东方航空企业战略管理分析

A. 中国东方航空股份有限公司的企业文化

没有中国东方航空股份有限公司，正确的名称是“中国东方航空集团有限公司”，该公司的企业文化理念体系包括三个部分：

1、企业愿景：成为“员工热爱、顾客首选、股东满意、社会信任”的世界一流航空公司。

2、企业核心价值观：客户至尊，精细致远。

3、企业精神：严谨高效，激情超越。

(1)东方航空企业战略管理分析扩展阅读

中国东方航空集团有限公司企业文化理念体系诠释：

我们是中国东方航空。

我们站在世界的东方，致力于建设一个“员工热爱、顾客首选、股东满意、社会信任”的世界一流航空公司，为全球客户架起安全高效的空中桥梁。

我们尊重客户需求，也创造客户需求，这一切都源于我们内心对客户的尊敬和对事业的热忱。

我们以战略的眼光着眼全局，谋划未来；我们以务实的行动关注细节，日清日高。我们通过精细化管理实现资源价值最大化，使我们的实力倍增，使我们的基业长青。

作为一家现代航空企业，我们关注员工的成长与幸福，尊重员工的贡献与才智，重视员工的意见和建议，珍惜员工的热情与创意，给予员工公平公正的待遇与机会，营造员工热爱的家。

我们不断追求服务品质的提升，为顾客提供安全、舒适、便捷的航空运输服务和精准、精致、精细的全流程个性化服务，达到或超越顾客的期望，赢得顾客的信赖与忠诚，成为顾客心中首选，与顾客共同创造“世界品位、东方魅力”的品牌核心价值。

我们秉持稳健创新、开放合作的经营理念，构建规范高效的公司治理机制、严谨细致的风险管控机制和敬业创新的团队合作机制，竭力为股东创造持续稳定的投资回报，以共享价值赢得股东满意，使股东对我们的未来充满信心。

我们坚持创造经济效益和社会效益并重，带动全体员工努力提升经营业绩，促进和谐社会关系，投身社会公益事业，推进绿色航空实践，传承东方文化魅力，勇担急难险重任务，以良好的企业公民形象赢得公众的理解与认可，舆论的支持与维护，社会的鼓励与关爱，国家的信任与期待。

作为航空从业者，安全是我们的根基。严谨高效是我们必备的职业素养，也是我们的精神内核。我们必须保证每一位旅客都安全快速地抵达目的地，我们尽力保证及时准确地响应每一位旅客的需求，这是我们光荣而艰巨的使命。

我们不断认识自我、激励自我、超越自我，让每一个细胞都充满激情和活力，知难不难，只争朝夕，在日复一日的学习和创新中坚守平凡，成就不凡。

人一能之，己百之；人十能之，己千之。我们奋斗不懈，持之以恒，努力创建世界一流航空企业，为全球客户创造更多价值。

参考资料来源：中国东方航空集团有限公司—东航企业文化理念体系

B. 家族企业如何进一步发展

家族企业如何可持续发展
中国的家族企业经历了几度创业的历史进程，已经在中国经济生活中占据了重要地位。然而，中国家族企业自然淘汰率相当高，这和我国家族企业缺乏有效的可持续发展战略密切相关，研究家族企业可持续发展战略就显得非常迫切。本文以企业战略管理理论为指导，以建立现代家族企业制度为核心，以家族企业的成长战略、人才战略和企业文化战略为重点，研究家族企业可持续发展战略，力图对现实中的家族企业战略分析与设计具有一定的指导意义。

一、家族企业定义与现状分析
（一）家族企业的定义
家族企业是一个值得关注的世界性经济现象。美国学者克林·盖尔西克等在《家族企业的繁衍》中指出：“世界范围内80%以上的企业属于家族企业，其中既有世界著名的超级市场沃尔玛和投资界领袖富达投资公司，也有独守一隅的小杂货店。”(注1) 一个企业是否称家族企业，是看其家族对企业的影响力，那种以一个或几个有血缘关系的家族成员作为组织核心，直接控制其所有权的企业组织，即可称为家族企业。但那种仅持有一定股份，家庭成员仅为股东，超脱企业经营之外，或企业名称仍为家庭名如摩根银行，实际上并不是家族企业。
美国哈佛大学致力于家族企业研究的学者唐纳利认为，同一个家族至少有两代参与这家公司的经营管理，并且这两代衍接的结果，使公司政策和家族的利益与目标有相互影响的关系，且满足七个条件中的某一个或数个条件，即可构成家族企业。这七个条件是：（1）家族成员借他与公司的关系，决定个人一生的事业；（2）家族成员在公司的职务影响他人家族中的地位；（3）家族成员以超乎财务的理由，认为其有责任持有这家公司的股票；（4）即使家族成员正式参与公司的管理，但他的行为却在反射这家公司的信誉；（5）公司与家族的整体价值合而为一；（6）现任或前任董事长或总经理的妻子或儿子位居董事；（7）家族关系为决定继承经营管理权的关系。(注2)这种认识更重视家族成员由于非经济关系所导致的经济行为，而不是仅限于对所有权的控制。
美国著名企业史学家钱德勒在经过对大量家族企业进行实证研究后，给出的定义是：企业创始人及其最亲密的合伙人（和家族）一直掌有大部分股权。他们与经理人员维持紧密的私人关系，且保留高阶层管理的主要决策权，特别是在有关财务政策、资源分配和高阶层人员的选拔方面。（注3）
钱德勒的定义揭示出了家族企业的核心特质：企业资产所有权和企业经营控制权都为家族持有。

（二）当代中国家族企业的形成和发展
中国当代家族企业的形成和发展具有必然性，那就是中国的现代化和工业化需要相应的企业组织，但社会本身又缺乏西方的自由结社传统，家族组织形式，就成为现代市场经济的组织资源，中国是个小农经济历史悠久的国度，家族经济的根基比其他国家更加根深蒂固，这种国情决定了我国的家族企业将会长期存在和发展，尤其是在广大农村不断城镇化、产业化的历史进程中，家族企业还会大量出现。 随着社会主义市场经济的建立和完善，人们思想意识的开放，对物质利益的追求，使得家族企业迅猛发展，成为我国国民经济中不可缺少的组成部分，并成为非公有制经济中最主要的企业形式。
20世纪70年代后期至1986年前，是中国当代家族企业的萌生起步阶段，1978年的思想解放起了催生作用。从1987年到1991年，家族企业受国家政策和社会环境的变化，经过了一个曲折的不断发展的过程，1992年至2001年，随着市场经济体制的逐步建立，私营经济蓬勃发展，我国家族企业处于高速增长阶段。中国社会科学院社会学所、全国工商联研究室共同组织对21个省市自治区的250个市县区的1947家中小私营企业进行的抽样调查表明，有近80％是家族式企业。据 2000年底的统计数字，私营企业在全国大概是200万户。私营企业的总投资超过2万亿人民币，雇佣的人数将近 8000万。在这些企业，所有权与管理权紧密结合、决策权和管理权高度集中在企业主手中，内部普遍实行家族制管理，已婚企业主的配偶50．5％在本企业做管理工作，9．8％负责购销，已成年子女20．3％在本企业做管理工作，13．8％负责购销。

