上海石化企业的核心价值

❶ 哪些股票是各板块的龙头股

1).指标股：

工商银行、中国银行、中国石化、大秦铁路、中国国航、宝钢股份、长江电力、中国联通、招商银行、华能国际,中国石油,中国神华。

2).金融：

招商银行、浦发银行、民生银行、深发展A、工商银行、中国银行、中信证券、宏源证券、陕国投A、建设银行、华夏银行。

3).地产：

万科A、金地集团、保利地产、招商地产、泛海建设、华侨城A、金融街、中华企业。

4).航空：

中国国航、 南方航空、上海航空。

(1)上海石化企业的核心价值扩展阅读：

龙头条件：

1、龙头股必须从涨停板开始，涨停板是多空双方最准确的攻击信号，不能涨停的个股，不可能做龙头.

2、龙头股必须是在某个基本面上具有垄断地位。

3、龙头股流通市要适中，大市值股票和小盘股都不可能充当龙头。11月起动股流通市值大都在5亿左右。

4、龙头股必须同时满足日KDJ，周KDJ，月KDJ同时低价金叉。

5、龙头股通常在大盘下跌末期端，市场恐慌时，逆市涨停，提前见底，或者先于大盘启动，并且经受大盘一轮下跌考验。再如12月2日出现的新龙头太原刚玉，它符合刚讲的龙头战法，

一是从涨停开始，且筹码稳定，

二是低价即3.91元，

三是流通市值起动才4.5亿，周二才6.4亿，从底部起涨，炒到翻倍也不过10亿，也就是说不到2－3亿的私募资金或游资就可以炒作。

四是该股日周月KDJ同时金叉，说明该股主力有备而来。

五是该股在大盘恐慌末端，逆市涨停，此时大盘还在下跌，但并没有影响此股涨停。通过以上介绍可以看出龙头的起涨过程，也说明下跌并不可怕，可怕的是大盘下跌，没有龙头出现。

❷ 什么是知识时代的管理者

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国有企业人力资源管理的思考
传统部门人事管理模式不适应管理特点和业务要求
中国的人力资源危机
企业动态战略管理研究
再谈执行力
纵观人力资源开发的重要理论依据
人力资源管理中的“势”
中小企业人力资源管理三维立体模式
从“制度管理”到“文化管理”
HR：莫忘“雇主品牌”
对民营企业人事管理的几点思考
人力资源：我们还需要什么？
以能力来衡量人力资源需求
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为什么说HR是第一资源？
创新国有商业银行人力资源管理的措施
秦始皇用人之计：包容为上 容得下比自己强的人
专业人才缺位之现象解读
雇主品牌：企业人才竞争新筹码
论人才测评的静态体系构建
HR规划在企业中的应用和制定
人力资源外包——双赢的管理模式
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人力资源部：要么做强，要么消失
人力资源成本量化管理
如何规划HR的战略伙伴角色?
没有规矩不成方圆(3)
没有规矩不成方圆(2)
没有规矩不成方圆(1)
中小民营企业的人力资源管理瓶颈在哪里？
人力资源规划编制
风险投资公司的人力资源管理
人力资源，踏上战略之路
如何将企业人力资源管理提升到人力资本经营
人力资源管理成就企业竞争优势

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“HRM”危机之时显身手
完善国企人力资源管理体制
企业核心竞争力的三驾马车——“战略、人本、文化”
人才竞争，小心输在“潜规则”
人力资源中的“原罪”
避免死于“快速长大”
从自组织理论看智力资本的开发
日本企业人力资源管理模式
HR经理人眼中的企业家
互补：人力资源开发必备的思想
人力外包市场的现在与未来
战略HR管理：六杠杆协调一致
我国人力资源的开发与管理的两大任务
关于HR市场主体关系的再认识
HR开发对企业发展战略的影响
7S模型与企业人力资源管理
不同发展阶段中的人力资源战略与策略
营造丰盈的人才库存
战略人力资源管理终结离职危机
内外兼顾的人力资源开发策略
试析现代企业领导者管理HR之术
如何实施平衡计分卡评估工具
市场环境下大众传媒人力资源管理
2005年HR最想做的三件事
用人如同结婚：不是合就是分
“人力资本入股”解析
“韩信跳槽”：人力资源事关企业的存亡
透析民企人力资源战略需求分析
人力资源管理值得关注
李晓西谈知本时代的人力资源
2005中国人力资源管理十大主题词
实现人岗匹配的原理和方法
美国HRM回顾与中国HRM展望
以人力资源开发优化人力资源能力结构
人才储备心中有数
人力资源管理的发展趋势
人力资本保留：基于实物期权的分析
以科学的发展观确立用人机制
韦氏管理思想精髓正是国内企业软肋
战略管理人力资源在企业的应用
BSC帮助制造企业提升竞争力
势在必行的台企人才本土化
战略管理面对现实你准备好了吗？
“神形合一”的企业，才是有竞争力的企业
如何培养选拔优秀年轻干部
如何制订人力资源年度工作计划
将传统人事管理转向资源开发型管理
人力资源配置的个人与岗位动态匹配模型
港口企业人力资源管理浅析
职位分析：夯实人力资源管理的基础
如何实现企业人员的合理配置？
如何和谐地管理“特殊”的人力资本
企业的性质与人力资源管理
企业价值取向决定商业战略
曾湘泉：国内企业人力资源管理五大问题
企业战略：前瞻性决定发展性
目标管理 从谁的目标着手
打破阻碍有效战略人力资源管理进展的8个神话
传统基础人事管理与战略人力资源管理的对比

