Ⅰ 康佳低成本扩张探析
康佳集团股份有限公司前身为“广东光明华侨电子有限公司”，成立于1980年5月21日，是中国首家中外合资电子企业。1991年8月改组为中外公众股份制公司，1992年3月，康佳A、B股股票同时在深圳证券交易所上市。现有总股本5.47亿股，华侨城集团直接和间接控股51.06%，是国有控股企业。康佳早期以来料加工方式为合资方生产电子表、收录机等产品，1984年开始生产彩电，但以外销为主。1987年，康佳拿到国内最后一张--第57张“内销电视生产许可证”。90年代后，康佳实施低成本扩张战略，相继组建牡丹江康佳、陕西康佳、安徽康佳、重庆康佳等生产基地（以下简称“分康”），成为中国第二大彩电制造商，“中国电子百强企业”排名第4。
彩电行业分析
康佳从事的领域是竞争性极强的彩电行业。从1980年四川长虹从日本引进第一条彩电生产线开始，各地彩电项目纷纷上马。后来虽然实行了彩电定点生产制度，但没有遏制住遍地开花的势头。1988年，政府征收彩电消费税，长虹彩电每台降价350元，第一次彩电价格战打响。进入90年代，彩电市场竞争日趋激烈，部分彩电品牌被淘汰出局。这一时期，彩电行业内开始出现联合并购现象，上海三大彩电品牌金星、飞跃、凯歌组成上广电，牡丹江康佳、南通长虹、深圳TCL、云南海信等垮地域企业横空出世。
彩电市场由昔日的卖方市场演变为现今的买方市场。我国彩电生产厂家超过100家，但50%以上的市场被长虹、康佳、TCL等主要彩电企业控制。1998年全国彩电生产量为3300万台，而国内市场容量仅2300万台，供需缺口巨大。业内人士估计，全国彩电的企业库存和商业库存超过1000万台，积压资金惊人。价格竞争于是成为彩电市场的主旋律，价格战的结果促使彩电行业已由垄断竞争走向寡头垄断。
康佳的SWOT分析
SWOT分析法是企业战略管理中比较流行的一种系统分析工具，它通过对企业的优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）、威胁（Threats）进行客观分析，以便掌握企业的竞争态势，作出合理决策。
优势：
品牌优势 康佳品牌具有极高的知名度和美誉度，据有关机构评估，康佳品牌价值78.87亿元，居国内品牌第6位，并被国家工商行政总局认定为“中国驰名商标”。
融资渠道 康佳A、B股同时上市，资信优良，是各大银行的黄金客户。1997年、1998年和1999年中国银行分别向康佳提供38亿、42亿和50亿人民币的融资额度，1999年，康佳新增发行8000万A股，筹资12亿人民币。
营销网络 康佳在全国各大中心城市设立了60多家销售分公司，与全国95%以上的地市级大商场开展工商合作，终端销售商达到乡镇一级，建立了300多个特约维修站、3000多个外联维修点，形成了覆盖全国的市场销售网络和售后服务体系。
成熟管理 康佳作为中国首家中外合资电子企业和第一批公众股份制公司，形成了规范、高效的管理体系和运行机制。康佳是我国彩电行业首家通过ISO9001质量管理体系、ISO14001环境管理体系国际国内双重认证的企业。
劣势：
彩电属于一个劳动密集型的行业，康佳地处深圳特区，生产成本、管理成本、运输费用相对要高。另一方面，如果仅立足深圳，康佳的市场辐射半径难以覆盖全国，特别是一些地方彩电品牌所在的区域市场，康佳难以打进。
机会： 内地一些国有彩电生产企业，拥有优良的厂房、设备，素质较高的干部、工人、低廉的生产成本、一定区位的市场，但是由于机制、市场等方面的原因，债务积压，工人下岗，设备闲置，人心思变，急于寻找出路。当地政府欢迎康佳这样的优势企业来收购、兼并，搞活困难企业，国家也鼓励东部沿海企业到中西部投资、交流。
威胁： 竞争对手长虹等凭借其规模和成本优势，不断挑起价格战；高路华、彩星等“新面孔”以超低价挤进彩电市场；东芝、索尼、三星、飞利浦等跨国公司一改单纯进口的方式，纷纷以合资的形式进入中国彩电市场，实现本土生产，本土销售；欧盟对中国彩电的反倾销诉讼；中国即将加入WTO。
扩张的实施
以最近成立的重庆康佳（简称“重康”）为例，重康注册资金4500万元，从股权结构方面看，深圳康佳以2700万元现金投入，占60%股份；重庆无线电三厂以实物作价1800万元投入，占40%股份。重康作为新成立的有限责任公司，既是深圳康佳的控股子公司，又是重庆无线三厂的参股子公司。深圳康佳、重庆无线电三厂作为重康的股东，双方照股权比例推选董事组成董事会，依法享有投资收益、参与重大决策等权益。其他三家“分康”亦是这种模式，牡康、陕康、安康分别是深圳康佳与牡丹江电视机厂、陕西如意电气总公司、安徽滁州电视机厂的合资企业。四家企业均由深圳康佳控股，但并不存在谁兼并谁的问题。
在组织结构上，四个分康的总经理、财务负责人等均由深圳康佳派出。董事长由当地合作方担任，以便于协调新公司与老厂、当地政府之间的关系。在企业冠名上，均是“地名＋康佳＋电子(或实业)＋有限公司”。深圳康佳在各分康推行自己的CIS、管理模式和价值观念，分康在计划、生产、销售等方面接受深康佳的指导和服务。
事实上，如果康佳选择整体兼并的方式，不仅救活不了当地电视机厂，反容易被其巨额的债务和沉重的社会负担拖垮。选择合资方式，“新厂不理旧债”，产权清晰，责权明确，有利于轻装上阵，从而带活老厂。
扩张的意义
对康佳而言，扩大了生产规模，提高了集约化程度，提高了市场占有率。生产规模方面，康佳本部有7条彩电生产线，牡康3条、陕康3条、安康6条、重康3条。生产能力方面下属各分康的彩电生产能力已超过集团总产量的60%。1993年，康佳彩电产量109万台，销售收入22亿元，到1999年，康佳彩电产量650万台，销售收入130亿元，6年内翻了近5番，速度惊人。如果在深圳本部进行传统的扩大再生产，而不是运用资本经营实行超常规发展，是达不到如此速度的。康佳投入一定的增量资产盘活了数倍的存量资产。几大分康的组建、生产规模的壮大，为康佳驾驭彩电降价狂潮、实现销售收入超百亿元奠定了坚实物质基础。
