案例分析中石化整合三大管理单元

『壹』 阳光整合服务卡这个可以直接去中石化加油吗

可以。

加油卡是运用于银行系统的高科技，可以保证每一笔交易的真实、安全、可靠，每台适用加油卡的加油机都由税务、质检部门严密监控，所支付的油品在质量和数量上都得到基本保证，同时加油卡可以设置密码，可以挂失，提高了资金使用的安全性，避免了假钞为用户带来的损失。

由于加油卡具有的六种限制信息和易于管理的优点，单位用户使用加油卡管理车队后，可以有效控制所属车辆加油品种、加油次数、加油量、加油金额，堵塞管理漏洞，控制燃油费用，节约成本。

(1)案例分析中石化整合三大管理单元扩展阅读：

注意事项：

1、记住不要接打电话。

2、不穿钉鞋和化纤衣物，这些衣物容易起静电，微小的静电也可能导致引爆。

3、熄火加油。没有熄火的车辆,其排气管和电器线路接口，都有出现火星的可能，有发生燃爆的可能。

4、禁止吸烟，因为烟火也是火源。

『贰』 国际经济合作案例分析求高手！并购方式是中国企业掌握核心技术的捷径 ——中国蓝星企业收购法国安迪苏集团

因为我们国家本身就是一个巨大的市场，我们引进技术了，学到手了，马上就会成为别人的对手，在不是实在条件困难的情况下，谁愿意为自己培养对手；并购你就等于把公司收入囊中了，公司所有东西都是你的，包括技术财产；
但其实这一个案例并不能反映真正的情况，这种东西虽然说我们做不出来，但是毕竟也不是什么关乎国家安危的技术，真正像因特尔芯片、先进发动机制造技术等等东西我们都是引进不了的；就算是俄罗斯这种卖我们飞机的国家，图纸给我们都没问题，但是发动机是不会给我们的。

所以，在一些虽然我们没有掌握，但是不关乎国家重大关切利益的情况下，我们可以并购成功；

『叁』 中石化管理干部学院地源热泵系统

1.项目概况

1）建筑物基本情况

中国石化管理干部学院坐落在朝阳区立水桥甲1号立汤路东侧。总建筑面积为51711平方米，采用地源热泵空调系统为所有建筑提供冬季采暖和夏季制冷，该系统于2003年底完工并投入使用。学院内各单体建筑的使用功能和空调设计参数分别见表6-9。

表6-9建筑类型及冷热负荷明细表

2）设计方案

根据土壤换热性测试结果，共钻了364个换热孔，孔径为150mm，其中54个孔的深度为150m,310个孔的深度为160m，每个换热孔内下入一套（双U）HDPE管，换热孔间距平均为5m，换热孔占地面积约为9100m²，换热孔总长度为57700m，换热孔布设在操场、停车场和绿地下面，施工完后，不影响这些地块的正常使用。

同时，为了便于运行管理，根据建筑布局和使用功能，建设了4个热泵机房，每个机房热泵的供热、制冷能力分别如下：

（1）1＃热泵机房：为体育中心提供冬季采暖和夏季制冷，选用1台热泵机组，机组的制热量1022kW，制冷量为820kW，机房占地面积约为85m²;

（2）2＃热泵机房：为综合楼提供冬季采暖和夏季制冷，选用8台热泵机组，机组的总制热量3040kW，总制冷量为2880kW，机房占地面积为210m²;

（3）3＃热泵机房：为教研楼提供冬季采暖和夏季制冷，选用1台热泵机组，机组的制热量304kW，制冷量为288kW，机房占地面积为35m²;

（4）4＃热泵机房：为教学楼和图书馆提供冬季采暖和夏季制冷，选用5台热泵机组，机组的总制热量1824kW，总制冷量为1728kW，机房占地面积为150m²。

2）项目初投资

整个项目建筑面积为51711m²，总投资为1858万元，具体工程量包括室外土壤换热系统、热泵机房和室内空调末端（主要为风机盘管＋新风系统）主要三大部分，折合单位建筑面积的平均初投资为360元/m²。

地源热泵空调系统的初投资，受建筑冷热负荷的影响比较大，不同类型的建筑，冷热负荷不同，初投资也会有差异。在本项目中，综合楼的负荷指标比较接近一般办公和住宅类建筑，因此以下将以该建筑为例，对地源热泵空调系统的初投资进行具体分析。

表6-10综合楼初投资表

根据以上综合楼初投资表，进行了初投资综合分析：该建筑的平均初投资费用为310元/m²，系统投资比例大致如下：机房设备及安装工程占37%，室外土壤换热系统安装占28%，室内空调末端系统占35%。但空调末端系统未包括风机盘管的设备购置费用。

3）运行费用分析

根据2004年10月～2005年9月的实际运行记录，热泵系统的实际耗电量为2546600kW·h（主要为热泵机组、三组循环泵，不含风机盘管的耗电量），平均电价按0.68元/kW·h，运行电费约为173万元，即为全年供暖季和制冷季的总运行电费。其中夏季制冷耗电量1021500kW·h，电费约为69.5万元（折合13.4元/m²）；冬季采暖耗电量1525100kW·h，电费约为103.7万元（折合20.1元/m²）。各月具体的耗电量和运行电费分别如下表。

北京浅层地温能资源

根据以上对2004年10月至2005年9月整个一年的供暖制冷周期的电力消耗统计，可知该系统实际耗电量高于设计方案中的估计值。主要原因是在设计过程中对系统设备运行时间的估计值不够准确。估计值是按整个系统满负荷运行每日5小时计算，实际情况是占机房装机容量一半用电量的循环泵（空调侧和地源侧）基本是全天24小时连续运行，以及室内末端风机盘管运行时间也比估计时间要长。

通过对整个系统用电比例的分析可知，大部分电耗集中在循环泵的运行上，主机的开启率较低，而且机组进出水温差较小，流量大，机组开工率不高。空调末端风机盘管的电耗变化较大，人为因素较多，应注意提高节能意识，合理开启风机，杜绝浪费。

北京浅层地温能资源

4）地源温度与系统耗能分析

通过对体育中心机房热泵机组的运行监控数据的整理，得出以下供暖期地源温度延时变化曲线，从而与电耗曲线作对比分析。

由以上两个图表可以看出，地源温度在整个供暖期内的变化趋势与系统耗电量正好相对，随着室外气温的不断下降，系统所需热量增加，同时从大地吸收的热量增加，地源温度不断下降，同时耗电量在不断增加。当气温回升，地源温度很快回升，耗电量随之减少。

