海尔风险分析

⑴ 海尔真的发展很好吗有没有哪些财务上的风险 呢

可以写电子邮件给海尔公司董秘问询财务风险提示。

⑵ 海尔公司在合作伙伴的评估及对风险的防范方面是如何做的

是人保财险》

⑶ 海尔集团目前存在哪些问题

1、海尔的未来发展方向存在不确定性；
2、尽管作为一家白色家电中国企业，海尔在中国及国际市场上具有了比较高的影响，甚至有个别产品在北美市场，其产品的外观设计得到了白色家电专业设计师的认可，但是，就其产品本身而言，在开拓成熟市场如日本、欧美市场时仍然存在费用过高的问题；
3、首先，由于，国内家电企业近二年的发展，像格力、美的、格兰仕的崛起，已很大程度上削弱了海尔白色家电市场占有率的领先地位；这将严重影响到海尔的市场运行模式。
海尔利益于当年国内家电市场的爆炸式发展，而与其同步及发展的企业，像春兰、长虹，又相继倒在国有企业改制的问题上，直接导致其在一个阶段内，在国内市场上缺乏竞争对手，这为海尔的膨胀式发展带来的机遇，从而也为海尔的国际化先行带来了机遇。
但是，就像TCL、联想深陷国际化泥沼一样，海尔的国际化进程也是相当坚难，除却市场价值观的不统一带来的风险外、国外市场的法律风险也是海尔考虑缺乏的一方面，所以，这直接导致海尔国际化多年，然而收效甚微的主要原因之一。
而在国内市场占有率下降，市场竞争日趋恶劣的情况下，海尔来自国内市场的收益不断下滑，而为了维持对竞争对手的压力，又将导致销售费用的不断增加，这将给海尔的营运带来非常大的压力。
在这种国内市场吃紧，而国际化仍然像一个吞噬的黑洞，看不见收益的情况下，这对海尔的管理这提出一个很重要的问题。
4、下面是海尔的管理问题。
春兰、长虹都是倒在了国企改制的问题上，海尔的MBO进程虽然一直在小心翼翼，不触及禁区，这给了他胜出这二个竞争对手的战略空间，但是，这个问题是任何一个中国企业无法回避的问题。
一天该问题不得到解决，海尔的未来发展方向就仍然充满不确定因素。
另外，勿用置疑的一件事，张瑞敏是海尔的精神教父，而这就像当年的长虹一样，由于张长期形成的权威，导致其继承人问题日益突出。
特别是在上述的国企改制问题上，像长虹，赵勇接手后，长虹却已经奄奄一息，在市场上再无反击的力量；
而且张瑞敏年事越来越高，像他下属的赵绵绵等人，根本不具备运作一个像海尔这样规模的企业的能力；甚至连张瑞敏对海尔的本身规模的发展也越来越失去控制力，只是他作为精神领袖，仍然拥有无限的权威，这才是海尔目前仍然能够以某部步伐前进的最后约束力；
一旦张瑞敏退休，而后续无人，毫无疑问的是，海尔将乱作一团，这就是海尔存在的最大不确定因素之一；
甚至根本不需要等到那一天，只要张瑞敏的市场判断失误，都将直接带领海尔滑下深渊；因为在海尔张瑞敏就是和神一样的地位，无人能够质疑他，也没有人敢去质疑他，而一个不受限制的权力，将不可避免的走向腐化。就算张瑞敏能够靠他起家的质朴精神来维持他的道德操守，他的年纪、他的继承人问题、他企业的改制问题，这些在他的下属心中又将是怎样考虑的，而这是都将是海尔未来的不稳定因素之一。

⑷ 青岛海尔存在哪些风险

从周线看，创了新高却无量，而且从5元多到现在30多元已经有6倍的利润，由于大盘现在正在回调，建议减掉部分仓位。

⑸ 关于海尔集团成功的案例分析

CEO张瑞敏指出，海尔电子商务的实施有赖于“一名两网”的优势：名牌就是名牌，品牌知名度和客户忠诚度是海尔的显著优势“两网”是指海尔的销售网络和支付网络。海尔在全球的销售、分销、服务网络和支付网络遍布世界各地，我们不相信电子商务会毫无基础地获得成功，因为没有业务流程再造，没有内联网和外联网应用，没有企业信息应用系统，电子商务平台与空中楼阁无异。

