举例分析企业优势资源的判断标准

① 案例分析

答案来自：中央广播电视大学2
会计专业 高级财务管理 试题
006年──2007学年度第一学期
“开放本科”期末考试（半开卷）

要点提示：
1．在企业集团整个并购过程中，需要解决的关键问题有：）并购目标的规划、目标公司的搜寻与抉择、目标公司价值评估、并购的资金融通、并购一体化整合、并购陷阱的防范。
2．就本案例而言，KK集团公司收购甲工厂，可能遭遇的风险或陷阱主要来自于信息错误，包括所披露的财务与非财务数据资料的真实性与全面性，其中也包括是否存在或有负债等。

3．⑴并购战略目标：对于产业型企业集团而言，并购目标公司的着眼点，或者是基于战略发展结构调整上的需要──藉此而跨入新的具有发展前途、能给集团带来长期利益的朝阳行业，而更多的则是为了收购后与企业集团原有资源进行“整合”──谋求更大的资源聚合优势，以进一步强化核心能力，拓展市场竞争空间，推动战略发展结构目标的顺利实现。
⑵搜寻与抉择标准：一是战略符合性标准，即要求目标公司在生产、销售、技术等方面必须与主并企业存在着广泛的协同互补性。二是财务标准，包括目标公司的规模标准与价格上限，前者取决于主并企业的管理与控制能力，后者与主并企业的财务资源的承荷或支持能力密切相关。

4．从单纯地获取资本利得角度，甲工厂是否值得购买，判断的标准是：甲企业变现价值大于甲企业出价100万元。具体可从以下方面分析：⑴收购一家公司首先所得到的既非资产、也非股权，而必须首先背负着所有的负债,此外还包括员工的安置费甚至或有负债等。⑵对于所取得的资产,也必须对其质量,特别是变现能力加以慎重考察，因为并非所有的资产项目均具有实在的变现能力或变现价值，而变现能力的高低与账面价值并无多大的关系。⑶就本案例案中的甲工厂而言,表面上看来似乎很合算,存在着1400(1500－100)万元的账面上的“资本利得”，但结合该企业出售的原因分析，由于其设备等均相当老化，5000万元账面资产的变现价值势必大打折扣,以至可能远低于3500万元的负债,加上须承担的员工安置费等,购买甲工厂所谓的1400万元的“资本利得”可能是一个根本不存在的“馅饼”而已，甚至甲工厂的价值为负值。