（三）家族企业在我国经济中的地位和作用
根据中国统计年鉴的资料，1989年我国的私营企业共有9.05万户，到2001年私营企业增长到202.85万户，增加了21.4倍，注册资金从84亿元增加到18212.2亿元，增加了215.8倍（未扣除价格因素）。在私营企业对国民经济的贡献方面，私营经济对GDP的贡献率由1989年的0.57%上升到2001年的12.7%，20世纪90年代以来平均每年提高近1个多百分点。在就业贡献上，私营经济所占的比例越来越高。1989年，全社会每100个新增就业者中有0.07人流向私营企业，到2001年时，已增至有33人流向私营企业。
尽管我国的家族企业大部分规模很小，许多是夫妻店、父子店。但也有一些已进入了大企业或中型企业的行列，其中有的还成为了上市公司，如天通股份、用友软件、东方希望集团、太太药业等，通过股票上市，其家族资产已上亿。沪深1200家上市公司中，家族企业已经控制了其中的一成。家族企业既有街头小店，也有把买卖做到了国外的大生意。家族企业已经渗透到我们日常生活有关的方方面面，从衣食住行到家政服务，从农林牧副渔到制造运输，甚至文教、体育、艺术、旅游、卫生、医疗、保险、金融等，实力令人不可小视。随着市场经济的发展，家族企业将在国民经济及社会生活中起到越来越重要的作用，并为中国的繁荣、富强、发展做出更大的贡献。

二、家族企业可持续发展所面对的战略问题
进入了二十一世纪之后，特别是中国加入了世界贸易组织之后，中国企业面临着新的历史机遇和挑战，科学技术的飞速发展，市场竞争环境的激烈多变，使得企业的可持续发展问题面临着越来越多的关注。家族企业怎样在创立之后走上一条可持续发展的道路，避免短期繁荣后的衰败，是每一个家族企业要认真思考和解决的问题，很多企业家提出了要做“百年企业”的问题。世界管理大师彼得德鲁克指出：“一个企业它不一定变得更大，但它必须经常地变得更好。”企业经常变好，就是指企业不断的持续发展。
中国家族企业的发展还处在年幼期，绝大多数还处在第一代创业阶段，不可避免地存在着许多成长中的问题和“各领风骚三五年”的现象。相当一部分企业不仅不能成功地发展为大公司，而且难逃短命的厄运。爱多倒下、德隆变局等相当多的案例，不禁让我们深思：中国家族企业的前途何在？如何实现家族企业的可持续发展？哪些问题制约了家族企业的可持续发展？
（一）企业成长战略问题
企业要可持续发展，首要的任务就是必须制定和实施经营战略，经营战略是指企业为了适应未来环境的变化，寻长期生存和稳定发展而制定的总体性和长远性的谋划与方略。经营战略也可以看作是企业和环境之间的中间力量，使得企业内部条件和外部环境更加融洽，简单来说就是一种定位，是企业在环境中的位置，定位准确，企业就能如鱼得水，可持续发展。
企业经营战略的侧重点在于企业使命的确定和战略业务领域（SBU）的划分和规划，即企业为哪些顾客服务，从事哪些业务领域，向何种业务领域发展，开发新业务领域的时机和方式，现有业务扩展、维持、放弃的安排，以及这种调整的深度和速度。（注四）
制定和实施经营战略是企业管理中最重要的部分，处于核心的地位，它对企业的生存和发展起着决定性的作用。中国的中小家族企业大多只重视策划，而不重视战略。当今的家族企业管理者往往重视社会上形形色色的所谓“广告人”、“点子大王”、“策划专家”的意见，而没有从实际出发，对自己的企业进行深入的战略分析和思考。由于缺乏企业战略，包括对企业的发展目标、市场分析、竞争对手研究、产品定位、资源规划等，许多家族企业陷入盲目发展状态，最终导致经营失败。
没有战略的企业是很难长久的。家族企业要想发展壮大，必须重视战略。有的家族企业根本没有战略，满足于小富即安的夫妻店；或因创业者知识水平所限，难以逾越专业化管理和规模化经营的门槛，致使企业发展缓慢，虽可维持但难以长大；也有的家族企业刚刚初具规模却采取盲目的发展战略，如不切实际的多元化，导致企业夭折。

（二）企业人才战略问题
人才是一个企业生存与发展的根本之一。企业之间的竞争，表面上看是产品的竞争，实质是人才的竞争。一个家族企业的企业家，能否识人、用人、容人、留人是一个最重要的能力。
目前，大多数家族企业都遇到这样一个艰难的选择，一方面，很多家族企业的老板难以聘用到既有能力又对企业忠诚的管理人才。家族企业老板们对社会上各种专业和管理人才心存疑虑，即使聘用他们，也多少带有一定的防范心理。因为“外人”经理职业道德低下、坑害老板、隐瞒或扭曲信息、中饱私囊、架空老板、带走原企业客户和机密等例子很多。另一方面，家长作风、小农意识，使得人才的作用难以发挥；企业内排外情绪严重，难以用好人、留住人。家族企业的“打工者”，总是不自觉地成为“旁观者”，存在明显的短期思想和短期行为，难以真正与企业同命运、共发展。
家族企业人才问题中还有一个比较突出的分家和接班问题。分家使企业几年或者几十年的积累和努力白费了，还带来了知根知底的同行竞争。对所有家族企业而言，继承和接班都是一个至关重要的问题。世界范围内仅有30%的家族企业延续到第二代，而只有10-15%延续到第三代。许多家族企业的掌门人，往往有意或无意地回避这一问题，导致不能在最适应的时间做出最适当的安排，而缺乏接班人规划正是很多家族企业失败的重要原因。

（三）企业文化构建问题。
由于当今的家族企业管理者受到外部环境历史条件和个人修养及素质的制约，企业经营决策、组织形式以及激励机制多偏重于物质利益上的考虑。这样企业就不可能真正建立知识经济时代的具有创新性、学习性和融合性的现代企业文化。这是家族企业难以真正地吸引、留住高素质人才的一个重要原因，因为真正的人才除了考虑物质待遇之外，精神追求也是其考虑的重要因素之一。现实中高级人才往往不存在生存问题，他们看重的是实现自己价值的舞台，寻求志同道合的企业领袖作为合作人，看重企业工作环境、融洽的关系、企业远景，这一切都涵盖于企业文化之中。所以，只有积极健康的企业文化才能够聚集人才，使人才既进得来又留得住。
对于企业文化建设，许多家族企业还未涉及或仅仅处于起步阶段，多数家族企业没有真正理解企业文化的内涵 。在家族企业文化建设中，一些企业管理者往往缺乏足够的认识，认为企业文化在实施过程中只是搞一些吹、拉、弹、唱、跳的文体活动，或是大张旗鼓地搞CIS战略，组织员工轰轰烈烈地唱一下企业歌曲（当然，这些也是企业文化不可缺少的内容），将企业文化的建设在表层面上徘徊。结果企业歌曲唱过了，员工没有记住，企业精神、经营理念、价值观没有很好地在员工的行为意识中扎根，企业文化建设成了雷声大雨点小，成为表面文章。

