万达地产财务分析

❶ 万达地产金融模式还能走多远

刀尖上的舞蹈
万达的目标是到2012年在全国建81个万达广场，而至2010年，已开业的万达广场只有个。也就是说，现在至2012年期间，万达在建和新建的万达广场数量就达到54个，这一千万平方米左右的规模所需资金量不言自明，其也面临着巨大的资金压力。
万达的成功，很大程度上是现金流滚资产模式的成功，这玩的也是刀尖上的舞蹈。
这家中国最大的商业地产公司，至今尚未上市，但据说一点也不缺钱。
王健林自豪地宣称，“万达现在任何时间账面现金都有几百亿，毛利百分之三四十。”
但这种资本运作的本领不是万达与生俱来的。万达集团也曾为此付出过8.9亿元探索的代价。
2005年之前，在具体的商业地产项目中，万达现金流平衡是靠商铺出售来解决的，但这种模式虽一时快速回笼了资金，但也留下了很多问题。
在大量物业面积出租给沃尔玛等国际巨头后，万达将底层商铺予以分割出售。通过依靠沃尔玛等被称为“锚点商店”的大型零售商家聚集大量消费人流，那些小型的店铺依附于“锚点商店”周边，靠其所带来的强大人流得以生存。
然而，高昂售价的背后是业主们更为热切的获利心态。根据当时的市场调查，购买万达商铺的20%为用户，80%为投资者。作为投资者的业主都期望自己的投资能够马上获得丰厚回报，因此，租金坐地飞涨，租户被高昂的租金压倒，几个月不盈利即纷纷关店。这就造成了前期项目的经营不稳定和招商的反反复复。
2002年至2004年间，万达商铺的分割出售产生了一系列纠纷和停租退铺风波，对万达的订单地产模式提出了严峻挑战。据媒体报道，万达出售的11个项目中，由于实际的租金回报达不到预期，在长春、沈阳、长沙、济南等地的7个项目出现了诸多问题。“商铺在销售之后，再进行商业规划、整合，有两个方面保证不了，一是经营的整体性，二是经营的有效性。”王健林曾经如此自我解剖。
当商铺的产权落入业主手中之后，其经营权可以自主支配。因此，售铺后商业广场规划的整体性难以保证。相应，由于商铺经营缺乏整体规划，市场定位参差不齐，目标顾客与沃尔玛带来的人流出现错位，导致商铺经营效率底下，业主投资回报率上不去。
2004年，万达把卖出去的若干个问题项目的已售商铺全部售后返租，保证业主若干年内8%的回报率，个别地区9%，达不到的，由万达进行补贴。店铺款加利息加投资回报，当时王健林用8.9亿元了结了自己的心病。
从2005年开始，经历了“分割产权”出售消极影响的王健林宣称，万达广场商铺“只租不售”。之后，万达转向持有大量商业面积，租金收入成为其主要利润来源。然而，“只租不售”意味着大量资金无法在短期内快速回流，万达如何平衡现金流？
最终，王健林确立了万达的第三代产品——“城市综合体”的发展模式和资金规划。所谓“城市综合体”，是集大型购物中心、高星级酒店、写字楼、高级公寓于一体的商业地产形态，同时包含了住宅、公寓、写字楼的开发和销售，以及高档酒店、购物中心的开发与运营。这个发展模式万达一直沿用至今，并成为国内其他商业地产商的标杆。在现金流方面，住宅项目是销售重点，100%销售，其次是写字楼，按照不同项目的资金情况和写字楼的投资回报期决定出售的比例，这两块销售会占到整体项目前期投资的1/3左右。
广州道本商业地产策略中心首席执行官段宏斌表示，在扩张造成的资金链压力下，近来在新增城市综合体项目中，万达加大了住宅的比例。同时，也参与了住宅类用地的争夺。
一位万达内部人士称，与外界的印象不同，万达建筑综合体的出售比例高达六成以上，持有的经营性物业仅三成到四成，万达是依靠住宅销售资金反哺持有物业。
兰德咨询（中国）有限公司总裁宋延庆评价说，外界分析万达模式，甚至是万达旗下部分项目在进行宣传时，总是习惯性地把万达的第三代产品按照不同功能建筑的面积百分比进行功能划分，这其实是大错特错的。举一个简单的例子。如果按照40%设定商业面积，是否意味着20万平米和60万平米都是40%？显然不是！事实上这其中遵循的是“加法原则”，即首先是确定需要多少面积的商业，其次是需要至少多少面积的写字楼、住宅才能实现“现金流滚资产”。第三是可售的写字楼、住宅部分越多越好。例如襄樊万达广场项目，住宅部分的比例就高达70%以上。相信王健林也是这么“盘算”的，只不过外界和下面的人给曲解了。
实际上，万达的第三代产品仍有一部分外围商铺进行销售，但与以往不同的是，现在买商铺的是商户占多数，投资者占少数。这样既稳定了经营，又保证了现金流滚资产成功实施。
另外，2005年国家各银行推出经营性物业抵押贷款，万达广场可以通过抵押获得10年左右的中长期贷款，也解决了万达的一部分资金问题。
