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联想企业行业分析

发布时间:2021-08-26 17:31:26

⑴ 关于联想集团波士顿矩阵分析

以下是另外一个案例, 案例:
华东某糖果企业(以下简称A企业),产品主要有鲜奶糖、喜糖、喉糖、咖啡糖、水果糖、软糖,产品的年销售情况为:
分析步骤:

首先我们应该将产品在波士顿矩阵中按要求标明

分析:
一:单个产品分析

通过产品在波士顿矩阵中的位置,我们可以很清楚的看到不同产品所处的位置

奶牛类:水果糖、咖啡糖,这两种产品市场增长率不高,但是市场相对占有率较高,可以为企业提供较好的利润来源,这类产品通常并不需要进行过多的市场维护和资源投入,其产品销量主要来自于消费者的习惯性消费,产品的自然流动性较好,但是这类产品要随时注意竞争者的动态,以竞争为营销策略的导向;

明星类:鲜奶糖、软糖,这两种产品处于高速增长期,需要企业投入较大的资源去扶持和提升,这类产品通常会有两种情况,一种是产品随行业性普遍的增长而增长,俗语说是“搭了顺风船”,第二种是行业性没有增长,而本企业产品在高速成长。两种不同的增长必定是采用不用的营销策略的,所以必须要分清楚。对于A企业来奶糖这个品类的增长是行业性的增长,那么奶糖的竞争相对来说较弱,资源投入也可以相对较小些,可以做些普通的促销推广工作就可以了,而软糖这个品类是企业产品的增长,而非行业性增长,那么这个增长意味着A企业需要从竞争对手处抢夺市场份额,则资源投入相对来说要大得多,而能否保持持续增长也并不只是取决于A企业自身的市场资源投入,同时要考虑的因素还有竞争对手对于市场的投入情况,所以A企业的鲜奶糖可以为企业提供一定的现金流,而软糖则是需要投入大量的资源,为企业贡献的现金流和利润相对来说就小很多了。所以对于这两个产品来说,鲜奶糖是一个可以重点培养的产品,而软糖则是应该是费用控制型的产品;

问题类:喉糖,这个产品有较高的市场增长率,但是市场占有率很低,通常这种增长更多的是行业性的增长,所以对于A企业来说,喉糖是一个机会,但是这个机会大小取决于竞争对手实力的强弱,资源投入的大小。A企业在喉糖的营销策略方面应该是在企业资源条件具备的前提下重点投入,有效投入;

劣狗类:喜糖,对于A企业来说,喜糖是一个相对市场占有率很低,市场增长率也很低的产品,对于这个产品,A企业进行资源投入的成效也不大,所以喜糖这个产品对于A企业来说应该放弃。

对于所有的产品策略应该

二、产品规划策略分析

结合产品的生命周期来看,企业最理想的状态是没有劣狗类产品,奶牛类产品、明星类产品占绝大多数,同时还应该有相当的问题类产品预备,那么,对于A企业来说,现在的产品结构是否合理,产品的中长期规划应该如何去进行,这同样在波士顿矩阵中可以分析出来。

A企业产品规划图

对于A企业来说,产品规划应该做好这么几件事情

A. 对于喜糖,进行详细的财务分析,在亏损的前提下将其淘汰;
B. 如何提高喉糖的市场占有率,将其从问题产品转变为明星产品;

C. 对于软糖和鲜奶糖,应该在稳定竞争的前提下将降低费用率,使其能为A企业提供较好的盈利能力;

D. A企业问题产品太少,无法支撑企业的长期发展,必须尽快的研发新产品上市,使产品的更新换代可以更加及时。

通过以上案例我们可以看出,营销人员掌握波士顿矩阵的分析方法是非常有用的,他可以从宏观方面对营销人员进行指导,在对产品进行梳理和产品营销策略制订的时候具有非常有效的方向指引作用。但是波士顿矩阵并不能代替全部的产品分析方法,而且波士顿矩阵分析法同样也有缺陷,所以营销人员应该定性的、定量的多种分析法相结合,这样才能建立从宏观到微观,从策略到执行,科学的、完整的、可行的营销思路

以下是概念
波士顿矩阵(BCG Matrix)

波士顿矩阵又称市场增长率-相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等。

⑵ 分析联想公司的市场优势

1>国有品牌,作为第一代新星企业,政府扶持,资源好,这不排除柳总之前就是个政界出生.
2>企业主本人的思路和能力,柳总给我最大的感触就是他运用"把复杂的东西简单化"到了极智.
3>时代造就,赶上了2000年前中国的三次机会!改革开放初期,市场经济建设,信息化城市建设.
4>市场及渠道找了杨元庆这样的销售人才
5>全国(县/镇)分销渠道模式及品牌战略
6>完善的服务体系和口碑
7>经销商满意的利润

等等还有很多!

其经验是否在其他类型的行业中推广那是肯定的,不过同样要因时,因地,因人COPY,一些特殊的历史背景除外!