对内地国有企业而言，康佳的“入主”带来了特区的企业机制，带来了资金和技术，使得停转的生产线重新开动，下岗工人重新上岗，当地配套企业也应运而生，增加了当地税收，改善了当地的产业结构。据统计，几大分康的组建，为内地提供了5500个工作岗位，累计创造利税4.2亿元。
扩张的启示
1. 固守专业，优势互补 康佳20年的历史，做过电话、VCD、音响、传真机，还做过房地产，但真正成功的只有彩电，康佳的强项是彩电。康佳到内地扩张，基本上都是做彩电或关联性较大的项目，而不是在自己不熟悉的领域盲目“多元化”。康佳选择的合作对象也是在厂房、设备、管理、人才等方面具备相当基础的彩电生产厂。否则，上新项目、铺新摊子，既浪费了企业资源，拉长了生产周期，又丧失了企业原有优势。
2. 按经济规律办事 康佳低成本扩张是康佳资本经营的成功探索，也是按经济规律和市场规则办事的结果。这表现在两个方面：一是康佳要内地组建生产基地，完全是根据自己的战略规划和市场布局有节奏地进行；二是各分康是以资本为纽带，按现代企业制度来组建和运行。康佳没有接受有些地方政府提出的“无偿划拔”方式，也没有充当“慈善家”简单地为内地企业“输血”。企业的目的其实很简单，就是赢利，为国家交税。
3. “激活”资产才有价值 康佳投资中西部地区，与内地企业就合作事宜进行谈判的过程中，国有企业的资产如何评估，成为双方谈判的焦点问题。有人认为，内地企业资产被严重低估，是国有资产流失。这种认识在其他东西部企业合作中也存在，是一个比较普遍的问题。其实资产的价值最终需要市场来衡量，而不能仅仅看账面上是多少。产品卖不出去，资产闲置，工人下岗，再多的账面价值也没用。况且，康佳作为一家国有控股企业，“流失”也是“流失”到国有企业。
4. 运行机制令行禁止 同样的厂房、生产线、工人和中层管理人员，甚至并不缺乏完善的管理制度和优秀的技术人员，但在和康佳合资前后竟然产生完全不同的结局。表面看，是因为原有企业缺乏品牌、营销网络和流动资金；深层次看，其实是领导体制和运行机制的问题。各个分康按现代公司制运作，最高权力机构是董事会，而不是各行政厅局。深圳康佳输入的机制并不见得先进多少，关键它能执行下去，做到令行禁止。
5. 走向“国际化”先得“国内化” 事实上，国内市场已经成为国际市场重要的组成部分，国际市场的细微变化也会灵敏地反应到国内市场上。中国企业要走向国际化，先得在国内市场立住脚跟。康佳基本上走这样的道路，通过低成本扩张，逐步完成国内生产和销售布局后，然后在印度、菲律宾、墨西哥等国建立生产基地，开始跨国经营之路。
康佳低成本扩张的模式探索出了一条东西部企业合作的有效途径，其基础是优势互补，共同发展；其关键是以产权为纽带，建立现代企业制度；其目的是既迅速扩大优势企业的经营规模，又盘活存量资产，带活困难企业，达到双赢的结局。低成本扩张模式适用于充分竞争领域中具备核心能力的企业。需要提醒的是，实施低成本扩张战略的企业必须具备核心能力,否则，不顾自身实际的盲目扩张，极可能是个陷阱。
Ⅱ 根据什么标准来判断在同一个行业中，这些公司的规模是差不多的
回答第一个问题
这要看是比较那个方面了，因为公司的规模可以从多个角度来衡量。如果是比较注册资本规模，如果都是上市公司，可以比较它们的股本；如果是比较经营规模，那就要比较主营业务收入了。
第二个问题
2000年12月29日财政部颁布的《企业会计制度》要求对八项资产计提减值准备，即：应收款项（包括应收账款和其他应收款）、存货、短期投资、长期投资、委托贷款、固定资产、在建工程和无形资产。随着企业经营项目的增多、经营范围的扩大，企业的资产项目也随之增加。根据2006年2月15日，我国财政部发布的《企业会计准则第8号——资产减值》的规定，资产减值计提的范围进一步扩大，除了上述资产外，还包括消耗性生物资产、递延所得税资产、融资租赁中出租人未担保余值、金融资产及未探明石油天然气矿区权益等。
即是说，新准则扩大了减值的范围。因此，要判断影响，还要看具体的企业了，因为即使在同一个行业中，这些计提减值的方面也常常有很大差别。
Ⅲ 股份制公司的运行机制
康佳集团股份有限公司前身为“广东光明华侨电子有限公司”，成立于1980年5月21日，是中国首家中外合资电子企业。1991年8月改组为中外公众股份制公司，1992年3月，康佳A、B股股票同时在深圳证券交易所上市。现有总股本5.47亿股，华侨城集团直接和间接控股51.06%，是国有控股企业。康佳早期以来料加工方式为合资方生产电子表、收录机等产品，1984年开始生产彩电，但以外销为主。1987年，康佳拿到国内最后一张--第57张“内销电视生产许可证”。90年代后，康佳实施低成本扩张战略，相继组建牡丹江康佳、陕西康佳、安徽康佳、重庆康佳等生产基地（以下简称“分康”），成为中国第二大彩电制造商，“中国电子百强企业”排名第4。
彩电行业分析
康佳从事的领域是竞争性极强的彩电行业。从1980年四川长虹从日本引进第一条彩电生产线开始，各地彩电项目纷纷上马。后来虽然实行了彩电定点生产制度，但没有遏制住遍地开花的势头。1988年，政府征收彩电消费税，长虹彩电每台降价350元，第一次彩电价格战打响。进入90年代，彩电市场竞争日趋激烈，部分彩电品牌被淘汰出局。这一时期，彩电行业内开始出现联合并购现象，上海三大彩电品牌金星、飞跃、凯歌组成上广电，牡丹江康佳、南通长虹、深圳TCL、云南海信等垮地域企业横空出世。
彩电市场由昔日的卖方市场演变为现今的买方市场。我国彩电生产厂家超过100家，但50%以上的市场被长虹、康佳、TCL等主要彩电企业控制。1998年全国彩电生产量为3300万台，而国内市场容量仅2300万台，供需缺口巨大。业内人士估计，全国彩电的企业库存和商业库存超过1000万台，积压资金惊人。价格竞争于是成为彩电市场的主旋律，价格战的结果促使彩电行业已由垄断竞争走向寡头垄断。
康佳的SWOT分析