王健林说，零售业不动产较一般房地产项目更容易获得抵押贷款，“对于十年期抵押，五年后还可以重估重抵，由于五年后租金提升，因此又可以获得一笔更高的抵押贷款。”
与2010年15座万达广场和7家五星级酒店开业的记录相比，万达2011年的扩张速度丝毫没有放缓迹象。在银根收紧的情况下，如此大规模的扩张所需资金靠物业抵押贷款，足以支持吗？
事实上，除了零售业不动产抵押融资，记者发现，万达2011年开始大规模染指房地产信托融资。
公开资料显示，截至目前万达今年已有10只信托产品成立或正在推介、募集。上述信托产品中，大部分为股权信托，其中部分产品披露的信托规模在5亿~15亿元。而记者查询，今年以前万达仅推出过一只信托产品，显示出房地产信托融资正在成为万达今年新的主要融资渠道。
记者采访了多位融资专家，他们都表示，股权信托的一大好处是不会增加万达的债务负担。但他们也指出，房地产信托热主要是由于银行信贷收紧而开发企业其他融资渠道的无奈之举。
与巨人同行的得与失
万达之所以能够成功，与其对于自身成为“国际万达”的标准有着密不可分的关系。企业成长过程中，可以和巨人同行，可是当它自己也成为巨人的时候，它和谁同行呢？
由于万达是商业地产的先行者，历史的原因决定了其一开始选择的很多都是先进入中国的如沃尔玛、百盛等体量很大的巨人，并且由于万达当时自身没有品牌力量，所以在谈判中处于弱势，租金上也采取了半租半送的无奈的办法，并且合同一签就是20年。
1999年，万达就同沃尔玛探讨，即在开发商业地产之前，就依照沃尔玛的需求建设，同时获得沃尔玛的入驻。“第一次上门跟人家说，一口就被拒绝了，慢慢谈，一次一次上门谈，整整花了一年。”
当时万达认为谈判已经结束，可以签合同了。不料，沃尔玛只肯出一个函，内容是“我们对你的项目感兴趣”。万达只能捏着这点“对方的兴趣”按照对方的苛刻要求施工。
等沃尔玛验收完项目，要正式签合同了，沃尔玛当时美国总部所出具的合同完全是格式化合同，全都是维护自己的利益，而且完全没有任何修改的可能。
这一边倒的局面随着万达的发展壮大逐渐产生了变化，尤其是万达学着引入主力店竞争方式后，沃尔玛的态度发生了很大改变。但主力店为主的模式却由此被确定为万达的主要模式了。
在以后的发展中，万达感言，与国际商业巨头结伴而行，不仅迅速提高了购物广场的知名度，降低了投资开发购物广场可能存在的风险，同时各个国际巨头的金字招牌也获得了各地方政府的认可，成为各地政府招商引资的重点对象，享受项目选址、地价及政策配套上的种种优惠。业内评价说，万达善于用商业地产作为杠杆去政府拿地，拿地价格比纯住宅低，成本往销售物业上摊；万达2008年以后新开的项目基本上都是政府邀请的，土地价格非常优惠，物业出售打七折都有的赚。
用王健林的话说：“要想成为巨人，首先要与巨人同行，一定要争取与更多的世界级企业进行合作。”
“但万达模式的一个很大问题是主力店比例过高，而这些主力店所产生的租金收益率是低于行业平均水平的。”汪传虎表示。
业内人士认为，万达的模式只是开发的成功，运营得并不成功。其实万达2006年的REITS失利除了政策外也多少与其租金收益率偏低有关。
REITS需要扣除税和其它成本，所以投资者对REITS的股息回报率要求一般高于IPO的投资回报率。有分析估计，万达REITS的股息回报率至少需在10%左右。但万达REITS资产几乎全部由大主力店及次主力店构成，这些店铺能够带来人流，却只能提供很少的租金，达到10%回报率相当困难。
广州道本商业地产策略中心首席执行官段宏斌也证实了上述说法，那时，万达的商业地产还处于第二代，还未进入良性循环。其开发模式仅仅是几大主力店的简单组合，主力店各执一方，分散经营，并没有形成对整个万达广场消费人流的有效吸引和集中，且广场没有多层次的室内步行街的设计，主力店的作用仅仅是把人吸引到城市中心商圈，而未能将他们吸引到产生效益的商铺中去，导致整个项目没有了灵魂。
作为未上市的民营企业，王健林“唯二”害怕的是华润置地和中粮地产：“他们是大国企,资本实力比我们强。”
不仅是资本实力，华润的万象城因为运营能力出色，也更具有抗风险能力。中国购物中心产业咨询中心主任郭增利及美合集团副总裁汪传虎都向记者表示，“比较看好华润的万象城模式”。
“万达广场与华润万象城相比，从表面上看，是定位不同，万达更接近老百姓一些，万象城更高端更时尚一些，但实质上是万达广场的运营能力差，正因为运营能力差，所以主力店才占比很大，而主力店所产生的租金回报率非常低，而万象城大都是特色店，主力店最大的也才3000多平米，这一切的背后是华润万象城出色的运营能力，而特色店为主也使得租金回报率非常高，万象城一层的租金是每平米每天2000元，最次的楼层也达到了每平米每天七八百元。万达的主力店据我判断是每天一平米在2元左右。万达也想提高租金，但万达处于城市副中心，好多世界顶尖品牌不可能跟进，阿玛尼不可能跑到石景山开店，另一个是万达的运营能力低，单位坪效不高，人家新光天地一家店的销售额就达到了60亿，万达广场没法比。”汪传虎表示。
