王永庆信托

『壹』 华人首富买美国一亿平方米土地给我国人，捐款累计百亿，他是何人

谁的人生也不是一帆风顺的，总会碰到挫折和困难。现在很多刚步入社会的年轻工作者们在工作中总是会碰到不如意的事情，每天工作劳累，能想着的也就只有赚钱，并且对那些已经功成名就的人表现出满满的羡慕。但人们总是看到成功者表面的风光，其背后所付出的努力却很少有人关注过。今天要讲述的这个人就是一名货真价实的富豪。他这一生除了创办了一个非常优秀的企业之外，还一直热衷于我国的慈善事业，并对我国贡献出了一份不朽的力量。

小结

从中我们可以看出，一名成功的企业家靠的不是投机取巧的小聪明，而是实打实的真本事，最重要的还是靠着自己的奋斗和努力。王永庆在90岁高龄的时候，为了工作，还一直将自己置身于一线。生活中的年轻人不能够被眼前的小错误小困难阻挡住脚步，坚持着自己的信念并付出努力，最终都会取得成功。

『贰』 王永庆的兄弟联手

龙兄虎弟红花绿叶一个不少
王永在比哥哥王永庆小五岁，原任台塑集团副董事长，是陪伴王永庆时间最长的事业搭档。媒体在评价两个人几十年的合作经历时，经常使用的词语是“珠联璧合”与“相得益彰”。一家杂志的文章说，王永庆、王永在兄弟一静一动，从年轻时代开始，王永庆负责规划事业发展方向，弟弟王永在负责落实和执行。
在台塑老员工眼中，哥哥王永庆扮演着“抬头看”的角色，思索规划着台塑集团下一步发展方向，而弟弟王永在就是“低头做”，一步步推动着台塑走向更高的阶段，王永庆建立制度，王永在落实细节。而两人的默契及信任更难能可贵，王永庆做了决策，王永在百分之百服从，而王永在执行过程拥有绝对的自主权，哥哥王永庆充分授权。有记者曾问王永在两个人有没有吵过架，王永在则委婉地说：“他讲他的，我转头走掉就是了。”
在生活上，身为亿万富翁的王永庆，同样对自己和家人严格要求，一贯奉行“勤劳朴实”，事事讲究“合理化”。据说，王永庆的吃饭原则是“简便”，最爱吃的是家常卤肉饭；穿的原则是“整洁”，一双运动鞋总要穿上好几年。弟弟王永在则是随遇而安，对任何事情都泰然处之，进退自如。
近几年来，一些欧洲经济学者突然对家族企业发生了浓厚兴趣，很多知名大学也先后设立了专门的工作室，对其方方面面进行解构和研究。为了搞清楚究竟是什么令经济学者如此着迷，美国《新闻周刊》特地委托汤普森金融咨询公司对欧洲家族企业进行一次全面的调查分析。在强大的数据库中，汤普森的分析师们找到了答案：令经济学家感兴趣的，是大型家族企业近年来出乎意料的发展与壮大。从综合数据来看，在法国、德国、意大利、西班牙、瑞士及英格兰的股市中，家族企业板块近10年的总体走势要强于没有血脉传递关系的企业板块。
一些专家指出，从现代管理制度出发，公司应有相互独立的董事会、监事会和经营组织体系，但很多家族企业却将三者揉在一起。很多人批评这种状况可能危害小股东利益、容易滋生内部腐败，而一些经济界人士却认为，家族对企业的绝对控制非但无害而且有益于企业的长远发展。专门为企业做管理咨询的律师米尔斯泰因认为，在那些家族成员占有董事会和管理层席位的公司中，即使出现严重分歧，家族企业最终也能迅速达成共识，因为家族企业拥有一般企业没有的东西：维护家族团结和财富的共同愿望。
或许，这种兄弟之间的情义、家族内部的团结，就是带有家族企业烙印的台塑集团持续高速发展的原动力。