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从平衡计分卡的四维角度研究期货公司长远发展
把企业做大做强的三种武器
平衡计分卡和知识管理的关系
国企如何快速实现HR管理信息化
新经济时代的企业人力资源管理
如何将公司文化与战略融会贯通
弱势公司如何才能吸引人才加盟？
中小企业如何化解人才危机
战略就是革命
人力资源管理信息化过程中的误区与思考
内外兼顾的人力资源开发策略
传媒变革时期战略性人力资源管理的新思路
企业人力资源管理：四大趋势与战略转型
中外人力资源管理的差距
企业核心竞争力：无招胜有招
岗位、考核和薪酬的相互关系
人力资源价值链
人力资源战略如何走
从人力资源角度看发展中民企
人力资本投资与物质资本投资同等重要
当代西方的战略人力资源管理
如何培养高管人才
企业战略目标与核心价值观的关系
战略规划的是与非
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外商投资：如何应对人力资源管理挑战
民营企业的HRM：走在专业化之外
如何卓有成效地开展人力资源的开发与管理工作
战略性人力资源管理在我国国有财险公司中的运用
该留意雇主品牌了
人力资源管理如何成为民营企业发展的基础管理平台？
人才争夺——悬在老板头上的达摩克里斯之剑
学习松下企业管理方法一二三
浅谈企业人力资源规划
辩析企业人才的“留”与“流”
新木桶原理与人力资源管理的误区
必须提高人力资本投资
解雇那些不能胜任工作的程序员
由“猎狗的故事”浅谈人力资源管理
塔尖和塔腰的分工与合作
透析私有企业的人力资源管理
如何经营家族企业：走出人力资源管理五大误区
算算劳动力的相对成本
有效的人力资源管理是企业利润之源
人力资源组织
21世纪中国人才战略
公司如何实施战略人力资源规划
人才：离开日企的六个理由
做营销的HR人士
中国企业人力资源管理模式
人力资源管理，人人有责
“拿来”抑或“个性化定制”
ISO9000在中国的困境：没有人力资源管理行吗？
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该走的不走，该留的留不住
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组织架构：促成众人同心协力的利器
人才，可以培养也可以掠夺
老板的烦恼——谈民营企业的用人困惑
假如没有“加西亚”
企业组织能力与人力资源管理
如何留住关键员工 留人留心发挥更高绩效
国企改革中的人力资源战略
尊重他才能留住他
迷茫的人力资源管理带给我们的是什么
有效人力资源管理技巧
浅论企业人力资源管理的误区
亚洲顶级公司面临严峻挑战
企业发展壮大后，如何解决人力资源管理的滞后？
人才何以不出成绩
继任计划：公司如何避免昙花一现
你能留住身边的“韦尔奇”吗？
浅谈电力基层企业人工成本管理
将人力资本指标写入年报
人力资源管理四大机制
紧急应对以偶然形式表现的必然
警惕“非典型企业人才”
从“人本管理”到“能本管理”
人力资源管理部门的营销本领

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人力资源部的“七宗罪”
虚拟人力资源理论初探
HR要问四个“是否”
人才与人材
构建以“人力资源价值链循环”为特征的人力资源管理体系
人才、核心竞争力与机制
管理才是真正的核心竞争力
集团公司与分公司HR角色扮演
传统企业组织结构模式的比较分析
注重人性管理
人力资本参与收益分配的理论基础
企业组织结构模式之球队组织特征分析
知识管理到底管什么
关于跳槽的“社会协同论”
国有资产流失的另一种体现方式
核心竞争力与投机竞争力
怎样制定你的人力资源战略
西门子高层谈人事管理
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刘邦、刘备的用人之道
六西格玛(6σ)与战略人力资源
民营企业如何留住人才
天堂正在塌方
民营企业人力资源管理变革
浅议企业对员工的压力管理
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人力资源管理部门的行销本领
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如何实现人力资源外包和人力资源租赁在中国的有效发展
如何使组织取得成功
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人力资源部在危机中的职责
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如何评量合理的人力成本结构？
人才的识别与管理
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开启企业人力资本管理的三把钥匙
以人为本，动态激励
以4P策略建设“雇主品牌”
中小企业HR管理的“三维立体”模式
人力资源概念和内涵给我们的启示
戒烟减肥与企业战略
加强房地产企业人力资源管理的价值及途径
怎样做到有价值的人力资源管理？
从故事看HRP之二：人力资源需求预测
从故事看HRP之一：人力资源战略规划
人力资源管理的重心
世界一流企业比还有哪些差距？
管理：最痛苦的原来是英雄
人力资源管理中的全视角绩效考核法
如何实现薪酬体系与绩效管理体系的战略协同
终结绩效之痛：整合绩效管理
绩效管理PDCA循环
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也说绩效管理
HR管理中的全视角绩效考核法
如何对评估者进行评估
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如何制定绩效评估体系
实施平衡计分卡时应注意的问题
结合绩效管理推进6σ管理法
让员工在绩效跑道上接力
绩效管理“基本法”
六步做好年终考核
一个制度量到底 绩效考核病了
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如何做好360度评量回馈
比例控制考评
年终考评，能否加点“火药味”？
政府绩效评估在困惑中前行
不要让绩效管理有痛感
企业动态管理工作中存在的问题及对策
强化绩效衡量提高战略清晰度
提高绩效的“三分”