以上海万达广场为例，广场内有10个以上不同业态的主力店，多为签订10~15年合约，面积均在1万平米以上，如巴黎春天4.4万平方米，特力屋2.2万平方米，第一食品2万平方米，上海书城1万平方米。万达广场内的这些主力店所带来的租金水平比附近同类商场的主力店租金要低，平均日租约3.3元/平方米。如何提高平效，是万达目前所关注的重点。
“当代商业地产已进入多元化时期，早期万达所依赖的大店模式已越来越显示出了弊端。相反，以引进大量次主力店，特色店、高租值店铺为代表的华润万象城已日渐显示出强大的生命力。但华润万象城的模式也并不是每个开发商都能学习的。”广州道本商业地产策略中心首席执行官段宏斌点评说。
业内人士认为，目前中国的大多数商业地产企业，包括万达，面临的最大问题在于：盈利主要靠公寓和住宅的销售，租金对整个业绩的贡献比例较低，当他们在高速发展期把销售物业的利润攫取完毕之后，将会经历一个漫长的资本回收期，“到那时，才是真正体现商业物业经营管理水平的时候，开业时的灿烂并不代表永久的辉煌，经营是一场寂寞的长跑。这也对经营人才储备提出了要求。”
万达的命门：人才
一般来说，商业地产前期投入巨大，资金回笼缓慢，这对看重报表数据的上市公司来说有很大的压力。但如此压力下这些上市公司都在调整策略，加大投资性房地产的比例，这预示了一种不可悖逆的趋势性的东西。
王健林近期言论矛盾的答案就在这里：商业综合体业态正成为一些同行业上市公司的主要增长点。龙湖地产、万科、华润、中粮等都在加大投资比例。未上市的万达显然更要有所行动了。
实际上对万达形成挑战的不仅有中粮、华润这样的竞争对手，还有美国西蒙集团、澳大利亚西部集团、新加坡嘉德置地这些世界商业巨头。王健林的担忧在于——西蒙在资本市场上是2A到3A的评级，募资成本只有1.8%~2%，利润5%就有赚；而万达的募资成本是7%~8%，怎么比？所以万达必须利用好这几年的保护期，干到百八十个项目，让后来者怎么追也难以超越。
但王健林的梦想之路，也许是荆棘遍地，因为到目前来说，万达的成功只是利用了过去几年房地产行业的顺周期形势，以售养租，实现了开发的成功。在运营方面，万达乏善可陈，面临着资金人才等重大瓶颈。
汪传虎认为，万达以往的成功是赶上了好时候：低价拿地，享受城市化进程中的成倍的土地增值收益以及物业增值，利用住宅、公寓在这个时期的快销快速回笼资金，利用半租半送方法拉拢沃尔玛等主力店，进而迅速复制扩大规模，形成品牌影响力。可是，商业综合体的竞争，尤其是规模扩大之后的竞争则是竞优，考验的是运营能力，评定的标准是聚客能力，转化率、客单价决定的坪效。
万达未来能否像以往那么成功呢？
汪传虎表示，万达这么大的体量全国复制难度非常大。即使美国西蒙集团也没有搞全世界复制。万达是赶上了城市化进程加速的中国，只是在某个阶段成功了。如果万达在美国则不可能成功，因为美国的土地增值和物业增值根本没有这么快，住宅也不是快消品了。即使百盛、新光三越这么成熟的相对较小企业等也没有采取快速复制战略，万达这么大的体量却快速复制，肯定留下的后遗症会很多，包括运营能力跟不上等等。万千百货就是一个例子，万千百货业绩差强人意也说明了万达的运营能力急需提高。
随着商业地产的快速扩张以及自有品牌的增多，人才短缺也成了万达的一大瓶颈。
“万达现在最主要的发展制约因素是人才，尤其是后期运营管理人才。一年开20个店，就需要20套管理班子：20个总经理、80个副总经理。这就是100人了。另外，每个酒店、百货、电影院，也都需要相应的管理团队。这一下来，光副总以上的管理人员，就要好几百人。真的是太难，现在都是赶鸭子上架型的。”王健林对此也非常清楚。
汪传虎表示，一个像万达这样的企业，其高级管理运营人才50%自己培养才算合理，但万达的这些人都是靠挖，走了挖，挖了走。这对快速扩张的企业风险很大。你可以看看沃尔玛，人家扩张也很快，但其高级运营管理人才，基本都是自己培养的。
万千百货总经理丁遥原为苏宁电器的创业元老之一，他坦言，“如何让人才的梯队培养跟上企业的发展”，是他目前遇到的最为棘手的问题。“无时不刻都在想，睡觉都在想这事儿。稍有不慎，不用别人，自己就能把自己整死了。”
潮水能永远上涨吗？
一个企业一定要分清，成功到底靠的是自己的核心竞争力还是靠的运气。如果你的成功是被大潮推上来的，那么在落潮之前你需要找到新的蓝海。