（四）家族企业的制度建设问题。
如何优化设计企业的战略经营领域和发展方向，选拔好的接班人以及其他经营人才，如何构建有效的企业文化，这些都必须基于企业的制度而产生。制度建立的不合理，将直接影响到其他问题。因此，要克服家族企业发展中的劣势，解决家族企业发展壮大的难题，首先要解决的就是家族企业的制度问题。
制度问题是一个带有根本性的问题，随着家族企业的发展，随着企业的逐步规范化，必须建立和完善企业的各项规章制度。在企业初创时期，可能由于主客观条件的不完善，企业无法建立各项制度，但当企业发展到一定阶段，没有一套完善的制度则很难保证企业的长期发展。制度建设是保证企业能够长期健康发展的重要条件。企业必须建立起完善的法人治理结构、决策制度、财务制度、监督制度等。
当企业进入企业成长和发展阶段，要摒弃企业初创期的凭经验和人情关系进行管理的模式，就必须进行制度创新。有些企业已开始突破家族制，吸收一些现代企业制度的优点，同时保留了家族制的某些长处，家族企业与现代企业制度并不是非此即彼的对立关系，家族制中合理成分可以在现代企业制度内吸收、兼容。

三、家族企业的可持续发展战略对策
（一）家族企业需要建立现代家族企业制度
家族企业常常被描述为一种落后的企业组织形式，并认为是企业进一步发展的障碍。受此影响，许多民营企业纷纷声称自己要走出家族制。那么，家族企业真的是一种低效的企业组织形态吗？在中国内部，家族企业占绝大部分比例的浙江省，依靠家族企业构成的区域产业集群，成为中国最具增长潜力的地区。而其中的温州柳市镇，依靠家族企业打天下，形成了正泰、德力西、天正等低压电器国际巨头为首的家族企业群，利用产业集群这一区域生产组织形式，柳市镇成为名副其实的低压电器世界工厂。可见，家族企业并非是一种落后的企业组织形式，它有其自身的优势。
从全世界来看，家族企业也是一个古老而常新的企业组织形式。据资料显示，世界上大约80%的企业与家族有关。在美国，90％以上的企业属于家族企业，其创造的产值超过全部企业的半数。上市公司中由家族企业控制的也超过40％。《财富》500家大公司被家族控制的也在1/3以上。在亚洲，家族企业更为普遍，日本的松下、韩国的现代、泰国的四大金融集团等，都是家族控制的企业。在台湾的100家集团企业中，大部分都是由家族掌握控股权并对企业进行家族式经营。可以说，家族企业已经成为世界上普遍而重要的企业组织形式，并且极大地影响着世界经济和贸易的发展。
尤其给人启迪的是，我国的台湾、香港和世界其他地区的华人所建立的家族企业从 “家和万事兴”的传统理念出发，追随时代浪潮，果断抛弃了传统家族企业的某些弊端，充分吸收了西方企业先进的资本运营和人力资源管理方式，形成了中西合璧的、应对市场变化极其灵活的一种企业形式，不仅保持了本企业的长盛不衰，而且它的存在和发展为世界提供了一种全新的、东方化的企业管理模式。海外华人所建立的家族企业，在世界范围内充分地显示出了他们的效率和竞争力。中国的家族企业若能融合现代企业制度，将是经济组织中绝对有效率的一种。
方太公司董事长茅理翔所说，家族企业改革无非是两个办法：一是推翻家族制，建立股份制。他认为推翻家族制，等于推翻了民营经济，这是不可取的。二是将现代企业制度引入家族制，将二者有机结合起来，即保留家族制，又淡化和提高家族制。很显然，家族企业广泛存在的合理性是不容怀疑的，尤其是在中国市场经济和社会改革的初级阶段。因此，第二个办法是比较可取的。 既然家族企业有其存在的必然性和必要性，那就应该将家族制和现代企业制度有机结合，走一条融合家族企业和现代企业制度两者优势的中间道路。
现代家族企业制度是家族企业和现代企业制度的有机结合，既发挥了家族制的相对优势，又结合了现代家族企业的优势，是一个符合我国制度现状，又具有生命力的企业制度。
现代企业制度与家族制的结合，其关键在于建立制度，具体可以从以下几个方面入手，（1）打破家族“一股独占”的股权结构,一部分家族成员的股份要退出，中高层员工的股份比例要地增加，但持股人数不宜多，股份额度不宜大，要保持家族的控股地位，这才能真正体现家族制的优势。如温州正泰集团所辖的两家股份有限公司，股东均有几十人，股份多的有数百万元，少的也有数万元。（2）按照公平竞争原则聘用员工，最终形成以非家族成员为主的科层体系。家族成员如果担任企业领导职务，应该和其他员工一样，依靠自身的管理和专业能力，而非凭借特殊的血缘、亲缘关系。（3）构建先进的企业文化。建立适应现代企业制度的业缘、事缘理念，抛弃传统家族伦理中非理性的血缘、亲缘观念，破除家族与非家族成员内外有别的价值判断标准，制定统一的奖惩措施。按照员工不同层次的要求，设计出多样化、多层次的激励措施，如参与管理、分享决策权、提供学习深造机会等，充分发挥员工的潜能和积极性。（4）完善公司治理机制。企业应建立完善的公司治理机制，形成各个机构权责明晰、相互制约的关系，从而有效调节所有者、经营者和员工之间的关系，保障所有者的利益，赋予经营者以充分的经营权，确保企业长远发展。对于家族企业来说，一个很重要的方面就是如何建立有效的制度来选拔优秀的接班人。
在建立现代家族企业制度方面，正泰集团和德力西集团的做法可以给人以启迪，南存辉的“正泰集团“采用了家族企业和现代企业管理相结合的模式，为此，他甚至“恭请”老爸“英年早退“，目前，“正泰集团“的家族股东仅占40%。而胡成中的“德力西集团“已成为一个混合制企业，家族股东人数不到10%，股份占51%，照胡成中的说法是“我管理企业，再设置一个制度管我“。
（二）家族企业需要确立正确的成长战略，把握战略转折点
企业成长战略是在未来的环境中求得家族企业生存和发展的一张“蓝图”，这张蓝图决不是凭空想象出来的，它是在对未来环境的变化趋势和企业自身实力进行充分分析得基础上，通过一系列科学决策程序而绘制出来的，家族企业应根据社会需求趋势、国家产业政策、地方经济结构、资源优势及行业竞争态势，选择适当的经营领域；然后根据企业的规模、综合实力、在同行业中的位置确定目标市场，进行市场定位、产品定位和企业定位；再根据产品生命周期和市场需求确定市场战略目标；最后选择实现企业发展目标的途径。
家族企业的成长战略问题往往有两个不同的表现形式，一个是经营领域的冒进，一个是经营领域的保守。