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怎样设定绩效考核指标
量化岗位工作任务的方法
考评有效性依赖于管理体系的建设
年度绩效“体检”你参与了吗
绩效考核中的“从众心理”
德鲁克的目标管理绩效考核是对中国管理最具有破坏性的力量
强化绩效衡量提高策略清晰度
360度反馈法:关注员工未来发展
企业：年终别忘用“薪”
业绩提升之路：改善自我
论绩效考核的推行与完善
如何甄别真正的业绩英雄
年终奖激励：薪酬就是沟通
如何不让年终考核流于形式
解开业绩疲软的谜团
企业驱动力的源泉
把团队绩效注入个人考绩里
团队绩效中的情感因素
年度绩效评估的意义和实施
将“战略”量化为员工业绩考核指标
建立高绩效的工作环境
怎样设计能力考核指标
如何有效地增加团队绩效？
国有企业绩效管理三思
绩效管理，做一天和尚撞好一天钟
年底分红:高管薪酬凸显两大变化
知识员工的绩效考核
ERP选型与实施
职能部门该怎么考核
如何量化与考核销售人员的客情关系
企业如何有效实施平衡计分卡
留住核心员工指南
测评：为管理系统故障报警
企业ERP实施规划十大要点
绩效管理方案的设计步骤
消除绩效考核中的模糊认识
目标管理：赢得时间的技巧
企业日常绩效考核实施步骤
完整的企业绩效管理BPM应用要具备五个特征
绩效考核如何才能达到实际效果
绩效管理在民企中的障碍及解决办法
绩效考评中需澄清的N个问题
绩效工资成功实施的三方面你了解吗？
经理人的绩效管理应注意些什么？
组织目标导向的员工绩效计划
当考核遭遇量化
工作分析的内在缺陷
如何解决跨部门之间不平衡的员工绩效工资
绩效考评可有可无？
心理培训 绩效提升的“催化剂”
怎样设计能力考核方式?
利润分享考核法的作用
KPI——企业绩效管理的基础
员工评估“加速”还是“急刹车”？
绩效考核，如何才能见绩效？
绩效管理：软硬兼施的艺术
如何走出绩效考核失败的怪圈
绩效管理在企业文化中的作用
绩效管理，让单位员工都得“A”
企业应关注多层次绩效管理实施
企业崛起须建立“高绩效”组织
企业绩效评估中的十种愚蠢行为
“模拟成本制”，让绩效动起来
找出“不拉马的士兵”提高管理效率
绩效管理的“软、硬”功夫
企业绩效管理的建设
突破目标考核六大误区
以MBO为导向的绩效管理
绩效管理：为员工激励加一把劲
绩效考评考核对象是人还是工作表现？
如何对实习生实行有效的绩效评估？
企业绩效考评的七大风险都是什么？
绩效管理“3+1”
绩效面谈不再尴尬
员工绩效排名争论多 不能只有ABC
360度评估反馈——货真价实的多棱镜
目标协定的结果---阻碍绩效
如何让团队增效
绩效考核－关注过程还是关注结果？
绩效考核与员工积极性
向老板show出训练绩效!
透视平衡记分卡
企业如何建立完善的绩效管理体系系统
人力资源国际化绩效评估方法
不同规模企业绩效管理系统
企业应该如何去角色定位？
矩阵管理：让“大象”轻盈起舞!
用网络管理企业
企业绩效考评过程中常见的考评误差及相关对策分析
程序运作与法律规范
销售人员绩效考核的公平性
绩效管理的逻辑顺序不可违反

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❸ 简述财务管理的基本理念

包括：筹资管理、投资管理、营运资金管理、利润分配管理

财务管理的主要内容有：

1、筹资管理 2、投资管理 3、营运资金管理 4、利润分配管理

财务管理是指运用管理知识、技能、方法，对企业资金的筹集、使用以及分配进行管理的活动。主要在事前事中管理、重在“理”。会计是指以资金形式，对企业经营活动进行连续地反映、监督和参与决策的工作。主要在事后核算，重在“算”。

急速通关计划 ACCA全球私播课 大学生雇主直通车计划 周末面授班 寒暑假冲刺班 其他课程

❹ 我想问一下各位高人

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国有企业人力资源管理的思考
传统部门人事管理模式不适应管理特点和业务要求
中国的人力资源危机
企业动态战略管理研究
再谈执行力
纵观人力资源开发的重要理论依据
人力资源管理中的“势”
中小企业人力资源管理三维立体模式
从“制度管理”到“文化管理”
HR：莫忘“雇主品牌”
对民营企业人事管理的几点思考
人力资源：我们还需要什么？
以能力来衡量人力资源需求
企业核心竞争力培育新模型
为什么说HR是第一资源？
创新国有商业银行人力资源管理的措施
秦始皇用人之计：包容为上 容得下比自己强的人
专业人才缺位之现象解读
雇主品牌：企业人才竞争新筹码
论人才测评的静态体系构建
HR规划在企业中的应用和制定
人力资源外包——双赢的管理模式
领导人才部署，创造最大价值！
人力资源部：要么做强，要么消失
人力资源成本量化管理
如何规划HR的战略伙伴角色?
没有规矩不成方圆(3)
没有规矩不成方圆(2)
没有规矩不成方圆(1)
中小民营企业的人力资源管理瓶颈在哪里？
人力资源规划编制
风险投资公司的人力资源管理
人力资源，踏上战略之路
如何将企业人力资源管理提升到人力资本经营
人力资源管理成就企业竞争优势