“万达曾经把9个购物中心出售以缓解紧张的资金链，”业内人士向记者透露了万达曾经的败走麦城，“如果不是赶上了2004年以后土地的迅速增值及住宅的快销，也许就不会有万达今天的成功，说不定甚至没有万达了。”
“万达的成功，从客观来说，运气的成分大一些。”汪传虎也表示。“当2000年中国商业资源急缺的时候，万达抓住了机会，切入了商业地产。当时万达一些商铺的售价达到了6.8万/平方米。2004年左右，万达被资金及限制购物中心的政策“憋得够呛”的时候，住宅成了快销品，物业迅速增值，他抓住机会进入第三代产品的开发，住宅、写字楼等销售部分的比例迅速提高，有效缓解了资金链紧张的局面，创立了现金流滚资产的模式。”
广州道本商业地产策略中心首席执行官段宏斌评价说，万达的成功是在正确的时间，正确的地点，做了正确的事。
但万达能保证每一次都能踩到点上吗。万达上市不就没踩到点吗？
业内人士评价，成立之初，万科、万达等都是典型的机会主义者。在战略及商业模式构建，即在各自领域的专业化上，万达和万科两家公司掌门人及高管团队都经历了“痛苦”的思维洗礼，都是在不断发展过程中，从无到有，从模糊到清晰的长期演进历程。
新鸿基从开发性物业向租售并举转型用了15年，万达也用了15年，但万达的转型显然不像新鸿基那样具有战略计划性，而是边打边看，这也许证明了王健林并不像媒体所宣传的那样“高瞻远瞩”。
王健林回忆：2002年之前万达做了很多行业，我们有三个工厂的投资，制药厂、电梯还有LG的变电站设备。其实就是搞房地产开发老觉得不踏实，所以搞了这么几个工厂，后来觉得这也不是路子。王健林对此解释说，万达先后进入多个行业，多元化的目的首先不是为了多赚钱、赚快钱，而是为了寻找到一个“万岁产业”。“当初，我的初衷很朴素，就是为了给跟着我干的这批人找一个能发退休金的地方。我们在做住宅地产的时候就有一个很深的体会，一个楼盘开盘之后，可能在3－6个月内现金流非常高，当该楼盘卖完了之后，这个项目的现金回流也就停止了。”
当时有种说法，到2000年万达决定退出足坛之前，万达房地产在全国的知名度远远低于万达足球。
多元化后期，王健林的思路渐渐有了跨越：作为收租物业，最怕的就是承租人不守信用，或者公司破产导致无法还租，与其冒这个风险，不如我们去寻找最大的、最成功的大客户去合作，万达的目标就是向世界500强收租。
就像王石在上世纪90年代苦思“万科是谁”，万达也在苦苦寻觅“万达是谁”，直到2001年，长春万达商业广场——万达在全国的第一个商业地产项目建成，昭示着万达商业地产时代的来临。从此，万达走上了“商业＋住宅”两条腿走路的业务模式。此后，万达用了5年才探索出了商业地产项目可持续的现金流平衡之道。
广州道本商业地产策略中心首席执行官段宏斌评价说，万达做商业地产思路开始清晰是在2006年末宁波万达广场开业之后，这个52万平方米的商业地产项目是万达第三代城市综合体的开山之作。
“万达是国内第一个把商业地产作为主业来经营的企业，万达为中国商业地产探索出了一个崭新的模式。其功不可没。”汪传虎表示。
但包括汪传虎以及中国购物中心产业咨询中心主任郭增利均认为，万达的模式并不成熟。“万达的优势是见效快，这是有目共睹的，但是从企业的长期可持续发展来看，我们需要一种标准化模式。所以我觉得万达更适合于目前阶段，但不适合于更成熟的阶段。”郭增利表示。
记者也注意到，华润置地与万达虽然都号称“租售并举”，但实质并不一样，万达是项目层面的租售并举，即以销售物业的现金流支持商业资产。而华润是公司层面的“租售并举”，也就是说，其地产开发和商业运营是分离的，很少用住宅回款支持商业开发，而是用集团的资本去支持，其资金实力和融资渠道也更丰富。不少业内人士认为，“华润模式”更符合商业地产的自身规律。
“这次的调控将使得房地产业进入下行周期，所以万达模式已经遭遇瓶颈。万达现在把重点转向了二线城市，这是因为二线城市还不限购。万达的现金流滚资产还能滚得动，但二三线城市也很快就会限购，所以，万达的这种模式到时候现金流能否滚得动资产是个大问题。而且二线城市在消费习惯、人流、购买力上与一线城市区别很大，如果用一线城市的理念去运作，也会出现很大问题。”汪传虎预测，如果不改变这种模式，万达可能在不远的将来会出现资金链问题，“现在低成本资金很难拿到。房地产信托基金万达一个是万达拿不到，并且资金成本也很高，也救不了万达。”
“万达要是在去年上市就好了。”汪传虎感叹道。
“万达其实也早就感到了寒意，不然他不会又进军新蓝海——旅游地产。”业内人士表示。万达在2009年也承认，预售下降对万达现金流威胁很大，那么在房地产进入下行周期时，万达现金流滚资产能滚得动吗？