② 如何分析企业所面临的环境进行战略选择和定位

可以用SWOT图分析
SWOT是一种分析方法，用来确定企业本身的竞争优势，竞争劣势，机会和威胁，从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机结合。因此，清楚的确定公司的资源优势和缺陷，了解公司所面临的机会和挑战，对于制定公司未来的发展战略有着至关重要的意义。
SWOT分析法常常被用于制定集团发展战略和分析竞争对手情况，在战略分析中，它是最常用的方法之一。进行SWOT分析时，主要有以下几个方面的内容： 一、分析环境因素 运用各种调查研究方法，分析出公司所处的各种环境因素，即外部环境因素和内部能力因素。外部环境因素包括机会因素和威胁因素，它们是外部环境对公司的发展直接有影响的有利和不利因素，属于客观因素，内部环境因素包括优势因素和弱点因素，它们是公司在其发展中自身存在的积极和消极因素，属主动因素，在调查分析这些因素时，不仅要考虑到历史与现状，而且更要考虑未来发展问题。 二、构造SWOT矩阵 将调查得出的各种因素根据轻重缓急或影响程度等排序方式，构造SWOT矩阵。在此过程中，将那些对公司发展有直接的、重要的、大量的、迫切的、久远的影响因素优先排列出来，而将那些间接的、次要的、少许的、不急的、短暂的影响因素排列在后面。 三、制定行动计划 在完成环境因素分析和SWOT矩阵的构造后，便可以制定出相应的行动计划。制定计划的基本思路是：发挥优势因素，克服弱点因素，利用机会因素，化解威胁因素；考虑过去，立足当前，着眼未来。运用系统分析的综合分析方法，将排列与考虑的各种环境因素相互匹配起来加以组合，得出一系列公司未来发展的可选择对策。在SWOT分析之后进而需用USED技巧来产出解决方案，USED是下列四个方向的重点缩写，如用中文的四个关键字，会是“用、停、成、御”。USED分别是如何善用每个优势？ How can we Use each Strength? 如何停止每个劣势？ How can we Stop each Weakness? 如何成就每个机会？ How can we Exploit each Opportunity? 如何抵御每个威胁？ How can we Defend against each Threat? SWOT分析在最理想的状态下，是由专属的团队来达成的，一个SWOT分析团队，最好由一个会计相关人员，一位销售人员，一位经理级主管，一位工程师和一位专案管理师组成。
SWOT矩阵分析包括组合分析和综合分析两步
组合分析是对优势—机会组合、优势—威胁组合、劣势—机会组合、劣势—威胁组合这4个组进行分析，或者是利用内部资源优势去赢得外部发展机会；或者是利用内部资源优势去应对外部环境威胁，或者是创造条件抓住机会降低劣势。而劣势—威胁组合是最不利的，任何组织都要尽量避免。 综合分析是应对实际复杂情况的权衡方法。由于实际工作中，机会、威胁、优势、劣势往往交织在一起，所以需要权衡利弊，结合具体情况，寻找次优解。例如，（S+W)O结合即面对机会时要综合考虑优势和劣势。
SWOT分析法在HR规划中导入的可行性分析
SWOT分析法原本来自市场营销领域，通常是市场战略分析家们用来分析企业内外部环境、制定企业发展战略的一种使用技术。然而，技术方法本身不具有专业性，我们同样也可以借用SWOT分析法为与企业战略紧密联系的人力资源规划服务，并且从SWOT分析的方法理念来看，在人力资源规划中使用SWOT分析法也是切实可行的。原本对企业内部环境的优势和劣势分析，在人力资源规划中可以转化为企业的目前人力资源状况的优势和劣势分析，而企业外部环境的机会和威胁分析，就相当于对劳动力市场的影响因素、可供选择的人员的前景分析和竞争对手的威胁。综合自身的优势和劣势，认清周围的劳动力市场环境和前景，企业可以减少决策的难度，更准确地制定人力资源规划。
运用SWOT分析法使复杂的信息清晰化
“决策，管理者的工作实质”这是现代管理的一句名言，人力资源管理当然也不例外。人力资源规划作为人力资源管理的起点，它本身也是一个决策的过程。而在决策中至关重要的是准确、及时和相关的信息资料。
运用SWOT分析法进行内部营销
企业通过运用SWOT分析法进行内部营销使人力资源管理与企业总体战略保持一致。如同企业业务战略需要变化和发展一样，企业的人力资源规划也在要求变化和发展。企业不同的业务战略环境影响着人力资源规划，不同的企业环境需要具有不同能力的人力资源。在环境变化的时候，企业往往希望招募到适合新环境的人，这实际上就是确定新的人力资源规划要求。
运用SWOT分析法建立四维立体人力资源规划
在传统的人力资源规划中，往往采取单线的人力资源分析和战略选择，而此种方法，并不能有效地结合企业自身和外部环境情况，同时又容易陷入人力资源规划陷阱中。即存在晕轮效应：决策者容易对企业某方面的突出情况而影响整个计划的制定。采用在人力资源规划中导入SWOT分析法，企业并不需要花费时间和精力去追逐那些目前看起来更有利的机会。相反，如果能够将企业的优势和即将来临的机会很好地进行匹配，那么这个企业也会在未来的竞争中处于最佳有利的地位。同时，也不需要刻意担心企业的劣势所在，而可以用机会来把劣势趋于最小。把SWOT分析中的四个维度（内部优势因素、弱点因素、机会因素和威胁因素）综合起来考虑，建立四维立体人力资源规划。
运用SWOT分析法使人事决策科学化
从现代企业管理的要求和市场人才竞争的加剧来看，“领导说了算”的人事决策方式风险越来越大。而把SWOT分析法运用于人力资源规划中，通过利用变量因数法给SWOT矩阵中每个纬度的每一项因素配以权重，并根据权重进行定量分析，根据当时当地的人才市场情况和企业具体情况，用数量化的方式把企业优势、机会结合起来与劣势、威胁相比较，才能够清晰地分出自己选择战略是否比他人具有优势。把人员任免的话语权交给一套人事决策模型，而不是交给某一个或几个人，这必然将大大提高人事决策的科学性。
分析要点
竞争优势
