⑴ 物流企业在供应链金融中扮演一个怎样的角色
1、客户，接收、借贷、抵押和使用资金的对象；
2、主人，提供资金、使用资金、运作资金，获得盈利的庄家。
具体来说，供应链金融的运作是下面这样的，都是围绕物流企业再转。
A、供应链金融”就是银行将核心企业和上下游企业联系在一起提供灵活运用的金融产品和服务的一种融资模式。其最大的特点就是在供应链中寻找出一个大的核心企业，以核心企业为出发点，把核心企业的信用放大，将资金注入上下游企业，并通过对供应链的风险监控来控制金融风险（这就是所谓N+1+N模式）。金融机构就改变了以前只专注于固定资产评估的做法，转而关注整个供应链和实时交易的评估，使得更多的中小企业能够成为银行的客户。一方面，将资金有效注入处于相对弱势的上下游配套中小企业，解决中小企业融资难和供应链失衡的问题； 另一方面，将银行信用融入上下游企业的购销行为，增强其商业信用，促进中小企业与核心企业建立长期战略协同关系，提升供应链竞争能力。
B、在“供应链金融”的融资模式下，处在供应链上的企业一旦获得银行的支持，资金这一“脐血”注入配套企业，也就等于进入了供应链，从而可以激活整个“链条”的运转；而且借助银行信用的支持，还为中小企业赢得了更多的商机。
C、在中国市场上，供应链金融已经度过了概念之初的生涩，正在被银行、物流公司和有资金需求的中小型企业所重视。在货币政策从紧、原材料价格上涨、人民币持续升值、国外经济环境突变的背景下，中小企业的融资形势日趋严峻，对相关银行融资和其他金融服务更为迫切。在此背景下，众多银行纷纷开发众多针对国际贸易、汽车、工程机械、石油等行业供应商和经销商的供应链金融产品。目前，中外资银行纷纷抢占供应链融资市场，早先供应链融资市场主要由渣打、花旗等外资银行垄断，逐渐中资银行也开始推广供应链融资服务。供应链融资的高速发展，正成为货币紧缩背景下各家中资银行的新增盈利点。2008年上半年，光大银行供应链金融融资额将近2000亿元。
D、中小型物流企业如果能和物流园区共同承接质押监管业务，那申请成功的概率就很大。有了物流园区的参与或担保，银行就可以规避风险，放手参与业务了。这恐怕也将成为物流地产商的一个新的盈利点。
3、物流金融相关服务和风险：
A、科学评价自身实力，量力而行: 目前，我国物流市场仍处在粗放经营阶段，物流企业起点低，发育慢，“小、散、差、弱”的现象还比较严重，初级物流服务多，高端物流服务少；单一物流服务多，一体化物流服务少。大部分企业仍然在离散的物流功能上过度同质竞争，而在供应链管理的需求分析、模式创新、运作执行和管理控制等方面还存在不小差距，难以满足上下游企业对供应链服务的要求。因此，物流金融服务目前只适合在具备较强的资产规模和经营实力、拥有全国范围内的仓储监管网络和现代化的物流信息管理系统、规范化和标准化的品牌服务、具有物资销售资质的大型第三方物流企业中开展，中小物流企业要对物流金融风险进行科学评估，结合自身实力，综合考虑是否可以开展物流金融服务以及服务深入物程度。
B、风险保留: 对于不可避免的风险采取积极的应对措施加以预防。 1）计提损失准备: 根据相关财税制度，计提一定比例的风险损失准备，在质物的市场价值低于融资额时，除通知融资企业增加质物外，以损失准备金抵补质物损失。 2）实行风险保证金制度: 根据融资期限的长短及质押融资的比例，预交风险保证金，以承担质物市场价格波动的风险。当市场价格下跌到预警线时，按协议规定通知融资企业增加质物和保证金；如果出质人超过融资期间，则以风险保证金抵充融资额或质物变现的差额；如果出质人按期归还，则退还保证金。
C、风险转移: 通过一定的方法、措施，出让一部分风险收益，将物流金融的业务风险部分或全部地转移给别人，从而达到了降低业务总体风险的目标。
