中国五矿战略选择案例分析

1. 急求两篇国内企业战略失败的案例！！！！！！！

反思今年最大的失败案例---做错方向 没及时止损 补仓摊低成本

高级交易者的市场行为 对于中航油事件反思

我们在得知美国的石油投机商皮肯斯几周之内就赚走30亿美元的同时，又听说中国商人陈久霖所领导的中航油在石油投机交易中损失5.5亿美元。在这个时候，有许多人咒骂皮肯斯，也有人为陈久霖惋惜，因为陈久霖这位刚刚当选亚洲45岁以下年龄的新商业领袖，就这样被石油期货给废黜了，令人扼腕。咒骂也好，惋惜也罢。盈亏已经发生了，这就是我们看到的现实。我们必须正视一个问题，中国人在期货、期权这样一类的交易中还不是美国大投机商们的对手。亚洲国家还没有这样的高手，甚至连财大气粗的日本也不是。

历史学家布罗代尔指出：“有两种类型的交换，一种是普通的、竞争性的、几乎是透明的；另一种是高级的、复杂周密的、具有支配性的。两类活动的机理不同，约束的因素也不同，资本主义的领域所包含的不是第一类活动，而是第二类活动。我并不否定可能有一种既狡滑又残酷的明火执仗的乡村资本主义。通常，人们对于资本主义与市场经济不加区别，之所以如此，是因为二者从中世纪至今总是同步发展的，是因为人们经常将资本主义说成是经济进步的驱动力和经济进步的充分的展现。其实一切都驮在物质生活的巨大脊背上。物质生活充盈了，一切也就前进了，市场经济也就藉此迅速地充盈起来，扩展其关系网。资本主义一贯是这种扩充的受益者。”

我把从事第二类交易活动的人称为“高级交易者”，在这群高级交易者中间，又存在着极少数高手，他们是高级交易者中的领袖，是高端中的高端。

布罗代尔还告诉我们：“资本家都是君王的朋友，是国家的同盟者或者是不择手段利用国家的人。他们很早地、一贯地超越‘本国’的界限，和外国商人串通一气。他们千方百计为自己的私利搞鬼，通过操纵信贷，也通过在好钱和坏钱之间进行偷梁换柱的取巧把戏。金币银币值钱，是好钱，用于大宗交易，流向资本；铜币不值钱，是坏钱，用于发工资和日常支付，流向劳动。”

布罗代尔除了精心研究过资本主义的交易历史，想必也潜心研究过20世纪七十年代以来国际金融领域里的投机活动。所以，他才敢大胆地下结论：“这些人有着信息、智力和文化优势。他们攫取周围一切可取之物——土地、房产、定期租金……他们依仗着垄断或者必要的权势，十居其九能够击败竞争对手。由于资本雄厚，资本家才得以维持其特权并包揽了当时的国际大生意。”

在皮肯斯与陈久霖的对垒中（准确地讲，一开始并不是这样，只是因为陈久霖选择了放空油价之后，陈久霖才成为皮肯斯的对手，如果陈久霖选择在低位做多，就得另当别论），皮肯斯是久经沙场，曾经在石油市场摸爬滚打六十余年，栽过跟头，交过学费，好几次甚至接近破产，经验教训多的是；而陈久霖，在国际石油市场只是初出茅庐，满打满算就六七年时间，对于止损这样基本的交易原则都还没有掌握，就杀入期货交易这个鳄鱼池。还有，皮肯斯在石油期货市场曾经栽过大跟头，这一轮选择操纵石油价格，那是有备而来。特别是，皮肯斯是“君王”小布什的密友。真可谓“天时地利人和”全部占尽。而陈久霖则没有任何优势可言，与皮肯斯相比，陈久霖在石油期货市场完全是误打误撞，希望碰运气赚大钱，所以，陈久霖在这个鳄鱼池被皮肯斯们生吞活剥是迟早的事情。