当企业成功的度过培育期，展现在企业面前的是一片崭新的天地和众多的机会，创业的成功使得企业主和整个员工队伍都充满自信，丰厚的利润回报也使企业有了扩张的实力，有些家族经营者把特殊阶段的经验当作普遍规律，于是进入多个行业领域，甚至是毫不熟悉的非相关领域。其实，成功地度过培育期，会引来众多的模范者和追随者，使得竞争骤然加剧，破坏原先的主业战略目标，这个时候可能必须投入超出预计几倍的资源才能维持在主业的优势地位。但是这个时候，已经把资源投入到其他领域里去了，顾此失彼，所有领域都难以建立持久的战略优势。“德隆”在短短的几年间，由盛至衰，巨人集团的“巨人大坑”等等，都是战略冒进导致的恶果，惨痛的教训值得中国家族企业深思。
也有的家族企业怀有“小富即安”的思想，讲求“一招鲜，吃遍天”，沉浸在以往的成功经验中，不愿意去开拓新的增长点，甚至漠视行业和产品寿命周期的变化。由于外在环境的变迁，创业初期帮助家族兴起的主业，其利润来源会逐渐衰竭，甚至会成为导致公司亏损的主因。而家族企业封闭性的决策往往不能及时调整发展战略，导致家族企业走入困境。
避免经营领域的冒进和保守这两个陷阱，其关键就需要把握“战略转折点”，
当前很多中国的家族企业在客观上迎来了战略转折点，很关键的原因是它们正面临一个变化越来越激烈、越来越不确定的外部环境。一是中国市场经济体制发展越来越健全，整个游戏规则正在发生着很大的变化；其二，随着中国加入WTO，中国企业面临越来越严峻的国际化挑战；其三，全球经济一体化发展趋势造成的全球资源的重新分配；其四，中国一些市场发展减缓，产业结构发生巨大变化；其五，企业自身的生命周期的演变也带来了巨大的影响。而在这种变化剧烈的转折点下，企业要持续发展，就必须强化战略创新的能力，找出自己与竞争对手的差异，以更好地满足目标客户的需求。（注五）
战略转折点需要家族企业去把握，这就对家族企业经营者提出了很高的要求，要求他们具有良好的知识结构和创新意识，善于运用战略思维，需要家族企业家自身具有全局性、创新性、应变性、风险性的思维。家族企业家应该做到（1） 对国内外宏观经济的总体把握； （2） 对本行业发展规律的深入理解 (3) 对竞争对手的深刻了解； (4) 战略设计先行的思维习惯
英特尔的创始人摩尔曾经对格鲁夫说过，如果你还不知道自己是否正面临战略转折点，那么你只需要问自己一个简单的问题：如果目前核心管理层集体退下，那么继任者会如何选择企业下一步的发展方向。假若继任者的选择与你们的不一致，那么就需要认真思考公司是不是面临战略转折点了。
把握战略转折点，可以注意以下几个方面 （1）在中国，政策决定着许多行业的命运，因此，“紧贴政策”是与“紧贴市场”相对应的另一种战略姿态，是成就大事业的一条捷径。比如均瑶集团投资航空业。（2）新技术的发展往往为企业带来新的战略转折点。抓住新技术带来的机会，就是抓住了战略转折点。（3）关注竞争对手，体育界尤其是中长跑界有一句名言：跑在第三名的是你最危险的竞争对手。意思是说，紧随你的第二名是既得利益者，他不希望以某种剧烈的方式打破现有均势，而落伍者已无威胁。第三名则不同了，他有相当的实力，对现状又心存不甘，最有可能突然发力，以求乱中取胜。（注六）
把握战略转折点，为企业树立长远战略，家族企业主还必须有敏锐的眼光及深邃的哲学思想，企业要想长远成功，靠的是社会责任感、理性科学精神和企业家精神。在决策的时候，必须多问几个“以后怎么办”的问题。树立起一种为社会、为民族的办企业的思想，而不是一种仅仅为个人经济利益办企业的意识。即企业的创业立意、企业目标、企业发展目的、企业到底为什么而创办、企业存在的目的究竟何在。只有首先弄明白了这一点，才有可能设计出一个真正意义上的战略。
（三）家族企业的人才战略
人才问题本来是一般企业的共性问题，之所以成为家族企业的特性问题，根源在于家族企业的体制和文化。外来人才视自己为“打工者”，总是不自觉地成为“旁观者”，存在明显的短期思想和短期行为，难以真正与企业同命运、共发展。由于家族成员的存在也会给其他员工产生一个暗示：“只要有他们在，我们干得再好也没有用”，甚至有的家族成员具有特权思想，这就导致了竞争机制的名存实亡。这就需要家族企业未雨绸缪，针对本企业制定合适的人才战略，充分调动家族成员和非家族成员两个方面的积极性和创造性。，这样企业才能健康可持续发展。
对于家族内部优秀的或有发展潜能的员工，企业应该不遗余力地积极给他们创造机会，对他们进行各种教育培训和锻炼，促使他们早日成材；而对于不适应企业发展的员工，尤其是创业时的元老，企业最好是给他们适当的酬劳并请他们离开公司。管理大师德鲁克说过，“对于一个懒惰的侄子，给他钱但不要他工作，比让他在企业里占一个位置要便宜得多”。这样不仅有利于公司的稳定与发展，同时也会给外来的经理人省却很多麻烦。
随着企业的不断扩张，当家族成员的能力无法满足企业快速发展的需要时，企业就需要从社会引进优秀的人才来填补家族内部人力资源的不足。但在当前的环境条件下，企业引进人才应该谨慎，尤其是高级经理人员的引进，应该将人才的道德水准放在首位。同时从企业安全经营的角度考虑，从外部引进的经理人，要按照管理岗位和信息的机密程度逐步任命，先“知”后“用”。既可以让新来的经理人熟悉企业环境，同时企业也可以对他进行观察、考核，合格后再予以进一步的重用。
人才引进以后，如何使用人才是家族企业需要考虑的又一问题。首先，企业主应该对正式上任的外来经理给予充分的信任，“疑人不用，用人不疑”。企业主的充分信任，有利于调动人才的工作积极性与潜能，使他全身心地投入到工作中去，切实发挥优秀人才的作用。其次，在新经理上任初期企业主需要给其必要的支持和引导。外聘经理人员一般说来素质较高，但他需要时间去适应新的企业环境，去处理好与家族内部人员及创业元老之间的关系，特别是新经理上任之初，通常会推出一些新的管理方法，可能和企业原有企业文化或工作习惯冲突，甚至会触动原有的利益和权力的分配，处理不当，就会有各种流言蜚语和“小报告”打到家族企业主那儿，这时候要求家族企业主要有明辨是非的能力，分析原委，确定责任，帮助新经理扫除障碍，以推动企业内部变革的顺利进行。
交接班问题是家族企业面临的另一个重大问题，复旦复华前“掌门人”陈苏阳在东方航空公司包头空难中意外辞世，一时间公司“群龙无首”。因为总经理职位的暂时空缺，管理权也只能由高层集体执掌。这件事昭示了企业“接班人”机制的缺陷和企业家危机感的缺失。这提醒我们，企业家要未雨绸缪，要有“危机管理”的意识。