说明地源热泵系统对大地温度场的影响仅在一段时期内导致一定变化，温度下降至5～6℃，但在供暖后期，温度会迅速上升，不会造成大地温度持续下降，破坏平衡。同时，此地源温度变化也与系统耗电量的变化相对应。

5）经济、环境效益评价

北京市的建筑一般一个供暖季，采暖需耗标煤25kg/m²，因此在该项目中若采用燃煤锅炉进行供暖，一个供暖季需要耗煤1293t。如按每吨600元计算，购煤款约为78万元。再加上锅炉、循环泵和夏天制冷的电耗，约与热泵（103.7万元）持平。

根据测算，炉采暖锅炉每燃烧1×10⁴t标煤，将向大气排放一氧化碳（CO）227t、碳氢化合物（C_NH_M）4.5t、氮氧化物（NO_x）36.2t、二氧化硫（SO₂）167.2t，粉尘100余t。该项目中若采用燃煤锅炉进行供暖，一个供暖季将向大气排放一氧化碳（CO）29t、碳氢化合物（C_NH_M）0.58t、氮氧化物（NO_x）4.68t、二氧化硫（SO₂）21.6t，粉尘12.9t。

因此，该项目地源热泵系统运行一个供暖季，可实际替代1293t标准煤，减少环境污染。同时夏季可以减少常规冷水机组的所具有的漂水、耗水等问题，经济、环境效益十分可观。

6）结论与建议

地源热泵空调系统作为目前新兴的并发展迅速的清洁环保的中央空调系统，在系统设计和运行管理的优势是突出的。该系统相对于燃煤、燃油锅炉等系统不论从环保角度，以及节能经济方面的优势都是显而易见的，并通过我们的长期数据监测，该系统对大地温度场的影响也在理想范围内，没有后顾之忧。

但同时存在的一些问题也应积极改善，使系统的节能性充分体现出来。因此提出如下建议：

（1）由于受室外气温以及建筑使用情况的影响，系统大部分时间的开机率仅为30%左右，建议在系统设计中尽量采用双机制，一台机组负担基本负荷，另一台用以调节高峰负荷，同时系统循环泵也应相对应的配置，这样就可以大量的节约系统用电量，使系统更节能经济。

（2）室内空调末端部分的装机功率占整个空调系统的25%左右，这部分的用电控制分布在各个房间，建议在非上班时间可相应调低温度，并做到人走关机，可节约大量电耗。

『肆』 中石化战略控制的方法是什么

掌握战略控制的方法构成；熟悉预算控制、审计控制、财务控制和统计分析控制的运用；了解杜邦分析法的内容及应用范围。 战略控制方法主要有预算控制、审计监控、财务控制和统计分析控制等。 1．预算控制 预算作为一种控制方法，通常具有前馈控制和反馈控制的双重功能。前馈控制的具体方法有弹性预算、零基预算、标准成本以及责任中心等。预算对成果产出反馈控制的具体方法是各部门的绩效报告和企业绩效总报告。 2．审计监控