从石油期货事件中，必须吸取的教训。

在新的千年，国际资本会以更快的速度、更加野蛮的方式攻击他们认为最脆弱的货币，搅动最具有成长性的行业，推动一轮又一轮的汇市、股市和期市行情。

过去，一流的经济学家把注意力放在生产过程和生产关系的研究方面。现在，人们把注意力放在宏观经济、经济杠杆（如利率、汇率、税率）和市场效率方面。

现在的资本，除了生产资本之外，还有一部分纯粹为了交易而存在的自由资本，而且，这部分资本规模越来越庞大，力量越来越强。交易资本与生产资本遵循不同的规律。如果说生产资本主要是希望通过提高企业经营效率来收回投资的话；那么，交易资本则是利用市场的流动性、波动性来盈利。后者具有高度的流动性和投机性。生产资本和交易资本已经跨越国界，可以相对自由地流动，从一个市场到另外一个市场，从一家公司到另外一家公司，从一只股票到另外一只股票，其流动性和灵活性非常强。

操纵是最好的价格垄断手段。操纵市场需要三个条件：一曰人才，二曰资金，三曰政策。如果这三项条件都能够得到满足，操纵马上就可以实施。

关于人才问题，这一点不用多说，大的基金的策划者及其合作者就是最好的人才，他们具备丰富的专业知识，更重要是他们就是身经百战的市场专家。

2. 企业战略的案例分析

沃尔玛
1955年，当美国著名财经杂志《财富》首次推出“全球500强”排行榜时，它尚在孕育之中。历经数十年的风雨历程，却使它在2002年、2003年、2004年连续荣登《财富》“全球500强”之首。它就是铸就“环球商业神话”的美国沃尔玛零售连锁集团。
沃尔玛的辉煌成就令人很难置信它从无到有，直至独霸一方的发展历程仅有短短数十年。1940年，沃尔玛公司的创始人山姆·沃顿（Sam Walton）获密苏里大学经济学学士学位；二战期间，沃尔顿服役于陆军情报团。1950年山姆·沃顿在美国阿肯色州本顿威尔镇，开办了店名“5－10美分”的廉价商店，只是当地一家名不见经传的小企业。1962年，沃尔玛公司开办了第一家连锁商店，1970年建立起第一家配送中心，走上了快速发展之路。1983年，第一家山姆俱乐部建立。1988年，第一家沃尔玛超级购物中心（Supercenter）开设。1991年，沃尔玛年销售额突破400亿美元，成为全球大型零售企业之一。据1994年5月美国《幸福》杂志公布的全美服务行业分类排行榜，沃尔玛1993年销售额高达673.4亿美元，比上一年增长118亿多，超过了1992年排名第一位的西尔斯(Sears），雄居全美零售业榜首。1995年沃尔玛销售额持续增长，并创造了零售业的一项世界纪录，实现年销售额936亿美元，在《财富》杂志95美国最大企业排行榜上名列第四。事实上，沃尔玛的年销售额相当于全美所有百货公司的总和，而且至今仍保持着强劲的发展势头。
截至2001年4月15日，该公司在国内外共有4249家连锁店，分为折扣商店、购物广场、山姆会员店、家居商店四种形式，全部由该公司控股，实行直营连锁。遍布美国、墨西哥、加拿大、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、中国、印尼等处。它在短短几十年中有如此迅猛的发展，不得不说是零售业的一个奇迹。让我们看一下沃尔玛是怎样打造这一奇迹的。
一、以顾客为导向 沃尔玛坚信，“顾客第一”是其成功的精髓。1985年被美国《福布斯》杂志列为首富，1992年美总统自由勋章获得者，沃尔玛庞大事业的缔造者山姆·沃尔顿这样说过：“我们的老板只有一个，那就是我们的顾客。是他付给我们每月的薪水，只有他有权解雇上至董事长的每一个人。道理很简单，只要他改变一下购物习惯，换到别家商店买东西就是了。”沃尔玛的营业场所总是醒目地写着其经营信条：“第一条：顾客永远是对的；第二条：如有疑问，请参照第一条。”
沃尔玛这种服务顾客的观念并非只停留在标记和口号上，而且深入到经营服务行动。沃尔玛店铺内的通道、灯光设计都为了令顾客更加舒适；店门口的欢迎者较其他同行更主动热情；收银员一律站立工作以示对顾客的尊敬；当任何一位顾客距营业员3米的时候，营业员都必须面向顾客，面露微笑，主动打招呼，并问“有什么需要我效劳的吗？”沃尔玛力图让顾客在每一家连锁店都感到“这是他们的商店”，都会得到“殷勤、诚恳的接待”，以确保“不打折扣地满足顾客需要”。正是这事事以顾客为先的点点滴滴为沃尔玛赢得了顾客的好感和信赖。