竞争优势（S）是指一个企业超越其竞争对手的能力，或者指公司所特有的能提高公司竞争力的东西。
例如，当两个企业处在同一市场或者说它们都有能力向同一顾客群体提供产品和服务时，如果其中一个企业有更高的赢利率或赢利潜力，那么，我们就认为这个企业比另外一个企业更具有竞争优势。 竞争优势可以是以下几个方面： ●技术技能优势：独特的生产技术，低成本生产方法，领先的革新能力，雄厚的技术实力，完善的质量控制体系，丰富的营销经验，上乘的客户服务，卓越的大规模采购技能 ●有形资产优势：先进的生产流水线，现代化车间和设备，拥有丰富的自然资源储存，吸引人的不动产地点，充足的资金，完备的资料信息 ●无形资产优势：优秀的品牌形象，良好的商业信用，积极进取的公司文化 ●人力资源优势：关键领域拥有专长的职员，积极上进的职员，很强的组织学习能力，丰富的经验 ●组织体系优势：高质量的控制体系，完善的信息管理系统，忠诚的客户群，强大的融资能力 ●竞争能力优势：产品开发周期短，强大的经销商网络，与供应商良好的伙伴关系，对市场环境变化的灵敏反应，市场份额的领导地位
竞争劣势
竞争劣势（W）是指某种公司缺少或做的不好的东西，或指某种会使公司处于劣势的条件。 可能导致内部弱势的因素有： ●缺乏具有竞争意义的技能技术 ●缺乏有竞争力的有形资产、无形资产、人力资源、组织资产 ●关键领域里的竞争能力正在丧失
机会
公司面临的潜在机会(O)： 市场机会是影响公司战略的重大因素。公司管理者应当确认每一个机会，评价每一个机会的成长和利润前景，选取那些可与公司财务和组织资源匹配、使公司获得的竞争优势的潜力最大的最佳机会。 潜在的发展机会可能是： ●客户群的扩大趋势或产品细分市场 ●技能技术向新产品新业务转移，为更大客户群服务 ●前向或后向整合 ●市场进入壁垒降低 ●获得购并竞争对手的能力 ●市场需求增长强劲，可快速扩张 ●出现向其他地理区域扩张，扩大市场份额的机会
威胁
危及公司的外部威胁(T)： 在公司的外部环境中，总是存在某些对公司的盈利能力和市场地位构成威胁的因素。公司管理者应当及时确认危及公司未来利益的威胁，做出评价并采取相应的战略行动来抵消或减轻它们所产生的影响。 公司的外部威胁可能是： ●出现将进入市场的强大的新竞争对手 ●替代品抢占公司销售额 ●主要产品市场增长率下降 ●汇率和外贸政策的不利变动 ●人口特征，社会消费方式的不利变动 ●客户或供应商的谈判能力提高 ●市场需求减少 ●容易受到经济萧条和业务周期的冲击
总结分析
由于企业的整体性和竞争优势来源的广泛性，在做优劣势分析时，必须从整个价值链的每个环节上，将企业与竞争对手做详细的对比。如产品是否新颖，制造工艺是否复杂，销售渠道是否畅通，价格是否具有竞争性等。 如果一个企业在某一方面或几个方面的优势正是该行业企业应具备的关键成功因素，那么，该企业的综合竞争优势也许就强一些。需要指出的是，衡量一个企业及其产品是否具有竞争优势，只能站在现有潜在用户角度上，而不是站在企业的角度上。 企业在维持竞争优势过程中，必须深刻认识自身的资源和能力，采取适当的措施。因为一个企业一旦在某一方面具有了竞争优势，势必会吸引到竞争对手的注意。一般地说，企业经过一段时期的努力，建立起某种竞争优势；然后就处于维持这种竞争优势的态势，竞争对手开始逐渐做出反应；而后，如果竞争对手直接进攻企业的优势所在，或采取其它更为有力的策略，就会使这种优势受到削弱。所以，企业应保证其资源的持久竞争优势。 资源的持久竞争优势受到两方面因素的影响：企业资源的竞争性价值和竞争优势的持续时间。 评价企业资源的竞争性价值必须进行四项测试： 1、这项资源是否容易被复制？一项资源的模仿成本和难度越大，它的潜在竞争价值就越大。 2、这项资源能够持续多久？资源持续的时间越长，其价值越大。 3、这项资源是否能够真正在竞争中保持上乘价值？在竞争中，一项资源应该能为公司创造竞争优势。 4、这项资源是否会被竞争对手的其他资源或能力所抵消？ 影响企业竞争优势持续时间的主要因素有三点： （1）建立这种优势要多长时间？ （2）能够获得的优势有多大？ （3）竞争对手做出有力反应需要多长时间？ 如果企业分析清楚了这三个因素，就可以明确自己在建立和维持竞争优势中的地位。 当然，SWOT分析法不是仅仅列出四项清单，最重要的是通过评价公司的强势、弱势、机会、威胁，最终得出以下结论： （1）在公司现有的内外部环境下，如何最优的运用自己的资源； （2）如何建立公司的未来资源。
编辑本段缺陷
从战略管理教学的角度看，许多战略管理教科书仍然使用SWOT分析作为全书的布局，人们对SWOT分析耳熟能详，凡案例分析大多必用之。在企业管理咨询领域，有众多战略咨 swot分析
询报告以此为分析工具。那么SWOT分析是不是一个完善的分析工具?它存在哪些问题和缺陷? SWOT分析最早由Learned等人于1965年提出，在战略管理领域中被广泛运用。对企业内部分析而言，从最初简单的检核表(check list)，到特异能耐(distinctive competence)、价值链及核心能力等概念的提出可以都看作是对优势的发展，对企业的外部分析，除了PEST分析，Porter的竞争战略理论对企业外部环境的分析，以产业为对象进一步细化，这些无疑都对战略管理理论和实践的发展产生了重要影响。 与很多其他的战略模型一样，SWOT模型已由麦肯锡提出很久了，带有时代的局限性。以前的企业可能比较关注成本、质量，现在的企业可能更强调组织流程。例如以前的电动打字机被印表机取代，该怎么转型？是应该做印表机还是其他与机电有关的产品？从SWOT分析来看，电动打字机厂商优势在机电，但是发展印表机又显得比较有机会。结果有的朝印表机发展，死得很惨；有的朝剃须刀生产发展很成功。这就要看，你要的是以机会为主的成长策略，还是要以能力为主的成长策略。SWOT没有考虑到企业改变现状的主动性，企业是可以通过寻找新的资源来创造企业所需要的优势，从而达到过去无法达成的战略目标。 在运用SWOT分析法的过程中，你或许会碰到一些问题，这就是它的适应性。因为有太多的场合可以运用SWOT分析法，所以它必须具有适应性。然而这也会导致反常现象的产生。基础SWOT法分析法所产生的问题可以由更高级的POWERSWOT分析法得到解决。
