体责任部门，通过与公司绩效管理体系对接，保证战略能够落实执行。

最后，制定行动计划方案。根据战略目标策划、策划、评估和选择行动方案，争取企业高层管理者的支持，并获得足够的资源。行动计划不应过多，应优先选择对战略目标作用最大的行动计划。

战略目标制定完成后，通过与绩效管理体系的结合和对接，对战略执行过程进行监控、评估和反馈，及时纠正目标的偏差和策略调整，确保战略目标的成功达成。

② 组织规划与运营

梳理和优化公司的组织架构、业务流程和工作规范，通过运营系统支撑公司战略的逐步实现。

一方面，公司的组织架构、业务流程和工作规范等都必须服从于公司战略，通过组织的顺利运营支撑公司战略的顺利实现，包括对公司组织架构的分析和优化、业务流程分析和优化（业务价值链、主体业务流程及相关作业流程等）、职位分析和优化以及工作规范等。

另一方面，公司的组织设计、业务流程优化和工作规范等也是公司绩效管理体系建设的基础，只有建立符合公司战略要求的组织运营系统，才能保证绩效管理体系的科学性和合理性，才能有效支撑战略目标的实现。

二、体系构建——绩效管理体系建设

绩效管理体系在企业中的体现形式有两种，一种是有形的，也就是实实在在、看得见摸得着的事物，包括公司绩效管理制度、办法、方案、手册、流程、指标及工具表单等；另一种是无形的，无法看得到，但是可以让人感受得到，如企业文化、绩效文化、工作氛围、人员状态以及公司经营效率和员工效率等。

体现形式可以具有多样性，但是绩效管理体系的基本框架和内容就必须稳定有效，主要由绩效管理定位、组织保障体系、目标指标体系、绩效运营体系、基础保障体系及激励约束机制六大部分组成。

其中：绩效管理定位是方向，组织保障体系是主体，目标指标体系是内容，绩效运营体系是平台，基础保障体系是基础，监督约束机制是保障。

① 绩效管理定位

绩效管理的最终目的是支撑和服务于公司战略实现和组织运营，这从根本上决定了绩效管理的个性化需求。

不同行业、不同发展阶段、不同战略背景下的企业，绩效管理的目的、手段、结果运用等各不相同。即使是同行业、同系统下的不同企业，在绩效管理体系的建设也不能千篇一律。

因此，建立一套科学合理的绩效管理体系，首要问题就是要根据公司的战略目标，分析公司的管理需求，明确绩效管理的定位，然后才能根据定位建立适合企业的绩效管理体系。

绩效管理定位包括绩效管理绩效导向的确定和绩效管理方法体系的选择两个方面。

绩效管理的绩效导向主要有“战略目标”、“管理控制”及“人事考评”三种导向。绩效管理方法体系主要有基于关键绩效指标（KPI）的方法体系、基于平衡计分卡（BSC）的方法体系、基于经济增加值（EVA）的方法体系、基于目标管理（MBO）的方法体系、基于标杆管理的方法体系、基于360度绩效考评的方法体系以及关键事件法、行为观察量表等方法。

需要根据企业的发展战略和管理需求选择合适的绩效管理定位，并随公司的发展做相应调整，以适应企业的发展和需求。

② 组织保障体系

绩效管理不只是人力资源部的专属工作，更不是一项额外的工作任务，而是企业全体员工的共同责任。

上至高层领导，下至基层员工，都必须明确个人在绩效管理中的职责和分工，特别是公司第一负责人和高层领导，他们才是绩效管理的第一责任人和推动者，如果仅仅让人力资源部去推行绩效管理体系，那么失败的几率将大大增加。

所以，首先必须给予人力资源部充分的领导支持，然后建立合理的绩效管理组织保障体系，明确各级人员的工作职责和分工，让所有人员都能主动参与绩效管理体系的建设和实施。

绩效管理的组织保障体系，就是推行与落实绩效管理体系的组织系统，它明确了绩效管理的主体责任和组织分工，是绩效管理体系中不可缺少的组成部分，为绩效管理成功推行提供了组织基础和系统保障。

组织保障体系可由常设机构或非常设机构组成，一般分为三个层级，上一层级组织机构直接领导下一层级组织机构的工作开展，下一层级组织机构直接向上一层级组织机构汇报工作和负责成果。

第一层组织机构一般为绩效管理委员会或绩效管理领导小组。由公司第一负责人担任委员会主任或领导小组组长，人力资源工作分管领导担任委员会副主任或领导小组副组长，各分管领导组成委员会委员或领导小组成员，主要负责公司战略制定、绩效管理定位、政策、制度、重大事项决议等的审批及全面领导工作。

第二层组织机构一般为绩效管理执行委员会或绩效管理执行小组。由人力资源工作分管领导担任执行委员会主任或执行小组组长，人力资源部经理或绩效管理直接责任人担任执行委员会副主任或执行小组副组长，各部门经理组成执行委员会委员或执行小组成员，主要负责公司绩效管理政策落实、制度制定与执行等执行工作。

第三层组织机构为绩效管理常设工作小组。由人力资源部经理或绩效管理直接责任人担任工作小组组长，各部门经理及绩效管理工作者担任工作小组副组长，由各部门另选派一名员工代表或专门跟进绩效工作的员工作为工作小组成员，主要负责公司绩效管理的具体工作开展、绩效对接跟进等工作。