谁来开启后王永庆时代
随着王永庆、王永在两兄弟淡出决策层，台塑集团将从“二王时代”过渡到“行政中心集体领导时代”，今后所有重大决策都将出自由王永在长子王文渊、王永庆之女王瑞华等七人组成的行政中心。王文渊、王瑞华分别担任集团总裁和副总裁。据报道，王永在代表兄弟俩对媒体表态，说退休之后心情不错，还强调对接班人“很放心、很高兴”。
台湾当地媒体指出，目前行政中心的七名委员分别代表三股力量，王瑞华、王瑞瑜是王永庆的代言人，王文渊、王文潮则延续着王永在的影响力，李志村、吴钦仁、杨兆麟是追随王氏兄弟的多年老臣，作为第三方力量，可以弥补第二代王氏决策人在专业层面的不足，同时充当第二代之间的润滑剂。有熟悉台塑集团企业文化的人士指出，这样的人事安排表明在王家第二代接班人当中，仍无一人可以单挑大梁，无法让王氏兄弟放心地把权力移交到一个人手中。也就是说，进入行政中心的四位第二代成员虽各有所长，但目前还无法服众，必须继续加以磨练，才能选出真正的接班人。
一些外国机构投资者认为，只要王永庆还在一天，家族就不会出现纷争，为了使家族势力平均，同时避免未来的争吵，早点安排接班事宜的确是未雨绸缪的一步好棋，同时王永庆、王永在兄弟也可以仔细观察接班人的品德与能力表现。
本来，按照王氏兄弟的既定部署，王永庆长子王文洋是台塑集团当仁不让的接班人。1951年出生的王文洋早年赴英国读书拿下博士学位，回到台湾后一手推动半导体事业布局，并成为“六轻计划”的小组召集人。不过，1995年王文洋因绯闻事件被逐出台塑，只能暂时自立门户。
在目前的决策层中，被寄予厚望的王文渊历任纺拓会董事长、台塑区塑胶原料公会理事长、台湾区人纤公会理事长，在岛内知名度较高、行政经验丰富，是台塑第二代领导集团的领军人物。而担任副总裁的王瑞华长年居住美国，被当作老爸王永庆的海外替身，沉稳而内敛，工作能力和待人方式都深受员工肯定。王文潮做事低调而稳健，很像父亲王永在，属于第二代当中的稳健派，掌管的台塑石化是台塑集团的“火车头”，一些台北媒体认为他在未来更上一层楼的机会也很大。王瑞瑜和社会各界有较多接触，今后可能充当台塑集团的亲善大使。
此外，按王永庆体系和王永在体系目前的持股比例看，持股较多的王永庆体系略占上风。但是，台塑集团如此庞大复杂，并非一两个后辈就能完全掌控，有股权不等于能让集团顺利运作，这是王永庆体系接受集体领导的关键。需要强调的是，目前在台塑企业集团中，实力最雄厚的当属台塑石化和台化两家公司，分由王文渊、王文潮两兄弟担任总经理，3年来两家公司获利屡创新高，经营成果卓著。假如王文渊、王文潮失去对两家公司的主导权，不仅在集团内部会有异音，也会引起其他股东的不满。
还有分析指出，王永庆兄弟相当欣赏美国洛克非勒家族，希望效法洛克菲勒家族将财产信托的作法，确保兄弟两人的股权永不分离、王氏家族永不崩离。未来台塑集团各公司的运营权主要交由专业经营团队负责，而实际拥有股权者，将是王永庆两兄弟捐赠股权的基金会，以及与家族有关的法人机构。
台塑集团王永庆家族是战后新兴的大家族之一，家族人员众多，几乎全在家族相关企业任职与发展。尽管王家未有人从政，但王永庆长期以来是工商界的龙头，在台湾工商界与社会上具有很高的地位与威望，使得王家对政界也深具影响，并有着良好的政商关系