『伍』 集团化管理的案例分析

探讨房地产企业集团化管理
目前的房地产企业因其发展过程中的趋同性，在组织管理方面仍然彰显出类似的历史痕迹，多数企业沿用较多的直线集权、职能管理模式，但部分企业能够与时俱进，结合企业战略在准事业部、矩阵等多元化组织管理上进行着创新。主要特点体现在以下四个方面：
一、集团化管理的整体性和统一性
房地产开发企业面对政策的敏感、资金的密集、扩张的速度、管理的综合及人才复合的状况，多数企业对集团总部层面的定位按照支持系统和业务系统进行划分，突m了战略管控、资本经营、产品运营及职能服务四大模块。
对支持系统而言，在战略管控方面，集团总部制定战略，通过绩效考核机制、流程再造，辅以业务管控和专项管控等实现战略管控。其资源配置及地位取决于企业所处的阶段发展战略，其主要职责除战略规划外，兼有投融资、公共关系、文化战略等；在职能服务方面，将涉及营销、财务、人事、物流、信息、审计监察等服务和监控职能赋予集团总部，相应涵盖了财务核算、人力资源、公共及客户关系、监察、法务、成本控制、合同采供、营销等组织机构或功能，仅将专项运营职能授权业务单元(要区别考虑业务单元初创期、成长期、成熟期等不同阶段差异性)。因此，其相应职责满足成本统一核算、资金统一调配、关键岗位人才统一配置，高端价值客户和战略合作者等相关利益者的统一管理维护。
对业务系统而言，在运营管理方面，依据企业战略目标，结合阶段发展的要求，实施阶段性多元化管理模式。
许多以房地产开发为龙头的集团企业，集团总部除制定符合公司战略，管控流程和专项制度外，还要对关键业务流程和资源的整合进行动态管理，在组织机构设置上更多体现事业部建制，相对授权充分，但不失监控，最大限度地保证战略目标实现的最大符合度。
二、集团化管理中的管理层级扁平化
通常集团化企业中，集团总部层面实行二级管理，而在区域或子公司层面多为一至二级管理。决策层注重战略方向，资本运营；管理层主要负责战略规划及实施、职能监控及服务、资本及产品经营；执行层则负责专项专业的实施及执行。
三、集团化管理深度加强和广度扩展
随着房地产企业的规模扩张，一些大型房地产开发龙头企业实现了集团化管理，其管控范围不断扩展，管控的程度向集权化发展，当然集权并非不授权，特别是随着企业的规模化经营，行业跨度的加大，区域市场的扩展，以及多元文化经营差异化的增多，对资金的依赖，综合管理技能要求，以及复合型人才需求的明显提升，使得职能派驻(关键部门和岗位)，整体监控，以及内外分治等变得越发重要，进而使降低决策风险，资源充分共享，专业化经营更加行之有效。
四、集团层面组织管理多元化和执行层面组织机构专业化
对于确立以房地产开发为龙头的集团化企业，在组织结构设计时要注意关注以下几点：
(1)明确组织模块定位
在企业不同发展阶段，组织机构要具备对战略管控、资本经营、运营管理及职能服务等动态配置资源的灵活性。
如资本经营阶段：为融资扩展、兼并收购、种子项目的甄选以及上市的培育；运营管理阶段：突出主业的专业流程和管理资源的整合；战略管控：强调符合度和可实施性；职能服务：始终要以效率和有效性为目标等。
(2)突出主业板块
随着主业战略地位明朗化，越来越多的房地产企业在开发程序、关键流程和产品系列等方面逐步清晰，但随着在建项目增多和单体项目规模的增大，将地产项目开发板块单列，成立相应的准事业部或事业部，实施从项目前期办理、招投标管理及实施、工程建设及物资采供、合约预算及成本控制等方面相对集中的管控很有必要。在项目管理实施上授予其工程技术、质量、进度、信息、安全等专业专项职能也不失为一种从优的选择。对与土地储备的开发(涉及投资、并购、上市)，则需要提升到战略层面去考虑相应的组织功能。
(3)多元化组织管理方式的应用
初创期的房地产开发企业，采用单独的项目公司运营方式，明确授权，力求阶段性的发展速度和规模，对于主业产业链延伸出的业务，如物业、广告、置业等，一旦能够成为集团的增长点或种子业务，且初具规模，可考虑纳入准事业部或事业部建制，真正使组织形式满足企业阶段性发展的动态适应和匹配。 移动通信个人客户的集团化管理
到2005年年底，我国手机用户已经达到3.9亿。随着竞争的加剧，几大通信运营商对客户的争夺越来越激烈，客户的流失率在逐年增加。通过集团化的管理方式，对个人客户进行管理，正成为各家运营商探索的方向。但是，移动通信个人客户的购买行为和消费行为具有很强的个人特征，能否把这些个人客户纳入集团化管理，如何进行集团化管理，将对这些问题进行深入分析。
一、背景分析
传统电信运营商一般将客户分为集团客户和个人(家庭)客户。对这两类客户开办的业务和办理业务的方式存在着差异，如对集团客户需要接入用户交换机，需要批量办理固定电话的入网手续。需要通过银行转账的方式办理缴费；而对于个人客户来说，除了装机和出现线路故障时需要企业上门服务外，其他的业务都需要客户到营业厅办理。对于我国的移动通信运营商来说，无论是中国移动还是中国联通，都是将手机用户作为个人客户来对待的。尽管也存在一些企业集中办理多部手机入网的现象，但在业务办理上与个人客户没有多大差别。
近年，一些移动通信运营商开始从集团的角度出发争取新客户入网，把个人客户归属于不同的集团分别进行管理。这种现象出现于下面两种背景。
背景1：随着竞争的加剧。处于进攻者的运营商将重点放在集团客户市场上。如中国联通通过直销员针对单个客户进行直销，同时针对单位做促销工作，采用降低资费方式，将单位里面原属于中国移动的用户集体性地争取到自己网内。
背景2：客户市场难以区隔，客户之间的信息传递降低了一对一服务的效果，基于客户所属集团对客户进行区分开始显现。例如，由于运营商提供的产品没有差异，而仅仅是针对不同的客户采取不同价格政策，以便于最大化地剥夺客户的“消费者剩余”的做法，却会因最聪明客户的讨价还价行为而降低价格，而其他客户的大量模仿性要求使得“消费者剩余”大量向客户转移。
正是出于竞争和区隔客户的需要，各家运营商开始从集团的角度出发，对属于不同单位的客户采取不同的营销政策。
二、集团化管理的可能性和立足点
1.随着经济信息化的推进
移动电话的双重使用功能越来越明显．个人和集团在购买决策和选择网络提供商方面结合得越来越紧密。
手机的双重用途是指手机既作为一种个人通信工具方便自己的生活，同时又可以作为企业与个人通信的工具，作为企业移动办公的一种终端服务于企业的信息化建设。例如，对于宁波海关的报关员来说，利用宁波海关与浙江移动合作开发的短信息网上申报系统，报关员可以很方便地写好报关单信息短信，然后发给他们的领导，他们的领导会在手机上进行审批并向报关员发回审批指令，报关员然后根据指令给客户办理报关手续。据称，该系统的应用大大提高了海关的工作效率，现在的审批时间大约只有以前的1/3。随着企业信息化的推进，手机作为办公的终端正在成为现实，而且出于技术和信息安全的需要，企业员工选用同一家通信运营商的网络服务更有利于系统的建设和维护，致使手机用户对网络提供商的选择具有了明显的集团化决策特征。
2.以本单位员工为主要交往对象的社会化特征使得个人用户的集团化关系维护成为必要
一些运营商在对高价值客户进行服务时，由于没有按照个人客户所属单位的不同配备客户经理，造成多个客户经理同时服务于同一个单位的不同高价值客户，使得同一个单位不同的个人客户在获得服务的时间、方式和力度上的差异。由于同一单位的个人客户经常会交流有关信息，从而造成客户对企业服务的不理解甚至抱怨。将个人客户归属于集团进行管理就可以避免出现这些问题，有助于塑造企业的统一形象。
在向集团客户提供的集团业务利用了个人客户手机的情况下，对集团内部的个人客户提供服务就成为向集团客户提供服务的一部分。因此，移动通信运营商可以充分利用向集团客户提供服务的有利时机，向个人客户提供相应的服务，既可以满足客户的需要，又可以节省客户服务的成本。
3.集团之间需求的差异性决定了运营商可以实施差异化政策
集团之间消费的差异性来自集团本身和集团间的个人客户之间两个方面。不同集团间的个人客户在手机使用方面表现出很大的差异性，这种差异性与使用者的收入水平、职业、年龄等有着很大关系。例如，许多公务员选择了低月租的品牌，其中一个原因是，在政府工作的人员，上班时间用的是固定电话，在对外交往过程中需要留的电话也是固定电话号码。对于许多商务客户来说，手机通信是其工作的必要工具，而且又有许多用户的话费是可以报销的，因而在选择运营商时，优先考虑的是网络质量和品牌知名度。从不同集团客户本身来说，由于企业的业务类型和企业信息化程度存在着很大的差异，从而在信息化需求方面呈现出不同的选择。因而可以针对不同的集团客户设计不同的移动信息化解决方案，并针对不同集团设计不同的个人客户捆绑政策。
三、集团化管理的主要手段和措施
1.通过集团业务，加深个人客户与所属集团的关系
当前来看，能够把个人客户集团化的有效措施是依托于集团客户建立虚拟网。通过虚拟网，首先将个人客户与所属集团建立起对应关系。在此基础上，根据集团客户的信息化需求，提供企业信息发布、文件到达通知、企业直联、移动VPN、移动电话会议系统等集团业务，通过个人用户对集团业务的使用，强化个人客户与集团之间的紧密联系，提高个人客户的离网成本。
2.实施差异化政策，更好地满足客户个性化需要，提高客户的感知价值
移动运营商的差异化营销政策表现在市场营销组合的各个方面。除了上面提到的针对不同用户提供不同的集团产品外，还体现在价格上。由于移动通信业整体的利润率水平较高，新进入的运营商或规模较小的运营商往往采取降价的方式从领先者一方争取客户。这也会引发竞争者的跟随效应，从而陷入轮番降价，出现对双方不利的局面，而针对特定集团客户和集团所覆盖个人客户的降价措施，却不容易被竞争对手所察觉和模仿。针对集团客户的价格策略主要表现在组合定价上。例如：
(1)虚拟网内优惠定价方法。对于虚拟网内的用户，拨打虚拟网内用户给一定的折扣。
(2)对于通过将用户交换机进行直联组建综合虚拟网的用户，可以建立包括移动电话和固定电话的虚拟网，对固定用户和移动用户之间的通话进行特殊的账务处理。如可以假定作为办公用的固定电话与虚拟网内的移动电话之间通话属于办公通话，是为了工作进行的通话，这部分费用由企业支付。
(3)数据业务和语音业务组合定价。如对于接收来自企业信息发布的短信超过一定额度的手机用户，赠送部分通话时间。
(4)公用业务和私用业务的组合定价。对于与集团客户建立联系的个人客户，如果企业支付的费用超过一定的额度，可以赠送个人用户部分通话时间。
3.配备集团客户经理．为客户提供优质服务
在对个人客户进行集团化管理中，其集团客户有两个方面的含义，一是个人客户的集团化管理，二是向单位用户提供企业信息发布、企业直联、互联网专线接入、移动VPN等集团业务。为了将个人客户的集团化管理落到实处，需要对集团客户配备集团客户经理，这就引出了一个问题，即如何处理集团客户经理与个人客户经理之间的关系。在对个人客户进行集团化管理的情况下，对于如何配备集团客户经理，如何界定其职责，有两种方式供选择。第一种是对集团客户配备集团客户经理，对集团所属个人高价值客户配备个人客户经理。在这种配备模式中，集团客户经理的主要职责是负责维护与集团客户的关系，推广集团业务。这种配备模式，充分考虑到了个人业务和集团业务的差异性，有助于专业化运作。
但这种方式也有缺点，主要表现在对于任意一个集团，都有两个客户经理，如何协同两个客户经理的工作，如何对其业绩进行分别考核，就成为工作中必须解决的问题。第二种是对集团客户配备集团客户经理，对不属于集团客户的个人高价值客户配备个人客户经理。这种模式避免了由两个客户经理负责同一个集团客户造成的混乱，便于对两类客户经理的工作进行考核。但由于集团客户经理既负责集团业务，又负责对个人高价值客户进行服务，因而其负责的集团客户数将会大大减少，公司需要的集团客户经理就会远远多于上面那种情况。由于难以具备这么多合格的集团客户经理，因而集团业务的推广就会受到不利的影响，最终不利于深层次捆绑个人客户。
4.强化对客户信息的收集和分析
整合内部的客户服务力量。及时提供针对性的客户服务。
首先，个人客户集团化管理的前提是建立个人客户与集团客户之间的对应关系。针对个人客户在签约时没有留下所属单位的信息的情况，通过提供对个人客户有价值的集团业务，让客户心甘情愿地提供信息。其次，加强客户服务热线、营业厅和客户经理之间的信息传递，协同各个环节的力量。第三，建立集团客户管理与分析系统。对于签约客户，运营商具有丰富的有关客户购买情况的各种资料，但由于这些信息量浩大，必须建立有效的集团客户分析与管理系统，才能对有关集团客户、集团客户所覆盖的个人客户的信息进行分析，并有效支撑客户经理的工作。
5.强化集团产品的开发和实施能力，充分利用外部力量。积极构建完善的产业链
大多数运营商提供的集团业务，不管是语音增值业务，还是数据业务，都属于新业务，而新业务推广在过去属于企业内部的新业务开发或数据部负责。伴随着集团客户经理的配备，对集团客户的营销工作自然就转移到集团客户工作部门。在这种情况下，如何界定数据部等在集团客户营销服务中的地位，就成为集团客户工作正常开展的关键。比较有效的方法是将集团客户的关系维护和集团业务的推广作为集团客户经理的主要任务；数据部作为集团业务和整体解决方案的设计部门；网络部负责客户端网络的建设和维护；计费中心按照客户经理的要求进行计费方面的安排。由于集团客户的需求差异性较大，因而很难有完全标准化的产品，这就需要在企业内部建立各个部门间的工作流程，并强化及时的内部沟通。