⑶ 联想公司发展现状 400字左右

20世纪80年代
1984: 联想的创始人柳传志带领10名中国计算机科技人员前瞻性的认识到了PC必将改变人们的工作和生活。怀揣着20万元人民币(2.5万美元)的启动资金以及将研发成果转化为成功产品的坚定决心,这11名科研人员在北京一处租来的传达室中开始创业,年轻的公司命名为"联想"(legend,英文含义为传奇)。
1987: 联想成功推出联想式汉卡。
IBM推出 Personal System/2(PS/2)个人电脑系列。
1988: 联想式汉卡荣获我国国家科技进步奖一等奖。
香港联想成立。
1989: 北京联想集团公司成立。
20世纪90年代
1990: 首台联想微机投放市场。联想由一个进口电脑产品代理商转变成为拥有自己品牌的电脑产品生产商和销售商。联想系列微机通过鉴定和国家"火炬计划"验收。
1992: 联想推出家用电脑概念,联想1+1家用电脑投入国内市场。
1993: 联想进入"奔腾"时代,推出中国第一台"586"个人电脑。
1994: 联想在香港证券交易所成功上市。联想微机部正式成立。
1995: 联想推出第一台联想服务器。
1996: 联想首次位居国内市场占有率首位。联想笔记本问世。
1997: 联想与微软签订知识产权协议。联想 MFC 激光一体机问世。
1998: 第一百万台联想电脑诞生。英特尔总裁安迪·格罗夫出席典礼,并将这台电脑收为英特尔博物馆的馆藏。
第一间联想专卖店在北京落成,自此联想开始建立起其庞大的专卖店体系。
联想推出幸福之家软件,并预置于每台联想家用电脑上,使得联想的市场占有率进一步提升到14.4%。
1999: 联想成为亚太市场顶级电脑商,在全国电子百强中名列第一。
联想发布具有"一键上网"功能的互联网电脑。
21世纪
2000: 联想股价急剧增长,联想集团有限公司进入香港恒生指数成份股,成为香港旗舰型的高科技股。
联想跻身全球十强最佳管理电脑厂商。
联想被世界多个投资者关系杂志评为"中国最佳公司"。
2001: 杨元庆出任联想总裁兼CEO。联想首次推出具有丰富数码应用的个人电脑产品。
2002: 联想举办首次联想技术创新大会(Legend World 2002),联想推出"关联应用"技术战略。
联想"深腾1800"(DeepComp 1800)高性能计算机问世。这是中国首款具有1,000 GFLOP/s(每秒浮点操作次数)的电脑,也是中国运算速度最快的民用电脑,在全球前500名运算最快的电脑中名列第43位。
联想成立手机业务合资企业,宣布进军手机业务领域。
2003: 联想宣布使用新标识"Lenovo"为进军海外市场做准备。
基于"关联应用"技术理念,在信息产业部的领导下,联想携手众多中国著名公司成立IGRS工作组,以推动制定产业相关标准。
联想启动"2003联想科技巡展",推广联想的创新技术及理念。
联想成功研发出深腾6800高性能计算机,在全球超级计算机500强中位居第14位。
2004: 联想成为第一家中国企业成为国际奥委会全球合作伙伴,为2006年都灵冬季奥运会和2008年北京奥运会独家提供台式电脑、笔记本、服务器、打印机等计算技术设备以及资金和技术上的支持。
联想推出为乡镇家庭用户设计的圆梦系列电脑以发展中国乡镇市场。
联想和 IBM 宣布达成协议,联想将收购 IBM 全球个人电脑(台式电脑和笔记本电脑)业务。新联想将成为全球个人电脑行业的第三大供应商。
IBM个人电脑事业部推出 ThinkCentre 超小型台式电脑,体积不超过一盒玉米片。
2007年加入了idea品牌
2008年联想年度总营收达到167.88亿美元,,首度进入全球500强企业排行榜,排名第499

⑷ 联想集团是什么性质的企业

是一家大型的股份制有限公司。

联想集团是1984年中国科学院计算技术研究所投资20万元人民币,由11名科技人员创办,是中国的一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团,和富有创新性的国际化的科技公司。

(4)联想企业行业分析扩展阅读:

组织架构

联想集团全球分为2大总部,第1个是位于中国北京市联想集团全球行政总部的所在地联想中国大厦,第2个是2004年中国联想集团收购美国IBM全球PC业务时在纽约刚设立的临时总部,称为联想国际。而中国北京市联想集团联想中国大厦是联想集团真正的全球行政总部所在地。

2004年中国联想集团收购美国IBM全球PC业务后,同时在中国北京和美国北卡罗莱纳州的罗利设立两个主要运营中心,通过联想自己的销售机构、联想业务合作伙伴以及与IBM的联盟,新联想的销售网络遍及全世界。

联想在全球有27000多名员工。研发中心分布在中国的北京、深圳、厦门、成都和上海,日本的东京及美国北卡罗莱纳州的罗利。

⑸ 分析联想股票

联想在香港上市,为了你的作业我帮你查下你相关的基本面吧

先帮你分析下相关的业务吧
集团由联想及于二零零五年所收购的原IBM个人计算机事业部所组成,于全球开发、制造和销售可靠、优质、安全易用的技术产品及提供优质专业的服务。集团在日本大和、中国北京、上海、深圳及美国北卡罗莱纳州三角研究园均设有重点研发中心,并在北京、巴黎、三角研究园及新加坡设有主要运营中心。

业务回顾 - 截至2007年03月31日止年度

联想在收购了 IBM 个人计算机业务后的第二年,致力于实施适当的措施,务求业务可以较行业增长得更快,并同时提高全球运营效率。集团于年来推出的四大措施(推出交易型业务模式、优化全球供应链、提高台式计算机竞争力及打造强大品牌)初见成效,为集团的利润持续增长打下了坚实的基础。

联想于二零零六/零七财年取得一些有目共睹的成就。集团保持于中国市场的领导地位,并进一步提升其市场份额。随着集团在全球各地逐步成功推出交易型业务模式和加强关系型业务模式,中国以外地区的市场表现亦日趋稳定。供应链成本竞争力、服务能力、运营效益均有所提高。集团的台式计算机业务经简化和强化后亦显著进步。与此同时,集团高曝光率的品牌宣传和市场推广活动亦大大提升了联想品牌在全球的知名度。

于截至二零零七年三月三十一日止的财政年度内,集团的综合营业额年比年增长 9.9%,达 145.9 亿美元。(二零零五/零六年度的数字仅包含收购 IBM 个人计算机业务所带来的十一个月业绩贡献。)集团于年内的毛利率达 14.0% (二零零五/零六年度: 14.0%)。随着财年下半年度的业绩稳步改善,联想的除税前溢利(未计入重组费用)大幅增加29%至2.0 亿美元。股东应占溢利较去年约2200 万美元,上升626%至 1.61 亿美元。

各地域之业务表现

在二零零六/零七财年,全球个人计算机市场销量上升 10%,主要由笔记本计算机的强劲需求以及消费用户、小型企业及新兴市场的增长所带动。联想的全球个人计算机销量年比年增长 12%,而截至二零零七年三月三十一日止的全球市场份额则增加 0.2 个百份点至 7.4%,为全球第三位。