③ 目标指标体系

目标指标体系是绩效管理系统中的核心内容，是连接和落实组织战略和经营计划的纽带，是关乎组织战略和经营目标能否实现的关键。

绩效管理的过程要始终围绕企业的战略目标来执行，通过对企业战略进行有效的分解和执行，层层分解落实到每个部门每个团队，进而落实到每个岗位每个人，使企业的战略被逐级分解，逐级承诺、逐级支持、逐级落实，直至达成企业战略目标，获得企业需要的战略结果。

通过“层层分解、层层承诺、层层支持、层层考核”的目标指标体系，从时间维度和组织层级两个角度，将企业的战略分解为可执行和可监控的绩效指标体系和目标体系。绩效指标体系包括公司绩效指标体系、部门绩效指标体系和岗位绩效指标体系，目标体系包括总目标/任务/要求、阶段目标/任务/要求及具体目标/任务/要求等。

通过目标指标体系建立组织绩效、部门绩效/团队绩效及个体绩效之间的因果和支撑关系，使员工个体绩效、部门绩效与组织战略目标保持一致，最终将企业战略转化为每个人的日常工作活动，保障企业战略落实执行。

④ 绩效运营体系

绩效管理是一个闭合的循环管理系统，包括绩效目标与计划、绩效执行与辅导、绩效考评与反馈及激励改进与应用四个环节。

通过绩效沟通贯穿于绩效管理的全过程，确保绩效管理系统顺畅运营，通过绩效运营循环体系，不断提升员工的能力素质和工作绩效，从而提高和改善组织的能力和绩效，最终实现公司、部门和个人的绩效目标。

其中，绩效管理全过程的绩效沟通是绩效管理的关键所在，通过建立有效的绩效管理沟通机制，可以宣传和渗透绩效管理的理念，让全体员工正确认识绩效管理，消除员工的抵触情绪，鼓励员工积极主动地参与绩效管理工作。

⑤ 基础保障体系

绩效管理的基础保障体系，既是进行绩效管理的前提条件和工作基础，也是绩效管理体系平台正常运营的基础保障，还是绩效管理过程中各种数据信息的支持和保障等。

主要包括管理工作基础（战略规划/组织设计/流程优化/职位管理/目标管理）、体系运营支持（绩效管理方法/绩效管理流程/相关工具表单）及数据信息基础三个方面。

绩效管理的前提条件和管理基础工作，首先要分析公司战略，梳理和分析组织结构和业务流程，确保组织效率和流程运作，消除组织和流程之间的空白地带，通过职位分析，明确界定各职位的权责利，保障职位与职位之间的工作流程衔接顺畅。

绩效管理体系平台的正常运营离不开绩效管理方法、绩效管理流程以及相应的工具表单等基础条件的支撑和保障。绩效管理就是通过设置绩效指标和目标参数，通过收集绩效数据进行分析和衡量绩效的达成结果，如果不能保证绩效数据信息的客观、真实和准确，那么绩效管理体系也就无法保证其有效性和可靠性。

因此，建立绩效数据信息的基础管理系统至关重要，从数据的产生、记录、统计、整理、稽查、传递、提报及存档等全过程进行管理，并定期对绩效数据进行稽查审计，保证绩效数据真实准确，切实反映出绩效考核的真实结果。

⑥ 监督约束机制

绩效管理体系的监督约束机制，是绩效管理体系顺利运营的保障，主要包括绩效申诉、违纪投诉举报、调查访谈、座谈会议、绩效稽查、过程结果审计及职务廉洁管理等机制。

在绩效管理每一个环节进行全程监督约束，能够保障所有员工的实际权益不受损害，确保绩效管理体系运营全过程的客观、公平、公正。

三、体系支持­——文化氛围与能力认识

① 以绩效为导向的企业文化

任何体系的建设都离不开企业文化的支持。优秀的企业文化，能够带动员工树立与组织一致的目标，并在个人奋斗的过程中与企业目标保持步调一致，能为员工营造出一种积极的工作氛围、共享的价值观念和管理机制，从而产生一个合适的鼓励创新的工作环境，将会对企业的绩效产生强大的推动作用。

因此，要成功的实施绩效管理系统，就必须致力于建设一种与企业的绩效管理系统相融合的高绩效的企业文化。

高绩效的企业文化一般有以下特点：

1）奖惩分明，创造一种公平考核的环境，制造一种主动沟通的氛围

2）鼓励员工积极学习，为员工提供必要的学习、培训的机会，使员工不断提高素质

3）创造一种良性竞争的工作氛围

4）工作丰富化

5）提倡多变，鼓励承担责任

6）通过满足客户需求来保障股东利益

② 有效的能力支持

绩效管理体系从无到有，从不完善到完善的过程，需要管理人员不断提高相应的管理能力和专业知识，要转变传统的管理理念和方法，以适应公司的变革和发展。

同时，对人力资源经理或绩效管理者提出了更高的专业和能力要求，因为在绩效管理的过程中，不仅要设计绩效管理的整个流程框架，对管理过程中的一些细节，如：指标、方案、流程、制度等进行设计，为其他部门的员工提供咨询帮助等等，还要对绩效管理整个过程进行协调、控制。

人力资源管理者或绩效管理工作者必须要具备关于人力资源管理的各种基本知识，以及各种人力资源管理的技能和方法，还要站在管理的前沿进行深入的研究和全面的掌握，才能够适应绩效管理体系的变革和公司发展的能力要求。