隐含假定
战略决策需要信息，SWOT分析对战略决策需要的信息做了两个区分：内外区分，即关于企业自身的信息和关于企业所处环境的信息；利害区分，即对企业有利的企业内部优势(S)、外部机会(O)和对企业有害的内部劣势(W)和外部威胁(T).毫无疑问，这种分类大大明晰和简化了企业制定战略时需要掌握的信息，然而这也是招致了SWOT缺陷的隐含假定。内外区分的假定在SWOT分析中通常认为，机会和威胁只存在于外部环境中，优势与劣势只存在于内部环境中，然而事实上优势和劣势可能出现在企业外部，机会和威胁也可能出现在企业内部。Penrose指出，企业的发展机会往往存在于企业内部，企业内部剩余的生产性资源是企业得以成长的重要机会。更为重要的是很多时候企业内外难以分割，Chamberlain认为企业的能力嵌套在相互依赖的网络中，这个网络中的相互依赖既存在于企业内部，也体现在企业与环境之间。 Barney认为环境分析通常不能得到超额收益，如果因此而得到超额收益，也是运气，因为环境分析的方法和信息是公开的，任何企业都可以得到，只有分析企业执行产品市场战略的独特资产，例如专有技术，才可能获得超额收益。Barney的分析仍然是内外分割，即使是分析环境，也要受企业内部因素的影响，组织资产的价值只有在一定的环境中才能彰显其价值，内外整合的分析才可以展现更完整的战略图景。如果在SWOT分析中泛泛和割裂地列举企业内部优势和劣势以及外部环境的机会和威胁，继而建立某种内外优势和劣势所采用的标准，往往依据业务的营运需要和组织特征的历史表现。威胁和机会可以针对同一事件，因为企业如果把握或处理的好，就有机会独占鳌头，反之则有可能一蹶不振，这种情况可以成为危机。例如中国加入世贸，对很多中国企业就是如此。因此，SWOT的优势与劣势区分割裂了企业内部情况的连续统一，而机会与威胁的区分不能反映同一事件的利害联，并籍此形成企业的战略，显然是危险的，而且在实践中已经证明是难以操作的。企业的外部变化导致企业优势的改变，这也从另一个方面表明企业内外联系的紧密性。换句话说，内外环境的分割只是分析的便利，而不是企业的实际。
利害区分的假定
对优势和劣势的判断其实是一个复杂的测量问题。从测量的角度看，对企业内外条件的测量往往会表现为一个连续体，优势和劣势的相对性和程度性要求使用 SWOT分析采用合适的测量标准，这比泾渭分明的优劣区分对企业实际有着更加客观的把握。然而，对优势和劣势、机会和威胁都缺乏明晰的测量标准。例如，优势是与企业自身历史、预先计划、竞争对手比较有优势，还是与顾客需求的情况比较有优势?Stevenson的研究表明，对优势和劣势的评价标准有历史的、竞争的和计划的三个标准，企业更多地是采用历史和竞争标准来测量自己的优势，而对劣势常常采用计划标准。虽然企业采用的评价步骤类似，但是并没有统一的标准，评价优两面性。
静态分析的假定
SWOT分析通常是在某一时点对企业内外进行扫描，然后进行优势、劣势、威胁和机会的分析，从而形成四种内外匹配的战略，即 SO战略：依靠内部优势，利用外部机会；ST战略：利用内部优势，回避外部威胁；WO战略：利用外部机会，克服内部弱点；WT战略：减少内部弱点，回避外部威胁。尽管有些学者对每项匹配的具体解释会有所不同，但是在当下对企业的优势、劣势、机会和威胁的静态分析，很难确保还没有实际发生的内外匹配一定会实现，例如，企业的优势是否强到足以把握机会、对抗威胁，企业的劣势是否弱到错失良机、不堪威胁。例如，SO战略包括的两种战略规划过程，即以产业威胁和机会为分析起点的外部导向战略规划过程(五力分析→产业定位→价值活动→驱动因子)和以内部资源和能力为起点的内部导向战略规划过程 (识别资源和能力→评价资源和能力→利用资源和能力→填补资源差距)，在企业外部环境稳定时期，对企业的战略制定有一定的指导作用，但是在企业外部环境动荡时期：产业结构模糊，企业的资源和能力不再有效，SWOT的静态分析和内外匹配很难有实际的意义。换句话说，SWOT分析对制定涉及产业演化和能力演化的跨期发展战略帮助不多。SWOT分析隐含着对人理性能力的自信，机械的内外匹配战略忽略了内外匹配往往是一个试错和学习的过程。 综上所述，SWOT分析所隐含的假定可以说既具有简化和分类信息的优势，也具有其不能综合把握信息的劣势，对运用SWOT者可以说存在潜在的威胁，然而，近些年的战略管理研究提供了丰富我们对SWOT分析认识的机会。
编辑本段常见错误
下列两个常见的错误，是新手在进行SWOT分析时，很容易误犯的。有时这样的错误会严重误导分析结果。 在整体目标尚未明确和获得共识前，就进行SWOT分析。 整体的企业或计划案目标都尚未被确认时，可能SWOT团队成员都各想各的，导致SWOT分析也七零八落，最后分析出的结果也无法落实，因为最主要的目标可能有三或五个，甚至不停的改变，如此将造成多头马车的状况。会造成这种现象，并非是整体目标未被提出的状况；有时可能目标已经提出了，但每个人理解的状况仅在他们脑中，没有经过分享与确认，而造成误解。将SWOT分析当做可行的策略。 SWOT分析仅是现况，客观的陈述。也许多数人在优势、劣势与威胁面都能做到客观的陈述，但在机会这一象限，许多人会将策略写进去，而非现象。 可以试著将机会想成：?理想情况?﹙Auspicious Conditions﹚的描述，这会有助于推出下一步的策略。 单纯的进行SWOT分析是无效的，是无法准确的给予其公司正确的战略分析和决策。事实上SWOT分析为两部分，前部分为SW，后部分为OT。前部分应运用其他分析工具例如Value Chain、5-Forces等分析工具。后部分应用PEST 等分析工具分析，最终得出的结论才是公司的准确的战略分析和定位，这些数据应用于下一步的战略规划/制定。