二、天天低价 沃尔玛一直特别注重价格竞争，长期奉行薄利多销的经营方针。沃尔顿的名言是：“一件商品，成本8毛，如果标价1元，可是销售数量却是1.2元时的3倍，我在一件商品上所赚不多，但卖多了，我就有利可图”。所以，沃尔玛提出了一个响亮的口号：“销售的商品总是最低的价格”。在同类商品中，沃尔玛的价格要比最大的竞争对手之一凯马特的价格低5%。然而，维持长期低价并不是一件轻而易举的事，沃尔玛之所以能长期保持价格优势还得益于其有效的成本控制。
1、争取低廉进价。沃尔玛避开了一切中间环节直接从工厂进货，其雄厚的经济实力使之具有强大的议价能力。更重要的是，沃尔玛并不因自身规模大、实力强而以肆意损害供应商来增加自身利润，而是重视与供应商建立友好融洽的协作关系，保护供应商的利益。沃尔玛给予供应商的优惠远超同行。美国第三大零售商凯马特对供应的商品平均45天付款，而沃尔玛仅为平均29天付款，大大激发了供应商与沃尔玛建立业务的积极性，从而保证了沃玛商品的最优进价。
2、完善的物流管理系统。沃尔玛被称为零售配送革命的领袖。其独特的配送体系，大大降低了成本，加速了存货周转，成为“天天低价”的最有力的支持。沃尔玛的补充存货的方法被称为“交叉装卸法”。这套“不停留送货”的供货系统共包括三部分：
高效率的配送中心。沃尔玛的供应商根据各分店的订单将货品送至沃尔玛的配送中心，配送中心则负责完成对商品的筛选，包装和分检工作。沃尔玛的配送中心具有高度现代化的机械设施，送至此处的商品85%都采用机械处理，这就大大减少了人工处理商品的费用。同时，由于购进商品数量庞大，使自动化机械设备得以充分利用，规模优势充分显示。
迅速的运输系统。沃尔玛的机动运输车队是其供货系统的另一无可比拟的优势。至1996年，沃尔玛已拥有30个配送中心，2000多辆运货卡车，保证进货从仓库到任何一家商店的时间不超过48小时，相对于其他同业商店平均两周补货一次，沃尔玛可保证分店货架平均一周补两次。快速的送货，使沃尔玛各分店即使只维持极少存货也能保持正常销售，从而大大节省了存贮空间和费用。由于这套快捷运输系统的有效运作，沃尔玛85%的商品通过自己的配送中心运输，而凯马特只有5%，其结果是沃尔玛的销售成本因此低于同行业平均销售成本2－3%，成为沃尔玛全年低价策略的坚实基石。
先进的卫星通讯网络。巨资建立的卫星通讯网络系统使沃尔玛的供货系统更趋完美。这套系统的应用，使配送中心，供应商及每一分店的每一销售点都能形成连线作业，在短短数小时内便可完成“填妥订单→各分店订单汇总→送出订单”的整个流程，大大提高了营业的高效性和准确性。
3、营销成本的有效控制。沃尔玛对营销成本的控制非常严格。沃尔玛的广告开支仅相当于美国第二大连锁店西尔斯的三分之一，每平方英尺销售额比美国第三大连锁店凯马特高一倍。沃尔玛的营销成本仅占销售额的1.5%，商品损耗率仅为1.1%，而一般美国零售商店这两项指标的平均值分别高达5%和2%。这些都使得沃尔玛实施低价策略的实力进一步加强。
三、“一站式”购物新理念 在沃尔玛，消费者可以体验“一站式”购物（One—Stop Shopping）的新概念。在商品结构上，它力求富有变化和特色，以满足顾客的各种喜好。其经营项目繁多，包括食品、玩具、新款服装、化妆用品、家用电器、日用百货、肉类果菜等等。 联想
联想收购IBM，终于进入了IT豪门的行列，如同一支NBA球队进入了贴身拼杀的淘汰赛。结局将会如何，企业诊断给你答案。
2005年2月，惠普公司在台湾地区出人意料地打出 “连想，都不要想”的广告，将竞争对手明确地锁定联想。尽管这很可能是惠普台湾公司使出的一记“损招”，而并非是惠普总部的“本意”，但是从中仍可以嗅出，世界PC市场对联想并购案的重视，以及那审视目光下隐藏的隐隐硝烟。
长期以来，国内市场品牌PC在DIY市场过渡繁荣的阴影下，一直成长艰难。DIY电脑长期占据国内PC总销量70%左右的份额。尽管自2001年以来，品牌PC的销量逐年稳步提高，但是相比国外市场，仍旧是需求有限而品牌过剩。