『陆』 200分悬赏：中石化的案例分析

1 财务预算管理的思考 中石化应用案例分析
2000年10月，中石化经过重组分别在中国香港、美国纽约、英国伦敦成功上市，2001年在上海证券交易所上市。上市以后，对中石化对外信息披露和加强内部管理提出了新的挑战，这就要求中石化必须以全新的经营理念、经营机制、管理模式、运作方式进行操作，逐步与国际接轨。作为企业管理的核心，也对进一步提升财务管理的水平提出了更高的要求。因此，中石化开始进行信息化建设的实践。

中石化的信息化建设于2000年上市后大规模展开，并与咨询公司进行ERP建设的规划。目前，SAP已在中石化下属24家单位上线运行，取得了较好的应用效果。在集团总部的应用，则主要包括生产计划部门牵头的KPI体系、财务部门牵头的成本控制体系，以及信息管理部门牵头的数据仓库（支撑KPI体系和成本控制体系的平台）。

具体到财务部门而言，中石化为了实现建立成本控制体系的目标，主要做了以下工作，一是对成本核算进行统一和规范，确保同类企业的核算口径相同；在这方面，中石化制定了统一的成本核算办法、设计了统一的标准代码体系、应用统一的软件平台。二是将收入、成本（费用）的预算落在实处，并选择了Hyperion Planning；完成损益预算后，又实施了资金预算。三是选择Hyperion Essbase产品，建立先进的、系统的、与国际初步接轨的财务分析体系。 截至目前，中石化所进行的各相关项目基本完成，运行情况良好，基本实现了项目的预期目标。

财务预算管理的起步

事实上，中石化在很早之前便有财务预算管理的意识，不过中石化也意识到进行财务预算管理离不开强大的系统支持，否则将流于形式。直接促动中石化加快财务信息管理系统建设的因素是海内外的成功上市，因为成功上市后不仅需要每年向外界披露财务报表，而且要实现内部管理从行业管理的模式向企业管理的模式转变。而在上市之初，中石化没有统一的内部会计制度和统一的核算成本办法，多种财务信息系统平台造成了汇总、合并处理的困难。 在这种情况下，中石化在启动ERP项目建设的同时，2000年开始实施财务管理信息系统，同年推广完成帐务和报表系统，2001年推广炼化企业成本核算和固定资产系统，然后逐步向企业应用靠拢，并与ERP的应用结合。