大中华区
在二零零六/零七财年,大中华区约占联想整体营业额的 38% (二零零五/零六年度: 36%)。联想进一步加强于中国市场的领导地位,个人计算机销量年比年增加 24%,市场份额更创出了 34.6%的新高,较去年的纪录增加了 0.6 个百份点。联想继续于大中华区录得强劲增长,充份显示其双业务模式的成效,加上高效的运营,使集团能更快捕捉市场需求,在不同地域和向不同类型的客户群提供强大的产品组合。

美洲区
在二零零六/零七财年,占集团总营业额约 28% (二零零五/零六年度: 30%)。由于年内大型企业客户的市场需求疲弱,再加上集团在中小企业和消费客户这些高增长市场的渗透力相对较低,致令美洲区的表现受到一定程度的影响。 为应付这些挑战,联想采取了一系列重要措施,以加强对大型企业客户的销售力度和获取更好的效果。集团在二零零七年一月已成功完成由 IBM 过渡所有客户销售工作。为扩大集团在中小企业市场的覆盖,集团在二零零六/零七年财度开始于美洲区内推行交易型业务模式。

欧洲、中东及非洲区
在二零零六/零七财年,占联想总营业额约 21% (二零零五/零六年度: 21%)。区内市场需求增长,主要是由消费用户、小型企业及新兴市场的增长所带动。然而,由于集团上半财年在这些高增长市场领域的覆盖率有限,影响了联想在欧洲、中东及非洲区整体市场份额。然而,在激烈的竞争环境中,集团透过严格的成本控制,成功提高了毛利率。集团于欧洲、中东及非洲区推出交易型模式有助推动联想在该区的增长。德国为联想在区内首个采用交易型业务模式的试点,并在德国的笔记本市场取得更多的份额。

亚太区(不包括大中华区)
约占集团总营业额的 13% (二零零五/零六年度: 13%)。尽管集团在日本个人计算机市场表现略逊,但受惠于印度和东盟国家的强劲增长下,集团在区内的表现得以有所提升。除日本因企业客户需求放缓之外,联想在区内其它国家的关系型销售量均有所上升。集团在亚太区推行的交易型业务模式相当成功,在印度和东盟多个国家成功推出「Lenovo 3000」品牌消费计算机产品,以及快速扩大渠道伙伴网络,均有助促进交易型模式在亚太区的发展,并促进集团在年内取得高于市场的销量增长。

在二零零六/零七财年,联想个人计算机在印度的销量录得近 30%的增幅,高于市场平均水平。同时,联想品牌在印度的知名度更翻了一番,逾 70%。

各产品组别之业务表现

在二零零六/零七财年,联想的主要举措之一为扩大其产品线,以满足中国以外地区的中小型企业及消费市场的需求。同时,集团亦以先进的技术持续将现有产品组合升级,并透过与英特尔、微软等技术伙伴紧密合作,推出全新的产品及服务。于二零零六/零七财年,联想在实现其打造最优秀个人计算机,并为客户带来独有的用户体验的目标方面,取得显著的效果。

笔记本计算机业务
在二零零六/零七财年,约占联想总营业额约占 53% (二零零五/零六年度: 49%)。目前,联想于全球商用笔记本计算机市场排名第[四]。集团在扩展中国以外地区的中小型企业及消费市场的努力为集团于财年第四季取得了高于市场的增长。在中国,联想继续稳占领导地位,占笔记本计算机市场 32.3%的份额。

台式计算机业务
占联想二零零六/零七财年总营业额的 42% (二零零五/零六年度: 45%)。联想于全球台式计算机市场的份额年比年增加 0.2 百份点至约 36.3%。集团于中国以外地区的台式计算机业务盈利能力亦获得坚实的提升。

于过去一年,联想完成两项简化及加强其全球台式计算机业务的举措。第一,集团将其全球台式计算机团队迁至更接近位于中国的生产基地。第二,集团成功整合联想品牌及 ThinkCentre 品牌台式计算机产品线以简化台式计算机产品组合及统一产品平台。联想的台式计算机市场型号减少近一半,显著降低生产过程的复杂性及成本。

手机业务
在二零零六/零七财年占集团总营业额约 4% (二零零五/零六年度: 4%)。联想手机销量较去年上升28%,保持于中国手机市场的第四位排名,整体市场份额约为 6.5%。于二零零六/零七财年,中国手机市场增长的主要动力来自于移动通讯网络商的捆绑销售模式,引致超低价手机产品销量的大幅增长。联想手机在该市场参与较少,加上新的竞争对手加入市场,致使联想手机销量增长较低。

07年联想公司的业绩(美金):
主营业务收入:46.01亿
利润总额:1.89924亿
净利润: 1.72564亿
每股收益:1.93美仙(0.1495港元)
净资产收益率:14.21%
负债比率: 79.18%

总股本:89.0772亿股(香港联交所上市代号0992)

PE(静态)以现在6.35元算: 42.5倍

具体情况可以到香港联交所下载07年相关年报,看年报都看到我眼都花啦....希望可以帮到你吧

http://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/sehk/20080131/LTN20080131009_C.pdf

⑹ 求。联想集团的品牌定位

Lenovo:联想品牌国际化
多年来联想一直在用的英语名称Legend被终止使用,基本理由是Legend在很多国家已被注册,联想集团无法获得商标权。为了推行国际化,联想起用了新的英语名称Lenovo。

联想换名之际,柳传志在网上回答《IT时代周刊》记者提问时说:“如果把我比作联想,把我穿的衣服比作联想标识,我觉得联想的品牌并没有改变。就相当于我柳传志没有改变一样,只是今天穿的衣服和昨天的不一样了,柳传志还是柳传志,柳传志的品牌在于这个人。”我们都知道,柳传志先生喜欢用生动的比喻深入浅出地表达自己高深的管理思想。可是,这一次很遗憾,上面的这个比喻却不够恰当:

1、Lenovo是联想的企业名称,而不是联想的企业标识。标识表现为图形,而名称则表现为语言文字。柳先生把他穿的衣服比作联想的标识,我想这里的标识指的是Lenovo,而不是那个经常与联想一词一起出现的方形标志。把企业的名称比作衣服是不恰当的,因为衣服是经常换的,可是名称却不会经常换,经常换名称会造成公众的识别困难,不利于名牌战略的实施。事实上,企业的名称就是企业无形的“脸”,这张脸是不大变的,因为这张脸承担了不可推卸的法律责任和公众对其品牌的信任。在这个意义上说,“柳传志还是柳传志”,因为姓名没有改变。

2、联想的英语名称变了,联想的品牌就变了。我们知道,从文化的角度来说,事物存在的必要条件有两个:一是事物本身存在,二是事物名称的存在,二者缺一不可。即事物存在不仅要有其“实”,还要有其“名”。柳先生谈联想的品牌时,只看到了联想品牌的“实”,却忽视了品牌的“名”。从这个意义上说,“柳传志的品牌在于这个人”,也在于柳传志这个姓名。我们之所以从文化这个角度来理解品牌,是因为品牌存在于公众的心理之中,而不是在自然中纯客观地存在着。也许是柳先生的科技背景和客观性思维使得他忽视了品牌的人文意义。

3、联想的英语名称已经更换,联想的品牌已经变了,可为什么说“联想的品牌并没有改变”?为什么不说联想的品牌将变得让公众更容易接受,更感亲切?我们都知道,变是这个世界最不可抗拒的潮流之一。可是为什么要强调“不变”?联想对Lenovo的解释也与此自相矛盾。“Le”暗示Legend及其传奇的含义,试图保留联想多年来Legend良好的品牌形象。“novo”暗示联想不断开拓的创新之义。至于“novo”本身是否有创新之义,一般公众是否能从中直观地看出创新之义,我们不得而知。但我们知道有一个词有创新之义,那就是“nova”。“nova”是天文学用词,是“新星”的意思。可是这个词作为品牌用词却有风险。据说,美国通用汽车公司曾经推出nova牌新车,该品牌汽车在西班牙市场的销售不理想,因为“nova”一词在西班牙语中是“不走”的意思。虽然这个意思对汽车品牌的推广是致命的,但是也并不意味着对电脑产品的销售推广没有风险。由此我们又引申出另一个问题:国际化过程中的品牌个性和普遍性。通用汽车的“nova现象”让我们感到中国品牌的英语化只是品牌国际化战略的开始,而不是一劳永逸的终结。美国埃克森(Exxon)公司遇到的问题也与此类似。据日本著名战略咨询大师大前研一介绍,美国埃克森公司为了推行品牌的国际化,决心起用一个对多种民族语言都不存在传播障碍的名称。公司花费了大量的资金,聘请了专业的咨询机构,历时几年时间,从多种语言的角度进行了音、形、义的综合考虑,可以说费尽了心机,最后优中选优,品牌被确定为Exxon。可是在日本的分公司却保留了旧的品牌名称“Esso”(埃索)。因为日本上流社会难以接受Exxon中xon的发音。

在此,我们要提醒联想品牌的当家人,Lenovo能否避免“nova”和“Exxon”在国际化经营中遇到的品牌问题。如果不能,那么Lenovo还有一个自身的传播障碍如何克服的问题。

为了克服国际环境中的语言问题,我们能否尝试:不使用任何一种民族语言,而起用比民族语言更有普遍性和规范性的语言,如通俗的行业语言、数学语言等。如果可能的话,为什么不把1+1注册为联想的全球通用商标和品牌?从品牌本身信息的角度来看,“1+1”作为品牌肯定比Lenovo更有国际化的意义。

二、联想1+1:联想最有价值的品牌
联想在起用Lenovo的同时,终止了联想1+1作为产品品牌的使用。主要理由一是联想1+1会削弱Lenovo在公众层面的品牌推广;二是联想1+1作为联想产品的单一品牌已经成为电脑个性化需求满足的障碍。细究起来,这些理由都难站得住脚:

1、联想1+1不会削弱Lenovo在公众层面的品牌推广。因为联想1+1是产品品牌,Lenovo是组织品牌。如果产品品牌与组织品牌不同,那么产品品牌自然就成为品牌推广的重心。公司经营的核心在业务,即产品和服务,品牌推广的重心也应在此。联想采取了与宝洁公司相似的品牌策略:多个产品品牌独立运作,产品品牌与组织品牌只有松散的间接关系。这样就使得Lenovo并不能成为联想品牌推广的重心,就如宝洁不成为宝洁公司品牌推广的重心一样。宝洁公司在为“飘柔”、“海飞丝”、“潘婷”等产品品牌大做广告的同时捎带着提到“宝洁”这个组织品牌。实践证明,产品品牌的推广会带动组织品牌的推广,而不是相反。组织品牌的推广只在一种情况下是非常重要的,那就是全部或大部分产品品牌与组织品牌是完全一样的。就象海尔那样,产品品牌和组织品牌是一样的,品牌推广没有任何冲突。从市场的角度来看,中国市场无疑是联想最重要的市场。在中国市场,联想1+1显然是品牌推广的重心,因为中国的消费者会对汉字的“联想”比英语的“Lenovo”感到更亲近。这种语言的习惯和情感的靠近会在很大程度上提高品牌的市场价值。因此,放弃联想1+1品牌对联想在中国市场的影响会意味着重大损失,这种损失不仅是名义上的,更是市场利益的。

在国外市场,将“联想1+1”翻译成“Lenovo1+1”也未必不可,并且实现了产品品牌和组织品牌的有机融合。从经验来看,品牌要想在新市场取得成功,借用品牌在本土市场的成功会比起用全新的品牌有更多的成功机会。

联想1+1在产品上不再使用,可是“联想1+1仍在销售渠道中,因为相当一批店长对这个品牌情有独钟”。这体现了联想1+1的真正价值:情感价值。品牌价值主要不是法律意义上的价值,也不是理性意义上的价值,而是情感意义上的心理认可。这么有价值的品牌弃之不用,实在可惜!