❺ 上海石油化工股份有限公司的企业文化

一、上海石化企业文化体系包括四个层次：
即企业的精神文化、企业的制度文化、企业的行为文化和企业的物质文化。
二、上海石化的企业宗旨：
用最好的回报社会。
三、上海石化的企业精神：
上海石化在八十年代中期，总结提炼出“艰苦创业、科学求实、团结进取、忘我献身”的十六字“金山精神”。
“向先进水平挑战”是上海石化新世纪的企业精神。它的基本特征和时代内涵可以概括为“求实、求胜、求进、求新”的“四求精神”。
四、上海石化的企业信条：
上海石化的企业信条为“公义诚信、恒和实精”。
五、上海石化的企业管理理念：
上海石化企业管理理念的核心内容是精细管理。精细管理的基本内涵是：以精益求精作为经营管理活动的价值取向；以精雕细刻作为经营管理过程的基本要求；以精良优质作为经营管理成果的衡量标准。
六、上海石化的企业战略目标：
上海石化把企业战略发展目标确定为“创国内一流，争国际先进”和“具有国际竞争力的现代化石油化工企业”。
七、上海石化的企业形象口号：
“三人”联结你我他，上海石化情系千万家。
每一次跨越都是新的起点。
八、上海石化员工职业道德基本要求：
上海石化员工职业道德基本要求：敬业守职做明白人，遵章守纪做老实人，明礼守信做文明人。
敬业守职做明白人
敬业：忠诚石化事业，热爱工作岗位，有职业的理想、抱负，愿意为企业奉献自己的智慧和力量；
守职：恪尽职守，尽心尽力，掌握技术，精通业务，成为本职工作的行家里手；
明白人：思想、技术、作风过硬，具备做好本岗位工作所需要的知识和能力。
遵章守纪做老实人
遵章：严格遵守企业的各项规章制度和操作规程，杜绝有章不循和习惯性违章现象；
守纪：令行禁止，服从指挥，具有工人阶级良好的组织纪律性；
老实人：尊重科学，尊重客观规律，求真务实，踏实肯干，不弄虚作假，不摆花架子。
明礼守信做文明人
明礼：讲道理，懂礼貌，同事间团结协作、互助友爱，对外业务交往有礼有节、热情好客；
守信：以诚信为本，讲信誉，守信用，为客户和他人提供优质的服务；
文明人：提倡现代职业文明，尊重劳动，尊重知识，尊重人才，尊重创造，争创文明岗位，争做文明职工。
九、上海石化企业价值观：
——工作观：凡事都有改进的可能。要不断地提高和改进自己的工作，以达到精细的要求。
——市场观：永远只生产用户需要的产品。企业生产经营的根本目的就是为了满足人们的需要，一切管理活动要以此为出发点。
——资源观：自然资源有限，人力资源无限。强调精细管理就是为了优化配置各项资源，自然资源要发挥最大效用；人力资源的潜能是无限的，要不断进行开发。
十、上海石化企业文化建设的目标：
建设具有价值导向作用，被广大员工所普遍认知、认同，对内具有高度凝聚力，对外具有广泛影响力，与企业战略目标相互促进的优秀企业文化。

❻ 上海石化的企业规模

上海石化现有炼油、化工、塑料、化纤等主要生产装置72套，以现代化、大型化、连续化为主要特征。目前，公司拥有年原油加工1400万吨，年产乙烯95万吨、成品油及化工品510万吨、合成树脂及塑料制品95万吨、合纤原料及合成纤维138万吨的生产能力；拥有独立的水、电、汽、气公用工程供应系统，独立的环保处理系统，以及海运、内河航运码头和铁路、公路运输等设施。至2004年底，公司总资产达到288亿元，在册员工总数2.85万人。
公司主要生产石油制品、中间化工原料、合成树脂及塑料制品、合纤原料及合成纤维等四大类60多种产品。产品覆盖全国，远销国外。“三人”牌商标为上海石化注册的主要商品专用商标，是市场上的著名商标；“三人”牌产品被评为上海市名牌产品和“信得过”产品。 上海石化的前身是创建于1972年6月的上海石油化工总厂。1993年6月作为中国第一批股份制规范化改制试点企业之一，改制为上海石油化工股份有限公司，是我国第一家股票在上海、香港、纽约三地同时上市的国际上市公司。2000年10月更名为中国石化上海石油化工股份有限公司。公司目前的股本结构为：总股本72亿股，

其中中国石油化工股份有限公司持股40亿股(A股)，占总股本的55.56%；社会法人股1.5亿股(A股)，占总股本的2.08%；境内人民币普通股7.2亿股(A股)，占总股本的10%；海外上市外资股23.3亿股(H股),占总股本的32.36%。
中国石化上海石油化工股份有限公司（以下简称上海石化）是中国石油化工股份有限公司的控股子公司，位于上海市金山区，是中国最大的炼油化工一体化综合性石油化工企业之一，也是目前中国最大的乙烯和腈纶生产商，同时还是中国重要的成品油、中间石化产品生产基地。

❼ DM润滑油怎么样

润滑油品牌排行是：美国埃克森美孚、荷兰壳牌、英国嘉实多。

1、美国埃克森美孚

埃克森美孚在中国销售多种石化产品，其投资包括位于广东省番禺的独资增塑剂厂以及与中石化上海石油化工有限公司在上海成立的石油树脂合资企业。此外，埃克森美孚的合资公司润英联公司与锦州和上海的企业合作，生产并销售润滑油基础油和添加剂。