③ 企业内控标准的企业内控标准案例分析

案例一：企业内控标准在商品经济中的作用
从上述企业内控标准的特征，再通过对几家大中型企业所作的调查，企业内控标准在商品经济中主要有四个方面的作用。
1.企业内控标准有利于产品适销对路
企业生产的产品是为了满足用户的需要，得到社会的承认，实现其使用价值和价值，使产品变为商品。如若企业生产的产品虽然达到了一定的标准要求，但不能满足用户的需要，那么，产品就会处于滞销状态，不能成其为商品，将给企业带来大量的经济损失。因此，要使企业的产品在激烈竞争的国内外市场上成为有使用价值和价值的商品，就必须围绕产品质量这个中心，时时瞄准国内外市场上用户需要的标准，制定先进合理的企业内控标准。如我厂生产的久效磷农药，产品含量达到50%即为合格，倘若外销出口，其含量必须达到70% 以上 2002年为了批量投入生产以满足市场需要，我们一方面积极采用国际标准和国外先进标准，另一方面，制定了高于“双采”的企业内控标准，以确保产品质量，并从工艺上严格执行内控标准，打破传统工艺，从而使久效磷产品达到了“双采”指标。投放省内外及国际市场后供不应求。翌年，我们又将产量增加了38%，结果全部售完，创利578万元。
2.企业内控标准有利于保证和提高产品质量
产品质量就是产品的适用性，即满足用户使用要求的程序，它是性能、寿命、可靠性、安全性和经济性五个方面质量特性综合反映的结果，其标准标志着产品质量特性应达到的要求，以便在生产过程中进行制造、检测。离开了质量标准规定进行生产，产品质量就失去了保证，生产也就失去了依据。因此，质量问题首先是标准问题，标准落后，再好的技术和设备也生产不出高质量的产品。所以，要提高质量首先就要提高标准水平，制定具有国际先进水平的企业内控标准。如我厂生产的甲醛，部颁标准为36%～37%，而我厂控制指标皆按上限37%操作，这样就确保了甲醛的高质量，使甲醛产品深受消费者欢迎。
3.企业内控标准有利于提高企业产品的竞争力
众所周知，举世瞩目的美国与日本的汽车国际市场之争，其实就是一场标准化之争。随着我国城市经济管理体制的改革，企业自主权的不断扩大，市场调节的加强，商品的市场竞争全面展开，面对激烈的竞争市场和对手如林的竞争者，企业要想始终处于不可动摇的主动地位，就必须根据市场和用户对产品质量的需要，通过制定先进合理的企业内控标准来提高产品质量。不妨还以化工产品为例，近年来，由于化工行业迅猛发展，异军突起，形成了化工产品市场的强大竞争力。如果不能稳步提高老产品的质量，积极开发新产品，生产出价廉物美、适销对路、满足用户需求的产品，就会在激烈的竞争市场上败下阵来。
4.企业内控标准有利于增加企业经济效益
上世纪30年代，美国大多数企业制定了内控标准，产品质量稳步上升，畅销全球。二次大战后，日本开始抓产品质量，但收效不大，走了一段弯路，后来转为从抓标准化入手，各企业争先制定企业的内控标准，以求提高产品质量，欲以质量上的优势来保证经济上的优势，果然在上世纪80年代出现了奇迹，高质量的日本产品占领了国际市场，压倒了美国。于是， 日本人均国民生产总值达到了12 000美元。
日美贸易，美国出现了逆差，达1 600亿美元，而日本顺差，超过了1 000亿美元。由此可见，日本的奇迹是标准化程度越高，质量越好，成本越低，销路越广，效益越好。在我国，不少企业也制定了先进合理的内控标准，促使了产品质量的提高，生产出了消费者信得过的优质产品，甚至有不少优质产品打入了国际市场，大大地增强了产品的销售量，使企业获得了很好的经济效益。