③ 正确的绩效管理观念

思想观念问题往往是企业建设绩效管理体系过程中遇到的最大障碍和绊脚石。

要想绩效管理得到有效的实施，必须强调全员的绩效意识，转变管理者和员工的原来不正确的绩效观念，让全体员工对绩效管理有一个全面的认识，认识到绩效管理不仅仅是指绩效考核，它还是一个封闭的管理系统，既不能把绩效管理看得太狭隘，也不要认为绩效管理无所不能，可以“包治百病”。

绩效管理的最根本目的是通过提高和改善员工的绩效，从而提高和改善组织的能力和绩效，使员工的能力和企业的核心能力得到不断提升，实现企业和员工的共同发展。

而薪酬、奖金、晋升或降职等只是绩效管理中绩效考核结果应用的一个方面，是手段而不是目的。

绩效管理不仅仅是人力资源部的职责，而是从上至下所有员工共同的责任，需要所有员工主动参与到绩效管理中来，积极沟通绩效问题，努力寻求绩效和能力的提升。同时，各级管理者应该把绩效管理作为其日常工作的一部分，而不是人力资源部强加于大家的一项额外的工作任务。

『肆』 公司要求员工签署业绩承诺书是否合理

1、公司要求员工签订业绩承诺书的做法是合理的，这是一种管理措施，特别是对于销售部门和销售人员，这更是一种非常常见的考核措施;
2、更进一步判断是否合理其实有两个因素，一是是否违法，即公司承诺书的要求不能违法，比如不能要求你们去抢劫，二是是否和员工进行了协商沟通，比如是在你们完全不知情的情况突然杀个措手不及要你们立马签其实就是不合理;
3、因为企业通常在这件事上处于强势地位(你不签就会让你辞职)，所以我给实际点的建议，一是签但是要保留好现在的文件和前期沟通的微信记录，邮件记录等证据，二是签但是注意观察后续公司是否真的那么执行或者只是个别执行，如果你觉得受到不合理待遇再咨询律师意见觉得是否采取一定法律措施，三如果确实接受不了那就只能辞职。

『伍』 为什么要分析上司公司利润的合理性和可持续性

财务报表包括资产负债表和利润表，分析利润表的关键在于分析利润来源的合理性和可持续性。
1、利润的合理性是指利润来源正常，要保证上市公司主要利润是通过主营业务得来的，而不是通过政府补贴或投机得来的。否则，就有可能在利润猛增的同时存在负的主营业务利润，混淆投资者视线，使投资者高估企业获利能力，造成资金不能得到充分有效的利用。
2、利润的可持续性是指保证公司获得利润的渠道能带来持续、稳定的资金流入，能在一定程度上避免经济波动造成的减收或损失。某些上市公司虽然拥有高额利润，但如果获利的主要渠道是投机活动，则难以保证收入的稳定性和持久性。一旦发生经济波动，就会使投资者减收或损失。

『陆』 评价结果合理性分析

根据“最大相似性”原则，以发育石炭系烃源岩、储层为主要选择标准，沉积环境、油气生成—运移—储集、后期改造等因素为次要条件，选取国外可类比地区与国内类比刻度区、柴达木盆地石炭系进行油气资源丰度进行对比（图10-7，表10-13）。由图10-7可知，柴达木盆地石炭系油气资源丰度属中等水平，评价结果较为合理。随着勘探程度的提高，对其资源丰度仍有进一步的认识。

表10-13 国外可类比区石油地质基本条件及油气资源概况

图10-7 油气资源丰度对比

『柒』 如何对业绩承诺补偿协议进行评价

甲方：
乙方
我家孩子XX于XX年XX月XX日在XX地被同学XX碰到摔断牙齿，后入XX医院治疗，现已治疗终结，双方家长本着平等协商的原则，经协商达成协议如下：
一、甲方愿一次性赔偿给乙方孩子医疗费及其他费用合计人民币 元整（￥ 元）。
二、上述费用支付给乙方后，乙方不得以任何形式、任何理由就此事再向甲方要求其他任何费用、或主张其他权利。
三、本协议为双方平等、自愿协商之结果，不存在欺诈、胁迫情形，是双方真实意思表示。
四、本协议签订时，甲方即向乙方一次性付清赔偿款；
五、本协议为一次性终结处理协议，协议一经签订，即对双方产生拘束力，任何一方不得反悔
六、本协议书壹式贰份，双方各执壹份，具同等效力。
七、本协议经双方当事人签字或捺指印后生效。

『捌』 怎样分析财政资金工程绩效目标合理性

（1）财政支出效益的分析意义
效益：是指人们在有目的的实践活动中“所费”与“所得”的对比关系。所费越少，所得越多，则效益越高。
财政支出必须讲求效益，其根本原因在于社会经济资源的有限性。
（2）具体操作方式。绩效考评职责方面，中央直属部门是实施绩效考评的主体，负责具体组织实施本部门的绩效考评工作；财政厅负责制定统一的绩效考评规章制度，指导、监督、检查省直部门的绩效考评工作，并视情况对部门的绩效考评结果进行检查，可以聘请或授权社会中介组织和有关专家学者参与其中。绩效考评范围方面，起步阶段可只限于具体项目，以行政事业类项目和其他类项目为主，一般不考评基建项目，同时应主要选择具有较大社会效益、部门有较大自主决策权的项目进行考评。取得经验后，要逐步改变目前对具体的财政支出项目进行绩效考评的做法，逐步将绩效考评的范围扩大到包括消耗性支出、公共工程支出等所有公共支出。绩效考评内容方面，应包括业务考评和财务考评，不仅要考评项目的资金落实、资金使用及财务管理状况等，更要考评项目绩效目标的合理性及项目目标完成情况。绩效考评结果使用方面，可把使用绩效作为分配财政资金的重要依据，建立起以结果为导向的财政资金使用模式。