1、首先，在产业方向转移方面，海尔实现了网络管理、网络营销、网络服务和网络采购。依托海尔的品牌影响力和现有的市场分布和服务网络，为电子商务的转型奠定了坚实的基础。在管理层转移方面，传统企业的金字塔管理体制已不能适应市场发展的需要。因此，在管理机制上颠覆了金字塔，建立了以市场为目标的新流程。

2、企业的主要目标已经从过去的利润最大化转向以客户为中心、以市场为导向。在企业内部，每个人都应该对市场负责，而不是对上级负责。海尔集团还设立了物流、商流、资金流三流推广总部。物流作为第三利润来源，直接向国际公司采购，降低了成本，提高了产品的竞争力。业务流通过整合资源降低成本、提高效率，而资金流则保证了资金的顺畅流动。

3、海尔有比较完整的营销体系。有40多个电话服务中心，1万多个销售网点，甚至延伸到6万多个村庄。这就是为什么有些网站对下单地点有限制，海尔能够在全国范围内送货。

4、海尔电子商务平台建设

海尔是国内大型企业中第一家进入电子商务业务的企业，并率先推出电子商务商务平台。我们不想炒作概念和主题，而是要进入一体化的世界经济。因此，海尔投资1亿多元建立了自己的it支撑平台，服务电子商务。

5、展望

海尔电子商务平台将发展成为一个公共平台，不仅可以销售海尔的产品，还可以销售其他种类的产品；不仅可以满足海尔自身的采购需求，还可以为第三方采购和分销提供服务。

6、我们将以“一个名字，两个网络”为基础，与用户保持零距离，快速满足用户的个性化需求

互联网时代是信息爆炸的时代，海尔需要利用信息来发展。通过这个网站，海尔可以收集到大量用户的信息和反馈。这些用户对海尔的信任和忠诚是海尔最大的财富。

⑹ 请分析一下海尔企业文化在国际化过程中的风险，急~~~~~~

恩，根据你提供的信息，我们首先来回顾下海尔最近国际化之路的得失：
错失收购美国美泰克
2005年，海尔错失美泰克收购交易，最后让惠而浦以17亿美元得手。

收购GE暂缓
2008年年中，GE白电业务委托高盛全球寻找买家之后，海尔决定出手，领导人张瑞敏感叹这是海尔最好也是最后进入美国市场的机会；但此次交易与上次不同，收购GE自由业务的竞争者很多，来自不同国家和地区。2008年下半年因金融风暴，海尔决定暂缓收购。

美国市场试金
海尔定制的贴心服务为其赢得了细分市场的份额，很大程度上只是小规格的产品获得了成功，在主流产品上并没有如愿以偿。

事实上，海尔国际化道路上的努力一直就没有停。从1995年起，就着手在海外投资建厂。1996年在印尼雅加达建立生产电冰箱的合资企业；1997年，菲律宾成立海尔LKG电器有限公司；1997年，马来西亚海尔工业；1999年，海尔中东有限公司；1999年进入战略性的实施和发展阶段，在波士顿建设设计中心，在纽约建立营销中心，在南卡罗福州建设制造中心。