④ 企业资源整合的企业资源整合案例分析

(一)海文公司的资源分析
海文公司原来足以生产各类笔产品及文化用品为主的传统产品企业，是上诲轻工控股(集团）公司的全资子公司，有产品生产性的子、分公司13家。主要产品有：海文电脑产品及汉字输人仪、电脑配套产品、各类笔、印台、橡皮、墨水、仪尺、气枪等文化体育用品、白胶、油墨、工业用胶粘剂、胶粘带、多用途塑料、医药中间体、生物添加剂等精细化工产品以及休闲服饰。
从资本资源情况分析，净资产为1．6亿元，一些企业随着发展和调整，资本资源不断优化，但是部分亏损和困难企业资产不良。
从品牌资源分析，主要品牌有“海文”、“熊猫”、“贵冠”、“英雄”、“蝴蝶”、“上芯”等。其中，“熊猫”、“贵冠”、“英雄”连续三年被评为上海市名牌产品，“熊猫”、“英雄”还被评为上海市著名商标，形成了一定的晶牌资源。但是，按照国际品牌要求，差距较大，由于品牌整体投入不大，加上市场假冒产品的侵蚀，品牌资源受到抵耗，品牌价值尚不大。
从人力资源分析，由于计划经济体制下，劳动力配置模式的影响以及部分亏损企业的出现，使得原有劳动力年龄老化，冗员较多，而新生劳动力难以补充，人才资源整体状况为流失多、补充少。数量结构与素质结构存在问题，从而使得劳动生产率处于中低水平，加上有些企业产品附加值不高，影响了资源配置的效率。
海文公司资源配置中问题存在的主要原因是：
(1)原有体制上的弊端造成企业在资源配置上，指令性配置较多，自主性配置较少，影响了配置的合理性。
(2)企业经营者在资源配置的观念上，重产品生产资源的配置与投入，轻品牌资源、人才资源、销售网络资源的投入与配置，使企业资源结构比例不平衡。
(3)原有用工和分配制度的影响。造成人力资源、人才资源配置的困难。
(4)资源配置的封闭性，阻碍了与社会资源配置、企业之间优势资源互补性的配置，没有充分发挥资源的有效价值，特别是亏损与困难企业由于经营状况不好，使得一些资源未能发挥出应有的效用，或是部分设备无法更新，成为“死”资源。
(二)海文公司资源配置基本思路及操作方式
随着我国加入WT()及全球经济一体化进程的加快，给海文公司带来了挑战和机遇。国外中高档产品进入我国后，必将对国内制笔行业带来一定的冲击，发达国家这几年由于新技术革命和产品创新，再加上劳动力成本比较高，正在将劳动密集型和影响生产环境的相关产品转向发展中国家生产；而国内由于劳动力成本的差异，也正在将劳动密集型产品由东部向西部地区转移。在这种国际性的梯度转移中，外商需要在中国选择合作伙伴，扩大生产经营规模，这给制笔行业引进外资、合资、合作，采用新技术、新工艺、新材料，提高产品质量，增加附加值，整合资源，有效配置资源提供了机遇。
1．海文公司资源配置的基本思路
根据海文公司的发展战略和实现情况，资源配置的基本思路是把握3个原则：
(1)优化整合原则。要提高资源配置的效率，首先必须优化整合现有资源。在分析海文公司优势资源、有效资源和“死”资源的基础上，采取扩大优势资源、优化有效资源、盘活“死”资源、剥离无效资源的方法进行资源的整体整合与优化。
(2)注重效率原则。资源的合理配置和科学配置，实现效能最大化，才能实现企业的资本增值。海文的产品市场均为完全竞争的市场，在市场中能够生存与发展的企业，必须是资源配置效率最大化的企业。因此，在资源配置中必须以科学的决策、合理的方式保证配置的效能最大化。
(3)侧重定位原则。海文公司的资源是有限的，有限的资源配置要与主营业务的产品定位、战略定位、市场定位相协调，使资源配置的重点更明确，集中度更高，有效作用更强。