美孚的特点是不容易产生裂化，所以机油更换的周期比较长，而且其产品兼具有较好的运动性和耐高温性能。

2、荷兰壳牌

荷兰皇家石油于1890年创立，并获得荷兰女王特别授权，因此被命名为荷兰皇家石油公司。为了与当时最大的石油公司美国的标准石油竞争，1907年荷兰皇家石油公司与英国壳牌运输和贸易公司合并成立荷兰皇家壳牌集团。壳牌润滑油是全球最大的润滑油供应商，拥有70年不断创新的经验。面对各种需求和应用范围，壳牌都可以提供全系列的润滑油，也包括高品质的合成产品。

壳牌润滑油最大的优点就是清洁性十分强大。发动机容易产生的油泥和积碳都可以被弄出来过滤掉，使得发动机保持长久的良好工作状态。而且动力响应性能也是很好的，这可以在装配精度较高的发动机中体现出来。当你踩油门时，立即动力响应。

3、英国嘉实多

嘉实多是世界公认的润滑油专家。BP（英国石油公司）旗下的一个子品牌。成功归功于Charles Cheers Wakefield，是他在1899年建立了专业的润滑油公司——嘉实多，并确立以技术先锋、获胜、热诚与激情、卓越表现为公司的核心价值，这些价值仍能代表嘉实多，而且是使嘉实多成功的核心力量。

嘉实多最大的优点就是低温流动性能良好，发动机冷启动的保护性能好。在气温较低的地区，冷启动困难的车辆或者比较旧的车辆。

❽ HSE的3.3风险评价和隐患治理与安环4.3.1的相同点、不同点

HSE（健康（Heealth）、安全（Safety）和环境（Envirnment））管理是二十世纪八十年代后期发展起来的，关于健康、安全和环境的管理方法。它运用系统的分析方法，对企业生产过程中可能发生的事故隐患进行风险评价和危害识别，通过计划、实施、检查和改进等四个阶段，采用系统化、结构化、程序化和全员化的管理模式，全员参与和全程监控地采取预防措施，及时消除各类事故隐患的一种先进的、科学的管理方法。

1.国外相关产业和技术现状、发展趋势

HSE管理体系的形成和发展是依照石油勘探开发企业多年的管理经验积累。近二十年来，由于海上石油作业的高风险性，大大推动了世界各石油公司的安全管理。上世纪八十年代后，逐渐发展并形成了一系列安全管理的思想和方法，尤其是国际上的一些重大事故，以血的教训推动了安全工作的不断深化和发展。如：1987年的瑞士大火，1988年英国北海油田的帕玻尔、阿尔法平台事故、1989年Exxon在Valdz的石油泄漏事故等，引起了世界对生产安全的广泛关注，迫使企业采取各种有效的安全措施，避免重大事故的再次发生。

1990年英国能源部要求其下的所有石油公司，在安全评估的基础上建立安全管理体系，并要求定期做出详细的安全状况报告。1991年在荷兰海牙召开的第一届石油勘探开发大会“关于安全、健康、环境”的国际会议上，第一次提出了HSE的概念，HSE管理在此会议中也被人们作为一个完整的概念而接受。随后挪威国家石油公司与其它一些西方大石油公司一样制定了自己的HSE管理体系。目前，国际上大型石油化工公司，都在推介HSE管理模式，由此，HSE管理作为一门管理科学，开始溶入了行为科学，走向了人性化管理的道路，“以人为本”已经成为了企业管理和不断发展的永恒主题。

2.HSE管理在国内重点工程中的应用

近年来，在三峡工程、南水北调、青藏铁路、西气东输、川气东送、京沪高铁等多项国家重点工程建设过程中，由于国家和社会对这些重点工程的健康、安全、环境的高标准、严要求，除去经济技术因素外，HSE（健康、安全和环境）管理地工作成为了所有工程工程项目管理的最大难点，也是这类重点工程的最大亮点。

国家石油化工行业的HSE管理应用情况：

中国石油天然气总公司于1997年2月颁发了国内第一个石油天然气HSE管理体系标准，即SY/T6276—1997《石油天然气工业健康、安全与环境管理体系》，并从1998年开始建立和实施HSE管理体系，取得了一定的效果。

中国石油化工集团于1998年引入HSE管理体系，并针对不同行业特点，编制了HSE管理标准、规范和指南，目前，在胜利油田、燕山石化、齐鲁石化、金陵石化、上海石化青岛石油、管道储运公司等多家单位推广应用，取得了良好的HSE业绩。

3.国内外石化企业HSE发展的差异

国内石化企业和国外发达国家石化企业HSE发展的区别或差异主要表现在以下方面：HSE管理体系的承诺和责任；HSE意识和理念；组织结构；HSE管理体系标准框架；实施和运行；事故统计和事故分析等。

3.1管理承诺和责任

国外石化企业往往都有由总裁做出的HSE承诺，向外界公布，阐明企业对HSE认识、理念和责任；各级管理者从上到下，针对方针、政策和目标，都做出了明确的承诺。国外石化企业的各级管理者充分认识到HSE是一个线性管理责任，各级管理者都把HSE作为首要业务工作之一，并通过一些具体规定来履行HSE责任。如：参与高层HSE审计；每年完成一定数量的高级HSE审计报告；在业务工作中充分考虑HSE要求；承担本部门HSE表现的责任等。