海尔的企业文化核心是创新，在这里我们不过多是阐述其它方面的文化影响力，海尔的成功说明了其文化是可行的，我们先从员工，从人的角度来看待这个问题；

2008年末，海尔集团外聘惠普专家陈广乾决定离职，在此之前，外聘的人力资源负责人也在数月前离职；这里有两个外聘，“过去的海尔文化是拒绝空降兵的，但是企业发展到一定程度这个文化就有问题".张瑞敏有如上表示.
2007年，海尔为加快国际化进程，为了改善人力资源状况，海尔开创1+1+N模式。第一个1叫外1，是代表国际先进水平的专家；第二个1叫内1，代表原来的管理者；N代表团队。
如上的情况，遭遇夹生饭的1+1+N的人才模式创立的初衷，是海尔希望用更开放的视角，借助外脑发展海尔国际化进程，但似乎进展并不顺利，内外人才融合必须要经历阵痛么？张瑞敏表示：1+1+N既不是只找空降兵，把内部的人搁置一边，也不是关起门来只用内部人；而是把外部专家的先进思路和内部人的拼搏精神融合起来最终带来一个有竞争力的员工队伍。请的外1里面很多是有国际化大公司或者有全球化工作背景的人，他们会带来很多新的观点，全球化视野，精湛的全球化素质。但从哲学角度来看，外因必须通过内因起作用，同样，外1必须通过内1才能起作用。1+1+N最后是否融合，才是最大产出，但最终结果如何，还很难肯定。
但是，频繁出现外聘人员离职，实在不是一个好消息；
一位海尔外聘外部专家担忧表示：海尔企业文化中存在一些不健康的成分，具体体现在一些管理人员目中无人，不尊重合作方，不善待员工、甚至谩骂员工、只报喜不报忧等。
这些文化问题可能会慢慢导致企业真正的危机。有管理专家表示，海尔某些再造流程属于企业行为层面，改善行为，必先改善理念。理念的再造也许更加重要，也更加艰难。
如果外部专家无力改变海尔思维模式，只是单纯去改变其行为，海尔的1+1+N也得不到最好的结果，由此可能导致国际化进程的放缓乃至决策的优劣；

海尔无所不在的服务体系也体现着中国传统价值观中大家庭的那种温暖；东西不一定是最好的，但服务一定是最好的。这是一个有时代意义的企业经营策略的胜利，同时也是具有环境意义的企业成长战略的胜利，然而，这却不是有持续意义的企业文化的胜利。把张瑞敏思想或海尔竞争战略上升到企业文化的地步，并赋予其核心竞争力的地步，这是中国职业化环境营造过程中最大的一个误会；试想，在一个尚不能产生职业经理人的竞争环境中，强人操作所产生的文化只会是再进一步前进的阻力。

韦尔奇留给企业文化建设一个重要的经验就是，他不仅将企业文化定位于企业自身成长与应变所需的哲学观而非个人的思想，并用文化去支持战略。更重要的是，他能够清楚的将适应市场变化的企业文化与维持当前良好经营状况的竞争战略分开，否则具有短期成功意义的战略战术将会演变成某种”攻无不胜的法宝“。

这也许是海尔总是念念不忘哈佛或是瑞士IMD将其列为案例的原因。其实哈佛或IMD对海尔的关注，并不比这些年巩俐频频被国际影坛请去当评委或嘉宾特别多少。巩俐不是国际级的影星，海尔也不是，只是巩俐即将被淘汰，海尔却可能获得新生，前提是懂得真正的国际化道路必须在后张瑞敏时代开始。