C. 中国东方航空江苏有限公司的企业文化

企业核心理念：现代人、现代企业
飞速发展的航空文明需要具有现代意识和掌握现代技能的人才，现代的东航江苏人将成就一个具有现代观念和形态特征的、高效率运作的企业。
东航江苏公司将永远追寻符合现代社会发展所需要的意识、技能和公司的管理模式。
东航江苏公司敢于积极地参与市场竞争，创造价值，服务社会。
东航江苏公司将首先致力于高效的管理和营运业绩，并以适当的企业规模，努力打造具有现代企业特征的航空运输服务品牌。
东航江苏公司永远吸收先进的东方和西方管理理念，宛如江南的“水”一般，气柔而质刚，生生不息，锲而不舍，坚持与时俱进，自始至终保持持续的改进和创新的活力和精神。 真诚服务大众，让社会感受企业的关爱
东航江苏公司将通过自己的经营努力，追求管理上的创新和高效率的运作，努力营造安全、舒适、快捷的服务品牌，为社会大众提供物有所值的航空运输服务。通过真诚的、高标准的服务，缩短与顾客心灵上的距离，让社会感受来自东航江苏公司的关爱，使顾客放心、开心、舒心地享受生活和享受旅行。 安全：责任重于泰山
服务：我服务，我快乐
管理：管理创造效益
诚信：信任人，取信于人
沟通：以诚为基，以心为桥
理解：倾听不同的观点，宽容诚实的错误
成长：企业的成长源于每一员工的成长
品行：珍爱自己，尊重同事，忠诚企业，奉献社会 取法乎上，高效卓越
以现代企业先进的管理思想、管理方法和公司长期经营实践经验中摸索而得来的发展战略、核心理念和价值观为“至高无上”的最高准则，形成公司 “高效卓越” 的核心竞争力。一切管理行为以此为标杆，高起点，严要求，塑造现代企业员工，成就一个具有高效率和卓越未来的现代企业。 形秀而性灵，质柔而气刚
——江南水的精神
“水”——秀丽、雅致；“水”——通灵、宁静；“水”——包容、含蓄。
现代江南人伴水而生，依水而居，饮水而长，从而形成了富有浓郁地理特征的水域文化和水乡风情。
“水”赋予了江南人清新、秀美、雅致的精神境界，源自真诚美丽心灵的、形诸于外的“秀”与“雅”，将成为东航江苏公司追求服务内涵与外延的最高境界。
江南之“水”，是东航江苏公司服务精神的象征！ 为客户提供满意的服务
明确公司经营战略目标和准确定位目标客户，通过持续不断的管理控制，以低成本高效率的运作模式，使航空服务为更加广泛的社会大众所分享；通过持续的质量改善和服务创新，提升服务的价值，提高客户满意度。
为员工提供良好的个人发展空间
通过公司的快速发展，为员工提供更加广阔的事业空间；通过组织变革和文化建设，塑造人本化的工作环境；通过业绩的提升分配机制的创新，为员工提供丰厚的利益回报。
为股东提供良好的投资回报
追求稳健的、长期的投资回报。
为社会做出应有的贡献
为航空产业的振兴而努力，为中国企业的腾飞探索有效的模式。勇于承担社会责任，做社会秩序的建设者和维护者、道德规范的实践者。

D. 评价中国东方航空在本次危机公关事件中的表现。

从整个东航“返航”事件的发展过程来看，东航自始至终处于被动的状态，以致东航一发言，媒体就怀疑其真实性，东航一再”声明“，舆论就怀疑其目的性，使该危机最终演变为公众对航空公司可怕的信任危机。
对于事件的起因不论是劳资纠纷，飞行员的职业操守问题，还是公司内部管理不善，在此不予以评论，而是客观地用5S原则来评价东航在处理这次事件中，危机公关的几点失误，有助于各行各业从中吸取经验教训并引以为戒。

1、违背承担责任原则
东航在第一时间就怀疑是人为因素导致返航事件，但为了不影响飞行，向公众发布了“天气原因说”。这是一个目光短浅的表态，也是一个完全置受害者利益于不顾的表态。事发后，媒体和公众的问题关注点是在“东航如何给予受害者合理的解释来维护当事人的利益”。可是，东航的表态显然与此背道而驰，声明一经发布，便引起了专家、媒体和旅客的一致反对。东航承认存在“人为因素”是在众多媒体不断揭露的巨大舆论压力下承认的。试图以天气为由将人为事件“顺理成章”地淡化为无关痛痒的“天气原因返航”，这种掩盖事实及对此事推诿塞责的作为，以及随后的东航擅自划定出的一个不合理的补偿标准，实属不负责任的表现。
其实在危机发生后，公众要的是企业的一种真诚、负责任的态度，而不是企业的假话。东航在第一时间分析自己理亏的原因，就应主动承担责任，立刻向顾客赔礼道歉，安抚旅客，并采取合适的行动，切实维护旅客的利益以平息旅客的“怨气“。

2、违背真诚沟通原则
在整个事件中，东航始终没有积极与媒体、公众沟通。在社会公众怀疑和不信任中一直支支吾吾地敷衍公众，不彻底说明真相，最终把自己推到了舆论的风口浪尖，使东航事件演变成为一场公共信任危机。 事发后，东航应该立刻向公众道歉，积极将事实真相告诉公众，给公众一个合理的承诺，始终保持与媒体的积极沟通，将一切进展情况透明化，让大众感受到东 航真诚的态度。积极引导媒体的正面报道，不放之任之，最大限度地遏止负面信息的传播，以求得到公众的谅解，尽快摆脱阴影，重塑企业形象。

3、违背速度第一原则
危机爆发后，东航虽“当机立断，快速反应”，但在第一时间内编出“天气原因说”的谎言，并没有在第一时间向乘客赔礼道歉，与媒体建立联系，控制事态，而使危机大范围扩散，错过了最佳的危机公关时间。正是这样的“当机立断，快速反应”为东航埋下了深深的祸根。
东航应在第一时间赔礼道歉，邀请媒体，向公众坦言相告，以求得公众的谅解。