不过，当时的财务信息管理系统主要还是面向企业应用，且主要是核算层面的应用。而面向总部的应用，特别是管理层面的应用尚未全面展开。中石化选择了预算管理作为突破口，在进行成本控制体系的规划时，选用海波龙的财务预算管理解决方案Hyperion Planning。 中石化财务部信息处徐伟表示，中石化之所以选择海波龙的解决方案，主要是出于两方面的考虑，一方面是埃森哲的推荐，海波龙的财务预算管理解决方案在全球领先；另一方面是中石化高层赴国外考察时发现国外大型石油化工企业普遍采用海波龙的解决方案。

作者：tjhaojiejie 2007-1-2 13:51 回复此发言

2 回复：财务预算管理的思考 中石化应用案例分析
财务分析体系的实施

在实施财务预算管理系统的同时，中石化还进一步完善了其财务分析体系。

过去，中石化可以实现财务信息穿透查询的功能，即总部工作人员可以通过网络登陆到各级单位的服务器中，查询相关的财务明细信息。这种查询模式只能解决“一查到底”的需求，但总部应用信息的模式更多是“先粗后细”、“横向对比”等，更多的是基于报表数据，这就遇到了一些难题：报表数量大，每年报表格式还经常发生变化。由于报表数量众多，做好分析还需要熟悉不同的业务背景（油田、炼化、销售、科研与贸易），所以过去主要精力都放在“复制”、“粘贴”等手工重复劳动上，分析体系也不成规范，分析手段比较原始，造成工作人员工作量大、疲于应付的局面。

为进一步提升财务分析的水平，中石化引入咨询公司普华永道，通过比较国外企业与中石化在分析体系上的差异，针对不同部门的需求特点提供相应的解决方案，帮助中石化建立比较完善的分析体系，改变原有的以手工操作为主的手段，充分应用IT工具，对明确的、重复的分析需求，最终用户鼠标一点就可生成相关的分析图表；对临时产生的分析需求，关键用户可通过图形化的方式自定义实现。并通过多维数据库旋转、切片、钻取、维度切换、WHAT-IF等手段进行分析，从而使管理人员能够真正将主要精力从“手工劳动”生成分析报表转移到应用先进的手段去发现问题、解决问题上来。为了实现这样的目标，中石化采用了Hyperion Essbase解决方案，将过去以“报表”为基本存储单元变为以“报表数据项”为基本存储单元的多维数据库“元数据”存储模式。同时为了能够更好地解决前端展现问题，中石化还采用了Hyperion Analyzer和Hyperion Intelligence工具，通过图形化以及鼠标拖拽对数据进行穿透查询、处理和分析，进而改善中石化的财务分析体系，满足中石化报表式管理的需求。

中石化的成功经验

对中石化而言，企业的信息化应用包括两个层面的应用。一方面是下属企业的应用，它所要解决的问题主要在于流程、业务、订单、事务等实现信息化。而从总部的角度来看，关键应该考虑如何设计规范，实现下属企业在规范和标准下运作，对大型的集团性企业来说，这样做的难度较大，主要受方案设计、执行、监督等因素的影响，但必须这样做。同时，从管理的角度来看，预算管理相当的重要，要实现真正的预算管理首先必须在思想上意识到预算管理的重要性和必要性，并通过循序渐进的方式逐步完善财务预算体系，同时要有良好的业务解决方案和优秀的工具支持。

这是中石化在提高财务预算管理过程中所获得的经验。作为一种工具和手段，海波龙解决方案也是发挥了很大的价值，这主要表现在首先满足了预算方案根据实际情况适时变化、维护和更新的需求。其次是实现了预算编制流程透明、责任明确的需求。海波龙解决方案后端是Hyperion Essbase，是多维数据库架构，基于“元数据”的应用和管理，易于使用，加上良好的数据查询和分析工具Hyperion Analyzer和Hyperion Intelligence，轻松地实现了预算审核与分析、预算与实际结果的对比分析等功能。

徐伟指出，海波龙前后端结合的解决方案为中石化财务部门的财务预算、财务分析带来了诸多的变化。在应用海波龙之前，中石化财务预算比较粗放，现在财务预算可以做的更细致。大大缩短了中石化预算编制周期，年度与月度、损益与资金都纳入预算管理，这在过去是难于实现的。海波龙解决方案不仅有预算编制的结果还可跟踪预算编制的过程，更有利于分析预算偏差的原因和症结所在，明确相关责任，以便及时加以改进。实现预算的监督和分析对比，中石化总部可以实现每月的预算对比，下属分公司有的可以实现每天部分、每十天大部分的预算与实际的对比。