⑤ 企业核心能力的判断标准

企业核心能力可以从以下几个方面判断。

1、价值性

核心竞争力富有战略价值，它能为顾客带来长期性的关键性利益，为企业创造长期性的竞争主动权，为企业创造超过同业平均利润水平的超值利润。

2、独特性

又称独具性，即企业核心竞争力为企业独自所拥有。同行业中几乎不存在两个企业都拥有准确意义上相同或相似的核心竞争力。

3、延展性

它有力支持企业向更有生命力的新事业拓展。这种能力是一种应变能力，是一种适应市场不断变化的能力。

4、难以模仿和不可替代性

由于企业核心竞争力是企业内部资源、技能、知识的整合能力，常常难以让竞争对手模仿和替代，否则，其独特性自然也就不具备了，竞争优势也相应丧失。例如：索尼公司的产品创新特别是小型化的能力；松下公司的质量与价值的协调能力；海尔公司的广告销售和售后服务能力；科隆公司的无缺陷制造和销售产品的能力等。

5、长期性

核心竞争力的培育建设取决于企业长期积累的经验、教训、知识、理念，需要一个漫长的过程，绝不可能一蹴而就。

(5)举例分析企业优势资源的判断标准扩展阅读：

八项核心能力：

1998年，我国劳动和社会保障部在《国家技能振兴战略》中把职业核心能力分为8项，称为“8项核心能力”，包括：与人交流、数字应用、信息处理、与人合作、解决问题、自我学习、创新革新、外语应用等。

就是人们常说的八大能力： 1.交流表达能力2.数字运算能力 3.革新创新能力 4.自我提高能力 5.与人合作能力 6.解决问题能力 7.信息处理能力 8.外语应用能力。

⑥ 企业核心竞争力的判断标准是什么

转载以下资料供参考

企业核心竞争力，本来就是体现在特定的能力上。而这种能力本身又可以视为多种能力的聚合，因而是完全可以分解的。企业核心竞争力，从其具体体现形式分析，可大体分解为十个内容。我们姑且称之为十大竞争力。 （1）决策竞争力。 这种竞争力，是企业辨别发展陷阱和市场机会，对环境变化作出及时有效反应的能力。不具有这一竞争力，核心竞争力也就成了一具腐尸。决策竞争力与企业决策力是一种同一关系。决策频频失误的企业，肯定没有决策竞争力。没有决策竞争力的企业，也就是企业决策力薄弱。 （2）组织竞争力。 企业市场竞争，最终得通过企业组织来实施。也只有当保证企业组织目标的实现必须完成的事务工作，事事有人做，并且知道做好的标准时，才能保证由决策竞争力所形成的优势不落空。并且，企业决策力和执行力也必须以它为基础的。没有强有力的组织明确而恰当地界定企业组织成员相互之间的关系，保障决策力和执行力的活动，没有恰当的人承担并完成，企业的决策力和执行力从何而来？ （3）员工竞争力。 企业组织的大小事务，必须有人来承担。也只有当员工的能力充分强，做好工作的意愿充分高，并且具有耐心和牺牲精神时，才能保证事事都做到位。否则，企业的决策力和执行力也就成了无源之水的空话。保障企业决策力和执行力的活动要有效率和效益，也就是保证活动的主体——员工具备与之相适应的能力、意愿、耐心和牺牲精神。 （4）流程竞争力。 流程就是企业组织各个机构和岗位角色个人做事方式的总和。它直接制约着企业组织运行的效率和效益。企业组织各个机构和岗位角色个人做事方式，没有效率和效益，企业组织的运行，也就不会有效率和效益。如果一个企业组织的做事方式没有效率，也就企业组织运行没有效率和效益，这直接是企业没有执行力。 （5）文化竞争力。 文化竞争力就是由共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行事方式构成的一种整合力，它直接起着协调企业组织的运行，整合其内、外部资源的作用。蒙牛的二十五个法则，之所以能够成为蒙牛的核心竞争力，其原因就在于这二十五个法则都变成了蒙牛人的共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行为准则。因而企业的决策力和执行力也都必然直接受制于它。共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行事方式，不统一，并且腐朽落后，决策就不免频频不失误，工作就不免效率低下。 （6）品牌竞争力。 品牌需要以质量为基础，但仅有质量却不能构成品牌。它是强势企业文化在社会公众心目中的折射体现。因而它也直接构成企业整合内、外部资源的一种能力。没有品牌竞争力，企业组织内部和外部都不认同企业的做事方式和行事结果，企业也就谈不上有什么竞争力，更谈不上有核心竞争力。品牌一旦形成，又直接是一种资源。因而它是构成企业支持力的一个重要内容。 （7）渠道竞争力。 企业要赚钱、赢利、发展，就必须有充分多的客户接受他的产品和服务。如果没有宽阔有效的渠道，沟通企业与客户之间的关系，企业与客户隔离，也就必然会惨败无疑。因而，渠道直接是一种资源，渠道竞争力也就直接构成企业支持力的一个内容。 （8）价格竞争力。 便宜是客户寻求的八大价值之一，没有不关注价格的客户。在质量和品牌影响力同等的情况下，价格优势就是竞争力。没有价格优势，最终都会被消费者淘汰。因而这一竞争力也就直接构成企业支持力的一个内容。 （9）伙伴竞争力。 人类社会发展到今天，万事不求人地包打天下的日子，已成为过去，要为客户提供全面超值的服务和价值满足，也就必须建立广泛的战略联盟。如果一个企业失去了合作伙伴的支持，也就无法适应客户价值满足集中化的要求，也就必然在残酷的市场竞争中处于不利地位。因而，它的增强，也就直接是企业支持力和和执行力的提升。 （10）创新竞争力。 一招先，吃遍天，这是市场竞争中的不二法门。要一招先就必须有不断的创新。谁能不断地创造出这一招先来，谁就能在这市场竞争中立于不败之地。所以，它既是企业支持力的一个重要内容，又是企业执行力的一个重要内容。 这十大竞争力，作为一个整体，就体现为企业核心竞争力。从整合企业资源的能力的角度进行分析，这十个方面的竞争力，任何一个方面的缺乏或者降低，又都会直接导致这种能力的下降，即企业核心竞争力的降低。但这十种竞争力又各自相对独立。任何一个企业，拥有了这其中任何一种竞争力，也都是市场竞争一个制高点的占领。