『叁』 王永庆家族的前景展望

随着王永庆、王永在两兄弟淡出决策层,台塑集团将从“二王时代”过渡到“行政中心集体领导时代”,今后所有重大决策都将出自由王永在长子王文渊、王永庆之女王瑞华等七人组成的行政中心。王文渊、王瑞华分别担任集团总裁和副总裁。据报道,王永在代表兄弟俩对媒体表态,说退休之后心情不错,还强调对接班人“很放心、很高兴”。
台湾当地媒体指出,目前行政中心的七名委员分别代表三股力量,王瑞华、王瑞瑜是王永庆的代言人,王文渊、王文潮则延续着王永在的影响力,李志村、吴钦仁、杨兆麟是追随王氏兄弟的多年老臣,作为第三方力量,可以弥补第二代王氏决策人在专业层面的不足,同时充当第二代之间的润滑剂。有熟悉台塑集团企业文化的人士指出,这样的人事安排表明在王家第二代接班人当中,仍无一人可以单挑大梁,无法让王氏兄弟放心地把权力移交到一个人手中。也就是说,进入行政中心的四位第二代成员虽各有所长,但目前还无法服众,必须继续加以磨练,才能选出真正的接班人。
一些外国机构投资者认为,只要王永庆还在一天,家族就不会出现纷争,为了使家族势力平均,同时避免未来的争吵,早点安排接班事宜的确是未雨绸缪的一步好棋,同时王永庆、王永在兄弟也可以仔细观察接班人的品德与能力表现。
本来,按照王氏兄弟的既定部署,王永庆长子王文洋是台塑集团当仁不让的接班人。1951年出生的王文洋早年赴英国读书拿下博士学位,回到台湾后一手推动半导体事业布局,并成为“六轻计划”的小组召集人。不过,1995年王文洋因绯闻事件被逐出台塑,只能暂时自立门户。
在目前的决策层中,被寄予厚望的王文渊历任纺拓会董事长、台塑区塑胶原料公会理事长、台湾区人纤公会理事长,在岛内知名度较高、行政经验丰富,是台塑第二代领导集团的领军人物。而担任副总裁的王瑞华长年居住美国,被当作老爸王永庆的海外替身,沉稳而内敛,工作能力和待人方式都深受员工肯定。王文潮做事低调而稳健,很像父亲王永在,属于第二代当中的稳健派,掌管的台塑石化是台塑集团的“火车头”,一些台北媒体认为他在未来更上一层楼的机会也很大。王瑞瑜和社会各界有较多接触,今后可能充当台塑集团的亲善大使。
此外,按王永庆体系和王永在体系目前的持股比例看,持股较多的王永庆体系略占上风。但是,台塑集团如此庞大复杂,并非一两个后辈就能完全掌控,有股权不等于能让集团顺利运作,这是王永庆体系接受集体领导的关键。需要强调的是,目前在台塑企业集团中,实力最雄厚的当属台塑石化和台化两家公司,分由王文渊、王文潮两兄弟担任总经理,3年来两家公司获利屡创新高,经营成果卓著。假如王文渊、王文潮失去对两家公司的主导权,不仅在集团内部会有异音,也会引起其他股东的不满。
还有分析指出,王永庆兄弟相当欣赏美国洛克非勒家族,希望效法洛克非勒家族将财产信托的作法,确保兄弟两人的股权永不分离、王氏家族永不崩离。未来台塑集团各公司的运营权主要交由专业经营团队负责,而实际拥有股权者,将是王永庆两兄弟捐赠股权的基金会,以及与家族有关的法人机构。