也就是说，海尔目前的企业文化与国际化战略并不匹配。。。

⑺ 海尔集团有哪些换算风险

主要是XJBD

⑻ 海尔在决策中如何考虑风险

恩，根据你提供的信息，我们首先来回顾下海尔最近国际化之路的得失：错失收购美国美泰克2005年，海尔错失美泰克收购交易，最后让惠而浦以17亿美元得手。收购GE暂缓 2008年年中，GE白电业务委托高盛全球寻找买家之后，海尔决定出手，领导人张瑞敏感叹这是海尔最好也是最后进入美国市场的机会；但此次交易与上次不同，收购GE自由业务的竞争者很多，来自不同国家和地区。2008年下半年因金融风暴，海尔决定暂缓收购。美国市场试金海尔定制的贴心服务为其赢得了细分市场的份额，很大程度上只是小规格的产品获得了成功，在主流产品上并没有如愿以偿。事实上，海尔国际化道路上的努力一直就没有停。从1995年起，就着手在海外投资建厂。1996年在印尼雅加达建立生产电冰箱的合资企业；1997年，菲律宾成立海尔LKG电器有限公司；1997年，马来西亚海尔工业；1999年，海尔中东有限公司；1999年进入战略性的实施和发展阶段，在波士顿建设设计中心，在纽约建立营销中心，在南卡罗福州建设制造中心。海尔的企业文化核心是创新，在这里我们不过多是阐述其它方面的文化影响力，海尔的成功说明了其文化是可行的，我们先从员工，从人的角度来看待这个问题；2008年末，海尔集团外聘惠普专家陈广乾决定离职，在此之前，外聘的人力资源负责人也在数月前离职；这里有两个外聘，“过去的海尔文化是拒绝空降兵的，但是企业发展到一定程度这个文化就有问题".张瑞敏有如上表示.2007年，海尔为加快国际化进程，为了改善人力资源状况，海尔开创1+1+N模式。第一个1叫外1，是代表国际先进水平的专家；第二个1叫内1，代表原来的管理者；N代表团队。如上的情况，遭遇夹生饭的1+1+N的人才模式创立的初衷，是海尔希望用更开放的视角，借助外脑发展海尔国际化进程，但似乎进展并不顺利，内外人才融合必须要经历阵痛么？张瑞敏表示：1+1+N既不是只找空降兵，把内部的人搁置一边，也不是关起门来只用内部人；而是把外部专家的先进思路和内部人的拼搏精神融合起来最终带来一个有竞争力的员工队伍。请的外1里面很多是有国际化大公司或者有全球化工作背景的人，他们会带来很多新的观点，全球化视野，精湛的全球化素质。但从哲学角度来看，外因必须通过内因起作用，同样，外1必须通过内1才能起作用。1+1+N最后是否融合，才是最大产出，但最终结果如何，还很难肯定。但是，频繁出现外聘人员离职，实在不是一个好消息；一位海尔外聘外部专家担忧表示：海尔企业文化中存在一些不健康的成分，具体体现在一些管理人员目中无人，不尊重合作方，不善待员工、甚至谩骂员工、只报喜不报忧等。这些文化问题可能会慢慢导致企业真正的危机。有管理专家表示，海尔某些再造流程属于企业行为层面，改善行为，必先改善理念。理念的再造也许更加重要，也更加艰难。如果外部专家无力改变海尔思维模式，只是单纯去改变其行为，海尔的1+1+N也得不到最好的结果，由此可能导致国际化进程的放缓乃至决策的优劣；海尔无所不在的服务体系也体现着中国传统价值观中大家庭的那种温暖；东西不一定是最好的，但服务一定是最好的。这是一个有时代意义的企业经营策略的胜利，同时也是具有环境意义的企业成长战略的胜利，然而，这却不是有持续意义的企业文化的胜利。把张瑞敏思想或海尔竞争战略上升到企业文化的地步，并赋予其核心竞争力的地步，这是中国职业化环境营造过程中最大的一个误会；试想，在一个尚不能产生职业经理人的竞争环境中，强人操作所产生的文化只会是再进一步前进的阻力。韦尔奇留给企业文化建设一个重要的经验就是，他不仅将企业文化定位于企业自身成长与应变所需的哲学观而非个人的思想，并用文化去支持战略。更重要的是，他能够清楚的将适应市场变化的企业文化与维持当前良好经营状况的竞争战略分开，否则具有短期成功意义的战略战术将会演变成某种”攻无不胜的法宝“。这也许是海尔总是念念不忘哈佛或是瑞士IMD将其列为案例的原因。其实哈佛或IMD对海尔的关注，并不比这些年巩俐频频被国际影坛请去当评委或嘉宾特别多少。巩俐不是国际级的影星，海尔也不是，只是巩俐即将被淘汰，海尔却可能获得新生，前提是懂得真正的国际化道路必须在后张瑞敏时代开始。也就是说，海尔目前的企业文化与国际化战略并不匹配。。。

⑼ 海尔多元化经营中的财务风险有哪些

1. 明确影响财务风险来的因素 首先，应自该排查造成海尔集团财务风险水平过高的因素。影响企业财务风险的因素有很多，通常根据来源的不同分为内、外部因素。由于海尔集团的财务风险水平与市场平均财务风险水平的变动趋势有所不同，因此，应主要考察企业内部因素。...
1. 明确影响财务风险的因素
首先，应该排查造成海尔集团财务风险水平过高的因素。影响企业财务风险的因素有很多，通常根据来源的不同分为内、外部因素。由于海尔集团的财务风险水平与市场平均财务风险水平的变动趋势有所不同，因此，应主要考察企业内部因素。
企业投资规模是影响企业财务风险的主要因素，而且该指标可以通过财务报表直接得出，具有直观可量化的特点。因此，本文主要从投资规模这一指标来考察影响集团财务风险的主要因素。
2000 年-2008 年，海尔集团的资产规模增幅较小，说明企业每年的投资规模相对较小。而 2008 年以后，企业的投资规模迅速增大。显然，投资的增加使得项目的不确定性增加，进而导致企业的财务风险增大。