同时，作为国内PC厂商必须要考虑到的是，国内消费者因为软件消费成本低廉，PC更新换代速度较快，虽然品牌PC迎来了大幅增长的“春天”，但是笔记本电脑的不断降价，使台式机市场的未来更蒙上了一层面纱。笔记本的生产和销售能力，正是国内PC厂商的弱项，国际品牌的强项。
联想作为国内品牌电脑市场占有率最高的生产厂商，选择收购IBM的PC事业部，无疑是为自己推开了一扇通向富饶田野的窗，从拥挤狭小的窄室，走向广阔无垠天地。
国际PC市场，特别是以欧美、日本和韩国为代表的市场，品牌PC仍旧有比较宽裕的市场空间，品牌密集度也远远低于国内。同时，IBM的笔记本生产和研发技术，一向持行业之牛耳，品牌认知度在市场上也是较高的。用17.5亿美元再加上7.05亿美元的服务费用，买来哪怕仅仅5年的市场拓展时间，其中蕴含的机会和利润，都很有可能是超值的，何况还能节省不菲的国际市场宣传、渠道建设的费用，从这个角度分析，联想的收购无疑是值得的。
正如联想自己发布的分析报告中称：在收购IBM PC业务之前，联想只有大约3%的收入来自于国外，而且主要是东南亚国家。如果想充分打入欧美市场，仅靠一己之力，树立品牌，打通渠道，无疑是得不偿失的。而借并购IBM之机，首先可以借助IBM的品牌提升国际地位和形象；其次可以获得IBM的研发和技术优势；再次，渠道和销售体系也将为联想的国际化步伐在一定程度上铺设好道路；最后，可以更好地学习国际先进的管理经验和市场运作能力。这对于一心想走国际化路线的联想而言，的确是无出其右的选择。
但是，联想此次“蛇吞象”式的收购之举，也给联想带来了难以预料的风险：首先是管理问题，缺乏国际管理经验的联想，能否驾驭得了这艘刚刚“驶向大海的江轮”？其次是资金问题，后续的大量资金投入对于500强中名符其实的“小老弟”来说，能否承担得了庞大的支出？联想品牌能否继续保住曾经属于IBM的客户忠诚度？直接面对DELL、HP等世界巨头的竞争能否“先为不可胜而后求胜”？
无疑，联想若想在成功收购之后继续他的成功，就必须妥善解决上述一些问题。《中国财富》企业研究所在汇总大量的资料，进行多方面访谈后，认为2005年起，联想必须做好三项最重要的企业改造，才能真正在国际市场站稳脚跟，成为继“蓝色巨人”而后崛起的“红色巨人”。
1.所有权策略：
国际上的跨国公司采用的所有权策略有三种；1.股份占有 2.非股份参与 3.战略联盟.而联想此次用17.5亿美元再加上7.05亿美元的服务费用收购IBM的PC事业部就是一次典型的战略联盟式的所有权策略.
2.转让定价策略：
跨国公司的经营活动主要有两种形式：一种是跨国公司与其他国家的企业或同一国家的其他企业或个人进行商品和劳务的交换；二是跨国公司内部各子公司之间进行商品和劳务的交换。
3.经营方式策略：
虽然在19末期，很多跨国公司就营业额来说已经具有当今世界公司的雏形，但真正实行复数产品生产的产品结构的公司，也就是综合型多种经营的跨国公司，从七十年代以后才得以迅猛发展，其业务经营的范围形象地说，就是“从方便面条到导弹”，几乎无所不包。例如，美国杜邦公司和联合化学公司，联邦德国巴登笨胺苏打公司和赫希斯染料公司，英国柯尔兹化学公司，日本朝日化学公司和住友化学公司等化学工业公司。除了经营化学工业产品以外，还兼营制药、食品、化妆品、首饰工艺品、纺织、冶金、电子、化肥、农药、运输和旅馆业等各种行业。
4.技术产权资本化策略：
在联想“蛇吞象”并购案之后，专家和媒体置疑最多的，是联想与IBM合并之后，企业文化能否融合的问题。其实，这个问题仅仅是一种猜想，其核心本质是：联想能否保留住原IBM团队中的精英，并通过注入新鲜血液使长期亏损的IBM PC部门实现赢利。在保持IBM一贯严谨、负责、技术领先的传统基础上，联想通过注入新鲜的血液，使其重新活跃，文化融合问题自然迎刃而解.
尽管在收购合约中，联想甚至将关于保留原IBM员工福利和待遇的条款近乎“苛刻”地写入其中，但是在接受采访过程中，很多员工表达的却是与联想的初衷完全相反的声音。有些员工甚至认为：以前作为蓝色巨人麾下的员工，有一种自豪感，但今天却要为一家名不见经传的企业工作，于心颇有不甘。对此，联想必须尽快出台有效的内部宣传，强调联想的价值，与员工产生共同意识。同时强调将带来更好的薪酬绩效方案，使员工的努力获得更高的回报。