『肆』 同样是舞女出身，智商却明显高于梁安琪，一人独揽丈夫千亿财产，她是谁

何鸿燊去世后引起了很多话题，其中最为关注的就是家产分割问题。何鸿燊一共有4个太太和16个子女，他们每天都会带来不一样的故事。4个太太中，梁安琪最受宠，她有气质，能力强，不然怎么会从一个舞女逆袭成百亿女富豪呢？

但是有一个问题谁也没有想到，王永庆在瑞士银行的存款是以李宝珠的名字来存的，而海外的信托基金也是李宝珠帮忙来做的。这样一来，李宝珠就成为了千亿资产的继承人，其实王永庆去世也跟李宝珠有一定的关系。

王永庆90岁时还要去美国考察，但是李宝珠却偏偏忘记让医生跟随王永庆一起出差，后来王永庆在美国因病去世，因此其他太太怀疑这件事跟李宝珠有关，但是后来这件事却不了了之。不得不说，李宝珠这个女人确实聪明，否则也不会从一个舞女变成百亿女富豪。

『伍』 王永庆创业资金仅200元，靠一家米店起家，后来如何成为富豪的

子曰：“不义而富且贵，于我如浮云。”

此言旨在教育大众对钱财要取之有道。可若有那么一个人，其通过实业成为华人首富，却舍得向内地捐出一百亿，对这个人该如何盖棺定论？

此人为王永庆，在独属于他的时代里，他是如李嘉诚一般呼风唤雨的人物，他也是李嘉诚之前的华人首富，其发家不靠投机，仅以实业，却也堪称传奇。

首富的八句箴言

创造出如此庞大的商业帝国，必然需要一套优良的企业管理模式和经营之道来支撑。王永庆从一间小小的米店发家，直到带领台塑成为“全球之最”，其间值得被人们学习的有许多方面。身为“经营之神”的王永庆创造了一套经营之道。那便是追根究底、务本精神、瘦鹅理论、基层做起、实力主义、切身感、价廉物美和客户至上。

这八句箴言是对他经历的最好总结。比如瘦鹅理论暗含了当时王永庆由木材行业转至PVC生产的事迹；王永庆开了十年米店的事，正是从基层做起的最好例证；实力主义更是他15岁就下海经商后对经验和知识的辩证看待；客户至上则映照了当初王永庆为推销自己的米时，甘心上门擦洗米缸面缸的亲身经历……

在这样亲身实践得出理论的指导下，台塑才有了今天的成就。很多企业家将他的管理经验当做最实用的指导。甚至还有人根据王永庆的事迹资料，编写了一本《王永庆给年轻人的八堂课》，得到了不少人拜读。

纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行。王永庆经历的浓缩是他的成功之道。这比空洞无物的鸡汤书有用多了。耐心品味王永庆的人生，我们想必能学到更多秘诀。这些心得不见得能造就下一个首富，却可以在某方面持续滋养我们的人生。