『玖』 如何审核绩效指标及目标值的合理性

绩效考核的方法
一、相对评价法

（1）序列比较法
序列比较法是对按员工工作成绩的好坏进行排序考核的一种方法。在考核之前，首先要确定考核的模块，但是不确定要达到的工作标准。将相同职务的所有员工在同一考核模块中进行比较，根据他们的工作状况排列顺序，工作较好的排名在前，工作较差的排名在后。最后，将每位员工几个模块的排序数字相加，就是该员工的考核结果。总数越小，绩效考核成绩越好。
（2）相对比较法
相对比较法是对员工进行两两比较，任何两位员工都要进行一次比较。两名员工比较之后，相对较好的员工记“1”，相对较差的员工记“0”。所有的员工相互比较完毕后，将每个人的得分相加，总分越高，绩效考核的成绩越好。
（3）强制比例法
强制比例法是指根据被考核者的业绩，将被考核者按一定的比例分为几类（最好、较好、中等、较差、最差）进行考核的方法。

二、绝对评价法

（1）目标管理法
目标管理是通过将组织的整体目标逐级分解直至个人目标，最后根据被考核人完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考核方式。在开始工作之前，考核人和被考核人应该对需要完成的工作内容、时间期限、考核的标准达成一致。在时间期限结束时，考核人根据被考核人的工作状况及原先制定的考核标准来进行考核。
（2）关键绩效指标法
关键绩效指标法是以企业年度目标为依据，通过对员工工作绩效特征的分析，据此确定反映企业、部门和员工个人一定期限内综合业绩的关键性量化指标，并以此为基础进行绩效考核。
（3）等级评估法
等级评估法根据工作分析，将被考核岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块，在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的工作标准。同时，将标准分为几个等级选项，如“优、良、合格、不合格”等，考核人根据被考核人的实际工作表现，对每个模块的完成情况进行评估。总成绩便为该员工的考核成绩。
（4）平衡记分卡
平衡记分卡从企业的财务、顾客、内部业务过程、学习和成长四个角度进行评价，并根据战略的要求给予各指标不同的权重，实现对企业的综合测评，从而使得管理者能整体把握和控制企业，最终实现企业的战略目标。

三、描述法

（1）全视角考核法
全视角考核法（360°考核法），即上级、同事、下属、自己和顾客对被考核者进行考核的一种考核方法。通过这种多维度的评价，综合不同评价者的意见，则可以得出一个全面、公正的评价。
（2）重要事件法
重要事件是指考核人在平时注意收集被考核人的“重要事件”，这里的“重要事件”是指那些会对部门的整体工作绩效产生积极或消极的重要影响的事件，对这些表现要形成书面记录，根据这些书面记录进行整理和分析，最终形成考核结果。
绩效定量管理法正是在不同的时期和不同的工作状况下，通过对数据的科学处理，及时、准确地考核，协调落实收入、能力、分配关系。

四、目标绩效考核法

目标绩效考核是自上而下进行总目标的分解和责任落实过程，相应的，绩效考核也应服从总目标和分目标的完成。因此，作为部门和职位的KPI考核，也应从部门对公司整体进行支持、部门员工对部门进行支持的立足点出发。同时公司的领导者和部门的领导者也应对下属的绩效考核负责，不能向下属推卸责任。绩效考核区分了部门考核指标和个人考核指标，也能够从机制上确保上级能够积极关心和指导下级完成工作任务。
考核指标的SMART原则
S：(Specific) ------明确的、具体的，指标要清晰、明确，让考核者与被考核者能够准确的理解目标； M：(Measurable)------可量化的。一家企业要量化老板、量化企业、量化组织架构。目标、考核指标更要量化，比较好、还不错这种词都不具备可量化性，将导致标准的模糊，一定是要数字化的。没有数字化的指标，是不能随意考核的，一考核就容易出现误差；
A：(Attainable)-----可实现的，目标、考核指标，都必须是付出努力能够实现的，既不过高也不偏低。比如对销售经理的考核，去年销售收入2000万，今年要求1.5亿，也不给予任何支持，这就是一个完全不具备可实现性的指标。指标的目标值设定应是结合个人的情况、岗位的情况、过往历史的情况来设定的；
R：(Relevant) ------实际性的、现实性的，而不是假设性的。现实性的定义是具备现有的资源，且存在客观性、实实在在的；
T：(Time bound)-----有时限性的，目标、指标都是要有时限性，要在规定的时间内完成，时间一到，就要看结果。如要求2000万的销售额，单单这么要求是没有意义的，必须规定在多长时间内完成2000万的销售额，这样才有意义。
如何设定目标
目标绩效来源于对企业经营目标的分解，即为完成战略而将企业经营目标逐层分解到每个部门及相关人员的一种指标设计方法。
从管理学上说，目标是比现实能力范围稍高一点的要求，也就是“蹦一蹦，够得着”的那种。“目”就是眼睛看得到的，想得到的，愿意得到的，它是一种梦想；“标”者，尺度也。目标就是有尺度的目标，没尺度的梦想叫幻想、空想、异想天开。
目标不是凭空吹出来的，不是虚构刻划出来的，不是闭门造车想出来的，而是企业上下一心，大家一起缔造出来的，要有详实的数据，有人认同，有完成的周期，还要有激情，要经过精确的预算和计划。
目标设立后，企业一定要想办法把它变成大家的梦想，要让每一个员工都去认同它。只有当员工和公司存在共同信念时，员工才能在一家公司深入长期地发展。
通过目标分解所得到的指标，其考核的内容是每个岗位、每个人最主要的且必须完成的工作。各层级人员的目标指标是层层分解而得的。绩效考核必须是由上而下的，董事长、总经理要以身作则，单纯地只对普通员工做考核是不能形成企业的考核文化的。
常见的指标
销售额（销售收入） 生产成本（次品率、产品成本、生产员工产值、生产成本降低率）
采购成本（原材料成本、设备成本、进货成本）
管理成本（运营成本节约率）
营销成本（费销比）
人员工资成本（人才达成率、人才培训率、工作饱和度、工资效益比）
税务成本（节税率、税销比）
商业模式建设（商业模式的量化、标准化、有形化）
生产系统建设（生产流程、标准的制定、颁布、培训、实施、修订）
组织系统建设（组织系统的方案制定、颁布、培训、实施、修订、评估）
业务系统建设（业务流程的制定、颁布、培训、实施、修订）
财务体系建设（财务流程、规章制度的制定、颁布、培训、实施、修订）流程体系建设（运营流程的制定、颁布、培训、实施、修订）

