一谈过去，二谈未来
提取历史财务数据，并进行标的之间的相互比较；
再从未来行业景气度进行研判；
② 一道关于公司理财的案例分析题！急求高手解答！急急急啊！
上述两种筹复资方案的优缺点：
方案一制以增发股票的方式筹资9亿元。优点是不增加企业财务负担，无需企事业到期还本付息，降低公司资产负债率，有利于提升公司财务形象，缺点是增加普通股稀释了公司控制权，不能享受财务杠杆的好处
方案二以发行公司债券的方式筹资9亿元。优点是不稀释公司控制权，可以享受债券资金财务杠杆带来的好处，缺点是提高公司资产负债率，不利于公司财务形象的提升，每年增加的固定利息费用造成公司财务负担的加重，到期偿还本金的压力也是企业一项不容忽视的沉重负担
两套筹资方案的比较：
方案一每年增加的股利成本=0.8*7500=6000万元
方案二每年增加的利息成本=93500*4.5%*（1-25%）=3155.63万元
比较而言，还是发行债券更便宜些，且发行债券后公司资产负债率不会高于50%，符合银行借款合同规定公司的资产负债率不得超过50%的要求。
③ 求管理学案例分析 X公司的组织结构设计
1、图很简单，你自己应该会画吧。
2、首先是权力分配不均，总经理、财务主任、销售副总等中高层管理者的职责偏多，而生产副总经理的职责明显偏少。其次，部门定位不清，职能存在交叉、错位、缺失，机械加工工长、质量控制科长等人应当向生产副总经理汇报工作，而不是经理助理，同时工厂经理由于常生病、退休等原因，实际上已造成缺位。
3、适当调整权力分配格局，当然会触及到部门间及同事间的利益，会受到极大的排斥。应用渐变变革理论，可逐渐调整部门间的只能分配，不至于在短期内产生巨大的变革阻碍。
变革中总经理要适当地运用权力，大力支持变革，保证变革的推进。
具体方案为：建议经理放权，仅由财务主任、销售副总和生产副总对总经理负责；而采购主任改为向财务主任负责（充分信任财务主任控制成本的能力）、总工程师和工厂经理改为向生产副总汇报工作；销售副总负责销售业务，而销售人员的指挥工作可放权给销售经理，销售副总指导销售经理即可。办公室主任仍向财务主任负责，同时他兼营较多的财务工作可聘用一个助理来协助完成。而销售副总与总经理的亲戚关系不应过多地考虑，只需考核工作绩效和能力，胜任则可留用。工厂经理的人选应当改选胜任者来接替。
改革后 的图形也不难，但是在网络知道里不太好画。
④ 管理学的一个课后作业 案例分析：杜邦公司组织结构的变革
1、成功的单人决策及其局限性
整个19世纪中，杜邦公司基本上是单人决策式经营，这一点在亨利这一代尤为明显。
2、集团式经营的首创
正当公司濒临危机、无人敢接重任、家族拟将公司出卖给别人的时侯，三位堂兄弟出来力挽家威，以廉价买下了公司。
集团式经营最主要的特点是建立了“执行委员会”，隶属于最高决策机构董事会之下，是公司的最高管理机构。在董事会闭会期间，大部分权力由执行委员会行使，董事长兼任执行委员会主席。1918年时，执行委员会有10个委员、6个部门主管、94个助理，高级经营者年龄大多在40岁上下。
公司抛弃了当时美国流行的体制，建立了预测、长期规划、预算编制和资源分配等管理方式。在管理职能分工的基础上，建立了制造、销售、采购、基本建设投资和运输等职能部门。在这些职能部门之上，是一个高度集中的总办事处，控制销售、采购、制造、人事等工作。
3、充分适应市场的多分部体制
杜邦公司经过周密的分析，提出了一系列组织机构设置的原则，创造了一个多分部的组织机构。
在执行委员会下，除了设立由副董事长领导的财力和咨询两个总部外，还按各产品种类设立分部，而不是采用通常的职能式组织如生产、销售、采购等等。在各分部下，则有会计、供应、生产、销售、运输等职能处。各分部是独立核算单位，分部的经理可以独立自主地统管所属部门的采购、生产和销售。
4、“三头马车式”的体制
60年代以后，杜邦公司的组织机构又发生了一次重大的变更，这就是建立起了“三头马车式”的组织体制。
根据中国人的特点做变更
⑤ 投资与理财案例分析 ：求教，感激不尽啊！！！
从罗师傅家庭的情来况来看自，罗师傅的理财应以稳健为主，主要的理财计划应该以保值为主，在保值的基础上争取更多的收益，建议主要投资以低风险的债券、货币型基金、保本型基金等进行中短期投资策略为主，以配置成长的蓝筹股为辅进行投资，并留有10%左右的现金存款，以保证资产的流动性。
现在国家对房地产行业的打压也比较明显，相信未来的房地产价格会有一定的跌幅，并且现在贷款的利率也是高企，故建议短期不买入房地产等固定资产，在半年甚至一年后再看房地产的价格决定是否买进。希望能帮助到你！