4、违背系统运行原则
东航在整个事件中没有与媒体进行积极的沟通，没有把不利的舆论努力向有利的方向引导，而放任媒体任意报道，没有顾此也没顾彼，造成东航形象一落千丈。
正确的做法是：对旅客负责，表明自身的错误，与媒体、公众、权威机构进行积极的沟通，争取时间解决危机

5、违背权威证实原则
由于东航“欲盖弥彰”，其行为不会被任何权威机构理解和支持。且在其声明绝无“集体毁灭证据”之时，并没有邀请相应的专业机构和专家来证实和发言，而是东航自己人自言自说为自己“辩解”。
显然，东航在处理“集体返航”事件中，运用的公关手段十分低下，并没有参考、遵循危机公关的5S原则。通过危机公关的5S原则来分析东航的危机公关，暴露出了东航苍白的公关能力。

E. 石家庄东方铁路航空学校特色专业是啥

呵呵，适合本人的身份地位学识学历就是最好，到底好不好其实你心里清楚，特色专业就是铁路航空服务，你能做到那点我们就培训那点。

F. 夏毅的东方航空公司总经理助理

夏毅，东方航空总经理助理，由财务工作转向为CIO，分管企业战略规划和IT，直接向总经理汇报。习惯用数字和利润说话，用商业的眼光来考察、评估、考核信息化建设，为东航建立起了公平、实用、有效的信息化机制。主持过电子客票、常旅客及呼叫中心等项目。

G. 石家庄东方铁路航空学校特色专业是什么

高速铁路客运乘务
专业培养目标：本专业旨在培养掌握地铁企业战略管理、人力资源管理、国际人文管理、国际旅游基本理论与知识，注重人员素质和能力开发，包括公关能力、组织能力、涉外经营能力，为现代化城市提供配套的地铁运营的高素质技术技能人才。
专业核心课程：铁路人力资源管理、前厅与客房管理、乘务英语、乘务软件系统、客厢设备使用管理、礼仪化妆、餐饮服务、客厢服务与管理、列车服务等。
职业资格证书种类及等级
1、城市轨道交通客运员（所在地劳动保障部门或城轨企业 ）；
2、城市轨道交通票务员（所在动地劳动保障部门或城轨企业）；
3、城市轨道交通站务员（所在地劳保障部门或城轨企业）；
4、铁路客运员（铁路局职业技能鉴定中心）；
5、铁路列车乘务员（铁路局职业技能鉴定中心）
就业面向：高速铁路乘务、乘服、安检，票检等工作，主要岗位：乘务员、一级乘服员、二级乘服员。
空中乘务
专业培养目标：本专业旨在培养具有较高的政治素质、文化素质、专业素质和身体素质，熟练地掌握民航空中服务操作与管理的专业基础知识和技能，具备从事国内外航空公司的空乘服务、地勤服务及民航商务工作的高素质技术技能人才。
专业核心能力：民航运输服务及航空延伸服务行业管理与服务技能。
专业核心课程：民航基础知识应用、航空急救实训、客舱服务实训、地面服务实训、航空服务心理学、机场旅客服务、民航乘务英语、形体塑造、体育专项训练及礼仪化妆等。
职业资格证书的种类和等级
1、手语等级证书（初级）（市手语培训中心颁发）；
2、全国导游员资格证书（初级）（国家旅游局颁发）；
3、民航乘务员职业资格证书（初级）（中国民航总局颁发）
就业面向：民航运输企业及航空延伸服务企业管理与服务部门。主要岗位：VIP客服、调配人员、票务员、易登机、机场问询员、机场形象大使、空中乘务员、空中安全员、客服主管、客运主管、机场货运主管、乘务长、行政部门主管等岗位。
会 计
专业培养目标：本专业旨在培养具有诚信、敬业的良好职业素质，熟悉国家经济法律法规，系统掌握从事出纳、会计核算、纳税申报、财务管理等职位的基本能力和基本技能，适应会计专业领域服务和管理第一线需要的高素质技术技能人才。
专业核心课程：会计基础、财务会计、成本会计、管理会计、企业审计、会计电算化、会计制度设计、会计综合实训等。
职业资格证书的种类和等级
1、会计从业资格证书（县级以上财政部门颁发）
2、助理会计师证书（财政部、人事部联合颁发）
3、统计从业资格证书（河北省统计局颁发）
就业面向：企事业单位和服务机构，从事会计、审计、及经济管理工作。
1、首任岗位
小微型企业出纳、会计；大中型企业基础核算岗位；
2、发展岗位
成本、资产、税务、稽核总账等岗位会计、管理会计、会计主管、财务经理。
城市轨道交通运营管理
专业培养目标：本专业旨在培养熟悉城市轨道交通企业生产管理业务，能熟练操作城市轨道交通相关设备设施，掌握城市轨道交通方面的基本理论与实际操作，具有较强的服务沟通能力、较强的服务他人意识和常用英语口语交流的高素质技能型人才。
专业核心能力：掌握城市轨道交通的运营、安全、管理、调度、组织等方面有关的基础理论知识。
专业核心课程：轨道交通信号与通信系统、城市轨道交通行车组织、运输经济学、城市轨道交通安全管理、城市轨道交通运营管理、城市轨道交通客运组织等。
职业资格证书种类及等级
1、城市轨道交通客运员（所在地劳动保障部门或城轨企业 ）；
2、城市轨道交通票务员（所在地劳动保障部门或城轨企业）；
3、城市轨道交通站务员（所在地劳动保障部门或城轨企业）；
4、铁路客运员（铁路局职业技能鉴定中心）；
5、铁路列车乘务员（铁路局职业技能鉴定中心）
就业面向：可从事地铁站务、票务、行车调度等地铁运营管理工作；铁路行车组织、客运组织、货运组织等铁道运输管理工作；高速铁路运营管理、物流管理等方面工作。
主要岗位：车站站务员、车站票务员、车站安检员、行车值班员、客运调度员、客运列车员、轨道交通企业行政办公文员、车站值班站长、客运列车长、调车长、站长、轨道交通行政部门主管等岗位。
表演艺术（影视方向）
专业培养目标：培养掌握现代表演艺术的基本技能，能从事影视表演、配音、舞台演出、节目主持等表演工作的高级技术应用性专门人才。
专业核心能力：具有从事影视表演、配音、舞台演出、节目主持等表演工作的基本能力。
专业核心课程与主要实践环节：大学语文、作品分析、表演与台词、声乐基础、节目主持、艺术概论、影视文化、音乐赏析、美术作品欣赏、影视配音、化妆、表演基础训练与习作、技能训练（骑马、射击、格斗、游泳、驾驭）、形体训练、影视表演基础训练、戏曲表演基础训练、节目主持与配音训练、综合训练与演出等，以及各校的主要特色课程和实践环节。
可设置的专业方向：
就业面向：各级各类艺术团体从事表演、配音和节目主持等工作。
摄影摄像技术
专业培养目标：系统的掌握本专业的基本知识、基础理论、熟练掌握操作PS、premiere、AE等软件专业技能，培养掌握扎实的摄影后期、影视后期的基本理论与基本知识。
专业核心能力：初步掌握摄影暗房操作，掌握相机、摄像机、摄影相关附件的使用；掌握人像摄影的拍摄，广告摄影的拍摄、影楼商业摄影基本操作流程、掌握摄像相关知识与新闻摄影的拍摄技巧。
专业核心课程与主要实践环节：摄影基础、暗房技术、PS数码图片后期处理、摄像基础、premiere影视后期处理、AE影视特效制作、广告摄影、新闻摄影、化妆与造型、人物摄影、婚纱摄影、三大构成、影视剧本创作、影视短片制作、纪录片制作。
就业面向：影楼摄影师、摄影助理、摄像师、摄像后期制作人员、新闻图片记者等，能在影楼、冲印门面、新闻机构、广告公司、电视台等相关工作岗位工作。