王永庆传奇的一生而今已经画上句号，斯人已经仙逝，可其生前的许多利国利民的措施仍在源源不断地造福他人。对于这位特殊的华人首富，我们自当铭记、感恩和缅怀。

『陆』 王永庆的相关信息

王永庆的逝世，揭开了王永庆的真实身家，高达3300亿新台币（约113亿美元）。
在王永庆的身前布置下，台塑将在王家遗产纷争结束后，以家族集团的形式面世，也将结束自王永庆逝世后，王家始终未出现在富豪榜榜单的尴尬局面。
台湾《经济日报》评论文章说，台塑石化打头阵，进行董监改选，将正式开启台塑集团“后王永庆时代”的接班布局。 台塑集团创办人王永庆去世后，在台湾留下遗产价值逾600亿元（新台币，下同）。2010年8月，台湾税务部门核定其继承人须缴遗产税119亿元，创下台湾最高遗产税纪录。
据台湾媒体报道，王家12名继承人均已谈妥各自以“质押股票”或“借款”等方式筹措缴税款项，将依规定全数缴纳。
2009年1月23日，台湾修改相关法规，将遗产税税率降至10%。但由于王永庆身故于2008年，适用旧制遗产税，税率为50%。
依照台湾相关规定，遗产捐赠给合法的公益慈善团体，可以免扣遗产税。于是王家人决定把数十亿元财产捐给长庚医院基金会、信望爱基金会等4个公益慈善团体，并再次申请更正。税务部门审查后认定相关捐赠符合规定，重新计算税额为119亿元。 2011年12月19日，台塑集团创办人王永庆的二房长子王文洋再次透过律师，在香港提出诉讼，控告掌管大陆华阳电厂的香港华阳投资，还有三房女儿王瑞华、王瑞瑜等人隐瞒王永庆海外资产。王文洋更预估海外资产高达逾170亿美元（约5000亿台币），不像外界所知，只有在台湾申报的近500亿台币。面对王文洋大动作，三房低调表示静待司法判决。
案件的核心是华阳投资(香港)有限公司。这间香港注册公司的资产包括大陆其中一座最大的私有煤炭发电厂、另一座大陆发电厂及中洛阳的一座530间客房酒店的拥有权益，及其他资产。
王文洋声明指出，“自从家父三年多以前过世之后，我一直寻求通过全面和透明的全球性调查厘清应纳入家父遗产中的所有资产。广泛而独立的国际调查令我发现一系列布局精密的欺骗行为，目的是隐瞒家父资产，并剥夺其大多数继承人包括我的姐弟妹的合法遗产。这一国际调查的结果促使我前来香港。”
他续称：“我和我的法律团队希望向香港高等法院指出家父的资产是如何不当地被引进影子企业和银行户口，以及秘密的海外信托。我们在香港的案件铁证如山。作为王永庆的长子，如有需要我一定会继续于其他司法管辖区展开这场斗争，直至公义获得彰显。” 台塑王家可称得上是台湾的豪富之家，其灵魂人物王永庆多次被评为“台湾首富”。他先后娶了三位太太，大太太是童养媳，未能生儿育女；二太太生有两男三女；三太太李宝珠生有四朵金花。

『柒』 王永庆的交棒计划

随着王永庆逐渐迈向高龄，接棒问题一直是台塑集团最大的隐忧。1995年发生吕安妮事件，王文洋因婚外情打乱了王永庆接班部署，王文洋选择离开台塑集团。王文洋曾是台塑集团接班人，后因婚外情影响公司股价被迫出走。不知王文洋的婚外情是否多少受了父亲三妻四妾的影响？从这两个细节不难看出，父辈对子女的影响无所不及。“其身正，不令而行；其身不正，虽令不从”，这句话不仅适用于公司治理，更适用于家族治理。在王永庆的接班布局中，他很低调地进行接班作业。2001年，为确保台塑企业的永续经营，王永庆开始进行退休交棒计划。以5年的时间，默默进行交棒布局，过程从成立决策小组、拔擢新的专业经理人、成立信托基金到转变由长庚医院持股组合。2002年4月，王永庆在台塑集团总管理处下成立“五人决策小组”。2003年，王瑞华进入此决策小组，台塑集团集体领导团队变成“六人决策小组”，成员有杨兆麟、王瑞华、王文渊、王文潮、吴钦仁、李志村六人，做为集团接班的过渡平台。其中王文渊与王文潮是王永庆弟弟王永在的儿子。2006年6月王瑞瑜加入六人决策小组，成为“七人决策小组”。2006年6月5日王永庆以90岁高龄正式宣布交棒，由其胞弟王永在的长子王文渊担任集团行政中心总裁，王永庆女儿王瑞华出任集团行政中心副总裁，台塑集团正式步入第二代经营。