2、产品的个性化并不意味着品牌的多元化。

联想1+1从诞生那一天起就是针对消费者的个性需求的:“不同的你,不同的联想1+1”。联想1+1的个性化是通过产品的副品牌多元化(“天蝎、”“天骐”等)实现的,而不是品牌多元化。这次联想品牌的调整之一就是由过去的主副品牌化改为品牌多元化策略。品牌多元化是指公司注册和使用了多个独立的品牌,它们与其他品牌之间存在主副关系,并且独立品牌是主品牌,其他为副品牌。品牌多元化策略意味着用多个品牌分别针对消费者的个性化需求提出解决方案。如果注册的多个品牌无法独立使用,那么它们就不是主品牌,而是副品牌。这不是真正意义上的品牌多元化,而是主副品牌化。戴尔公司的品牌策略就是这样一种模式。戴尔公司的每一个广告和产品包装上都有两个品牌,第一个是Dell,第二个对应具体产品可能是Dimension,也可能是Inspiron,或者其他品牌。这第一个品牌是帮助公众在公司间选择,第二个品牌有利于公众在产品间作出选择。两个品牌放在一起,强化了第一个品牌,弱化了第二个品牌。戴尔公司的真正品牌实质上只有一个,那就是戴尔(Dell)。相对于第一个品牌,第二个品牌弱了很多,但还是比一般意义上的产品型号更有利于消费者对产品的认知和选择。

我们不否认品牌多元化是提高市场覆盖面的重要方式,但是主副品牌化也是一种有效的方式,尤其是在电子领域。

联想的副总裁刘军先生在回答记者提问时辩驳说:“联想1+1不是完全不用,而是变成了渠道品牌。”由此我们提出以下问题供大家思考:联想需要专门的渠道品牌吗?渠道品牌比产品品牌,哪个对企业的意义更重要?

我们认为:联想1+1作为渠道品牌几乎没有意义。

⑴品牌最大的作用是对风格相似的产品进行整合,以与其他的风格及相应产品鲜明地区别开来。那么我们要问,联想有那么多渠道需要整合和区分吗?这种渠道的明牌显示在多大程度上能指导消费者的购物选择?

⑵如果用产品品牌就能显示渠道特征,还有必要设立单独的渠道品牌吗?这种不必要的品牌不是只能增加推广的成本吗?

⑶联想卖的是产品,不是渠道,为什么要用一个渠道品牌来干扰产品品牌对市场的影响呢?

⑷既然联想1+1可以作为渠道品牌,那么为什么就不能作为产品品牌呢?放弃一个未显颓势的品牌,是不是太可惜?

⑸联想1+1的品牌内容由产品变成渠道,极容易造成公众对联想品牌的理解混乱。这不是自找麻烦吗?

三、“天骄”、“锋行”、“家悦”:多品牌多风险
联想整合产品品牌的结果是剔除“联想1+1”,保留“天骄”,新增“锋行”和“家悦”。整合的倾向非常明显,就是由单一品牌策略改为多品牌策略。整合的初衷也许就如一位在国内家用电脑市场中浸淫多年的资深人士所言:“假如联想仍然对所有消费者都提供单一的联想1+1产品,恐怕很难让所有的消费者满意。要囊括那部分特殊用户,用单独的联想1+1品牌显然是不够的。”

联想的品牌多元化蕴涵着多方面的风险,理由如下:

1、品牌定位应该以客户的特点为准,而不是以产品性能为准。联想这次品牌调整的动因就是那次请咨询公司做的花费不菲的市场调研。调研的结果是发现以性能为主要买点的产品市场表现出色,于是就有了这种以产品性能为核心的产品线重新划分。有营销常识的人都知道,市场细分和品牌整合最重要的原则是以客户为中心,而不是以企业的产品性能为中心。品牌的意义最终主要体现在公众的感知、理解和信任中,而不是体现在产品上。产品可以相似,但品牌却千差万别。在这里,我们不能不谈到联想的战略误区。可能是出于公司历史和领导者背景等原因,联想一直将自己定位于高科技,这在原来的国内竞争格局中对联想是有利的。可是从日益国际化的竞争格局和趋势来看,联想的这种定位并不有利于其参与竞争。因为联想相对于国外对手并没有高科技优势,且市场竞争实质是争客户而不是在产品上竞争。品牌定位应该着眼于客户,围绕客户和公众的主流需求或有价值的细分市场来定位。就这一点来说,我们觉得联想应该向他的对手戴尔公司学习:强化服务争客户,降低成本保利润。戴尔的这两点成功经验显示了电脑整机行业两个最主要的“成功的关键因素”。

2、品牌定位应该有统一的划分标准,不能乱而无序。“天骄”定位于时尚品位,“锋行”定位于电脑玩家,“家悦”定位于家用电脑。实际上,“天骄”是从风格角度定位,“锋行”是从技术档次角度定位,“家悦”是从使用场合角度定位。这种多角度的定位策略造成了品牌划分界限的模糊,不利于消费者分辨品牌的风格和特征。

3、新品牌的创立比使用已有的品牌困难得多。既然“家悦”定位于家用电脑,那么为什么不保留联想1+1?毕竟创立一个全新的品牌是非常困难的。更何况联想1+1还是一个深入人心的品牌?

4、如果联想不作为核心的产品品牌,联想品牌就有被架空的嫌疑,在联想这个品牌上的长期努力可能付之东流。这值得吗?