SWOT分析法是企业战略管理中比较流行的一种系统分析工具，它通过对企业的优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）、威胁（Threats）进行客观分析，以便掌握企业的竞争态势，作出合理决策。
优势：
品牌优势 康佳品牌具有极高的知名度和美誉度，据有关机构评估，康佳品牌价值78.87亿元，居国内品牌第6位，并被国家工商行政总局认定为“中国驰名商标”。
融资渠道 康佳A、B股同时上市，资信优良，是各大银行的黄金客户。1997年、1998年和1999年中国银行分别向康佳提供38亿、42亿和50亿人民币的融资额度，1999年，康佳新增发行8000万A股，筹资12亿人民币。
营销网络 康佳在全国各大中心城市设立了60多家销售分公司，与全国95%以上的地市级大商场开展工商合作，终端销售商达到乡镇一级，建立了300多个特约维修站、3000多个外联维修点，形成了覆盖全国的市场销售网络和售后服务体系。
成熟管理 康佳作为中国首家中外合资电子企业和第一批公众股份制公司，形成了规范、高效的管理体系和运行机制。康佳是我国彩电行业首家通过ISO9001质量管理体系、ISO14001环境管理体系国际国内双重认证的企业。
劣势：
彩电属于一个劳动密集型的行业，康佳地处深圳特区，生产成本、管理成本、运输费用相对要高。另一方面，如果仅立足深圳，康佳的市场辐射半径难以覆盖全国，特别是一些地方彩电品牌所在的区域市场，康佳难以打进。
机会： 内地一些国有彩电生产企业，拥有优良的厂房、设备，素质较高的干部、工人、低廉的生产成本、一定区位的市场，但是由于机制、市场等方面的原因，债务积压，工人下岗，设备闲置，人心思变，急于寻找出路。当地政府欢迎康佳这样的优势企业来收购、兼并，搞活困难企业，国家也鼓励东部沿海企业到中西部投资、交流。
威胁： 竞争对手长虹等凭借其规模和成本优势，不断挑起价格战；高路华、彩星等“新面孔”以超低价挤进彩电市场；东芝、索尼、三星、飞利浦等跨国公司一改单纯进口的方式，纷纷以合资的形式进入中国彩电市场，实现本土生产，本土销售；欧盟对中国彩电的反倾销诉讼；中国即将加入WTO。
扩张的实施
以最近成立的重庆康佳（简称“重康”）为例，重康注册资金4500万元，从股权结构方面看，深圳康佳以2700万元现金投入，占60%股份；重庆无线电三厂以实物作价1800万元投入，占40%股份。重康作为新成立的有限责任公司，既是深圳康佳的控股子公司，又是重庆无线三厂的参股子公司。深圳康佳、重庆无线电三厂作为重康的股东，双方照股权比例推选董事组成董事会，依法享有投资收益、参与重大决策等权益。其他三家“分康”亦是这种模式，牡康、陕康、安康分别是深圳康佳与牡丹江电视机厂、陕西如意电气总公司、安徽滁州电视机厂的合资企业。四家企业均由深圳康佳控股，但并不存在谁兼并谁的问题。
在组织结构上，四个分康的总经理、财务负责人等均由深圳康佳派出。董事长由当地合作方担任，以便于协调新公司与老厂、当地政府之间的关系。在企业冠名上，均是“地名＋康佳＋电子(或实业)＋有限公司”。深圳康佳在各分康推行自己的CIS、管理模式和价值观念，分康在计划、生产、销售等方面接受深康佳的指导和服务。
事实上，如果康佳选择整体兼并的方式，不仅救活不了当地电视机厂，反容易被其巨额的债务和沉重的社会负担拖垮。选择合资方式，“新厂不理旧债”，产权清晰，责权明确，有利于轻装上阵，从而带活老厂。
扩张的意义
对康佳而言，扩大了生产规模，提高了集约化程度，提高了市场占有率。生产规模方面，康佳本部有7条彩电生产线，牡康3条、陕康3条、安康6条、重康3条。生产能力方面下属各分康的彩电生产能力已超过集团总产量的60%。1993年，康佳彩电产量109万台，销售收入22亿元，到1999年，康佳彩电产量650万台，销售收入130亿元，6年内翻了近5番，速度惊人。如果在深圳本部进行传统的扩大再生产，而不是运用资本经营实行超常规发展，是达不到如此速度的。康佳投入一定的增量资产盘活了数倍的存量资产。几大分康的组建、生产规模的壮大，为康佳驾驭彩电降价狂潮、实现销售收入超百亿元奠定了坚实物质基础。
对内地国有企业而言，康佳的“入主”带来了特区的企业机制，带来了资金和技术，使得停转的生产线重新开动，下岗工人重新上岗，当地配套企业也应运而生，增加了当地税收，改善了当地的产业结构。据统计，几大分康的组建，为内地提供了5500个工作岗位，累计创造利税4.2亿元。
扩张的启示
1. 固守专业，优势互补 康佳20年的历史，做过电话、VCD、音响、传真机，还做过房地产，但真正成功的只有彩电，康佳的强项是彩电。康佳到内地扩张，基本上都是做彩电或关联性较大的项目，而不是在自己不熟悉的领域盲目“多元化”。康佳选择的合作对象也是在厂房、设备、管理、人才等方面具备相当基础的彩电生产厂。否则，上新项目、铺新摊子，既浪费了企业资源，拉长了生产周期，又丧失了企业原有优势。
2. 按经济规律办事 康佳低成本扩张是康佳资本经营的成功探索，也是按经济规律和市场规则办事的结果。这表现在两个方面：一是康佳要内地组建生产基地，完全是根据自己的战略规划和市场布局有节奏地进行；二是各分康是以资本为纽带，按现代企业制度来组建和运行。康佳没有接受有些地方政府提出的“无偿划拔”方式，也没有充当“慈善家”简单地为内地企业“输血”。企业的目的其实很简单，就是赢利，为国家交税。
3. “激活”资产才有价值 康佳投资中西部地区，与内地企业就合作事宜进行谈判的过程中，国有企业的资产如何评估，成为双方谈判的焦点问题。有人认为，内地企业资产被严重低估，是国有资产流失。这种认识在其他东西部企业合作中也存在，是一个比较普遍的问题。其实资产的价值最终需要市场来衡量，而不能仅仅看账面上是多少。产品卖不出去，资产闲置，工人下岗，再多的账面价值也没用。况且，康佳作为一家国有控股企业，“流失”也是“流失”到国有企业。