『捌』 台塑集团的经营之神

几十年来，全球化工行业一直把王永庆尊为“经营之神”，其经营之道更是备受推崇，很多台湾企业家都将王永庆的管理经验当作最为实用的教科书。
有位叫郭泰的作家，研究王永庆其人其事20多年，搜集了近40年来王永庆的演讲稿和报纸、杂志、电视等相关报导，写出了一本书，名为《王永庆给年轻人的八堂课》。这本书归纳出王永庆做人做事的根本态度和起码原则。有书评这样写到，“王永庆给年轻人的八堂课，道理虽然浅显易懂，却是他数十年从不断挫败中累积出来的宝贵心得，可谓句句珠玑，发人深省”。
第一堂课：刨根问底，也就是面对问题一定要追究到水落石出，否则决不罢休。
第二堂课：务本精神，凡事只求根本，不问结果；事事追求点点滴滴的合理化。
第三堂课：瘦鹅理论，这是王永庆时常提及的人生奋斗理念，说的是学习瘦鹅忍饥挨饿，用刻苦耐劳的精神面对困境，并以坚毅态度等待机会到来。
第四堂课：基层做起，必须脚踏实地、按部就班、从基层做起，还必须在选定目标后咬住不放，全力以赴。
第五堂课：实力主义，学历不等于实力，只有从实实在在的经验才能培养出令人信服的实力。实务经验愈丰富，成功机会就愈大。
第六堂课：切身感，企业的管理制度若能让员工产生切身感，他们的潜能才可发挥到十成。王永庆经常对员工说：“虽是一分钱的东西，也要捡起来加以利用，这不是小气，而是一种精神，是一种警觉，一种良好的习惯。”
第七堂课：价廉物美，只有建立在价廉物美的基础上，企业才能够蓬勃发展，在这一点上，王永庆坚持供应价廉物美的原料给下游客户。
第八堂课：客户至上，买卖双方唇齿相依，懂得维护客户的利益，才能取得自己的最大利益。
还有文章指出，王永庆从多年的经营管理实践中，总结出了一套实用理论，其中最为精辟的是“压力管理”和“奖励管理”两件法宝。
所谓压力管理，就是在人为压力逼迫下的管理之道。具体地说，就是人为地造成企业整体及所有从业人员存在紧迫感。“一勤天下无难事”，王永庆始终对此深信不已，他认为承受适度的压力，甚至主动迎接挑战，更能充分体现出一个人的旺盛生命力，因此无论对人还是对己，王永庆都提倡严格要求。
据说，台塑集团的主管人员最怕“午餐汇报”。王永庆每天中午都在公司里吃一盒便饭，用餐后便在会议室里召见各单位主管，先听他们的报告，然后提出很多犀利而又细微的问题。主管人员为应付这个“午餐汇报”，每周工作时间不少于70小时，他们必须对自己所管辖部门的大事小事十分清楚，对出现的问题做过真正的分析研究，才能顺利“过堂”。王永庆本人每周工作100小时以上。由于坚持事无巨细的工作方针，再加上习惯于刨根问底，庞大的台塑集团完全在王永庆的掌握之中，他对企业运作过程的每一个细节都能了如指掌。
当然，奖惩分明是台塑集团的一贯作法，王永庆对员工的要求虽然苛刻，但对部属的奖励也极为慷慨。据报道，台塑的激励方式有两类：一类是物质的，即金钱奖励；另一类是精神的。有关台塑的金钱奖励以年终奖金与改善奖金最为有名。王永庆私下发给管理人员的奖金称为“另一包”，即公开奖金之外的奖金。对于一般职员，则采取“创造利润，员工分享”的做法。台塑员工都知道自己的努力会得到相应的报酬，因此都拼命地工作，王永庆的“奖励管理”制度造成了“1+1=3”的效果。
王永庆曾在总结成功经验时表示，他认为最有效同时也最有意义的做法，是选择“永远追求更大贡献”作为企业的目标。他说：“我不但与别人竞争，对自己也是严之又严。”
龙兄虎弟红花绿叶一个不少
王永在比哥哥王永庆小五岁，原任台塑集团副董事长，是陪伴王永庆时间最长的事业搭档。媒体在评价两个人几十年的合作经历时，经常使用的词语是“珠联璧合”与“相得益彰”。一家杂志的文章说，王永庆、王永在兄弟一静一动，从年轻时代开始，王永庆负责规划事业发展方向，弟弟王永在负责落实和执行。
在台塑老员工眼中，哥哥王永庆扮演着“抬头看”的角色，思索规划着台塑集团下一步发展方向，而弟弟王永在就是“低头做”，一步步推动着台塑走向更高的阶段，王永庆建立制度，王永在落实细节。而两人的默契及信任更难能可贵，王永庆做了决策，王永在百分之百服从，而王永在执行过程拥有绝对的自主权，哥哥王永庆充分授权。有记者曾问王永在两个人有没有吵过架，王永在则委婉地说：“他讲他的，我转头走掉就是了。”
在生活上，身为亿万富翁的王永庆，同样对自己和家人严格要求，一贯奉行“勤劳朴实”，事事讲究“合理化”。据说，王永庆的吃饭原则是“简便”，最爱吃的是家常卤肉饭；穿的原则是“整洁”，一双运动鞋总要穿上好几年。弟弟王永在则是随遇而安，对任何事情都泰然处之，进退自如。
近几年来，一些欧洲经济学者突然对家族企业发生了浓厚兴趣，很多知名大学也先后设立了专门的工作室，对其方方面面进行解构和研究。为了搞清楚究竟是什么令经济学者如此着迷，美国《新闻周刊》特地委托汤普森金融咨询公司对欧洲家族企业进行一次全面的调查分析。在强大的数据库中，汤普森的分析师们找到了答案：令经济学家感兴趣的，是大型家族企业近年来出乎意料的发展与壮大。从综合数据来看，在法国、德国、意大利、西班牙、瑞士及英格兰的股市中，家族企业板块近10年的总体走势要强于没有血脉传递关系的企业板块。