1）物流风险基金: 从事物流金融服务的第三方物流企业中，建立合适的风险损失补偿基金，来分摊风险损失。就是物流企业面向出质人，对每笔融资业务按照一定的比例，收取合适的“风险补偿金”，形成物流风险基金，对于物流业务中发生的风险损失，由物流风险基金承担的赔偿责任。与由物流企业向保险公司投保相比，由物流企业自我保险，物流风险基金能更好地避免物流企业因投保而在物流作业中不负责任的道德风险。
2）物流金融保险: 物流风险伴随业务全程：运输、装卸搬运、仓储、流通加工、包装和配送过程和信息服务。物流保险作为物流金融业务的重要组成部分，建议保险公司针对这个具有巨大潜力的市场，整合相关险种，为物流企业提供一个能够涵盖物流链条各个环节的、完整的保险解决方案，如物流综合责任保险，使保险对象可以扩大到物流产业每个环节（比如物流公司、货运代理公司、运输公司、承运人、转运场、码头和车站等）；通过在综合责任险中对投保人、被保险人、保险责任、保险金额(赔偿限额)、保险期限、保险费等各项保险要素进行明确约定，保险公司在创新自身和增加利润的同时，也帮助到物流公司防范金融风险。
（我掌握的就这么多，希望帮到你。）
⑵ 浅析基于供应链金融中物流企业的地位与作用
http://www.csyg.net/wuliulunwen/gongyinglian/20091010/8084.html
你可以看看着篇文章，这篇主要比较简单的介绍了国内现在比较流行的几种供应链金融管理的模式！本人以是在摸索中希望对你有帮助！
⑶ 帮我总结一下企业供应链管理中存在的问题
面向企业外部的供应链库存问题分析在面向企业外部的问题当中，最突出的有如下几个方面：
首先，落后的供应链库存管理合作模式严重影响了供应商和制造商之间的合作关系和合作效率。供应链上的库存管理合作往往服从强势企业的短期利益，大多数供应链仍然采用用户自己管理库存的形式，供应商只是通过派外人员获得粗略的月需求预测、临时加急订货和月消耗与库存盘点的信息，双方没有就联合补货策略进行研究，也没有必要的信息共享。结果导致牛鞭效应显著，大大增加了整个供应链的库存水平。
其次是供应链成员间相互挤压十分突出。包括下游节点挤压上游节点、强势节点挤压弱势节点和同类节点的相互挤压等。这种挤压表现为价格、成本和风险挤压，最终形成利润和生存空间的挤压。这种挤压不仅对弱势企业是打击，也对供应链造成负面的影响，通常造成供应链整体成本的增加，影响供应链的竞争力。
第三是供应链成员之间存在严重信任危机。包括下游节点不信任上游节点、上下游节点信任愿望不对称、信任的易毁性和恶性循环以及供应链没有规范的信任机制等。在供应链库存控制运作中，没有规范的机制来约束供应链上的企业应该按照怎样的标准为供应链提供自己应该提供的信息，并协助相邻企业完成高效畅通的物流衔接。
对外部物流资源利用不够，落后的物流能力严重影响企业库存控制能力的问题也表现得非常突出。现在不少企业都存在国外采购，但采购提前期周期长是大多数企业的突出难题，如果充分利用外部物流资源可以大大缩短采购提前期。
面向企业内部的供应链库存问题分析
在面向企业内部的问题当中，主要讨论突出的三点：一是企业内部物流决策机制违背库存控制基本思想；二是企业内部的绩效评价和激励机制阻碍企业的物流运作与控制的合理化；三是企业内部库存控制技术条件与环境相当落后。
研究发现，影响企业库存控制的根本原因在于企业本身在制定生产计划、需求计划、采购计划等物流决策过程中的行为违背了对企业的库存（或整体的物流）进行控制的思想。图１是案例企业１的决策流程，目前，我国许多扮演供应商角色的制造企业都采用这种生产／库存管理决策方式。企业的物流主要靠制造商的月订单拉动，同时对库存进行必要的管理控制以响应制造商的适时需求，进行紧急补货。这类企业往往平均库存水平高，紧急补货频繁，甚至使企业难以担负和应付。图２是案例企业２的决策流程，这种模式被较多最终产品制造商采用。这类企业往往以目标定生产，以生产定滚动需求，以滚动需求和供应市场价格定物料采购，成品则看销售的业绩。这样造成仓库被动发生出入库操作，本质上没有库存控制。