❷ 万达集团财务风险的外部影响因素的体现

主要体现在筹资风险、投资风险、流动性风险和收益分配风险四个方面。
1、筹资风险指的是由于资金供需市场、宏观经济环境的变化，企业筹集资金给财务成果带来的不确定性。筹资风险主要包括利率风险、再融资风险、财务杠杆效应、汇率风险、购买力风险等。
2、投资风险指企业投入一定资金后，因市场需求变化而影响最终收益与预期收益偏离的风险。投资风险主要包括利率风险、再投资风险、汇率风险、通货膨胀风险、金融衍生工具风险、道德风险、违约风险等。
3、流动性风险是指企业资产不能正常和确定性地转移现金或企业债务和付现责任不能正常履行的可能性。从这个意义上来说，可以把企业的流动性风险从企业的变现力和偿付能力两方面分析与评价。由于企业支付能力和偿债能力发生的问题，称为现金不足及现金不能清偿风险。由于企业资产不能确定性地转移为现金而发生的问题则称为变现力风险。
4、收益分配的风险是指由于收益分配可能给企业的后续经营和管理带来的不利影响。

❸ 万达集团现行财务管理模式存在的问题

万达集团财抄务管理模式中袭非常重要的便是财务垂直管理办法。所以在分析问题时从企业的财务垂直管理方面下手。万达的财务条线是直属万达总部垂直管理，也就是说地方上的财务经理，地方总经理室没有管理权的，而反过来财务经理却有监督权。
1.管理监督难度大，不利于风险防范。对于垂直管理部门来说，由于垂直管理是上一级管理下一级，一垂到底，财务管理监督点多面广、跨度大，且受地域、时间、人力等条件的限制，对下级管理职能靠开会、下文件、抽查、巡视、年终考核、报表等有限的手段，有点鞭长莫及。山高皇帝远的宽松氛围，使得基层垂直管理部门一把手成为说一不二的“家长”，上级的各种规定、要求都成了一纸空文，一旦腐败，往往多年不会暴露。
2.与子公司联系少。由于垂直管理部门所有政策、资金全部来自上一级，与子公司联系少，缺乏协调。实行垂直管理的部门与子公司个人收入不一致。再如办公设施，由于征地、经费等因素，垂直管理部门的办公条件一般不如子公司的好。另外，垂直管理部门财务人员在培训、职称评定等方面，与子公司相比也存在一定差距，造成垂直管理部门财务人员知识结构不尽合理，人员素质参差不齐，这也制约了垂直管理部门的财务管理等工作。