『柒』 公共关系学案例分析。。谁来帮忙。。

2009年危机公关十大案例点评
网络营销玩家
在这个透明化的时代，企业必须具有强烈的危机管理意识。媒体对领导性企业的监督力量也是空前巨大，企业将面临比以往更加巨大的透明化的压力。2009年中国企业危机呈现出企业危机的发展路径、爆发的根源、危机的扩散与冲击又呈现出新的特点。
2008年三鹿的三聚氰胺危机事件尤如一枚原子弹，不仅将企业自身炸得粉身碎骨，将整个中国奶粉行业拖入了万劫不复的深渊，更令中国食品行业甚至是中国制造都蒙上一层阴影。
如果说2008年是中国企业危机的强力引爆年，那么2009年则是企业危机爆发的升级年，许多行业领导品牌、跨国企业都纷纷蹈入危机的深渊。许多细微、不足道的危机因素在外界作用力影响之下，不断迭加累积最终强力爆发，给企业造成严重的声誉影响或市场冲击。关注危机、提升危机意识，已成为中国企业战略管理中不可或缺的工作。
从社会发展层面来说，危机是原有社会运作机体中累积病变的突然爆发;从国家层面来说，危机是矛盾冲突、利益纽结脱离原有平衡轨道的必然结果;从企业层面来说，危机是与死亡与税收一样，企业发展中不可避免的一部分。
本文在梳理2009年中国市场上发生的诸多重大企业危机事件基础上，按照典型性、破坏性、关注度三大原则，从中选取了十大最具代表性的事件进行分析，从中揭示企业危机爆发的根源、扩散的路径，并由此探讨如何形成正确危机应对策略。
案例一：新奥燃气政府公关泄密事件事件主角：新奥燃气公司；发生时间：2009年1月；危机根源：企业机密泄露
事件过程：2009年1月7日，一位署名为“赵牧”的网友在其博客中发表题为《山东聊城一燃气公司行贿官员预算表》的帖子，该预算表名为“聊城新奥燃气公司09年度公共关系维护计划表”，其中聊城新奥燃气公司拟维护的官员名字、职务以及费用款项一目了然。
这篇题为《山东聊城一燃气公司行贿官员预算表》的帖子迅速热透了网站，网友纷纷跟帖，语气愤慨，不少网民认为纪检部门应介入调查官员的腐败问题。在新奥燃气这次尴尬的政府公关泄密事件中，网民最大指责焦点就在于在天然气价格高居不下的当下，企业竟然用巨资去维护政府官员，而这笔费用是否最终会转嫁到消费者头上?
危机之后，新奥燃气从以下三个方面进行了紧急危机管理：在1月8日紧急召开新闻发布会，澄清新奥从未做过此计划，指责事件由竞争对手所策划，称已报警，并警告其他媒体不要盲目报道，否则将被追究责任;紧急开展网络媒体的负面报道的删帖处理;对事件更多内幕闭口不谈，所以对外信息披露均以新闻发布会上公布的称此事乃对手策划所致。
危机案例评点与分析：
新奥燃气所采取否认、推卸责任的应对策略虽然不符合道德规范，但从此特殊类型的危机事件上，其应对的策略却是正确的。因为无论这份公共关系维护方案是如何被曝光的，企业这种行为本身已经跨越了企业道德与法律之间的界限，所以否认策略是企业必须坚守的底线——苍白无力的否认尽管会到质疑与批判，但起码将事件框定在企业道德层面。如果承认则使事件升级至法律层面，既使媒体不再炮轰，聊城官员也会让新奥燃气吃不了兜着走。
案例二：山东移动垃圾短信危机事件事山东移动；发生时间：2009年3月；危机根源： 企业违规操作；危机类型：企业声誉危机
事件过程：2009年央视315晚会曝光部分山东移动滥发垃圾短信，甚至是违法信息，而且把用户个人信息出售给垃圾短信运营商，从中渔利，引起公愤。
垃圾短信问题扰民已久。2008年的央视315晚会就曝光并谴责了中国最大“垃圾王”分众无线的违规行为，垃圾短信问题受到社会各界的高度关注，08年嚷嚷要处理一批SP、堵住垃圾短信之源的中国移动，竟然就是垃圾短信泛滥最大助推者与纵容者，贼喊捉贼的笑话终于有了最生动的现实版。
对于山东移动 ‘冒天下之大不韪’做出这样的侵害消费者权益的事情，网民纷纷表示将不再信任中国移动，关于这些行业垄断者的抱怨与指责声浪日高，很多门户网站也纷纷设立专题报道此事件。山东移动乃至中国移动的企业形象受到严重影响。
危机案例评点与分析：
从危机预防与管理的角度来看，山东移动最大的失误之一就是内部人员极差的新闻触觉，对暗访记者的多次探查式问询漠然不觉——在一个媒体为王的时代，媒体的曝光与直击式报道是引发企业危机的重要源头之一。除了危机管理能力之外，企业同时应具有强烈的新闻敏感性，清楚知道企业发生什么样的事件将激起媒体强烈的关注兴趣。
其次，山东移动失误之处还在于企业眼光短视，放任下属公司人员为谋个体利益而牺牲集团的整体利益，允许他们长时间进行违规操作，危机意识薄弱。
案例三：强生含毒门事件主角：强生；发生时间：2009年3月；危机根源：产品质量故障；危机类型：产品危机
事件过程：2009年3月10日，朱女士在某国内知名论坛上发表了一篇《强生差点把我一岁半的女儿毁容》的帖子，并附上了女儿使用强生产品前后的照片：使用润肤霜前女儿皮肤白净光滑，而使用后的照片上，却满脸红疱，差点把一岁半的女儿毁容!对比之中让人看了心痛。这份帖子迅速得到广泛关注，达到了近25万的点击量，留言中反映，有类似经历的网友不在少数。以“抵制强生保护家人”为主题的QQ群也在不断膨胀。
3月14日，强生在美国被一家名为“安全化妆品运动”的非营利性组织检测出含有有毒物质。至此，一桩桩使用强生产品后的疑似病例相继浮出水面，强生的危机大规模爆发。
危机案例评点与分析：
3月24日，强生在全国多家媒体上刊出广告宣布，强生婴儿产品经国家食品药品监督管理局和国家质检总局检验，符合中国相关的质量和安全标准，所以拒不撤架。应该说，强生的危机公关反应非常迅速，危机爆发之后，强生立即从可能导致危机升级、市场崩溃两大主要渠道入手——一方面向全国各大媒体发出产品澄清说明的传真，防止媒体继续跟踪报道。另一方面，向各大卖场发去质检部门的无毒证明，为挽救消费信心做尽可能的努力。
在防止危机扩散方面，强生做到了尽善尽美。但在消费沟通方面，强生却是乏善可陈——在产品被爆出有毒、真相未明之时，强生产品的市场销售依然进行着;在消费者对产品质量疑惑之时，强生一纸公告让所有希望退货的消费者愿望破灭。
在过往，强生一直是一家令人尊敬的企业，它以富有责任感、为消费者利益考虑而备受赞誉—— “泰诺”事件的成功处理，使强生成功赢得民心。但在此次的危机事件中，强生的策略刚好相反——快速的危机公关措施保住了市场销售，但却未能挽住消费者的信任度。