一些专家指出，从现代管理制度出发，公司应有相互独立的董事会、监事会和经营组织体系，但很多家族企业却将三者揉在一起。很多人批评这种状况可能危害小股东利益、容易滋生内部腐败，而一些经济界人士却认为，家族对企业的绝对控制非但无害而且有益于企业的长远发展。专门为企业做管理咨询的律师米尔斯泰因认为，在那些家族成员占有董事会和管理层席位的公司中，即使出现严重分歧，家族企业最终也能迅速达成共识，因为家族企业拥有一般企业没有的东西：维护家族团结和财富的共同愿望。
或许，这种兄弟之间的情义、家族内部的团结，就是带有家族企业烙印的台塑集团持续高速发展的原动力。 随着王永庆、王永在两兄弟淡出决策层，台塑集团将从“二王时代”过渡到“行政中心集体领导时代”，今后所有重大决策都将出自由王永在长子王文渊、王永庆之女王瑞华等七人组成的行政中心。王文渊、王瑞华分别担任集团总裁和副总裁。据报道，王永在代表兄弟俩对媒体表态，说退休之后心情不错，还强调对接班人“很放心、很高兴”。
台湾当地媒体指出，目前行政中心的七名委员分别代表三股力量，王瑞华、王瑞瑜是王永庆的代言人，王文渊、王文潮则延续着王永在的影响力，李志村、吴钦仁、杨兆麟是追随王氏兄弟的多年老臣，作为第三方力量，可以弥补第二代王氏决策人在专业层面的不足，同时充当第二代之间的润滑剂。有熟悉台塑集团企业文化的人士指出，这样的人事安排表明在王家第二代接班人当中，仍无一人可以单挑大梁，无法让王氏兄弟放心地把权力移交到一个人手中。也就是说，进入行政中心的四位第二代成员虽各有所长，但目前还无法服众，必须继续加以磨练，才能选出真正的接班人。
一些外国机构投资者认为，只要王永庆还在一天，家族就不会出现纷争，为了使家族势力平均，同时避免未来的争吵，早点安排接班事宜的确是未雨绸缪的一步好棋，同时王永庆、王永在兄弟也可以仔细观察接班人的品德与能力表现。
本来，按照王氏兄弟的既定部署，王永庆长子王文洋是台塑集团当仁不让的接班人。1951年出生的王文洋早年赴英国读书拿下博士学位，回到台湾后一手推动半导体事业布局，并成为“六轻计划”的小组召集人。不过，1995年王文洋因绯闻事件被逐出台塑，只能暂时自立门户。
在目前的决策层中，被寄予厚望的王文渊历任纺拓会董事长、台塑区塑胶原料公会理事长、台湾区人纤公会理事长，在岛内知名度较高、行政经验丰富，是台塑第二代领导集团的领军人物。而担任副总裁的王瑞华长年居住美国，被当作老爸王永庆的海外替身，沉稳而内敛，工作能力和待人方式都深受员工肯定。王文潮做事低调而稳健，很像父亲王永在，属于第二代当中的稳健派，掌管的台塑石化是台塑集团的“火车头”，一些台北媒体认为他在未来更上一层楼的机会也很大。王瑞瑜和社会各界有较多接触，今后可能充当台塑集团的亲善大使。
此外，按王永庆体系和王永在体系目前的持股比例看，持股较多的王永庆体系略占上风。但是，台塑集团如此庞大复杂，并非一两个后辈就能完全掌控，有股权不等于能让集团顺利运作，这是王永庆体系接受集体领导的关键。需要强调的是，目前在台塑企业集团中，实力最雄厚的当属台塑石化和台化两家公司，分由王文渊、王文潮两兄弟担任总经理，3年来两家公司获利屡创新高，经营成果卓著。假如王文渊、王文潮失去对两家公司的主导权，不仅在集团内部会有异音，也会引起其他股东的不满。
还有分析指出，王永庆兄弟相当欣赏美国洛克非勒家族，希望效法洛克非勒家族将财产信托的作法，确保兄弟两人的股权永不分离、王氏家族永不崩离。未来台塑集团各公司的运营权主要交由专业经营团队负责，而实际拥有股权者，将是王永庆两兄弟捐赠股权的基金会，以及与家族有关的法人机构。 被誉为“经营之神”的台塑集团创办人王永庆于美国时间十月十五日凌晨在美国辞世，享年九十二岁。“台塑企业创办人王永庆先生于2008年10月11日赴美视察业务，于美国时间十月十五日凌晨在睡眠中安详辞世，台塑企业全体员工闻此噩耗，均同感哀戚。”
“王创办人为确保台塑企业的永续经营，于民国九十五年指示成立行政中心，由七位企业资深领导干部担任委员，负起全企业经营督导重责，运作两年多以来，幸而不负王创办人所托，已能承接重责大任，带路台塑企业继续稳健向前迈进。今后台塑企业全体同仁亦将持续秉承王创办人‘勤劳朴实’的精神，共同努力以赴，创造企业良好绩效，以求不负王创办人的期待。谨此敬告关心台塑企业的社会各界人士。”
王永庆一九一七年一月十八日出生于台湾台北厅新店支厅新店区直潭庄（今属台北县新店市），祖籍福建泉州安溪。是台湾著名的企业家，为台塑集团创办人，在台湾被称为“经营之神”。自一九五四年创办台塑企业迄今五十四年，目前发展为资本额达新台币二万四千六百二十三亿元，员工超过九万五千人，去年税后纯益高达二千一百九十亿元新台币的企业集团，业务涉及塑化、纺织、石化、电子等，集团下挂牌上市公司达十家。