常用的绩效考核方法
一、简单排序法

（一）简单排序法的含义 简单排序法也称序列法或序列评定法，即对一批考核对象按照一定标准排出“1 2 3 4 ……”的顺序。 该方法的优点和缺点。
（二）简单排序法的操作 首先，拟定考核的项目。 第二步，就每项内容对被考核人进行评定，并排出序列。 第三步，把每个人各自考核项目的序数相加，得出各自的排序总分数与名次。

二、强制分配法

（一）强制分配法的含义 强制分配法，是按预先规定的比例将被评价者分配到各个绩效类别上的方法。这种方法根据统计学正态分布原理进行，其特点是两边的最高分、最低分者很少，处于中间者居多。
（二）强制分配法的适用性

三、要素评定法

（一）要素评定法的含义 要素评定法也称功能测评法或测评量表法，是把定性考核和定量考核结合起来的方法。 该方法的优点与缺点。
（二）要素评定法的操作
（1）确定考核项目。
（2）将指标按优劣程度划分等级。
（3）对考核人员进行培训。
（4）进行考核打分。
（5）对所取得的资料分析、调整和汇总。

四、工作记录法

工作记录法一般用于对生产工人操作性工作的考核。 该方法的优点和缺点。

五、目标管理法

（一）对于目标管理的认识
1．目标管理的含义 目标管理法（MBO）是一种综合性的绩效管理方法。目标管理法由美国著名管理学大师彼得·德鲁克提出。 目标管理是一种领导者与下属之间的双向互动过程。
2．目标管理的优点 目标管理法的优点较多，也有一定的局限性。

（二）目标的量化标准 目标管理要符合“SMART”的原则，其具体含义。
（三）目标管理法的实施步骤 1.确定工作职责范围 2.确定具体的目标值 3.审阅确定目标 4.实施目标 5.小结
6.考核及后续措施

六、360度考核法

（一）360度考核法的含义 360度考核法是多角度进行的比较全面的绩效考核方法，也称全方位考核法或全面评价法。
（二）360度考核法的实施方法 首先，听取意见，填写调查表。 然后，对被考核者的各方面做出评价。 在分析讨论考核结果的基础上双方讨论，定出下年度的绩效目标。
（三）360度考核法的优缺点

事业单位的绩效考核方法

以绩效改进为中心
绩效管理是一个循环，自绩效计划开始，经过绩效辅导、绩效考核、绩效反馈到考核结果的应用，形成了一个闭环;经总结提高后，进入下一轮绩效循环;在这一过程中，组织绩效呈螺旋上升的趋势;而绩效管理的目的，正是促进被考核者达成目标，并实现绩效的持续改进。
程序公平
所谓程序公平，即绩效管理的体系科学公平，程序规范公正，结果透明公开。
首先，事业单位的性质决定了其考核指标的量化程度低、标准化程度低，在这样的前提下，如果再不能很好地解决程序公平问题，则考核的公信力将大受影响;
其次，绩效考核体系的建设需要在实践中不断积累和摸索，而事业单位绩效考核刚开始全面推行，案例、经验、数据库等都不完善，因此，需要先从程序的规范入手，因为程序的规范难度相对较小;
第三，通过程序的固化，可以引导全员观念的转变，由传统的为发奖金而开展的年终考评转变为为实现目标而进行的绩效管理。
实现程序公平，首先需要领导的高度重视，其次需要通过培训令大家理解、认同绩效管理的意义与目的，第三要设计科学、规范、可操作的程序，第四要引入软件等方法，将绩效管理程序固化、标准化，使之能够可持续执行，避免“一阵风、运动式”的绩效考核。
标准公平
所谓标准公平，对于绩效管理的要求则更高，它要求绩效管理的目标能够转化为一套具有领先性、体系性、可操作性的指标和标准并有效分解到被考核单元(组织、部室、岗位)，同时，通过配套的数据收集与管理体系，对每个被考核单元给出客观、公平的评价。
事业单位绩效考核的终极目标是要做到标准公平。所谓标准公平，体现在四个关键点：
首先，一个绩效管理良好的组织，其绩效考核的整体指向必然是组织的战略或经营目标，因此，事业单位的绩效考核工作要做好，首先要有单位的战略或年度目标，因为这才是绩效考核真正的目的和方向。应该说，这方面事业单位的基础还是有的，一般都有每年的工作计划和工作报告，这是一个很好的基础条件。
其次，需要有一套程序、一个部门或岗位负责分解上述目标，形成针对中层以上管理人员和科室的考核指标，我们称为“战略解码”，这项工作是一项长期性的工作，每个季度、每个月都需要跟踪指标的完成情况、并根据环境变化进行调整。
第三，需要建立分层分类的岗位考核指标库，以及针对科室负责人的绩效考核培训体系。只有分层分类，才能体现不同岗位的工作责任和工作特点;而科室负责人是绩效考核的中间层，只有这一层级的管理人员熟练、技巧、规范地使用绩效考核的方法，才能够把单位给予自己的考核压力有效地传递到基层，并根据表现给予每一位员工科学、客观的考核结果。
第四，需要建立一套数据的收集和评估程序。需要财务和相关业务科室提供的数据，要明确责任人、数据提交时间、数据报送口径;需要考核小组、述职会或360度评价的，要建立尽可能详尽的评价标准或“目标锚”;需要外部评价的，要做好外部评价机构的选择、管理和审核工作。