3.2HSE意识和理念

在HSE重要性的认识上，国外石化企业强调HSE的重要性，在意识和理念上把HSE作为首要事务，并且投入大量人力、物力资源作为保障，经常通过论坛、研讨的形式来提高管理者的HSE意识。很多国外石化企业已把HSE当作企业文化的核心内容和核心价值观。

中国的石化企业也充分认识到了HSE的重要性，把HSE作为“五同时”所必需考虑的内容，并且把安全生产、环境保护指标作为企业考核具有否决意义的指标。在形式上也非常重视HSE管理。如：每年年初第一个会议通常是召开安全生产、环境保护会议，第一个文件是关于安全生产、环境保护的文件，以要求的形式来强调HSE管理。

3.3组织结构

很多国外石化企业为适应商业重组和组织机构的需要，不断调整HSE职能机构，一般来说国外石化企业HSE管理机构小，人员精，但强调企业的每一个管理者都是HSE的领导者，要负责所在业务单元的HSE事务。他们一般都单独设有HSE管理部门，但在具体部门的设置上一般考虑有HSE审计管理部门、应急响应管理部门、安全管理部门、环境管理部门。

国内石化企业也非常重视HSE职能机构的设置，一般要求逐级设立相应机构，人员较多，包括了专业HSE管理机构和监督机构。国内石化企业逐级设有HSE委员会，负责处理本单位的HSE问题的决策和规划。他们大部分都设置了安全环保处（科）等管理部门，通常和质量管理部门合并在一起，具体部门往往按照专业分工以条块方式设置部门，如安全管理部门、环境管理部门等，有时更细化至交通安全管理部门、消防安全管理部门等。

3.4实施和运行

多数的国外石化企业针对业务活动过程制定了系统、详细的HSE程序和指南，如：对排放废物管理、化学药品使用管理、事故处理、有害废物管理等规定程序。过程管理方法被作为有效的管理办法。对于一些具体的HSE事项的规定上，国外石化企业从整个HSE系统的角度考虑的很周密，从场内到场外延伸非常完善，例如对刑事抢劫、社会治安如何处理等往往都给出较明确的指南。他们在HSE领域投入大量的资源，而且对HSE的价值进行评估。很多国外石化企业建立了HSE奖励制度，并把奖金颁发作为公司重要的年度事件来安排，颁奖仪式往往非常隆重，获奖的组织和个人都非常珍惜这个荣誉。
国内石化企业一般建立起了文件化的程序和工作指南，在一些具体指南方面，HSE方面的考虑只偏重于场内，对有关场外HSE问题关注程度还不够。国内石化企业一般都有一套比较完善的管理体系和管理制度，但多数的HSE管理体系是在原有基础上从外部引入，与业务结合往往不是很好，经常存在所谓的“两张皮”的现象。国内石化企业一般通过“安措费、环措费、安保基金”的方式对HSE进行投入，目前已开始考虑HSE成本问题。国内石化企业一般对年度考核优秀的单位和个人给予HSE奖励。

3.5员工及承诺

国外石化企业非常强调员工的主动性，强调以人为本，注重培养员工的意识，即从被告知到理解到相信的过程，所以国外石化企业员工主动执行HSE的意识较强，他们每个员工都要关注身边的HSE潜在事故，并报告，同时规定了这种任务，要求员工要完成一定数量的潜在事故报告，有些石化公司要求基层单位每周要有一个全员的HSE例会，员工的参与意识较强。他们非常重视员工的培训工作，为各层次的员工从普通雇员到管理者提供大量的HSE培训机会。很多国外石化企业通过HSE奖励来加强员工的参与和承诺。

国内石化企业比较硬性强调按要求和标准去做，往往采取从上到下强制实施，相对员工主动意识会减弱。他们也强调员工参与HSE管理，开展班前班后会、月度HSE活动，但是员工对HSE管理的参与度低，全员参与性差。国内石化企业为员工提供了大量的HSE培训，特别是对新入厂员工三级教育已成为制度，但培训针对性和效果需要改进。国内石化企业一般实行员工HSE风险抵押金，根据HSE表现决定是否给与奖励。

3.6对事故的认识和处理

国外石化企业特别是具有集团性质的大石化公司，其企业内发生的HSE事故能很快在企业内得到分享。他们有专人对事故去进行分析处理，要做很多技术性的分析工作，特别是同类型事故更是如此，这样做的目的是为了避免重复犯同样的错误。他们还将承包商的工伤和事故纳入企业的HSE统计，一般要求大小事故一律上报，不得隐瞒，即使员工的手被玻璃划破这样的小事故也不例外，并且建立起一套相对科学的事故统计指标体系，如百万工时损失统计，而且国外石化企业对工伤的重视程度非常高。

国内石化企业在对事故的认识上，在事故处理的技术分析处理上，在事故的统计上，在事故的考核指标上，与国外石化企业存在较大的差异。

3.7环境保护

很多国外石化企业更加强调环境问题，并且所关注的环境问题领域由工业过程的污染治理向工业生态学、社会环境问题及可持续发展等领域发展，如一些石油公司制定了减排温室气体的计划。国外石化企业在环境保护问题上，都把守法作为首要前提，在所有的活动中都避免与法律法规相冲突。同时很多石油公司发布环境或HSE报告，强调公开环境问题的重要性。