4. 运行机制令行禁止 同样的厂房、生产线、工人和中层管理人员，甚至并不缺乏完善的管理制度和优秀的技术人员，但在和康佳合资前后竟然产生完全不同的结局。表面看，是因为原有企业缺乏品牌、营销网络和流动资金；深层次看，其实是领导体制和运行机制的问题。各个分康按现代公司制运作，最高权力机构是董事会，而不是各行政厅局。深圳康佳输入的机制并不见得先进多少，关键它能执行下去，做到令行禁止。
5. 走向“国际化”先得“国内化” 事实上，国内市场已经成为国际市场重要的组成部分，国际市场的细微变化也会灵敏地反应到国内市场上。中国企业要走向国际化，先得在国内市场立住脚跟。康佳基本上走这样的道路，通过低成本扩张，逐步完成国内生产和销售布局后，然后在印度、菲律宾、墨西哥等国建立生产基地，开始跨国经营之路。
康佳低成本扩张的模式探索出了一条东西部企业合作的有效途径，其基础是优势互补，共同发展；其关键是以产权为纽带，建立现代企业制度；其目的是既迅速扩大优势企业的经营规模，又盘活存量资产，带活困难企业，达到双赢的结局。低成本扩张模式适用于充分竞争领域中具备核心能力的企业。需要提醒的是，实施低成本扩张战略的企业必须具备核心能力,否则，不顾自身实际的盲目扩张，极可能是个陷阱。
Ⅳ 谁能帮我做下。。万分感谢~~swot案例分析-康佳的低成本战略
太麻烦。。。。。。。。
Ⅳ 求海尔 中商银行 康佳的开创历史以及现今的状况
· 一 、海尔集团创立于1984年，18年来持续稳定发展，已成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团。产品从1984年的单一冰箱发展到拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的86大门类13000多个规格的产品群，并出口到世界160多个国家和地区。
2011年，资产总额397亿元， 负债总额281亿元。2011年，海尔集团积极推进人单合一双赢模式创新，并取得良好的市场业绩。2011年，海尔实现全球营业额约1509亿元，是1984年创业时的4万倍。利税总额122亿元，其中利润总额75.2亿元。
海尔集团现有设计中心18个，工业园10个(其中国外2个，分别位于美国和巴基斯坦；国内8个，其中5个在青岛，合肥、大连、武汉各有一个，海外工厂13个)。营销网点58800个，服务网点11976个。在国内市场，海尔冰箱、冷柜、空调、洗衣机四大主导产品的市场份额均达到30%左右；在海外市场，海尔产品已进入欧洲15家大连锁店的12家、美国10家大连锁店的9家。
二、康佳集团成立于1980年5月21日，前身是“广东光明华侨电子工业公司”，是中国改革开放后诞生的第一家中外合资电子企业，初始投资4300万港元。1991年，康佳集团改组为中外公众股份制公司。1992年，康佳A、B股股票同时在深圳证券交易所上市，现有总资产近百亿元、净资产近四十亿元、总股本12.04亿股，华侨城集团为第一大股东。
康佳集团主要从事彩色电视机、手机、白色家电、生活电器、LED、机顶盒及相关产品的研发、制造和销售，兼及精密模具、注塑件、高频头、印制板、变压器及手机电池等配套业务，是中国领先的电子信息企业。
康佳集团始终坚持“科技兴企”的发展思路，致力于成为国际化的高科技企业，全面推行集成化产品研发管理体制，建立了研究院——开发中心——专业设计所的三级研发体系，拥有国家认定企业技术中心和博士后科研工作站，产品研发水平达到世界先进水平。
康佳集团着力于实施“卓越制造工程”，通过资本运营方式，在海内外构建了布局合理的生产经营格局，年总生产能力达2500万台。康佳建立了一流的质量测试系统和环保控制体系，在全国彩电行业中首家获得ISO9001质量管理体系和ISO14001环境管理体系国际、国内双重认证，康佳彩电多次被评为“中国名牌产品”，彩电和冰箱也被国家质量技术监督局列为首批免检产品，并荣获了2006年度深圳市市长质量奖。
康佳集团拥有覆盖面广、服务完善的营销服务网络，在国内建立了50多个营销分公司、数百个销售经营部及3000多个维修服务网点，海外业务也已拓展到世界100多个国家和地区。康佳彩电国内零售市场占有率连续六年位居第一，手机也进入国产品牌三甲行列，“KONKA康佳”商标被国家认定为“中国驰名商标”，并入选“中国最有价值品牌”，品牌价值达150多亿元。
2011年报告期内，公司的主营业务收入同比有所下降，销售净利率有所降低。由于国内彩电、手机业务竞争激烈，产品价格不断下降；同时受各地最低工资标准上调、CPI上涨、融资成本上升等因素的影响，成本和费用有所增加，导致今年前三季度本公司盈利水平较去年同期大幅下降。今年第四季度，本公司彩电业务通过运营效率提升、市场拓展以及产品结构优化，使得今年第四季度与去年同期相比，盈利能力大幅提高。但综合2011年全年看，盈利能力仍较2010年度有所下降。
2011年公司共实现营业总收入162．18亿元，同比下降5．22％；实现归属于母公司所有者的净利润2，497．28万元，同比下降70．25％；
三、至于中商银行属于大的范畴问题，换句话说就是根本没有叫中商银行的银行。
Ⅵ 百度公司的成长历程是什么
参考资料网络：http://ke..com/view/262.htm?fromtitle=%E7%99%BE%E5%BA%A6%E5%85%AC%E5%8F%B8&fromid=8567456&type=search#7
2000年
2000年01月李彦宏从美国硅谷回国，在中关村创建网络。
2000年06月网络正式推出全球最大、最快、最新的中文搜索引擎，并且宣布全面进入中国互联网技术领域。
2000年08月网络开始为搜狐提供服务。
2000年09月 dfj、idg等国际著名风险投资公司为网络投入巨额资金。
2000年10月网络开始为新浪提供服务。
2000年10月26日网络网络技术有限公司宣布已完成第二期融资。