绩效考核方法的特征

纵观企业五花八门的绩效考核方法（或称绩效工资分配方案等），可以归为以下八大共同特征：
（1）紧密拥抱型：绩效考核与奖金发放高度融合在一个方案中，很难拆分；
（2）关系专一型：一个指标一份钱，多个指标多份钱的表现形式；
（3）轻计划重考核型：指标下达时估算成分过大甚至“拍脑袋”，考核时造势、加压轰轰烈烈；
（4）强业务弱职能型：考核方案主要针对销售、生产等业务部门，职能部门往往形式化；
（5）指标业务化型：指标聚焦在销售、成本、产值等业务类，管理指标由于量化困难而较少；
（6）指标量化悖论型：为了科学公平而将指标尽量量化，但又由于量化繁杂而趋向简单可行；
（7）重算帐轻分析型：很多绩效考核方案的目的是算清奖金，而对于出现的问题缺乏分析；
（8）激励缺乏多元化型：考核结果应用单一，培训、晋升、福利的多种激励与考核关系不大；
其中，轻计划重考核型、强业务弱职能型、指标业务化型、指标量化悖论型体现在绩效的管理技术层面；紧密拥抱型、关系专一型、重算帐轻分析型、激励缺乏多元化型则体现的是管理导向问题。
绩效技术在大学中就是教育技术，是以提高教与学的质量为重心，所以，在工作当中，绩效的考核一定要与经济效益联系起来。

绩效考核的计分方法

常用的考核指标的计分方法有五种：层差法、减分法、比率法、非此即彼法和说明法。
1、层差法
层差法是将考核结果分为几个层次，实际执行结果落在哪个层次内，该层次所对应的分数即为考核的分数。
例如：人员招聘周期=用人单位提出用人申请经确认的时间到员工入职到位的时间段。
如果设定的最低完成时间为30日，期望完成时间为25日。招聘周期指标在考核中所占有的权重为15%，即15分，
假设计分方式可以分为三种：
A、25日以内完成，得15分；
B、25～30日之间完成，得10分；
C、30日以后完成，得0分；
2、减分法
减分法是针对标准分进行减扣而不进行加分的方法。在执行指标过程中当发现有异常情况时，就按照一定的标准扣分，如果没有异常则得到满分。
3、比率法
比率法就是用指标的实际完成值除以计划值（或标准值），计算出百分比，然后乘以指标的权重分数，得到该指标的实际考核分数。
计算公式：A/B*100%*相应的分数。（A为实际完成值，B为计划值或者标准值）
例如：人力资源部的招聘计划完成率=实际招聘人数/计划招聘人数
如果招聘计划完成率在本季度中占有20%的权重，即20分，所得的分数为：招聘计划完成率*20
4、非此即彼法
非此即彼法是指结果只有几个可能性，不存在中间状态。
例如：信息部是负责公司一级流程发布计划达成率。
假如季度指标中所占的权重为10%，即10分，由于每个部门的流程不会很多，人力资源部门也许只有8个流程，财务部门也许只有7个流程，故信息部所统计的每个季度完成的流程数量不会很高，所以该指标的最低要求为100%，计算时，只有两个结果，100%完成，没有完成。
假如是100%完成，得10分；
假如没有100%完成，得0分；

5、说明法
说明法：无法用以上几种方法考核时所使用的一种方法。说明法主要是需要对绩效考核结果可能出现的几种情况进行说明，并设定每一种情况所对应的计分方法。
例如：员工满意度调查及分析指标就可以用说明法来计分。假如该指标为某岗位的20%，则四项分值分别为：2分、8分、4分、6分；六位老总分别针对四项内容分别打分，将六位老总对四项打分之和即为最后得分。