5、戴尔的经验暗示了这样一种可能:联想的“天骄”、“锋行”和“家悦”就其品牌实力来说都将成为副品牌,而只有联想(Lenovo)才能成为主导产品品牌。这种可能对联想来说是最好的,因为只有作为产品品牌而不是组织品牌的联想(Lenovo),才能统一“天骄” 、“锋行”和“家悦”等产品品牌。如果联想(Lenovo)作为产品品牌的领头羊,那么联想的品牌战略将会大有起色。

四、联想品牌国际化:逆水行舟
品牌国际化的主要方式有二:一是“顺水推舟”,即在发达市场取得成功的品牌推广到欠发达的国家和地区市场。二是“逆水行舟”,即在欠发达市场取得成功的品牌推广到发达的国家和地区市场。从一般经验来看,前者相对较容易,后者则困难得多。联想的品牌国际化就如逆水行舟,步履艰难。这一点联想的柳传志曾在公开场合多次阐发过。其实困难的不仅仅是联想,中国大陆的企业,就是对较早走向国际市场的台湾企业来说,又何尝不是如此?宏qi(棋的古字)电脑的经验最典型。宏qi由于看到了品牌的巨大价值,就积极在国际市场实施名牌战略,可是效果并不太好,于是就产生了在创名牌和OEM之间的徘徊。在这方面比较成功的是日本极少数企业,如本田、索尼等。但是他们也是付出了长达半个世纪的不懈努力。相比较而言,联想只有不到20年的历史,国际化的过程刚刚开始,路途还很遥远,但是柳传志为联想设计的“国际化的稳定战略”确实平凡而又高明。

说联想的国际化刚刚开始,是因为:一、有些基础工作已经做好,如Lenovo在其他国家的注册问题已经得到解决;二、有些工作还未做好,如在中国市场联想品牌的整合问题以及如何巩固联想在本土市场的消费者信任问题;三、有些事情还未提上日程,如在国际市场如何解决电脑消费需求个性化的问题。

总之,联想作为中国的旗舰企业之一,开始了其艰难而又前途无量的国际化历程。但愿柳传志和他的一队人马一路走好,希望联想的品牌享誉世界。

⑺ 联想收购IBM案例分析

基于战略成本管理的联想并购IBM的案例启示与分析

摘 要
我国 IT 行业经历了近三十年的发展,已经初步具备规模与影响力,初步形成了完整的产业链,其庞大的产业规模与良好的经济效益为带动我国经济的进步做出了巨大的贡献, 联想集团是我国目前该领域的领军企业。随着世界经济的一体化,联想集团正面临着国内和国际两个市场的竞争挑战,尤其是在信息时代和管理科学现代化的今天,企业管理者的行为无时无刻不涉及到战略问题,战略管理作为一种新型的管理方式给企业注入了新的活力,随之战略管理会计应运而生。战略管理会计是服务于战略比较、选择和战略决策的一种新型会计,它是管理会计向战略管理领域的延伸和渗透。它能够运用专门的方法为企业提供自身和外部市场以及竞争者的信息,通过分析、比较和选择,帮助企业管理层制定、实施战略计划以取得竞争优势,是企业进行战略决策的有效的手段。战略管理会计的形成和发展是现代市场经济和竞争的必然结果,是建立和完善现代成本管理体系的必然要求,它使管理会计进入了一个全新的发展阶段。要想使企业良性循环并不断发展,实施战略管理会计十分必要。
联想于2005年成功并购IBM的PC业务部,迈出了联想国际化坚实的一步。本文以战略绩效管理思想和并购理论为基础,对联想并购IBM的案例进行分析,旨在分析其并购思路并为未来IT企业在企业发展方面提供有借鉴意义的思路。

【关键词】 战略成本 联想 IBM 并购理论

Abstract
China's IT instry has experienced nearly thirty years of development, has initially have scale and influence, initially formed a complete instrial chain, the sheer scale of the instry and good economic benefit to drive the progress of our country economy has made a great contribution, lenovo group is a leader in this field in our country at present. As the world economy integration, lenovo group is facing the competitive challenges of the domestic and international two markets, especially in today's information age and modern management science, the behavior of the enterprise managers always involves strategic issues, strategic management as a new type of management style has injected new vitality to the enterprise, with the strategic management accounting arises at the historic moment. Strategic management accounting is in the service of comparison, selection and strategic decision of a new type of accounting, it is management accounting to the extension and penetration in the field of strategic management. It can use a special method for the enterprise itself and the external market and competitor information, through the analysis, comparison and selection, help enterprise management, the implementation of strategic planning in order to obtain competitive advantage, is an effective means to the enterprise makes the strategy decision. The formation and development of strategic management accounting is the inevitable result of the modern market economy and competition, is to establish and perfect the inevitable requirement of modern cost management system, it makes the management accounting has entered a new stage of development. If you want to make the enterprise virtuous cycle and continuous development, implementation of strategic management accounting is necessary.
Lenovo's successful acquisition of IBM's PC division in 2005, lenovo internationalization solid step. In this paper, on the basis of strategic performance management thoughts and m&a theory, analyze the lenovo acquisition of IBM's case, aims to analyze its m&a and thought for the future IT companies provide instructive in enterprise development train of thought.

key words Strategic cost lenovo, IBM acquisition theory

目 录
一、战略成本管理的基本理论 1
(一)战略成本管理相关概念 2
(二)战略成本管理的主要方法 3
二、联想集团战略成本管理的概况分析 4
(一)战略成本管理的目标 3
(二)联想集团战略成本管理现状 3
三、战略成本管理的应用——联想并购IBM的案例分析 4
(一)案例背景 4
(二)并购过程与动机 5
(三)联想并购IBM的战略成本分析 6
四、联想并购IBM案例的启示 7
(一)合理选择目标企业 7
(二)并购双方优势互补 8
(三)严谨的并购计划 8
参考文献 9