国内石化企业在对待环境保护的问题上，主动性不强，因时因地的被动地进行工作。

4.应采取的对策

4.1加强宣传，在企业内形成浓厚的HSE氛围，勇于承担企业的社会责任

加强宣传舆论导向，在企业内部渲染和烘托出浓厚的HSE氛围，强调企业和全体员工的HSE意识和理念，明确相应的HSE责任，强调员工的责任，同时，投入足够的人力、物力资源，主动承担起社会与企业的HSE义务。

4.2有计划、分步骤地做好HSE管理体系运行的有效性；HSE组织结构上短小、精悍、高效

1）在HSE管理体系建立进程中，让全员了解HSE管理体系与现行安全、环境与健康和规章制度的区别与联系，理清HSE工作的思维。HSE管理体系是一套与国际接轨的HSE标准体系，它不是摈弃现有行之有效的规章制度，而是对这些制度进行规范化、程序化、标准化的管理并予以完善，明确了各个管理层的HSE职责，各级单位的最高管理者都是HSE管理的第一责任人，使全员明了建立体系不是最终目的，体系的实施、有效运行及创造一流的HSE业绩才是我们的目标。

2）在HSE管理体系建立进程中，应抽调一批从事过ISO9000、ISO14000体系工作的人员以及从事安全、环保、职业卫生工作的工程师等得力、精悍的人员，充实到HSE组织队伍中。设立危害识别及风险评估、环境因素识别及环境影响评价小组，法律、法规识别获取小组，文件编写小组，沟通、宣传、推广综合小组，网络信息小组等专业组等，为HSE体系的有效运行保驾护航。

3）建立起系统、详细的HSE程序和指南，加大HSE奖惩力度，切实有效地推进HSE体系的有效实施和真正落实。

4.3认真开展危害及环境因素识别工作，减少和控制事故的发生。处理事故时，多做技术性的归纳、分析，牢固树立“任何事故都可预防”的新观念

企业推行HSE管理体系的目的是减少事故，这就要求在思想观念上树立任何事故都可预防的理念，即“零事故”的新理念。同时，我们还应逐步改进事故统计与分析的相关作法，分析处理每一次的事故，包括小事故也不放过，找出事故发生的内在因素，以供其它部门警示，防止重复发生类似的事故。

做好安全、环境与健康工作，既是国家和集团公司对我们的要求，也是企业的直接利益所在。因此，在建立HSE体系的过程中，发动全体干部职工认真开展全员“危害及环境因素识别”培训，对生产、经营、产品及服务等各项活动进行预分析就显得尤其重要。

4.4主动承担起社会的责任，做好环境保护工作

社会是企业存在的内在根本，企业是社会的重要单元，企业有保护环境的责任。加强环境保护，建设资源节约型、环境友好型社会，对我们这样一个发展中的人口大国来说，尤为重要。加强环境保护，将有利于促进社会经济结构调整和发展方式转变，实现经济社会可持续发展；有利于带动相关产业的发展，培育新的经济增长点；有利于提高全社会的环境意识和道德素质，保障人民群众身体健康；有利于维护中华民族的长远利益，为子孙后代留下良好的生存和发展空间。

4.5在建立和推进HSE管理体系的进程中，严格考核是层层落实HSE工作的关键

HSE管理体系的科学性就在于“事前预防”，而企业要想在短时间内完成新体系的建立和运行，在多层管理机构中推进各项HSE工作，难度和阻力是可想而知的。各级、各单位的推进速度和深度都不尽相同，会呈现良莠不齐的局面，势必影响整个体系建立的进度，而落实HSE工作的关键就在于各层次上的严格考核。

总之，建立、完善和有效实施HSE管理体系不能一蹴而就，它需要所有HSE工作人员不断结合企业的实际情况，对照欧美企业HSE管理的好的经验、方法，努力摸索出最适用于我们本单位的HSE管理模式，不断改进HSE的管理行为，逐步预防和减少事故的发生，满足职工和社会对HSE管理的要求，实现企业与社会的可持续发展。