『玖』 他是华人首富，在美国买下15万亩地捐中国，如今那块地怎样了

《论语·雍也》中有一段对话：“子贡曰：如有博施于民而能济众，何如？可谓仁乎？子曰：何事于仁，必也圣乎！”意思是说那些能够仗义疏财，将自己所得回馈于民众者，不单单仅仅是拥有仁德之心，而且可以称得上是圣人。王永庆便是一个心怀祖国，心怀百姓的大商人。

除此之外他还在美国买下了真15万亩的土地打算捐给中国，用来发展农业生产，但是因为种种原因没能实现。但是王永庆的气度，却足以让人钦佩。关于这块土地的最终去处，在王永庆于2008年10月去世后，就很少有相关的报道了。

『拾』 求王永庆生平详细资料

1917年 1月18日，王永庆出生在台北县新店，父亲是茶农王长庚。6岁时就读小学，学校距离住家10公里，每天必须徒步20公里往返。 1932年，15岁的王永庆被父亲送到嘉义的米店当学徒，1年后，他向父亲商借200元旧台币创业。 1942年，王永庆结束卖米的生意，利用10年的积蓄在新店老家购买50亩土地，成为一位小地主。 1943-1954 1943年，王永庆转向木材生意发展，在二次大战景气复苏下，木材生意让他赚进5000万元旧台币。 1954年，王永庆成立福懋塑料公司，生产PVC。他曾说，禁不住一位台湾当局官员的一再怂恿，才同意开创这个事业。当时的他就像只瘦鹅，饿到“什么东西都可以吃”。王永庆在无知的情况下开始塑料事业。当时台湾当局利用美援，开始推行第一次四年经济建设计划，福懋公司就在这样的时空背景下成立。 1957-1978 1957年4月，福懋塑料公司开始生产，每天生产4吨PVC，随后更名为台湾塑料公司，简称台塑，由于下游的塑料料加工业者对王永庆的产品没有信心，曾经连1吨都卖不掉，庞大的库存几乎使王永庆破产。 1958年，王永庆成立“南亚塑料公司”直接作为台塑产品的下游加工与销售业者。 1960年，台塑每月总产量增加到1200吨，并开始外销。 1978年，台塑的营收业绩创下10亿美元新纪录。 1978年12月1日，林口长庚医院开幕，为亚洲地区最大医院。 1980-2000 1980年，王永庆为解决PVC原料短缺问题，并购美国德州的一家石化公司；在他的重整下，成为全世界最大的PVC工厂。 1983年，王永庆成立南亚电路板项目组，首度跨足电子产业。 1986年 9月30日，王永庆经13年极力争取后，“六轻计划”获台湾经济主管部门核准通过。 1993年，台塑成为全世界最大的PVC生产业者，“南亚”成为全球最大的PVC加工业者。 1994年，王永庆在台湾南部投资新台币90亿元成立石化专业区，年初破土动工。他不忘对大陆投资，但缩小投资规模，将投资地区分散到广东与安徽。 2000年 9月2日，台塑石化公司油品全面上市，正式供应全省加油站，成为台湾第一家民营油品制造业者。 2003-2008 2003年5月，台塑宣布“六轻”第四期计划启动，预计投入新台币1200亿元，“六轻”一至四期总计投入超过新台币6500亿元。 2004年 8月1日，王永庆创办的明志技术学院改制为明志科技大学。 2006年 6月5日，王永庆指示成立台塑企业行政中心，以90岁高龄正式宣布交棒。 2008年5月，发生四川汶川大地震，王永庆慷慨解囊1亿元人民币协助四川成都与汶川等地区的震后重建工作。 2008年6月，福布斯公布王永庆身价68亿美元，位居台湾第二。 2008年王永庆在美国时间10月15日上午于美国过世，享寿92岁。 王永庆每天晨跑，不论风雨从不间断，每年在台塑集团员工运动会中亲自率领企业干部跑5000米，虽然他个人在9年前开始仅鸣枪不跑步，但留下5000米16分30秒的纪录，成绩和毅力都相当惊人。 在世界化工行业，台塑董事长王永庆在台湾是一个家喻户晓的传奇式人物。他把台湾塑胶集团推进到世界化工工业的前50名。台塑集团取得如此辉煌的成就，是与王永庆善于用人分不开。多年的经营管理实践令王永庆创造出一套科学用人之道，其中最为精辟的是“压力管理”和“奖励管理”两套方法， 王永庆经营成功的八个秘诀 追根究底：对问题不追究到水落石出，绝不罢休 务本精神：凡事只求根本，只求合理，不问结果 瘦鹅理论：忍饥耐饿，坚韧不屈，等待机会的到来 基层做起：脚踏实地，按部就班，从基层做起，成功的机会就愈大 实力主义：学历不等于实力，实务经验愈丰富，成功的机会就愈大 切身感：制定让员工有切身感的管理制度，发挥员工最大潜能 价廉物美：坚持供应价廉物美的原料给下游客户，企业得以蓬勃发展 客户至上：买卖双方唇齿相依，给客户利益自己才能有最大利益 王永庆从多年的经营管理实践中，总结出了一套实用理论，其中最为精辟的是“压力管理”和“奖励管理”两件法宝。 所谓压力管理，就是在人为压力逼迫下的管理之道。具体地说，就是人为地造成企业整体及所有从业人员存在紧迫感。“一勤天下无难事”，王永庆始终对此深信不已，他认为承受适度的压力，甚至主动迎接挑战，更能充分体现出一个人的旺盛生命力，因此无论对人还是对己，王永庆都提倡严格要求。 奖惩分明是台塑集团的一贯作法，王永庆对员工的要求虽然苛刻，但对部属的奖励也极为慷慨。据报道，台塑的激励方式有两类：一类是物质的，即金钱奖励；另一类是精神的。有关台塑的金钱奖励以年终奖金与改善奖金最为有名。王永庆私下发给管理人员的奖金称为“另一包”，即公开奖金之外的奖金。对于一般职员，则采取“创造利润，员工分享”的做法。台塑员工都知道自己的努力会得到相应的报酬，因此都拼命地工作，王永庆的“奖励管理”制度造成了“1+1=3”的效果。 其崇尚朴素人生观，热心公益事业，他提出要在大陆各地援建1万所小学，目前该项目正在进行中。还设立“王长庚社会福利基金公益信托”、“王詹样社会福利基金公益信托”，且委托台银、中信局操作执行，要仿效美国钢铁大王洛克菲勒基金会模式，并希望王家不分家，子子孙孙、长长远远对社会尽一份责任。 这两个公益信托，已累积信托资金规模逾一百亿元，从事社会慈善事业，台湾内某会计师说，台塑创办人王永庆，打造台塑王国，恐死后遗留庞大财产，被政府乱花钱，早在生前就规划设立公益信托，用来照顾弱势。 王永庆在多年前，先砸下六亿元，成立王长庚公益信托，为台湾企业最大宗公益信托案，掀起不少科技界老板效尤，连台湾首富鸿海创办人郭台铭也发出豪语要捐出九成财产做公益，显见公益信托蔚为风潮。 媒体报道，王家不排除将王永庆遗产全数捐赠给纪念王永庆父亲的王长庚基金会，用途指定为医疗及教育。 王永庆先生还在2005年捐赠3700余万元投入残疾人事业，将近200个人工耳蜗捐赠给耳聋患者。 补充： 详见 http://ke..com/view/91504.htm#1_4 追问： 你回答的太好了，不得不采纳！