一、战略成本管理的基本理论
(一)战略成本管理相关概念
1.战略
企业战略的概念出现于 20 世纪中后期,伴随着产业革命和经济全球化而发展起来,是企业制定战略发展目标、实现目标所必须拥有的条件,能够为企业实现战略目标提供基本的保障,具有重要的指导价值和作用。经济学中的战略管理就是指企业利用自身优势、资源和能力,综合考评外界环境后制定的企业长期发展规划,这个规划以全局性、系统性经营模式为主导,以实现企业战略目标为最终管理目的,是根据企业实际情况和发展需求而进行管理活动,并不是“虚空的东西”,而是直接影响企业盈利能力和持续发展能力的关键性决策,对企业保持长久竞争力有着重要的指导作用。
2.战略成本管理
战略成本管理主要包括两层关键内容:其一,必须从成本角度出发,分析与选择最适合企业本身的战略,并在实践中不断调整完善战略成本管理模式;其二,根据前面形成的企业战略对企业成本管理制度、办法、措施等进行部署,以提升成本管理的有效性和企业实际利润。
3. 战略成本管理的途径
在现代企业中,实现战略成本管理目标一般分为三个阶段进行,分别为职能战略、竞争战略和总体战略。职能战略是指企业各个部门的战略目标,主要是各个部门为了实现更高级别战略目标所采取的手段和方法。竞争战略则是指公司具体的经营战略,是企业总体目标的具体化表现,包括企业目标、总体战略实施的具体措施以及最终企业的发展方向等。总体战略主要就是指企业的最高层次战略,是根据企业竞争战略而制定的整体发展方案。
通常情况下企业进行战略成本管理是先制定企业的总体战略计划,然后将整体战略计划分解到具体的环节中,根据企业自身的实际情况和所处的环境,确定适于企业发展的定位,建立有利的、长久的竞争优势,并制定出具体的实施策略,最终将这些实施措施划分到具体的部门中,要求各个部门根据措施制定出自己的职能战略,以推动企业总体战略的实施与完善。随着企业内部管理机制的不断完善以及市场竞争压力的增加,企业开始寻找更具竞争力的发展战略,对战略成本管理办法不断地调整与优化。目前较常见的竞争实施战略包括:成本领先战略、目标集聚战略和产品差异化战略。
(二)战略成本管理的主要方法
1.战略定位分析
战略定位分析就是运用多种方法对企业的内外部环境因素进行分析,根据企业的行业特征与自身特点为其选择最适合自己的竞争战略,从而使企业在竞争中获得最大的优势。从现实情况来讲,战略定位是企业保持长久战斗力的基础,正确的战略定位更是能够帮助企业在竞争市场中立于不败,但是错误、不恰当的战略定位则可能对企业造成致命的威胁,使其逐渐走向失败。因此,怎样利用战略定位分析法选择最适合企业自身发展的战略定位,是目前我国企业制订战略成本管理方案时必须要做的必不可少的环节。
2. 价值链分析
内部价值链主要由作业构成,因此对企业内部价值链的分析也需要从作业入手,统一地将企业内部价值链划分为各项作业,然后根据之前确定的战略目标,将各项作业按照重要度进行排序,把更多的资金投入到重要性较高的作业中;同时,对那些不增值的作业进行剔除,最大化地降低企业成本,提高企业的利润。以小米公司为例,新产品研发、产业链拓展、新媒体模式影响等作业都是增值作业,返工、退货、维修等作业都属于不增值作业,要适当地进行缩减,优化价值链的必要方法就是学会消除不增值作业。
通常情况下,企业的外部价值链分析包括企业所在行业价值链分析和竞争对手价值链分析。行业价值链主要是对企业外部纵向价值链的分析,在这条价值链中企业是单独的一个整体,原材料供应商是上游企业,消费者是下游企业,以此为例将企业从生产到销售各个环节相关的上下游企业加入到这个链条中,企业则根据自身在这条价值链中的位置分析其与上下游企业的关系,探索与不同的上下游企业应当采用哪些战略,以增强与他们之间的联系,实现双赢局面的最终目的。比如,与供应商则建立长久的合作关系,了解供应商的成本需求,结合自身产品,建立与供应商之间的交易往来关系;与消费者则增加交流频率和深度,了解消费者的真正需求,生产或销售让消费者满意的产品。只有按照类似这样的思路,从上下游企业的角度出发,制定恰当的价值链关系,才能够增强企业自身的竞争优势。
3. 成本动因分析
成本动因是指产生成本的根本原因,企业要想控制产品或作业的成本,就必须要找到成本动因,从根部调整及控制企业的成本。一般情况下,成本动因分为结构性成本动因和执行性成本动因。对这两个层次的成本动因进行分析,有利于企业管理层全面掌握成本的动态变化情况,有效地管理与控制成本支出费用。结构性成本动因主要是指那些影响企业基础经济结构变化并决定成本动态变化趋势的成本动因,其形成过程比执行性成本动因要长,但一旦形成确定后很难再发生变化。同时,这些成本动因通常是在企业开展具体生产经营活动前就已经产生并给予确定的,比如涉及产品订单数、原材料采购数量等方面的成本动因。行性成本动因主要指与企业作业执行过程相关的各种成本因素。通常产生于结构性成本动因之后,因企业的不同而对成本的影响有所不同。现代企业的战略性成本管理通常是在确定基础性经济结构后,通过分析执行性成本动因来了解不同作业环节的成本动因,然后将所有执行性成本动因进行优化重组,促使企业的各层次价值链达到最佳成本效果。一般情况下,现代企业的执行性成本动因包括生产能力的利用率、员工参与、全面质量管理以及价值作业间的联系。
二、联想集团战略成本管理的概况分析
(一)战略成本管理的目标
1.确定准确的市场定位和发展方向
战略成本管理的最基本原理就是确定企业的竞争优势,通过对企业经营项目及范围的分析,了解企业所处行业的发展机遇和威胁,在实施战略成本管理的过程中寻找企业最佳的竞争优势,引导企业朝着可持续发展的方向发展,以取得长期利益、保持长期竞争力为最终目标。以联想集团为例,企业分析法确定企业的战略定位,尤其是要根据现在市场的发展情况,权衡当前成本存在的风险,基于实现较高收益的目的确定战略发展方向,只有这样才能够让小米公司在同行业竞争中保持竞争优势。
2. 建立长期供应商合作伙伴关系