3. 企业战略管理案例分析题，急求

1. 导致山居小栈经营不理想的主要原因是：

A. 地处风景区边缘，如果来客是68%的游客是不带孩子的年轻或年老夫妇，那么从山居小栈到景区的距离已经影响一部分年老夫妇入住。

B. 38%的游客是第一次来此游览，并且是提前已预订上酒店、住所，失去了这部分市场。

C. 并没有与旅游公司合作，只做散客生意，已经在某种程度上失去了大部分旅游客户市场。

D. 旅游区居住不论是酒店，还是朴实方便的住所，提供的就是服务，而罗生却认为重要的不是提供的服务，而是管理，在战略上失去山居小栈的定位。

E. 从内部管理讲，不断接到顾客抱怨，增设了简单的免费早餐后，经营情况比罗生预料的还要糟，说明内部管理并不到位，达到让客户满意的效果。

F.山居小栈是否够一个旅游团居住，66%的游客在当地停留超过三天，需要住同一旅店，在某种程度上，或许会因规模限制失去了与旅游团的合作机会。

2.山居小栈的发展前景：

优势：具有资金优势，山居小栈位于一个著名的风景区边缘，旁边是国道，每年有大批旅游者通过这条公路来到这个风景名胜区游览，有市场发展潜力。

劣势：不够酒店规模，管理不到位，不注重服务，没有给自身定位，所以不够清晰客户来源，没有与旅游团合作或周边其它类似风格的住所合作，可够一个旅游团人员入住，自身宣传不够，无论网上，还是借用旅游社，或知名的平台如携程、去哪儿网等等，没有旅馆的休闲娱乐设施
，对于超过一天的住客的饮食解决

机会：目前人们旅游的观念有部分是观景，不需高档酒店入住；对于在当地停留时间长的客户都是潜在客户群体；风景名胜区，有源源不断的客户。

威胁：这一带旅店的平均入住率是68%，而山居小栈入住率较低，没有明晰定位，失去客户；很多游客还是转转然后去别家投宿了，前台销售定位及人员水平都不足；78%的游客认为旅馆的休闲娱乐设施对他们的选择很重要，而山居小栈硬件设施不足以让客户满意；如果没有营销策略，将失去38%的第一次旅游客户；除了许多高档的饭店宾馆外，还有很多家居式的小旅社参与竞争，竞争力激烈。

3.改变山居小栈现在的不利局面的措施：

A. 与旅游社或知名平台合作，与个体导游合作

B. 对于山居小栈的定位要明晰，定位于家居式，价位中档，服务规范

C.与同档次的同行合作，成为兄弟单位，争取旅游团的合作; 也解决偶然性的客户多的情况。

D. 网络营销，以增加网上预订的销售量。

E.考虑山居小栈到景区距离，尝试解决方案，不投资，找个体出租车司机合作，或找旅游区的旅游车合作，延长路线等

F.休闲娱乐设施投资进行评估预算，在三到五年内不能回收的话，则需要考虑出手山居小栈。