外资企业的员工绩效考核方法

1.人格特质类考核方法
人格特质类考核方法所关注的是员工在多大程度上具有某些被认为对企业的成功非常有利的人格特质，如品德、工作积极性、团队意识、创新精神、领导力等。如果员工在这些方面表现较好，那么员工的绩效水平的分数就较高。人格特质类考核方法中最常用的是图尺度评价法(graphic rating scales，GRS)及其各种变体。
2.行为类考核方法
行为类考核方法通过考察员工在工作中的行为表现，将员工的行为表现与组织希望员工所表现出的行为进行对比，从而确定绩效水平。这其中常用的方法有关键事件法(critical incident approach，CIA)、行为锚定等级评价法(behaviorally anchored rating scales，BARS)、行为观察评价法(behavioral observation scales，BOS)等。
3.结果类考核法
Bernardin等人将绩效定义为“在特定的时间内，由特定的工作职能或活动产生的产出记录，工作绩效的总和相当于关键和必要工作职能中绩效的总和(或平均值)”，这是“绩效为结果”的典型观点。基于这种理解，研究者们认为注重目标与结果的差异是绩效管理的一个好办法。
不难看出，这三类考核方法都是以组织的目标作为基准，用以检验员工的人格特质、工作行为或工作结果是否达到了组织的要求，将找出其中的差距并缩小差距作为绩效管理的根本目的，这同时也是公司进行员工培训的最根本的出发点。

其它绩效考核的方法

直接排序法、对比法、强制分布法(硬性分布法)、书面叙述法、工作计划考核法、标杆对比法、情境模拟法等。

绩效考核的步骤

第一步，工作分析，制定企业KPI指标库
第二步，设定绩效考核表
第三步，对员工开展培训。
对于刚开始进行绩效考核的企业，培训的内容包括：
企业的有步骤的愿景，所有的考核都是为了实现企业目标，挑战业绩的极限，去实现企业的愿景；
企业的文化和改革的必要性。绩效指标的选择本身就是结合企业文化制定的，推行绩效考核的目的不是为了降低员工工资，而是希望员工在绩效提升的同时收获更高收益；
绩效与薪酬挂钩的政策，绩效考核结果如何与薪酬对应，如何计算个人绩效工资。薪酬必须让员工可以计算，员工才有可见的利益动力；
考核的主体关系，就是被谁考核，当然一般是由直接上级进行考核；
绩效考核的表格，就是考核哪些内容，有哪些要求；
绩效考核制度，就是考核的流程、方式方法等。
第四步，试考核。
第五步，公布绩效考核政策。政策的公布可采用签字法、公示法等方法；
第六步，外部专家导入。
与企业内部人员相比，外部专家更具备权威性和指导性，企业可以考虑聘请外部专家帮助导入，在正式考核前对员工心态进行调整，做好相应的风险防控措施，树立竞争机制、竞争文化等，让员工认同考核，认同企业要求。
第七步，考核
第八步，绩效面谈与应用、改进。
绩效考核是一个不断提升的循环，每月绩效考核完成后，直接上级都应与下级进行绩效面谈，肯定员工当月做得好的部分，指出不足之处，共同制定绩效改进计划，以提升下一阶段的考核业绩。

使用绩效考核方法的注意事项

作为理论研究，各种方法有着自身严格的理论界限和体系框架，但作为一个咨询者，嘉合智博更关注它们之间的共性，每一种工具的价值所在，它们给予企业管理者和咨询者的启示。综合起来，可以概括以下几个方面：
首先，企业的目标是核心。无论哪一种方法，管理的内容是目标，管理的目的是保证目标的实现。
其次，系统的内在逻辑。公司、部门和具体岗位，高层、中层和基层，都是一个神经系统，压力的传递，责任的追踪，绩效伙伴，谁也离不开谁。
第三，同样的SMART原则。明确的、可衡量的、量化的、务实的、有时间表的，这些原则，这些要求是业绩管理操作性强的根本。
第四，管理的80/20法则。关键的20%创造了80%的绩效。所以业绩管理所关注的是关键业绩指标。
第五，关注未来和发展。目标本身就是关注未来发展的，它体现了企业的追求；考评是手段，激励是目标，改善是根本。业绩管理所追求的是企业的持续发展。
第六，双向沟通，持续改善。
设定目标要沟通，考评结果要沟通，如何改善要沟通。业绩管理很简单，就是目标+沟通。
的确，平衡积分卡是设定企业目标再科学不过的工具；关键业绩指标的分解方式在设定个人目标的时候，是那么精细；标杆其实就是每一项考核指标最好的指标和标准来源。
企业业绩管理不可能穷尽所有的方法，但最好的方法一定是它们的精华的集合。