案例四：红牛可卡因事件事件主角：红牛公司；发生时间：2009年5月；危机根源：产品质量问题；危机类型：产品危机
事件过程：去年的奶粉业三聚氰胺事件和康师傅 “水源门”事件，让公众对食品安全问题非常关注。就在《中华人民共和国食品安全法》实施前夕，各大媒体突然爆出“红牛饮料在海外被检出含有可卡因”的消息，一时舆论哗然。虽然红牛集团表示大陆地区销售的是红牛维生素功能饮料，产品在国内生产，不含可卡因，但割不断的品牌血缘关系让中国产红牛遭遇信任危机，甚至面临有史以来最大的一次公共危机。
危机案例评点与分析：
在国家质检总局等权威机构的调查结果出来之前，红牛便坚决与奥地利红牛公司生产的问题饮料划清界限，言之凿凿的声称自己的产品没有问题;在国家质检总局的检测结果出来后，红牛声称坚信其“国外产红牛也无问题”。事实上，在奥地利生产的红牛饮料，在多个地方被检出含有毒品可卡因。
从危机管理的角度，红牛的危机应对策略有误：首先，在国家质检总局等权威机构的调查结果出来之前，使用了“绝对可靠”、“绝不含可卡因”、“绝不含国家食品安全标准之外的任何不良物质”、“不存在下架的可能”等语句是犯了危机公关的大忌。当企业遇到质量危机的时候，在没有权威部门的检测报告证实企业无罪之前，企业在声明中应该避免使用诸如“绝对”等过于极端的词汇来强调自身的清白，稍微给自己留一些回旋的余地。
其次，包括声明在内的红牛对外发出的所有正式信息中，均缺乏权威第三方证言的支持，这也成为媒体及公众舆论对红牛进行有罪推论的最大理由。
案例五：王老吉夏枯草事件事件主角：王老吉；发生时间：2009年5月；危机根源：产品宣传失误；危机类型：食品安全危机
事件过程：2009年4月13日，杭州消费者起诉王老吉，称自己的胃溃疡是由于饮用王老吉所致。5月11日，国家疾控中心营养与食品安全所常务副所长严卫星给红罐王老吉定了性：王老吉中的有些成分和原料，不在食品安全法已经规定的既是食品又是药品的名单之列，王老吉卷入“添加门”危机风波骤然掀起。
危机案例评点与分析：
危机之后的第二天，广东食品协会就紧急召开记者招待会，称王老吉凉茶中含有夏枯草配方是合法的，不存在添加物违规问题。事发仅4天，卫生部也发布声明确认王老吉凉茶在2005年已备案，并认可夏枯草的安全性。
由于王老吉的巨大知名度与品牌影响力，“添加门”事件发生之后，迅速点燃了众多媒体的兴奋点，在客观报道的同时，各种各样的谣言与攻击也铺天盖地而来，让到王老吉一时间背负着巨大的舆论压力。
王老吉这次事件平息得这么快，最重要的原因就在于其政府公关出色。当企业知名度及影响力很大时，任何一点失误都可能成为受攻击或广泛报道的根源，所以企业必须做到以下三点：严格遵守行业法则，减少危机漏洞;其次是营销宣传有度，避免过分夸大授人话柄;第三是积极建立品牌美誉度。
案例六：谷歌色情门事件事件缘起：事件主角：谷歌中国公司；发生时间：2009年6月；危机根源：价值观冲突；危机类型：企业声誉危机
事件过程：6月18日晚19时左右，中央电视台《新闻联播》用了1分20秒对“谷歌中国”含有大量淫秽信息进行了报道称，谷歌中国(google.cn)存在大量淫秽色情和低俗信息，违反国家有关法律规定，严重侵害青少年身心健康。而在当天下午四时左右，中国新闻网等媒体已曾对此进行报道。晚些时间，中央电视台《焦点访谈》再以“‘谷歌中国’色情链接遭谴责”为题进行了专题报道。焦点访谈栏目组建议有关部门对“谷歌中国”进行处理。《新闻1+1》又以“谷歌，色戒”为题再次做了报道。
央视的集中报道把谷歌中国这一搜索引擎巨头推上风头浪尖。
危机案例评点与分析：
对于行业垄断者而言，企业的社会责任意识、对社会责任法则的遵守及履行力度往往比企业盈利性更受人关注。谷歌作为作为一家行业的领导者，拥有左右行业进程的力量，因此其涉黄事件更显得受人关注。
谷歌中国在受到央视批评之后，所采取的策略还是令人赞赏的：迅速发出对外声明，向公众道歉，对内开展整改措施，删掉色情链接，危机风波在喧嚣一时之后很快恢复平静。
案例七：中石化天价灯事件事件主角：中国石化；发生时间：2009年6月；危机根源：挥霍过度；危机类型：企业形象危机
事件过程：2009年7月13日，ID为“banwanliming”的网友在论坛上发出了一篇名为“朋友去中石化参观了价值1200万的天价吊灯”和一篇名为“天天喊亏损天天喊穷的中石化公司装修要2.4亿”的帖子，内文中列出了一个“中石化现在正在进行的中国石油化工集团公司维修工程”的预算，质疑中石化“天天喊亏损”要求政府提油价，却投入如此巨资进行装修，是在“忽悠老百姓，忽悠政府，忽悠油价”。
在网络舆论上，网友们之所以对中石化的吊灯这么感兴趣，“明说天价灯，暗指油价高”。一边天天喊亏损频频上调油价牟取高额利润，一边却奢侈浪费大肆挥霍，又怎能不激起公众的愤怒!中石化的一盏“天价灯”，不仅照出了垄断行业的暴利和贪婪，更是照出了监管部门的失职和公众的无奈。
危机案例评点与分析：
近期来央企对外曝光的事件似乎都以是负面居多，媒体也似乎对央企形成了一个关注的怪圈：只要是负面的、失败的、坏消息的新闻，媒体均保持着高度热烈的兴趣进行大规模报道。但对于央企正面的、有利的信息，却往往少于着墨。 造成这种情况的原因之一就于企业对外公共关系传播与媒体沟通存在一定的缺陷。
在公众眼中，央企最令人痛恨的生存逻辑就在：依靠政策保护垄断市场，不顾民众利益而最大化自身及企业员工的利益。在这种思维逻辑影响下，公众对央企形成了一种集体认知上的无意识：央企都是专制的、反社会利益的、谋私利的。在这种强烈偏向性认知前提下，央企在企业改革、社会责任、GDP贡献方面的利好正面信息往往被媒体及公众无形中淡化。在这种周而复始的媒体偏向性传播之下，央企陷入一种无法自拔的形象怪圈：规模最大，恶评越多，形象越差。
案例八：五粮液涉嫌违反证券法规事件主角：五粮液；发生时间：2009年9月；危机根源：企业违规；危机类型：企业形象危机
事件过程：2009年9月9日，五粮液午间在深交所网站发布公告称，公司9日收到中国证监会调查通知书，因公司涉嫌违反证券法律法规，证监会决定立案调查。受五粮液负面消息影响，酿酒食品版块整体下跌。