H. 南京航空航天大学MBA专业方向有哪些

南京航空航天大学经济与管理学院，一直重视工商管理人才培养。1999年与澳大利亚南澳大学合作成功举办MBA班，率先在中航工业开展MBA相关教育，被国家重点国防企业，如中国航空工业总公司部分直属集团公司、航天科工部分直属集团公司等，以及民航企业，如南方航空公司、东方航空、等指定为高端人才培养基地。
南京航空航天大学设有4个项目，所有项目均为非全日制MBA项目，包括：
（1）通用MBA项目，学费：11.8万元：此项目全球化和本土化相结合，提供系统学习管理学科的机会，培养和强化学生的领导能力，激发潜力,拓展实力，促进自身竞争优势的提升。
（2）3A领航者项目，学费：11.8万元：聚焦于航空、航天、民航领域具有重要影响的企业，。在“三航”企业战略规划与管理、军民融合技术经济与创新管理、“三航”企业人力资源管理、生产与服务运作管理等方面，发挥学科方向特色和优势。
（3）AM启航者项目，学费：11.8万元：面向长三角先进制造和生产性服务企业，提供系统学习管理学科的机会，成为培养具有国际视野与创新精神的先进制造与复杂装备管理人才高地。
（4）国际商务MBA项目，学费：15万元：以国际化为导向，立足江苏，面向世界，帮助企业的中高层管理者，以及国际业务相关的核心管理人员开拓国际化视野和战略思维，面向全球整合资源。并与美国密苏里州立大学合作，为南航MBA学员提供赴美留学机会。
南航MBA共设有8个研究方向，分别是：市场营销与电子商务、生产管理与创新、人力资源与组织发展、项目管理、财务与金融、战略管理、航空运输管理、军民融合。
南航MBA基本报考条件为：获得国家承认的大学专科毕业工作4年及以上；或大学本科毕业工作2年及以上；或研究生毕业工作1年及以上。
南京航空航天大学MBA历年分数线即为是国家线，2018年为：总分165分，英语42分，综合84分。2017年为：总分170分，英语42分，综合84分。2016年为：总分165分，英语39分，综合78分。

I. 家族演化的经济与非经济因素

（一）家族企业的定义家族企业是一个值得关注的世界性经济现象。美国学者克林·盖尔西克等在《家族企业的繁衍》中指出：“世界范围内80%以上的企业属于家族企业，其中既有世界著名的超级市场沃尔玛和投资界领袖富达投资公司，也有独守一隅的小杂货店。”(注1)一个企业是否称家族企业，是看其家族对企业的影响力，那种以一个或几个有血缘关系的家族成员作为组织核心，直接控制其所有权的企业组织，即可称为家族企业。但那种仅持有一定股份，家庭成员仅为股东，超脱企业经营之外，或企业名称仍为家庭名如摩根银行，实际上并不是家族企业。
美国哈佛大学致力于家族企业研究的学者唐纳利认为，同一个家族至少有两代参与这家公司的经营管理，并且这两代衍接的结果，使公司政策和家族的利益与目标有相互影响的关系，且满足七个条件中的某一个或数个条件，即可构成家族企业。这七个条件是：
（1）家族成员借他与公司的关系，决定个人一生的事业；
（2）家族成员在公司的职务影响他人家族中的地位；
（3）家族成员以超乎财务的理由，认为其有责任持有这家公司的股票；
（4）即使家族成员正式参与公司的管理，但他的行为却在反射这家公司的信誉；
（5）公司与家族的整体价值合而为一；
（6）现任或前任董事长或总经理的妻子或儿子位居董事；
（7）家族关系为决定继承经营管理权的关系。(注2)这种认识更重视家族成员由于非经济关系所导致的经济行为，而不是仅限于对所有权的控制。