2000年11月16日网络公司宣布，正式向三大门户网站之一的新浪网（Nasdaq：SINA）中国区提供中文网页信息检索服务，支持其全面推出综合搜索引擎。
2001年
2001年01月网络为263提供全面搜索服务。
2001年02月网络为tom提供全面搜索服务。
2001年08月发布Bai搜索引擎Beta版，从后台服务转向独立提供搜索服务，并在中国首创了竞价排名商业模式。
2001年09月网络搜索竞价排名浮出水面。
2001年10月22日正式发布Bai搜索引擎。
2001年10月网络为上海热线提供全球中文网页检索系统。
2001年10月中国人民银行金融信息管理中心，采用网络“网事通数据库检索”软件。
2002年
2002年01月央视国际全套引入了网络“网事通”信息检索软件。
2002年03月网络总裁李彦宏获选“中国十大创业新锐”。
2002年06月网络正式推出IE搜索伴侣。
2002年11月发布mp3搜索。
2002年11月推出搜索大富翁游戏。
2002年11月为网易提供服务。
2002年12月中国移动签约网络企业竞争情报系统。
2002年12月康佳、联想、可口可乐等国际知名企业成为网络竞价排名客户。
2003年
2003年01月网络总裁李彦宏荣获首届“中国十大IT风云人物”称号。
2003年02月推出了常用搜索功能，集成常用实用的小功能于一起，方便用户使用;
2003年03月网络在北京世纪剧院举行了主题为“活的搜索，改变生活--网络搜索激情夜”的大型活动。
2003年06月由第三方赛迪集团下属中国电脑教育报举办的“万人公开评测”公布了评测结果。网络超越google，成为中国网民首选的搜索引擎。
2003年06月网络推出中文搜索风云榜。
2003年07月网络推出新闻和图片两大技术化搜索引擎。
2003年09月 TOM宣布与网络合作，网络为其提供检索技术。
2003年10月网络总裁李彦宏荣获“中关村科技园区第二届优秀创业者”荣誉称号。
2003年11月网络推出新闻图片搜索。
2003年12月网络陆续推出地区搜索、“贴吧”等划时代功能，搜索引擎步入社区化时代；同时发布的还有高级搜索、时间搜索、新闻提醒三个功能。
2004年
2004年01月网络、胡润联合打造“2003中国百富人气榜”。
2004年01月网络总裁李彦宏再次荣获“十大IT风云人物”称号。
2004年01月网络总裁李彦宏获得“京城十三新锐”的称号。
2004年02月光线传媒、网络联合打造《全球华人明星人气榜》。
2004年03月中国搜索引擎调查揭晓，网络垄断中文搜索市场。
2004年04月网络规模进一步扩大，迁入理想国际大厦。
2004年04月网络推出“下吧”。
2004年05月据alexa最新显示网络已经成为全球第四大网站。
2004年06月网络成功融资。
2004年06月WAP版网络贴吧面世，通过手机也能方便的去贴吧逛逛。
2004年07月网络隆重推出“网络营销之道”全国巡讲。
2004年08月网络推出超级搜霸。
2004年08月网络收购好123网址之家。
2004年09月网络广告每日每字千金，创下中国网络广告天价。
2004年09月推出文档搜索功能，用户通过高级语法可以在网络中搜索丰富的中文文档资源。
2004年09月中国第一部搜索书籍《巧用网络》正式出版。
2004年10月李彦宏代表中国网络界出席新加坡工业领袖大会。
2004年10月网络设立“苹果奖” 全球范围征集搜索创想。
2004年11月推出世界上第一款WAP/PDA中文网页搜索引擎。
2004年12月iresearch发布《2004中国搜索引擎研究报告》，网络霸主地位凸显。
2004年12月网络发布2004中国网络关键词排行榜。
2005年
2005年01月网络开放首页一周救助海啸受难人民。
2005年01月网络总裁李彦宏蝉联三届“十大IT风云人物”。
2005年02月网络发布全球首款支持中英文的硬盘搜索工具。
2005年3月24日盛大互动娱乐有限公司（Nasdaq：SNDA）与网络在线网络技术有限公司结成战略合作伙伴关系。
2005年05月17日网络与中国电信合作推出网络黄页搜索测试版，藉此正式进军本地搜索业务领域，同时将黄页数据资源引入网络已有的PDA和WAP移动搜索等服务。
2005年 05月网络荣登2005年最具成长力21家企业榜首。
2005年06月23日网络推出名为“网络知道”的网上问答服务，进军“知识搜索”领域。
2005年06月网络测试版发布，网络推出网络。
2005年08月05日网络在NASDAQ成功上市。同时在alexa排名中超越新浪，成为第一中文网。
2005年08月11日网络推出“网络传情”服务，为用户提供基于人名搜索的情感信息传递功能。
2005年08月23日在印度尼西亚三宝垄市举行的“东盟青年节”期间，网络在线网络技术（北京）有限公司总裁李彦宏荣获第12届“东盟青年奖”。
2005年10月网络联手北大成立中国人搜索行为研究实验室。
2005年11月08日大型互动问答平台网络知道正式版上线。
2005年11月08日网络正式版上线。
2005年12月中国互联网品牌调查揭晓，网络荣享中文搜索第一品牌。
2005年12月网络李彦宏荣获2005中国经济年度人物。
2005年12月网络获“2005年CCTV中国年度最佳雇主”称号。
2006年
2006年01月网络开通国学频道。千年国学，网络一下。
2006年03月网络首席财务官王湛生当选中国首个杰出CFO。
2006年03月网络与世界领先移动通信制造商诺基亚携手，在诺基亚手机中植入中文移动搜索服务。
2006年03月《电脑报》公布2005年读者首选搜索引擎品牌调查结果，62.29%的读者首选网络。
2006年03月15日网络个人中心后台系统Passport上线。
2006年03月22日 “政府网站搜索”正式上线。
2006年04月继“网络贴吧”与“网络知道”之后，网络推出第三个社区类搜索产品——“网络”，网络社区知识搜索三驾马车浮出水面。
2006年04月网络捐赠百万元人民币，资助河北省生态生态文明村建设。