❾ 中国石化上海石油化工股份有限公司怎么样

简介：中国石化上海石油化工股份有限公司（以下简称上海石化）是中国石油化工股份有限公司的控股子公司，位于上海市金山区，是中国最大的炼油化工一体化企业之一，也是国内重要的成品油、中间石化产品、合成树脂和合成纤维生产基地。
上海石化的前身是创建于1972年的上海石油化工总厂。1993年，经过国有企业股份制规范化改制，上海石化成为中国第一家股票同时在上海、香港和纽约三地上市的股份有限公司。2013年，公司完成股权分置改革工作。目前，上海石化的总股本为108.24亿股，其中境内人民币普通股73.29亿股（A股），占总股本的67.71%；海外上市外资股34.95亿股（H股），占总股本的32.29%。中国石油化工股份有限公司持股54.60亿股（A股），占总股本的50.44%。
上海石化的发展经历了六个阶段的大规模集中建设。至2017年底，上海石化具有1600万吨/年综合加工原油能力和乙烯70万吨/年、有机化工原料428万吨/年、塑料树脂100万吨/年、合纤原料109万吨/年、合纤聚合物59万吨/年、合成纤维26万吨/年的生产能力，并拥有独立的公用工程、环境保护系统，及海运、内河航运、铁路运输、公路运输配套设施。上海石化的主要产品分为四个大类，其中石油产品包括：汽油、柴油、航空煤油、液化石油气等；化工产品包括：乙烯、丙烯、丁二烯、纯苯、对二甲苯、精对苯二甲酸、乙二醇、环氧乙烷、醋酸乙烯、碳五等；合成树脂及合纤聚合物产品包括：聚乙烯、聚丙烯、聚酯、聚乙烯醇等；合成纤维产品包括：腈纶、涤纶短纤维、涤纶长丝等。
目前，上海石化正按照中国石化“十三五”发展规划以及产业布局，紧紧围绕“价值引领、创新驱动、资源统筹、开放合作、绿色低碳”五大发展战略，切实树立“向先进水平挑战、向最高标准看齐”的理念，加快转方式调结构、提质增效升级步伐，努力建设“国内领先、世界一流”炼化企业。
上海石化一向重视树立良好的公司形象，积极履行社会责任，为振兴中国石化工业而不懈努力；一贯坚持规范化运作，致力于用良好的经营业绩回报股东；一直以为顾客提供优质的石化产品和良好服务为己任，多次获得社会各界的嘉奖。近年来，先后获得“全国文明单位”“全国绿化先进单位”“全国思想政治工作优秀企业”、全国“重合同、守信用”单位、“全国用户满意企业”“全国厂务公开先进单位”“全国爱国拥军模范单位”“中华环境友好企业”“全国模范劳动关系和谐企业”等一系列荣誉称号。
法定代表人：吴海君
成立日期：1993-06-21
注册资本：1082381.35万元人民币
所属地区：上海市
统一社会信用代码：91310000132212291W
经营状态：存续（在营、开业、在册）
所属行业：制造业
公司类型：股份有限公司(台港澳与境内合资、上市)
英文名：Sinopec Shanghai Petrochemical Co., Ltd.
人员规模：100-500人
企业地址：上海市金山区金一路48号
经营范围：原油加工,油品,化工产品,合成纤维及单体,塑料及制品,针纺织原料及制品,货物或技术进出口,催化剂制备及废剂回收,电热水气供应,水处理,铁路装卸,内河运输,码头,仓储,设计研究开发,"四技"服务,物业管理,自有房屋租赁,系统内员工培训,设计、制作各类广告,利用自有媒体发布广告,质检技术服务。【依法须经批准的项目,经相关部门批准后方可开展经营活动】

❿ 中国石化上海石油化工股份有限公司的企业文化

一、上海石化企业文化体系包括四个层次：即企业的精神文化、企业的制度文化、企业的行为文化和企业的物质文化。
二、上海石化的企业宗旨：用最好的回报社会。
三、上海石化的企业精神：上海石化在八十年代中期，总结提炼出“艰苦创业、科学求实、团结进取、忘我献身”的十六字“金山精神”。
“向先进水平挑战”是上海石化新世纪的企业精神。它的基本特征和时代内涵可以概括为“求实、求胜、求进、求新”的“四求精神”。
四、上海石化的企业信条：上海石化的企业信条为“公义诚信、恒和实精”。
五、上海石化的企业管理理念：上海石化企业管理理念的核心内容是精细管理。精细管理的基本内涵是：以精益求精作为经营管理活动的价值取向；以精雕细刻作为经营管理过程的基本要求；以精良优质作为经营管理成果的衡量标准。
六、上海石化的企业战略目标：上海石化把企业战略发展目标确定为“创国内一流，争国际先进”和“具有国际竞争力的现代化石油化工企业”。
七、上海石化的企业形象口号：“三人”联结你我他，上海石化情系千万家。每一次跨越都是新的起点。
八、上海石化员工职业道德基本要求：上海石化员工职业道德基本要求：敬业守职做明白人，遵章守纪做老实人，明礼守信做文明人。
敬业守职做明白人敬业：忠诚石化事业，热爱工作岗位，有职业的理想、抱负，愿意为企业奉献自己的智慧和力量；守职：恪尽职守，尽心尽力，掌握技术，精通业务，成为本职工作的行家里手；明白人：思想、技术、作风过硬，具备做好本岗位工作所需要的知识和能力。
遵章守纪做老实人遵章：严格遵守企业的各项规章制度和操作规程，杜绝有章不循和习惯性违章现象；守纪：令行禁止，服从指挥，具有工人阶级良好的组织纪律性；老实人：尊重科学，尊重客观规律，求真务实，踏实肯干，不弄虚作假，不摆花架子。
明礼守信做文明人明礼：讲道理，懂礼貌，同事间团结协作、互助友爱，对外业务交往有礼有节、热情好客；守信：以诚信为本，讲信誉，守信用，为客户和他人提供优质的服务；文明人：提倡现代职业文明，尊重劳动，尊重知识，尊重人才，尊重创造，争创文明岗位，争做文明职工。
九、上海石化企业价值观： ——工作观：凡事都有改进的可能。要不断地提高和改进自己的工作，以达到精细的要求。
——市场观：永远只生产用户需要的产品。企业生产经营的根本目的就是为了满足人们的需要，一切管理活动要以此为出发点。
——资源观：自然资源有限，人力资源无限。强调精细管理就是为了优化配置各项资源，自然资源要发挥最大效用；人力资源的潜能是无限的，要不断进行开发。
十、上海石化企业文化建设的目标：建设具有价值导向作用，被广大员工所普遍认知、认同，对内具有高度凝聚力，对外具有广泛影响力，与企业战略目标相互促进的优秀企业文化。