一时间，市场开始纷纷猜测五粮液违规被调查的原因，出现多种版本，如偷逃税、涉嫌虚增利润、委托理财资金去向不明、利益输送等等。在立案消息公布后不久，五粮液股票随即出现大批量恐慌性抛盘，20分钟不到即已跌停。
此危机事件影响和损害面非常大，不仅打击了持有五粮液股票的股民的信任，也打击了中国整个酿酒食品行业，严重损害了五粮液的企业形象。从网络中搜索一下关键词“五粮液危机”，找到相关网页2,590,000篇，其搜索量为年度最高。
危机案例评点与分析：五粮液此次所遭遇的危机事件属于声誉危机——声誉危机虽不像产品质量危机那样对企业的冲击直接且巨大，但如果声誉危机未能管理到位，也可能产生滚雪球效应，最终演变成影响力巨大的全面危机。
在媒体为王的时代，媒体对企业的监督力量也是空前巨大。在一个透明化的时代，企业必须做好声誉危机的预防及应对，当企业声誉危机汹涌而来时，退避或闭门自守是愚蠢之计。五粮液当务之急是分析危机情景，并根据引发此次危机的根源、危机特点、扩散的范围制定相应的策略，通过否认-自责-控制-补救-重构策略进行声誉危机管理。
案例九：淘宝秒杀门事件事件主角：淘宝；发生时间：2009年9月；危机根源：诚信缺失；危机类型：企业信誉危机
事件过程：2009年9月25日20点整，淘宝为庆祝成立六周年发起“一元秒杀”活动，然而该活动从第一天开始就受到了网友的质疑——“活动开始前货品就被转移了!”“同一天的同一秒，同一个ID居然可以拍到两到三个货品，明显骗人!”“限量5台，却拍出去十几台?”在各大论坛上，有关“秒杀门”被内部人做了手脚的怀疑声不绝于耳。
危机案例评点与分析：“秒杀”是网络购物的热门词汇，与传统促销(包括现实和网络)有着极大不同的是，“秒杀”有效地利用了消费人群心理上潜在的成就感追求，是电子商务在满足消费者需求上的一次成功突破。而淘宝发起的此次“秒杀”活动留下了不得不让人怀疑的痕迹，虽然淘宝对此事给出了公告，但仍然使得网民产生被骗的心理。
对于淘宝这种网购平台而言，信誉是运营的根基，失去信誉将意味着失去取信网民的筹码，持续的失信则可能影响到企业生存的根基。所以，无论事情发展的内幕如何，淘宝必须对此类事件高度关注，做到真正取信于民，以高度的企业诚信感为天盾，有效防御各种潜在危机。
案例十：农夫山泉深陷“砒霜门”危机事件主角：农夫山泉；发生时间：2009年10危机根源：企业违规；危机类型：企业信任危机
事件过程：今年下半年以来，农夫山泉似乎处于流年不利的境况，“水源门”事件方兴未艾，“假捐门”危机又爆发，接着更具爆炸性的“砒霜门”事件接蹱而来。
11月24日，海南省海口市工商局发布2009第8号商品质量监督消费警示：包括农夫山泉30%混合果蔬、农夫山泉水溶C100西柚汁饮料、统一蜜桃多汁等品牌饮料在内的9种食品总砷或二氧化硫超标，不能食用。很快，有关媒体对海口市工商局发布的消息进行报道，报道称，砷俗称“砒霜”，为有致癌作用的有毒元素。
12月5日，海南工商部门公开表示之前检测结果有误，农夫山泉砒霜事件属于误报，但事件已经给农夫山泉造成巨大负面影响。
一向善于造势的农夫山泉面对汹涌来袭的舆论危机，同样高调还击：农夫山泉召开全国性新闻发布会反击“砒霜门”事件，一方向强调事件乃是竞争对手所策划，另一方面强硬批评工商局越权发布警示，强烈指责海口工商局的做法是一个极端错误，称海南工商部门违规越权执法、知法犯法，并准备提起高达10亿的巨额赔偿诉讼。
危机案例评点与分析：在“砒霜门”事件中，统一聪明之处就在于，面对危机之火，只澄清自身立场与态度，而非将政府主管部门推向对立的阵地，而农夫山泉恰好相反。
从事营销策划，需要激情、创意、高调，以求更大轰动效应。但处理危机管理，需要的却可能是冷静、沟通、低调、协调，希冀事件转瞬即逝。可惜农夫山泉的高调可能globrand.com使得危机之火未被扑灭却同时延出另一种潜伏的危机——纷纷扬扬的话题讨论、网民批评、口水战，令来危机之火延绵不绝，农夫山泉品牌形象势必蒙上阴影。纷纷扬扬的话题讨论、网民批评、口水战，令来危机之火延绵不绝，农夫山泉品牌形象势必蒙上阴影，市场销量同样受累。在中国特殊市场语境中，虽然行政主管部门会犯错，但是对于企业而言，政府永远是协助企业扑灭危机之火的最好协助者，将政府主管部门推向对敌阵地往往得不偿失。
2009年企业危机管理三大关键词
关键词一：企业声誉危机事件迅速上升
与08年最重大的三聚氰胺危机相比，09年没有出现如此重大的产品质量危机。但是09年企业危机类型中，涉及企业声誉方面的危机事件大幅上升——许多企业在诚信度、对相关法律法规的遵守力度、社会责任履行等方面都出现诸多问题，这些问题直接或间接地导致了企业危机的爆发。
从这一点来分析，企业进行危机管理的策略思路或许必须有所改变，在做好基础的产品质量要求与保障的基础上，对涉及企业声誉方面的价值链流程进行严格管理，视企业声誉为立信之根本，并未雨绸缪，制定危机管理的应对措施，当出现危机事件时，能够快速有效地进行处理。
关键词二：网络成为企业危机策源地
中国网民已突破3.38亿，“自媒体”时代全面来临，每一名网民都可以成为企业、品牌的“杀手”。2009年的企业危机事件中，几乎每一个危机事件的爆发、扩散、深化都与网络舆论息息相关。网络成为企业危机重要策源地。
对网络传播的研究、网络舆论的监控与防范，应该成企业战略管理非常重要的一块。从传播影响力的角度来说，网络负面传播的影响力已经开始在超越平面媒体，直逼电视媒体，甚至许多网络话题反过来影响电视媒体的选题或引起其关注报道。所以，研究网络传播是每一家企业进行危机管理时非常关键的工作之一。
关键词三：行业领导品牌遭遇危机冲击机率大增
无论中石化、中移动、王老吉、强生还是农夫山泉，每一家都是响当当的行业领导品牌，正是因为这些品牌都是企业标杆，所以媒体关注度以及社会关注度都很高，企业点滴的失误更容易被放大，危机一触即发。
对于领导者而言，在这个透明化的时代，企业必须具有强烈的危机管理意识。媒体对领导性企业的监督力量也是空前巨大，企业将面临比以往更加巨大的透明化的压力——这要求领导企业必须更注重信息沟通、情感交流、价值分享，在媒体沟通方面，必须将自身从封闭走向开放，从对抗走向对话，从抗拒走向合作，真正成为一家将社会利益、公众利益与企业利益相融合的公民企业，以良好的企业美誉度去构筑成企业天然的危机防范天盾。