2006年04月网络与IBM展开全方位合作。
2006年05月网络在全国33个城市成功举办以“企业营销，效果为王”为主题的2006网络营销百强全国峰会。
2006年06月网络竞价排名调整原先统一起始价规则，“智能起价”系统正式上线。
2006年06月国家人事部授予网络博士后科研工作站资质，网络成为中国互联网行业唯一拥有博士后科研工作站的公司。
2006年07月网络指数升级，个性化关键词监控仪全新登场。
2006年07月网络推出颠覆性广告模式——精准广告。
2006年07月网络正式发布新产品“网络空间” 。
2006年07月网络成功举办首届“网络世界大会”。
2006年07月网络成功签约中国科学院图书馆。
2006年08月网络携手微笑图书室，为甘肃藏区贫困小学捐献图书。
2006年08月联手北京大学，网络推出权威法律搜索。
2006年08月网络“新闻免费代码” 正式上线。
2006年09月 CNNIC和CIC搜索引擎市场报告均显示：网络市场占有率遥遥领先。
2006年09月网络在全国56个城市开始举办“尊享营销利器，成就紫禁之巅”2006网络竞价排名金秋营销盛典。
2006年09月网络中国搜索引擎入选中国十大创新软件产品。
2006年09月网络竞价排名全面推出智能排名功能，以“综合排名指数”作为排名的标准。
2006年09月国内知名市场咨询公司艾瑞（iResearch）与网络达成协议，网络搜索风云榜将为艾瑞网络广告月报提供数据支持。
2006年10月网络“更懂中文”系列营销策划获得 “艾菲奖”金奖。
2006年10月网络公司荣登中国首届“阳光财富榜”榜单。
2006年10月网络与全球传统娱乐巨头MTV开展战略合作，探寻国内数字音乐发展模式。
2006年11月网络推出新产品“搜藏” 。
2006年11月网络胜诉mp3搜索侵权案。
2006年11月网络联手7家知名网络安全厂商，推出杀毒频道。
2006年11月网络宣布同eBay建立了战略合作伙伴关系，合作内容涉及文字广告、在线支付、推广联合品牌工具条等。
2006年12月网络推出新产品“博客搜索” 。
2006年12月网络知道问答过千万。
2006年12月拇指天空与网络合作享受手机搜索服务。
2007年
2007年01月网络与安全厂商赛门铁克（Symantec,Inc）达成战略合作伙伴关系。
2007年02月网络视频搜索发布。
2007年02月7日网络沸点首次举行。
2007年03月20日网络日文网站首页测试版上线。有网页、图片两个产品，可检索到结果。这表明网络国际化战略构想已迈出实质性第一步。
2007年04月20日网络图书搜索正式上线。
2007年04月25日网络盲道发布。网络盲道包括了7项主要的网络搜索服务，他们是盲道版的网络新闻搜索、网络网页搜索、网络MP3搜索、网络贴吧、网络知道、网络、Hao123网址导航。
2007年05月29日网络与湖南卫视正式对外宣布，双方将以网络搜索社区为依托，在跨媒体平台及内容、产品及品牌、公益及事件、互动电视制作等领域展开深层次的战略合作。
2007年06月07日优酷网对外公布与网络达成战略合作，双方在搜索领域展开业务合作。
2007年07月03日滚石唱片与网络今天联合宣布，双方达成全面战略合作，共同拓展中国数字音乐市场，为中国1.44亿互联网用户提供华语音乐在线服务。
2007年08月09日网络世界大会召开，“网络世界”大会是网络公司举办的一年一度针对用户、客户、合作伙伴的行业盛会。作为全球最大中文网站，网络改变着人们获取信息的方式，从而改变着人们的生活方式。
2007年09月19号正式宣布游戏频道上线。
2007年09月21日网络宣布其奥运互动平台“网络2008总动员”上线。
2007年10月17日携程旅行网今天宣布,与全球最大的中文搜索引擎网络携手开展酒店搜索方面的全方位合作。
2007年10月18日搜索引擎公司网络宣布进军电子商务，筹建C2C平台，预计2008年初推出。
2007年11月1日网络统计系统测试版正式上线。
2007年11月网络影视携手联合网视，推网络影视互动电视。
2007年11月9日网络财经频道测试版上线。
2007年12月网络视频企业PPLive联手网络，通过优势互补的形式进行战略合作，实现跨领域的强强联合。
2007年12月21日网络专利搜索上线。
2007年12月北京谋智网络技术有限公司与网络公司建立了合作伙伴关系。
2007年12月网络与迪斯尼合作推出《歌舞青春》官方网站。
2008年
2008年1月12日网络娱乐正式上线。
2008年2月27日兼具免费病毒查杀、系统安全检测、系统漏洞修复、恶意软件清理等多项功能的网络安全中心正式上线。
2008年2月29日网络IM软件“网络HI”开始内测。
2008年3月5日网络正式宣布，其语音搜索服务正式进入测试阶段，用户通过拨打网络语音搜索服务热线400-666- 8585，连线网络服务工程师提出自己的搜索关键词，工程师根据用户请求进行搜索，并将相关搜索结果提供给用户。
2008年3月25日在经过近1个月的网络内部测试之后，网络Hi进入对外公开邀请测试阶段。
2008年3月28日网络为流媒体电视用户专门开通的海尔网络流媒体频道正式上线了。
2008年3月网络与中国网通联手推出“灵通知道”短信搜索业务。
2008年3月网络与包括中国国际广播电台在内的全国15家电台合作，正式推出免费的“电台联盟”在线收听服务。
2008年4月网络与中国网通集团签署合作协议，共推搜索服务。
2008年4月网络被国家工商总局商标局认定为“中国驰名商标”。
2008年4月21日网络正式版发布。
2008年6月5日网络IM（即时通讯）产品 HI在网络世界大会上正式对外发布。
2008年09月10日网络今日宣布，已经将其C2C支付平台定名为“百付宝”，百付宝将连同网络C2C平台一起发布。
2008年09月26日首批10000名获准进驻网络网络交易平台的用户昨晚8点已可以正式享受到网络C2C服务。这标志着酝酿1年之久的网络C2C平台正式上线。