企业内部的绩效评价和激励机制对企业库存控制的影响作用较为隐蔽，但应给予足够的重视。企业中典型的一种现象可以充分说明这个问题。例如，生产部门在原计划外自行决定超额生产，向原材料库申请提料，因为原供应计划没有这部分的供应计划，因此表面上看，原材料出现缺货现象。仓储部门向供应部门发出通知，让供应部门组织采购，供应部门则称采购周期要长达近两个月，要做好这个供应的困难很大。因此，供应部门申请允许采购大量物料存储备用。结果，企业库存水平自然提高，物流周转减慢，库存及相关成本增加。分析出现这种现象的原因，发现有这样的因果关联关系，因为超产是有奖金的，至少是没有惩罚的，所以生产部门会出现超产行为。但表面上出现了缺货，供应部门在考核时是要受到一定责罚的，为了自己的利益，供应部门总试图在采购资金允许范围内增大采购量，交给仓储部门完事，并在报采购提前期时给出很大的余地，以便自己在考核时得到更高的评估或者更少的责罚。仓储部门则因为库位等客观原因，陷入对大量库存的管理困难中，也会因此影响部门的考核结果，所以仓储部门一边为不能满足提料请求着急，一边又抗拒接受大量采购来的物资。企业这种混乱的行为本质上是因为企业在物流管理上存在问题，但重要的是绩效评价和激励机制加重了管理上的问题。
企业自身的库存控制技术条件是已经被充分认识的，但要改变这种状况却似乎很难。企业没有基本的分类管理，无库存控制之下的采购机制，对重点物料的控制完全靠经验决策；没有信息化系统，没有有效的信息共享方式，更没有库存管理软件和库存控制决策支持技术和策略优化技术。调研发现，在我国许多制造型企业都处于这种状况，这样的企业之所以盈利，依靠的通常主要是在某些独享性技术、特殊的政策保护和处于成长中的市场等。从长远看，这是危险的企业行为。
⑷ 跪求宝马汽车的供应链以及此链条中各企业的角色
据我所知，宝马的进口事务全部是由宝马中国统一控制，再和全国各地的一级代理商签定协议...
⑸ 供应链成本管理的基础理论都有哪些
供应链成本管理的基础理论：
供应链成本管理虽然是90年代提出的一种新的成本管理模式，但追求其理论渊源，与前人关于成本管理的各种研究理论是分不开的。供应链成本管理理论基础主要包括价值链理论、委托代理理论、交易成本理论和组织间成本管理理论等等。
（一）价值链理论
价值链概念由迈克尔?波特于1985年在其《竞争优势》一书中首先提出，倡导运用价值链进行战略规划和管理，以帮助企业获取并维持竞争优势。价值链分析思想认为，每一个企业所从事的在经济上和技术上有明确界限的各项活动都是价值活动，这些相互联系的价值活动共同作用为企业创造价值，从而形成企业的价值链。比如，每一种产品从最初的原材料投入至到达最终消费者手中，要经历无数个相互联系的作业环节——作业链。这种作业链既是一种产品的生产过程，也是价值创造和增值的过程，从而形成竞争战略上的价值链。
价值链分为三种：企业内部价值链、行业价值链和竞争对手价值链，本文主要探讨的是前两种价值链。企业内部在运作过程中可以分解为多个单元价值链，每个单元价值链既会产生价值，也会消耗成本。某一个价值链单元是否创造价值，关键是看它是否提供了后续价值链单元的所需，是否降低了后续价值链单元的成本。同时，任何一个企业均处于某行业价值链的某一段，价值链的上游是它的原材料或产品的供应商，下游是其分销商或最终顾客。这种价值链的相互联系成为降低价值链单元的成本及最终成本的重要因素，而价值链中各个环节的成本降低则是企业竞争优势的来源。价值链分析对于成本管理理论的最大贡献就在于它拓展了成本管理的视角，将成本管理的重心延伸到了组织边界，不只是局限于企业内部，而是包括了价值链伙伴。