⑦ 如何分析企业的外部发展条件与评估内部资源能力

(一)企业一般情况分析
根据企业制定经营战略和经营计划的要求，可以从各个角度进行分析，内容可多可少。一般情况的分析包括以下内容：
1.领导者素质和职工素质分析。
2.企业发展情况分析。主要弄清企业总体发展水平是处于上升时期，还是稳定阶段，或已进入衰退阶段。
3.企业管理素质分析。企业管理水平是高还是低;各级管理者的管理知识、管理智能、管理技术是强还是弱;是靠经验管理，还是靠科学管理。
4.企业技术素质分析。主要指企业设备水平、各种工艺装备、测试和计量仪器的水平、技术人员和技术工人的能级结构等。
5.企业生产条件分析。企业生产过程组织和劳动组织是否适应市场的需求，能力结构与市场需求结构是否相适应;生产计划、现场管理等水平是高还是低。
6.企业营销情况分析。主要指产品的市场覆盖率、市场份额、产品销售的渠道情况、产品定价情况、销售服务情况和顾客的反应等。
7.企业财务、成本和经济效益分析。
8.企业资源供应分析。
9.企业组织结构分析。包括对专业化协作化程度进行分析;判断经济规模的合理化程度;对企业的管理组织结构进行分析等。
(二)企业经营实力分析
企业是否存在着优势，集中反映在企业的经营实力上。这个方面的分析包括以下内容：
1.产品竞争能力分析。主要对产品素质高低进行分析，看产品素质水平是否符合顾客的需求，是否比对手高出一筹。
2.技术开发能力分析。企业对新技术、新产品开发的难易程度分析。
3.生产能力分析。主要判断如果开发出适销对路的新产品，企业是否有足够的生产能力保证生产出来。
4.市场营销能力分析。一是分析企业选择销售渠道的能力;二是分析企业自销的能力。
5.产品获利能力分析。一是对产品进行盈亏分析;二是分析产品的资金利润率，看其是否高于或低于银行贷款利息率，以判断产品获利能力的强弱。

⑧ 6.判断企业是否具备竞争优势的标准是什么

判断一个企业是否具有竞争标准，
主要是从它的科技方面来进行判断。
看一个企业有没有自主的核心技术
这是一个企业最关键的因素。

⑨ 可以从哪些方面来分析企业资源优势

汇源老板朱新礼说过：力气，才气，运气

⑩ 企业战略管理案例：TCL公司所拥有的资源和机会及战略，根据该案例分析，该公司选择改种战略的依据。

1.这实际上是公司战略复要解决的问题，是制成长型战略的选择问题，需要在专注与多元之间
作出选择。
2. 实行多元化需要具备一定的条件。一是要客观地评价自己的实力。二是要有主有次，
三是要考虑管理上调整的难度。当然最主要的还是要考虑企业的资源是否能够支持其进行多
元化。如本例，企业的数据业务目前还很难赢利，但发展它又需要相当数量的资金和资源，因而坚持做好主业才是正确的选择。