2008年09月网络入股联合网视获1亿元现金和8.3%股份。
2008年10月08日网络网上交易平台正式定名为“有啊”。
2008年10月网络宣布与和讯网结盟，共同打造网络财经频道。
2008年12月12日网络宣布中国下载服务提供商迅雷正式加盟网络联盟。
2008年12月17日网络宣布与凤凰网达成全面合作。
2008年12月18日网络上海研发中心挂牌成立，同时，网络宣布正在实施“阿拉丁平台计划”。
2009年
2009年01月05日网络获得了100万的“中国驰名商标”政府奖励基金。
2009年01月网络联合卓越亚马逊，推出小桔灯网上捐书平台。
2009年01月08日网络携手湖南卫视，娱乐沸点正式启动。
2009年01月网络日本推出在日本手机租赁服务。
2009年02月网络日本之窗上线携手日企拓展B2C市场。
2009年03月10日网络在北京宣布与山西省签署文化品牌宣传推广合作协议，网络将为后者搭建品牌专区栏目，助其文化产业发展。
2009年03月10日网络日本名称缩写正式变更，由Inc改成与日本民众更有亲密感的Bai Japan Inc。
2009年04月20日网络搜索推广专业版全面上线。
2009年06月25日由网络主办的“情系e乡——全国大学生乡村信息化创新大赛”在北京大学正式拉开帷幕。
2009年06月网络获“中国企业社会责任创新先驱企业”大奖。
2009年06月30日网络与中国扶贫协会签署协议，正式加入中国绿色电脑扶贫行动。
2009年07月北京电信与网络旗下网络购物平台“有啊”联手，“北京电信官方旗舰店”正式在“有啊”平台上线，主打3G相关产品的销售。
2009年07月苏宁电器已与网络签订战略合作协议，进军家电B2C市场。
2009年08月10日网络成立贴吧事业部，企业市场部总监舒迅任总经理。
2009年10月网络联手中科院，战略合作开发“框计算”。
2009年09月网络搜索框大厦竣工。
2009年10月19日网络与中国联通对外宣布，双方正式签署搜索战略合作协议。
2009年11月网络与音乐下载服务提供商Qtrax达成合作。
2009年11月12日，网络知道文档分享平台测试版上线。
2009年12月8日，网络知道文档分享更名为“网络文库”，并且升级了部分功能。
2009年11月17日网络举办了盛大的乔迁典礼，庆祝公司正式迁入位于上地信息产业基地的新办公和研发大厦--网络大厦。
2009年11月18日 “网络日本之窗”升级改版为“网络世界之窗”，增加了“韩国之窗”栏目。
2009年11月网络荣获由“2009中国IT两会”颁发的《2009中国互联网创新企业奖》。
2009年12月01日网络全面启用搜索营销专业版（即凤巢系统）。
2009年12月网络发布了2009年度搜索风云榜。
2009年12月28日网络贴吧正式对外宣布，I贴吧正式上线仅一个月用户数突破1200万。
2009年12月28日网络荣获2009年度精英品牌奖。
2010年
2010年01月 “网络研发框计算”获09年度影响力时尚事件奖。
2010年01月12日因网络域名解析在美国域名注册商处被非法篡改，导致全球用户不能正常访问网络。
2010年01月18日网络首页改版新增“地图”、“网络”链接。
2010年09月17日网络输入法正式上线发布。
2010年11月8日，网络身边启动公测。
2010年11月17日消息，“网络身边”正式上线。
2011年
2011年01月07日晚上网络正式对外发布“2010网络搜索风云榜”。
2011年03月31日，网络“有啊”商城正式关闭。
2011年04月网络五周年活动正式推出。
2011年04月26日，网络获得“年度十大慈善企业”称号。
2011年04月28日，网络旅游正式上线。
2011年6月，网络音乐正式上线。
2011年08月16日，网络世界2011官网上线首页图片留悬念
2011年09月，李彦宏成为最具影响力的中国企业家。
2012年
2012-1-16 网络国际大厦深圳奠基
2012-03-23 网络举办开发者大会，正式发布网络云战略
2012-05 网络获评全球最具价值百强品牌居亚洲科技首位
2012-05 网络获评《环球企业家》评选的2011-2012年度“中国最佳表现公司”榜单“最佳利润增长”第一名
2012-06-01 网络打造中国互联网史上最大规模公益广告“网络·免费午餐公益一小时”
2012-06 网络文库收录正版文档超33万
2012-07 网络知道7周年解决2亿问题
2012-08-17 网络超过谷歌首次荣膺“中国最佳雇主互联网行业第一名”
2012-09-02，2012网络世界大会网络正式推出个人云服务
2012-10-17 网络成立LBS事业部
2012-11-17 网络荣膺世界环保大会“碳金创新价值奖”
2012-11-26 网络个人云服务用户达2000万云存储文件总量破10亿
2012-12-02 网络音乐十周年，网络MP3正式更名为网络音乐
2012-12-25 网络语音助手安卓版本正式发布
2012-12-31 网络识图搜索上线世界上第一个基于图像的全网人脸搜索
2013年
2013-5-7 网络收购PPS视频业务，并将PPS视频业务与爱奇艺进行合并，PPS将作为爱奇艺的子品牌运营。[7]
2013-5-7 网络在相继引入国家药监局、中国家电维修协会、中国航空协会、中国银行业协会、北京市卫生局等权威机构的核心数据之后，引入国家代码中心数据，网民可查组织机构“身份证”
2013年8月14日，网络公司宣布，其全资子公司网络（香港）有限公司已签署一项最终并购协议，从网龙公司 和其他股东处收购91无线网络有限公司（简称：91无线）100%股权。
2014年
2014年4月3日，网络宣布已经获得基金销售支付牌照，将正式为基金公司和投资者提供基金第三方支付结算服务。网络方面表示，[8] 今后网络金融业务可利用现有互联网渠道，涉足互联网基金销售业务，为用户提供更加方便快捷的基金购买服务。