❹ 论万达并购的动因与前景分析

一、简介
2012年5月12 ，大连万达以31 亿美元并购全球第二大院线集团―美国AMC 影院。万达集团将获得AMC100%的股权，并承担AMC 的相关债务。这31 亿美元，包括并购的总交易金额26 亿美元及并购后投入AMC 的不超过5 亿美元的营运资金。2012 年9 月4 日，万达集团在美国洛杉矶正式宣布完成对美国AMC 的并购，万达集团因此将成为全球规模最大的影院运营商。万达集团的此次跨国并购可谓是震惊全球。不仅是我国民营企业在美投资的最大一起企业并购，也是我国文化产业中最大的一笔海外并购事件。
二、万达集团跨国并购AMC后的市场分析
1、市场规模的扩大
万达电影院线成立于2005年，隶属于万达集团，是亚洲银幕数排名第一的电影院线，开业五星级影城86家，730块银幕，其中IMAX银幕47块，占有全国15%的票房份额。2011年票房收入超过17.8亿元，居中国市场份额首位。
AMC是北美第二大院线，在美国、加拿大、英国、法国和中国香港等地区都有影院。AMC于1920年在美国开设第一所电影院，至今已有92年的历史，在美国是家喻户晓的品牌。公司旗下拥有347家影院，共计5048块屏幕，还是全球最大的IMAX和3D屏幕运营公司。AMC公司拥有的影院集中在北美大型城市中心地带，拥有北美票房最多的前50家影院中的23家。
并购AMC 后，万达由中国走向海外，迅速扩大了自身的市场版图，一跃成为全球最大的院线经营商， 拥有全球票房10%左右的市场份额，企业规模和市场影响力将大幅提升。特别是在IMAX和3D屏幕数量上具有优势，有利于在市场中占据领先。而这一举措，更为万达实现2020年占据世界票房市场约20%的份额打下坚实的基础。
2、市场认知度的提高
（1）并购AMC，万达开启了国际化战略实质性的一步，成为一桩“震惊世界”的跨国并购，相当于在全球投入了一次巨大的国际广告，极大提升了万达品牌的国际知名度。在美国人眼中，万达收购AMC，正如同80年代的日本收购哥伦比亚环球影业公司，目的是为了增加品牌的知名度和影响力。确实也没错，品牌形象和公共认识度对一个企业的影响是至关重要的，中国企业需要品牌，而AMC就是一个不错的品牌。得到它，万达的自身价格倍升。而万达收购AMC为它的其它业务打开了一个通往世界的窗口。
（2）万达将成为全球拥有银幕数最多的院线企业，又同时雄踞全球两大电市场，日后在与好莱坞的电影公司谈判时，话语权大增。《纽约时报》在并购后评价说这次并购代表中国在美国电影行业的影响力明显增加。这种影响力直接表现在，不久的将来，中国出品的电影将能同步在美国的一线影院看到。《洛杉矶时报》认为，中国影片目前在美国观众中的反响并不好，一个重要原因就是发行做的差、放映时间不足，而万达并购AMC后，这一局面将会改善。并购AMC使我国在电影引进方面占据更为有利的位置。通过收购，万达也可以得到电影发行、影院建设和管理的第一手经验来扩展它在中国的业务。
（3）从国内来看，万达在2011年已经实现了全行业第一的成绩，并购AMC，对其更是有着锦上添花的作用。对AMC拥有的先进的管理、技术、创新理念的引进，更将为万达在国内市场雄踞行业领袖地位的态势打下铺垫，让其以更先进的技术、更优质的服务、更具特色的设计受到更多市场消费者的认知与肯定。
3、市场竞争力的增强
文化产业市场竞争力，是指文化产品的生产经营者在政府创造的商业环境下，掌控文化资源、开发文化产品和服务，开拓国内外文化市场并获取利润的能力。