联想集团对战略成本管理体系的应用,对现有供应商进行重新梳理与挑选,建立相关的供应商评定考核标准,寻找能够保持长期合作关系的供应商伙伴,以实现对产品质量的优化与改善,达到降低成本的目的。只有建立与供应商的长期互惠互利的合作关系,才能够有效地提升供应商参与企业发展、解决企业存在问题的主动性与积极性,能够更好地促进双方的合作。
(二)联想集团战略成本管理现状
1.成本费用构成
目前,联想集团的成本费用主要分为四部分:研发成本、生产成本、销售成本以及其他成本。其中,销售成本包括产品进行销售的各项成本,比如销售人员薪酬、产地租赁费用、广告宣传费用等;研发成本包括样机成本、研发人员薪酬、研发费用等;生产成本则主要是指给予代加工企业的成本,生产加工一件产品的成本;其他成本则包括联想集团在运营过程中产生的人际交往费用、办公费用等。其中由于联想集团基本都是外包生产,所以其生产成本比较难核算,主要包括材料成本、加工成本以及其他间接成本。其一,材料成本主要是联想集团提供给代加工工厂的所有原材料,其计算方法是由实际消耗材料数量*(单个产品采购价格+单个产品加工价格)。因此,对于材料成本的管理则需要从两方面进行控制,一方面是与代加工企业协商控制加工产品时的原材料使用数量,一方面是提升采购原材料的价格。其二,加工成本主要是指企业支付给代加工工厂的人工费用,代加工工厂主要用于给负责PC电脑加工的员工支付工资和支付水电费等,其中直接人工成本和直接机器成本占份额最大。因此,对于加工成本的管理基本也就是对代加工工厂人工和机器生产效率的控制,通过提升生产效率降低PC电脑的加工成本,增强企业的竞争优势。其三,其他间接成本则主要是指联想公司与代加工工厂以及各地区存储仓库之间沟通、往来的费用,包括仓库折旧费、差旅费、运费、固定资产的折旧等。这些间接费用基本都会在月末直接分摊到各个产品成本中。
2.成本管理制度
之前,公司采用的成本控制措施非常简单。第一步先由财务部门结合往年情况做出财政预算,并根据整体的财务预算制定出各部门的经营费用以及产品的计划任务与目标成本等;第二步,各部门根据财务部门的预算设定自身的成本管理方案;第三步,各部门将成本管理方案提交给财务部门,财务部门将各个部门的成本计划方案进行核算、汇总并记录下来。年终总结时,按照计划完成成本管理任务的,公司给予部门奖励,如果没有完成的则相应地给予处罚。
但由于近几年国内PC电脑竞争越来越激烈,联想也不断地调整与完善企业内部的成本管理制度,制定了自己的成本核算和预算制度,以保障企业各项成本、资金耗用的合理有效性。同时,企业参照《企业会计准则》和自身成本控制对象的特点,将企业成本分为研发成本、生产成本、销售成本以及其他成本,并将生产制造涉及的各种成本进行重新划分,对不同的成本进行仔细的核算。另外,企业还根据不断变化的国内外PC市场的变化,制定了成本预算制度,对现有资源进行重新配置,实现企业经济的效益的最大化目标。
三、战略成本管理的应用——联想并购IBM的案例分析
(一)案例背景
20 世纪 80 年代的中国随着计划经济的解体,改革开放政策的不断深入,为中国企业及个人带来了很多机遇。1984 年由中科院计算机所投资 20 万,11 名技术人员创办了现在在信息产业内多元化发展的跨国企业集团——联想,英文为legend,翻译过来即传奇。联想是一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团,以个人电脑业务的研发、生产、销售为主,先后扩展到移动业务、企业级业务及云服务业务,形成 4 个相对独立的业务集团。其主导产品为台式电脑、服务器、个人电脑、智能手机、打印机、平板电脑等商品。联想集团目前是全球第四大个人电脑制造商及第三大智能手机制造商,总部位于中国北京及美国纽约,在全球有 27000 多名员工,研发中心分布在中国的北京、深圳、厦门、成都和上海,日本的东京及美国北卡罗莱纳州的罗利,产品出口欧美及亚太等地区。
2003年联想企业开始考虑国际化的可能性,而并购是成效快、风险相对较小的方式。2004 年 12 月 8 日,联想董事长柳传志郑重向外界宣布正式收购 IBM 全球 PC 业务。这既为联想集团带来了机遇,又使其不得不面对一些挑战。此次收购 IBM 的个人电脑业务,使联想获得相应的品牌、销售渠道、人才和专利技术,在国际化的进程上实现了质的跃进,同时也带动了整个国内同行业的发展。但是此次的收购也为联想带来一些问题,例如原有 IBM 的客户对新股东联想的不信任使得联想在并购之后丢失了一些定单,企业文化的融合及人力资源整合等问题。除此之外,并购所花的资金为联想的现金流带来了巨大的压力,并且在随后的几年中联想的利润也出现了不同程度的下降。2008-2009 财年公司亏损 2.26 亿美元,利润同比下滑了 95%,净利为-1.5%。受业绩的刺激,联想股票在 2009 年 1 月 8 日复牌后全天跌幅达到 25.969%。这使得联想不得不裁员 2500 人。为应对这场危机,联想调整了他的国际化道路,而此次调整,使得联想在以后的国际化路径上更加顺畅。2014年,联想电脑销量仍领先其他品牌,居世界第一。

⑻ 运用波特五力模型分析联想公司的电子商务战略

供应商的讨价还价能力:联想通过物流信息系统进一步管理和开发供货商,控制采购流程和采购财务,建立采购信息服务体系。在销量提升的同时,采购量的增加使得采购成本大大下降。
购买者的讨价还价能力:通过统一的电子配货,使得价格相对而言比较固定,而且企业改革做大之后,购买者的购买需求也增大,使得其讨价还价能力相对削弱。
潜在竞争者进入的能力:联想通过提高本身的物流信息管理技能,从而进一步提高了潜在竞争者的进入的技术壁垒,从而巩固了其业务领域内的地位和竞争优势。
替代品的替代能力和行业内竞争者现在的竞争能力:联想通过物流信息系统改进了他的物流体系,并且通过并购IBM集团的PC业务,使得其减少了一个重要的竞争对手,并且在技术质量方面有了很大的提升,而且市场占有率的提升大大提高了其业内竞争能力。

⑼ 联想集团的行业地位

国外不敢说,国内肯定是头把交椅~!

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