（二）委托代理理论
委托代理理论的核心是解决在利益相冲突和信息不对称情况下,委托人对代理人的激励问题,即代理问题，包括提高代理效果和降低代理成本。从广义上说，存在合作的地方就存在委托代理关系，而供应链成本管理强调的就是关系管理，也就是合作与协调，因此委托代理理论为其提供了分析的理论基础和方法框架。
根据委托代理理论来分析处于供应链中的企业，处于上游的企业所扮演的是代理方的角色，而下游企业是委托方角色。存在委托代理关系就必然要发生代理成本，包括激励成本、协调成本和代理人问题成本等。供应链成本管理中就需要对这些成本进行分析，以期降低代理成本，优化代理效果，使链条间企业的关系成本最低的同时达到良好的合作效果。
（三）交易成本理论
交易成本（TransanctionCosts），又称交易费用，最早由罗纳德·科斯在研究企业性质时提出，是指交易过程中产生的成本。交易成本包括“发现相对价格的工作”、谈判、签约、激励、监督履约等的费用。毫无疑问,利用外部资源将带来大量的交易成本。这就需要一种“围绕核心企业,通过信息流、物流、资金流的控制,从采购原材料开始,制成中间产品以及最终产品,最后由销售网络把产品送到消费者手中的,将供应商、分销商、零销商,直到最终用户连成一个整体的功能性网链结构模式”，这就是供应链。
根据交易成本理论对供应链成本进行分析，可以发现供应链企业之间的交易成本大致包括：
(1)寻找价格的费用；(2)识别产品部件的信息费用；(3)考核费用；(4)贡献测度费用。
另外,供应链企业之间的长期合作建立在利益共享的基础上，利益共享的一个重要依据是各企业在供应链整体运作中的贡献。由于分解和考核各企业的贡献是困难的,这时会存在索取价格超过应得价格的情况,以至于代理人的仲裁必不可少,这也是供应链交易成本的内容之一。因此，为了降低整个供应链的交易成本，企业之间应该建立紧密的合作伙伴关系，彼此信任，通过信息网络技术实现信息共享。
（四）组织间成本管理
组织间成本管理（，ICM）是对供应链中有合作关系的相关企业进行的一种成本管理方法。目标是通过共同的努力来降低成本。为了完成这个目标，所有参与的企业应该认同这个观点：“我们同坐一条船”，并且要鼓励他们增加整个供应链的效率而不是他们自身的效率。如果整个供应链变的更加效率，那么他们分得的利润也就更多。因此，组织间成本管理是一种增加整个供应链利润的方法。由于它在很大程度上依赖于协调，所以它只适用于精细型供应链，因为在精细型供应链中，买卖双方互相影响，信息共享程度也很高。为了使组织间成本管理行之有效，任何改进措施取得的超额利润应该让所有参与的企业共享。这种共享可以刺激到所有参与企业可以更好的共同合作。在供应链中，企业可以有三种途径来应用组织间成本管理来协调降低成本的活动。
第一，它可以帮助企业、它的顾客和它的供应商寻求到新的方法来设计产品，以使得它可以在较低的成本下生产产品。第二，它可以帮助企业和它的供应商寻求方法在生产的过程中更进一步的降低产品成本。第三，它可以帮助企业寻求方法使得企业间的交接地更有效率。
当然，供应链成本管理理论基础除了上述的理论之外，还包括博弈论、约束理论、生命周期成本理论等等，本文对这些理论不再叙述。
⑹ 供应链结构中不同企业角色的作用
供应链管理中的企业角色一般有三种：一是供应链协调企业（主要是帮助供应链上所有企业进行供应链协调和管理的企业，通常由一些管理咨询公司、信息服务公司等充当，如果供应链上核心企业在管理和技术方面的能力特别强大，也可能没有遮阳的角色），二是核心企业（供应链中实力最强的企业，由它来开发供应链管理计划，其他的上下游合作企业通常只能被动加入计划），三是供应链中除核心企业外的成员企业。