（1）通过开拓新的市场，打开新的文化消费空间，引入新的商业模式，提升了万达在整个文化产业的市场扩张能力。这样一次大型的跨国收购，加速了其推进文化产业集团化建设，规模化经营的步伐，AMC是主业突出、品牌名优、综合能力强的大型文化集团，万达收购AMC后实行多媒体兼营、跨地区经营，以此为突破口，加大市场整合力度，调整产业结构，提高文化企事业的竞争力。
（2）AMC是一家注重创新理念的企业，对其并购，更是让万达总体创新能力得到了很大提升。目前市场上电影院线行业竞争激烈，想要在激烈的竞争中不被挤出，就要在创新上有所突破。因为文化产业的创新能力，已被人们认为是最具有活力和能动效应的元素，成为文化产业的核心发展动力。
（3）并购后的万达，在影院数量、IMAX和3D屏幕数量上都有超大规模的增加，整个面向的市场人群也大幅增加。并购后，万达将拥有全球排名第二的AMC 院线及亚洲排名第一的万达院线，从而成为全球规模最大的电影院线运营商，市场竞争力的提升也就毋庸置疑。
4、市场风险的存在
公开报道显示，美国AMC影院所处的北美市场，状况并不乐观。2011年，北美院线有12.8亿人次走进电影院进行观影，较2010年下降了4%，这是北美院线16年来的最低数据。2011年美国电影票房收入为102亿美元，比2010年下降了3%。由于市场不景气，AMC早已负债累累，2011年AMC净亏损达1.23亿美元，近4来AMC曾两度试图IPO都未能如愿。
除此以外，万达作为跨国并购的案例，不得不面对着整合风险、法律风险、财务风险等一系列的风险因素，因此在当时来说，很多人对于这次并购并不持看好态度。
三、启示
截至2012年年底，AMC2012年营收27亿美元，净利润5150万；而截至2013年6月30日的上半财年，AMC营收27亿美元，净利润为8280万美元。最终，AMC于12月正式登陆纽交所上市交易，以18美元的价格首次公开发行18，421，053股A类普通股，如加上超额配售，募集资金近4亿美元。上市后，AMC公司股权总市值达到18.68亿美元，其中万达集团持有股权市场价值约14.60亿美元。
万达集团跨国收购的案例，给了我们很多思考的空间，当时的收购，可谓肯定声很多，同时质疑声也四起，然而最终AMC还是让万达成为了大赢家。
具有极大前瞻性眼光和雄心的万达，在海外市场的开拓中，走了一步大棋，万达收购AMC与吉利收购沃尔沃、联想收购IBM的PC业务不同，它既没有带来核心技术，也没有带来一个极具增长潜力的市场。但万达还是带着探险者的视野开启了其海外市场的大门，最终也证实了这场收购的价值所在。现今，万达集团已同时拥有全球院线排名第二的AMC 公司和亚洲排名第一的万达院线，雄踞全球两大电影市场，成为全球规模、收入最大的电影院线运营商。可预见未来的中国电影产业，随着万达的走向世界而将拥有一片更广大的天空。

❺ 跪求合肥市包河区万达广场的S.W.O.T分析

一、分析环境因素

运用各种调查研究方法，分析出公司所处的各种环境因素，即外部环境因素和内部能力因素。外部环境因素包括机会因素和威胁因素，它们是外部环境对公司的发展直接有影响的有利和不利因素，属于客观因素，一般归属为经济的、政治的、社会的、人口的、产品和服务的、技术的、市场的、竞争的等不同范畴；内部环境因素包括优势因素和弱点因素，它们是公司在其发展中自身存在的积极和消极因素，属主动因素，一般归类为管理的、组织的经营的、财务的、销售的、人力资源的等不同范畴。在调查分析这些因素时，不久要考虑到公司的历史与现状，而且更要考虑公司的未来发展。