选择正确的绩效考核方法

根据考评内容的不同，考评方法也可以采用多种形式。采用多种方式进行考评，可以有效的减少考评误差，提高考评的准确度。
比如，我们可以安排直接上级考评直接下属的“重要工作”和“日常工作”部分，同事之间对“工作态度”部分进行互评。另外，还可以让员工对“日常工作”和“工作态度”部分进行自评，自评成绩不计入总成绩。主要是让考评人了解被考评人的自我评价，以便找出自我评价和企业评价之间的差距，这个差距可能就是被考评者需要改进的地方。这些资料可以为后面进行的考评沟通提供有益的帮助。
为了考评的近期误差，人力资源部门可以建议考评人对被考评人的“重要工作”和“日常工作”经常进行非正式考评，并记录关键事件，在正式考评时，可以以此为原始材料。另外在考评时，考评人对所有被考评人的同一项目进行集中考评，而不要以人为单位进行考评。
1、目标考评
对“重要任务”考评采取目标考评方法。在一个考评周期前，考评人和被考评人要讨论制定一个双方都接受的“重要任务说明”，该说明中要明确任务名称、任务描述、任务工作量等内容。
2、自评
自评即被考评人的自我考评，考评结果一般不计入考评成绩，但它的作用十分重要。自评是被考评人对自己的主观认识，它往往与客观的考评结果有所差别。考评人通过自评结果，可以了解被考评人的真实想法，为考评沟通做了准备。另外，在自评结果中，考评人可能还会发现一些自己忽略的事情，这有利于更客观的进行考评.
3、互评
互评是员工之间相互考评的考评方式。互评适合于主观性评价，比如“工作态度”部分的考评。互评的优点在于：首先，员工之间能够比较真实的了解相互的工作态度，并且由多人同时评价，往往能更加准确的反映客观情况，防止主观性误差。互评在人数较多的情况下比较适用，比如人数多于5人。另外，在互评时不署名，在公布结果时不公布互评细节，都可以减少员工之间的相互猜疑.
4、上级考评
在上级考评中，考评人是被考评人的管理者，多数情况下是被考评人的直接上级。上级考评适合于考评“重要工作”和“日常工作”部分。
5、书面评价
由于每位员工都有不同的特点，而标准化的考评方式则忽略了这个因素，将员工等齐划一，不利于员工个人成长。书面评价则弥补了这个缺陷。一般来讲，书面评价应该包括三个方面的内容：肯定员工成绩；指出员工不足；企业对员工的期望。书面评价可以由上级撰写，也可由企业人力资源部门统一撰写。

绩效考核的步骤
第一步，工作分析，制定企业KPI指标库
第二步，设定绩效考核表
第三步，对员工开展培训。
对于刚开始进行绩效考核的企业，培训的内容包括：
企业的有步骤的愿景，所有的考核都是为了实现企业目标，挑战业绩的极限，去实现企业的愿景；
企业的文化和改革的必要性。绩效指标的选择本身就是结合企业文化制定的，推行绩效考核的目的不是为了降低员工工资，而是希望员工在绩效提升的同时收获更高收益；
绩效与薪酬挂钩的政策，绩效考核结果如何与薪酬对应，如何计算个人绩效工资。薪酬必须让员工可以计算，员工才有可见的利益动力；
考核的主体关系，就是被谁考核，当然一般是由直接上级进行考核；
绩效考核的表格，就是考核哪些内容，有哪些要求；
绩效考核制度，就是考核的流程、方式方法等。
第四步，试考核。
第五步，公布绩效考核政策。政策的公布可采用签字法、公示法等方法；
第六步，外部专家导入。
与企业内部人员相比，外部专家更具备权威性和指导性，企业可以考虑聘请外部专家帮助导入，在正式考核前对员工心态进行调整，做好相应的风险防控措施，树立竞争机制、竞争文化等，让员工认同考核，认同企业要求。
第七步，考核
第八步，绩效面谈与应用、改进。
绩效考核是一个不断提升的循环，每月绩效考核完成后，直接上级都应与下级进行绩效面谈，肯定员工当月做得好的部分，指出不足之处，共同制定绩效改进计划，以提升下一阶段的考核业绩。

『拾』 经济合理性分析

单纯用价格或经济收益来评价沙漠砂拌制的砌筑砂浆，其评价结果可能有失偏颇。本研究采用成本收益比来分析投入与收益的对比关系，试图较全面地评价沙漠砂拌制的砌筑砂浆的利弊和经济效果。性价比指所能达到的性能与经济投入的比值。以性价比作为成本收益比的量化指标。

CPI＝^（∏^Xi）/M

式中：CPI为性价比，定义为单位人民币（元）的材料性能乘积；X_i为砌筑砂浆的各项性能指标。采用标准化处理后的和易性、强度、收缩值三项指标；M为每立方米砌筑砂浆的造价，元/m³。

满足工程实践要求的普通河砂砂浆性能指标见表9.14和表9.15，其造价计算结果见表9.16及表9.17；本研究以毛乌素沙漠风积砂为细骨料配制的砂浆造价计算结果见表9.18，根据上述方法，将普通河砂砂浆的性能指标及经济指标规定为1，依此对风积砂砂浆（Q5）的性能指标和经济指标进行标准化处理，依照上述方法计算得到的Q5砂浆的性价比列入表9.19及表9.20。由计算结果可见，虽然二者造价相差无几，但以风积砂作为细骨料配制的砂浆的性价比明显高于普通河砂作为细骨料配制的砂浆。

表9.14 普通河砂砂浆性能指标（配比1）

表9.15 普通河砂砂浆性能指标（配比2）

表9.16 配比1普通河砂砂浆单方造价计算表

表9.17 配比2普通河砂砂浆单方造价计算表

表9.18 毛乌素沙漠风积砂为细骨料配制的砂浆（Q5）单方造价计算表

注：沙漠砂、水未计入价格成本。Q5配合比拌制出砂浆体积约为1.05m³，因此实际单方砂浆的价格成本为215.87元。

表9.19 Q5风积砂砂浆性价比计算结果（以配比1普通砂浆为参考）

表9.20 Q5风积砂砂浆性价比计算结果（以配比2普通砂浆为参考）

Q5的单方造价为215.87元，若以其性能为标准，通过性价比推算得出配比1的单方造价为302.1元，配比2的单方造价为312.8元，分别高出风积砂配制的砂浆86.2元和97元。若分别以配比1普通砂浆和配比2普通砂浆的性能为标准，通过性价比推算得出Q5的单方造价分别为153.8元和130.3元。由此可见，从性价比角度分析，风积砂配制的砂浆明显优于普通河砂配制的砂浆。