协调企业从独立的第三方角度，从事对供应链的整体协调和管理工作，为供应链开发利润共享、成本共担的机制，并从中进行协调，有时也提供物流、资金流、信息流等方面的优化甚至是实操服务。
核心企业开发供应链管理计划和方案，并且是供应链存在的核心要素。由它来聚集更多的上下游企业加入到以它为核心的供应链管理体系，并扮演管理和协调的角色。
成员企业主要是完成供应链上的具体的功能，如原料生产或者销售等等。配合核心企业的供应链管理计划，做好配套和服务。
⑺ 供应链系统平台有哪些
供应链管理系统平台有8Manage SPM采购与供应商管理平台。功能模块介绍：
一、供应商全生命周期管理
细分/等级/资格/绩效管理
战略寻源与供应商招募
供应商招投标管理
供应商协同与自助
供应商考核
二、集约式与分散式采购
支持层层汇总采购需求
集约式采购获取更好采购价
支持使用部门直接采购
支持大批量/常规/急需品采购
三、采购全过程管理
采购申请与审批流程
采购定价（询比价，竞价，协议价）
一站式采购订单管理
发货，收货，验收入库
发票与付款管理
四、采购产品基准价
采购产品信息管理
采购产品价格管理
历史最优价与市场最优价
供应商自助更新产品价格
自动提示采购价与基准价偏差
五、在线电子招投标
招标计划与标书
供应商预选
应标-评标-选标-公告结果
按需设置招投标流程
招标分析（参与度，入围率，退货率等）
六、点选式自定义报表
可按需自定义报表
点选式报表生成器
可设置报表展示（字段，布局，颜色）
⑻ 供应链部门在工厂起到什么角色和作用
供应链的概念是从扩大的生产(Extended Proction)概念发展而来，现代管理教育对供应链的定义为“供应链是围绕核心企业，通过对商流、信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始到制成中间产品及最终产品、最后由销售网络把产品送到消费者手中的一个由供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户所连成的整体功能网链结构”。
供应链是由供应商、制造商、分销商、销售商、客户和服务商组成的网状结构。链中各环节不是彼此分割的，而是环环相扣的一个有机整体。供应链管理把物流、信息流、资金流、业务流和价值流的管理贯穿于供应链的全过程。它覆盖了整个物流，从原材料和零部件的采购与供应、产品制造、运输与仓储到销售各种职能领域。它要求各节点企业之间实现信息共享、风险共担、利益共存、并从战略的高度来认识供应链管理的重要性和必要性，从而真正实现整体的有效管理。
⑼ 供应链管理在企业管理初期扮演什么角色
可以去看一下姜宏锋老师对供应链管理的诠释。
⑽ 供应链管理系统 哪家好
适合公司使用的供应链管理系统不仅能够有效加强供应商之间的信息传递，为业务带来方便，最重要的是能够降低采购成本，提高采购订单处理。
8Manage为企业设计了一套完善的采购管理方案，运用8Manage SPM 采购与供应商管理系统，对其采购全流程进行一体化管理。主要包括对供应商从引入、考核、绩效评估、询比价到招投标进行系统化管理，特别是供应商自助服务平台，能够支持供应商在线更新产品信息、报价、接收订单和在线投标等，快速提高供应商管理效率，减轻企业的采购压力。同时，系统可自动计算基于BOM（物料清单）的采购成本，自动校验采购预算，账目实时汇总，所有采购支出一目了然。
另外，能够与企业原有的ERP/OA/HR/CRM/财务等系统进行对接，实现采购信息共通共享，帮助企业完善管理供应商的每个环节，提升对采购流程的管控能力, 实现集团与企业在采购管理、供应商管理等业务上的整合。