J. 民航服务工作的现状分析

中国民航业总体发展现状和主要特点
经过新中国50年的发展，作为国民经济和社会发展的重要行业和先进的交通运输方式，我国
民航业伴随整个国民经济的发展而不断发
展壮大。特别是改革开放20年来，航空运量持续快速增长，航线网络不断扩大，机队运输能
力显著增强，机场、空管等基础设施建设取得重大进展，管理体制改革和扩大对外开放迈出
较大步伐。航空运输在我国改革开放和加速社会主义现代化建设中发挥着越来越大的作用。
1、运输规模扩大、地位上升。
建国之初，我国民航规模很小，基础薄弱。仅有12
架小
型飞机、12条短程航线和40个能起降小型飞机的简易机场，运输总周转量仅为150多万吨公
里，旅客运量仅1万人。到1998年，航空运输总周转量达93亿吨公里，比1978年增长30倍；
旅客运量5755万人，比1978年增长24倍。在综合运输体系中，航空运输增长最快，地位不断
上升。在国家整个交通运输总量中航空的比重逐步加大，其中旅客周转量“六五”时期占2.
29%，“七五”时期占3.41%，“八五”时期占6.27%，1996年占8.2%，民航已经成为我国旅
客运输方式的重要力量，特别是长途客运和国际客运的主力。我国民航在世界上排列位次也
逐年提前，其中航空运输总周转量由1980年第35位上升到目前的第10位，旅客周转量由第33
位上升到第7位。
2、航线网络迅速扩展。到1998年底，定期航班航线总数达到1122条，通航里程218
万公里，分别比1978年增加960条和194万公里。其中，国内航线有983条，通航全国135个城
市，较多地开辟了省会（首府）、沿海开放城市、旅游城市、重点经济城市之间和通往中西
部边
远地区的航线，现已基本形成以北京、上海、广州、西安、成都、沈阳等大城市为中心枢纽
，连接全国各地的航线网络格局；一些幅员较大的边远省区形成了区域航线网络。国际航线
已达131条，地区航线8条，国际通航34个国家的64个城市，有43个国家的57家航空公司通航
我国的13个城市，目前已初步形成以北京、上海、广州等重点对外开放城市为起点、连接世
界五大洲，以沿边开放城市沟通邻国重镇的国际航线网络。内陆通往香港和澳门的定期航线
有24条，另有23个城市辟有包机航线。
3、运力迅速增强。1998年底，全国民航共有各型运输飞机523架，其中大中型运输
飞机占85%以上。提供的座位达到8.22万个，提供的商载吨位达到1.2万吨，分别比1978年增
加9
倍和15倍。新引进的飞机有B777、B747、B767、B757、B737、A340、A310、A320、MD11、MD
82、MD90等。在增加新飞机的同时，淘汰了老旧飞机。目前，我国民航的主力机队配备了世
界上最先进的机型，机龄短、技术新、经济性能好，提高了飞行的安全性、舒适性和经济效益。
4、机场建设成就卓著。民航业利用改革开放的有利条件，采取中央投资、地方集
资和利用外资等方式，加强对机场基础设施的建设。到1998年，全国通航机场143个，比197
8年
增加66个，其中能起降B747机型的机场19个，能起降B737机型的103个。一大批支线小型机
场得到迅速建设和完善，提高了航空运输通达能力。除重点对北京、上海、广州、成都、昆
明、哈尔滨、拉萨、太原、大连等一批机场进行改扩建，提高飞机起降能力，改善综合服务
条件外，为满足经济发展和对外开放以及发展旅游事业的需要，新迁建了福州、郑州、贵阳
、南京、武汉、重庆、济南、银川、桂林、厦门、深圳、珠海、宁波、温州等30多个大中型
机场。国庆50周年前夕，北京首都机场航站区扩建、上海浦东机场新建等重中之重工程以及
杭州萧山、海口美兰机场建设等都已竣工。
5、配套基础设施完备。在加强机场建设的同时，还大力对配套基础设施进行建设
。在
航行保障方面，哈尔滨-沈阳-北京-西安-成都-昆明以东地区6600米以上航路基本实现了雷
达覆盖，安装了70多部先进的航管雷达；在省会、自治区首府和直辖市机场以及飞行繁忙机
场配置了120多套仪表着陆系统，在全国机场终端区和航路上装备了140多套全向信标和160
多套测距设备；陆空通信、平面通信和气象设施得到改善，飞行保障能力有较大提高。在机
务维修方面，重点建设了北京、成都、上海、广州等飞机维修基地，提高技术水平，增强维
修能力，现在已能完成对从国外引进的大型宽体客机的结构检修。在运输服务方面，建立了
计算机旅客订票系统，目前已有近300个国内城市和70个驻外民航办事处实现了计算机联网
，开通了联程订票；对北京、上海、广州等机场和西南地区供油设施进行建设，提高了供油
能力。
6、体制改革初见成效。80年代初，民航开始踏上体制改革的道路，到目前已基本
形成
政企分开、航空公司与机场分设的管理体制格局。“七五”期间，民航管理体制改革取得实
质性进展，打破了旧的管理体制，成立了华北、东北、华东、中南、西南、西北六个地区管
理局，成立了中国国际、中国东方、中国南方、中国西南、中国西北和中国北方六大骨干航
空公司和新疆、云南、上海、厦门、海南、四川、深圳、山东、中原、武汉、福建、长安、
贵州、山西、通用、新华、联合等区域性航空公司。一些主要机场已成为独立经营的企业，
负责对机场进行建设和管理，为各航空公司提供服务。1992年经国家批准，组建了以中国国
际、中国东方和中国南方航空公司为核心的民航企业集团；经过试点，上海虹桥机场下放地
方，标志着民航的管理体制改革向纵深发展。近年来，民航实施大集团、大公司战略，进行
结构调整，取得了较大进展。中国东方航空公司与中国通用航空公司进行了兼并，一些地方
航空公司结成了“新星联盟”。通过体制改革，地方发展民航的积极性得到发挥。“七五”
期
间有23个省市投资42个机场的建设，投入资金12亿元；“八五”期间，地方投资建设机场更
是方兴未艾，达到130亿元；“九五”前三年地方投入的资金近250亿元，成为民航改善机场
设施的重要资金来源。一些地方和部门开办的航空企业对活跃地方经济、增加运输能力发挥
了作用。
7、对外开放和合作有很大发展。对外开放和引进外资，促进了民航的发展。从198
0年
到1998年，民航从国外融资租赁飞机300多架；利用外国政府贷款建设了北京首都、上海浦
东、厦门、武汉、济南、深圳、兰州等机场和航路改造工程。为提高我国民航机务维修能力
和服务水平，分别与德国汉莎航空公司和美国洛克希德及香港和记黄浦公司等合资组建了北
京和广州两个飞机维修工程公司，建设了一些中外合资的宾馆、餐厅和航空配餐公司，目前
民航中外合资合作企业已有60多家。随着改革开放的深入，民航对外合作的领域进一步拓展
，颁布了外商投资民用航空业的政策规定，允许中外合资建设和经营机场，允许由中方控股
与外商合资经营航空公司。1997年，中国东方航空公司和中国南方航空公司进行股份制改造
，并在境外上市取得成功。民航对外投资也迈出了步伐。在吸收外资的同时，在适航管理、
飞行标准、经营管理和人员培训等方面，进行了广泛的对外经济技术交流与合作。
8、飞行安全成绩显著。几十年来，民航始终坚持周总理提出的“保证安全第一，
改善
服务工作，争取飞行正常”工作方针，飞行安全和质量效益都取得较大成绩。“八五”期间
，民航加强宏观调控，在全行业进行安全整顿，前移安全防范关口，为保证安全创造良好环
境，切实改进飞行、机务、空管和安检工作，有力地保障了安全生产。“八五”运输飞行事
故万时率比“七五”降低26%。1994年下半年以来，飞行安全形势保持平稳，劫机事件得到
遏制，全行业创造了连续1023天的运输飞行安全记录，安全飞行270万小时，安全起降200万
次，是自1982年以来最长的运输飞行安全周期，也是我国民航历史上最好的安全记录，并涌
现出一批保证飞行安全的先进单位。1998年实现运输飞行安全年。加强航班正常性管理，开
展服务质量上台阶和创建精品服务样板活动，使航班正常率和服务质量明显改善。运输生产
效益有较大提高，“八五”期间民航累计实现利润119亿元，向国家上交税利170亿元，“九
五”前三年上交税金115亿元。通用航空积极为工业、农林业、能源交通重点建设服务，取
得较好社会效益。
9、民航法制建设加强。以1996年《中华人民共和国民用航空法》的制定、颁布和
实施
为契机，借鉴、引进和融合国际民航先进的技术管理和适用的法规、标准，制定了一批与民
航法相配套的标准、程序和内部规章制度，特别是在安全、飞行、机务、适航、空管等技术
标准、程序方面和培育航空市场、规范运输服务方面取得较大进展，初步形成了既与国际民
航接轨，又有中国特色的民航法规标准体系。严格依法行政和管理，建立健全执法监督体系
和机制，使行业依法管理提高到一个新水平。