二、构造SWOT矩阵

将调查得出的各种因素根据轻重缓急或影响程度等排序方式，构造SWOT矩阵。在此过程中，将那些对公司发展有直接的、重要的、大量的、迫切的、久远的影响因素优先排列出来，而将那些间接的、次要的、少许的、不急的、短暂的影响因素排列在后面。

三、制定行动计划

在完成环境因素分析和SWOT矩阵的构造后，便可以制定出相应的行动计划。制定计划的基本思路是：发挥优势因素，克服弱点因素，利用机会因素，化解威胁因素；考虑过去，立足当前，着眼未来。运用系统分析的综合分析方法，将排列与考虑的各种环境因素相互匹配起来加以组合，得出一系列公司未来发展的可选择对策。这些对策包括：

最小与最小对策（WT对策），即考虑弱点因素和威胁因素，目的是努力使这些因素都趋于最小。

最小与最大对策（WO对策），着重考虑弱点因素机会因素，目的是努力使弱点趋于最小，使机会趋于最大。

最小与最大对策（ST对策），即着重考虑优势因素和威胁因素，目的是努力使优势因素趋于最大，是威胁因素趋于最小。

最大与最大对策（SO对策），即着重考虑优势因素和机会因素，目的在于努力使这两种因素都趋于最大。

可见，WT对策是一种最为悲观的对策，是处在最困难的情况下不得不采取的对策；WO对策和ST对策是一种苦乐参半的对策，是处在一般情况下采取的对策；SO对策是一种最理想的对策，是处在最为顺畅的情况下十分乐于采取的对策。

SWOT分析的结果视不同的研究对象和研究目的有不同的称谓。在战略研究中称作战略计划；在发展研究中称作发展对策；在市场研究中称作市场对策；在管理咨询中称作管理对策等。

由于具体情况所包含的各种因素及其分析结果所形成的对策都与时间范畴有着直接的关系，所以在进行SWOT分析时，可以先划分一定的时间段分别进行SWOT分析，最后对各个阶段的分析结果进行综合汇总，并进行整个时间段的SWOT矩阵分析。这样，有助于分析的结果更加精确。

❻ 万达酒店发展 财务分析

这个得有完整的财务报表方可进行分析，帮你看了下，万达酒店是港股，本身报表不全，如果是A股的全的报表，完全可以帮你进行分析。

❼ 富力地产偿债压力大，你认为该公司前景发展如何

目前富力地产的杠杆压力是比较大，而旗下酒店业也面临着巨额亏损，所以富力的前景并不算好。近期，有媒体曝出，富力地产因为经营上的困难，明年将在公司裁员30%，而且公司也停止了相关的招聘活动。随后富力地产便发布公告澄清，表示该报道为谣言，公司并未暂停任何招牌活动。有媒体查看富力地产最新的财报，发现其最新数据显示公司只有39244名员工，而去年该公司还有59000人，也就是说一年之内少了两万人。但富力地产对此澄清，是因为公司出售了一家物业公司，所以导致员工大减，并非裁员。

而在近日，富力将旗下的一处物流园低价卖给了黑石，不难让人怀疑其财务状况是否真的出了问题。据行业分析师表示，富力地产上半年的负债就超过了350亿，而一年内到期的债务达到了694亿元，净负债率高达177%，让不少人开始担忧它的财务负担。

❽ 如今的万达集团得现状是怎样的为何不断的“卖卖卖”

如今的万达集团现状是怎么样的，为何不断的卖卖卖？万达集团是我国中著名企业家王健林旗下的集团。曾经王健林也是靠着万达集团登上了我国首富的位置。而且王健林有个儿子叫王思聪，在投资领域也是相当成功的。同时因为他性格的缘故，使得他和他父亲以及他们旗下的万达集团在网上的热度都非常高。因此，当万达集团不断的出售自身资产的时候，就引发了许多的争论。特别是来自于网友们对于这一事情的猜测。

对于一个企业而言，出售相应的资产并不能代表企业正在走下坡路。这可能是该企业进行相应的战略转移以及战略调整的过程。只有综合分析该企业的各种指标，才能知道这企业出售相应的资产目的是什么。