2014年7月17日，网络葡语版搜索在巴西正式上线提供服务，成为中巴两国加强技术创新领域合作的一个重要标志。
2014年8月，网络诉360违反Robots协议案于2013年由网络向法院提起诉讼。网络方面认为，360公然违反Robots协议，随意抓取、复制其网站内容据为己有的行为严重侵犯了网络公司的权益，并损害了网络及广大网民的利益，构成了不正当竞争，向其索赔1亿元人民币。7日，围绕360搜索引擎是否违反Robots协议（也称爬虫协议、机器人协议等）引发的不正当竞争纠纷案，北京市第一中级人民法院今日作出一审判决，认为被告北京奇虎科技有限公司的行为违反了《反不正当竞争法》相关规定，应赔偿北京网络网讯科技有限公司、网络在线网络技术（北京）有限公司经济损失及合理支出共计70万元，同时驳回网络公司其他诉讼请求。
2014年10月9日,网络公司与巴西最大团购网站Peixe Urbano发表联合声明称，网络已收购了Peixe的控股。根据交易条款，网络将允许Peixe Urbano现有的管理团队在网络的企业架构内自主运营[9] 。
2014年12月15日，《世界品牌500强》排行榜在美国纽约揭晓，网络公司首次上榜[10] 。
2014年12月16日网络、阿里巴巴集团在全球净数字广告营收市场的份额将超越多数美国同行，直追谷歌与Facebook。[11]
2014年12月17日，网络公司宣布与硅谷创业公司Uber签订合作协议，并进行战略投资。[12]
2015年
2015年2月2日，网络公司宣布将网络现有业务群组和事业部整合为三大事业群组：移动服务事业群组、新兴业务事业群组、搜索业务群组。移动云事业部和LBS事业部合并为移动服务事业群组；新业务群组、用户消费事业群组、国际化事业部合并为新兴业务事业群组；移动云事业部的搜索底层基础技术部门和移动搜索联盟业务并入搜索业务群组。通过调整，网络业务将进一步聚焦，公司效率将大幅提升，在移动互联网时代将为网民提供更好的服务
Ⅶ 上市公司有哪些筹资方式,各有什么利弊高手进.
资产重组的几个模式和上市公司资产重组评析
模式1：借壳重组——强生模式。
案例：上海强生集团公司作为上海市首批现代企业制度试点企业之一，1995年由市出租汽车公司改制而成，是浦东强生的最大股东。
1993年8月，浦东强生公司通过每10股配9股方案，获得配股资金8000万元，用其中5000万整建制购买强生集团下属的第五劳动分公司，随后又花3000万元新增和更新营运车辆，使浦东强生公司的出租汽车的规模从100辆迅速扩大至700辆。而强生集团则以5000万元资金支付浦东强生配股所需资金1880万元，并用余款新增200辆营运车辆。
1994年10月，浦东强生再度配股获得近8000万元资金，并以8600万元整建购买强生集团公司第二营运分公司，使其出租车规模迅速扩大，成为浦东新区经营规模最大的出租车企业。
1996年月10月浦东强生实施第三次配股，获得配股资金1.1亿元。浦东强生又将配股资金整体收购强生集团下的第三汽车场、修理调度中心。
浦东强生通过证券市场连续筹资，为资产重组获得了资金支持。通过资产重组，强生迅速扩大规模，提高了效益，又为继续筹资准备了条件。
个案评析：
出租汽车行业的特点是投资周期短、现金流量大、资金回收快、收益稳定。因此竞争也是异常激烈的，在众多的竞争对手中，如何体现自己的优势所在呢？浦东强生不仅仅局限于一般性的生产经营，将企业经营的手段提高到产权组织、经营的高度。通过资产重组，迅速扩大规模，取得了关键性的竞争优势。因为规模比较大的企业，相对而言具有非常显著的优势。
从成本的角度来讲：出租车企业随着营运车辆的增多，其车辆包租率将会提高，管理费用的比重下降，保险、修理等费用也会因处理量大而较低廉。
从提高服务质量的角度来讲：规模大的公司通过雄厚的实力保障了其强大的经营管理能力。比如在保持良好的车容车貌；执行标准服务；公开承诺，接受社会监督等方面，规模大的企业均起到示范带头作用，树立起了自己的品牌。
从提高经营水平的角度来讲：象浦东强生这样的大企业在投资加强无线调度能力，使用IC卡缴费，与银行联网，驾驶员通过银行向公司交纳营业款等方面也是遥遥领先，不仅走在国内同行业的前面，而且正在向国际标准靠拢。
从企业发展的角度来讲：以上海市为例，由于出租车行业企业过多过滥，既浪费资源，增加道路压力，又不利于推动城市交通发展。上海市政府已通过了一系列措施，将重点扶持10家2000辆以上的大型出租汽车企业。规模大的企业，由于对整个行业、市场举足轻重，易得政策之优惠、便利。
目前，上海市有三家出租汽车公司上市，分别是大众出租、浦东大众和浦东强生，分别拥有车辆1800辆、450辆和2100辆 。浦东强生通过用利用配股资金收购母公司资产的方式，大大节约了运营成本，使得营业成本远远低于大众出租和浦东大众。
当然，长期置于集团母公司的庇护之下，也可能会使企业缺乏积极进取的开拓精神和自主投资的决策能力。从浦东强生近年来资产负债率明显低于大众出租和浦东大众这一事实就可以看出浦东强生的经营稳健有余而开拓不足。但总的权衡利弊得失，浦东强生的资产重组方案称得上是相当成功的。
附表：
大众出租 浦东大众 浦东强生
车辆数 1800 450 2100
营运成本 71.99% 69.68% 56.28%
资产负债率 26.85% 32.25% 11.60%
模式评析：
通过新股上市募集资金或配股的方式母公司将优质资源不断地注入子公司。子公司获得资产，母公司筹得资金.
对于上市子公司来说，收购母公司现成的优质资产的方式，见效快，风险小。因为母公司对其注入的资产多半都是已经建成收到效益或即将建成的资产，上市公司既不必承担项目建设中的风险，又不必支付时间成本溢价;对于母公司来说，可用置换资产所得资金配股，既不用自己拿出这笔配股资金，又可不减少股权比例。若置换所得资金所得配股权外还有剩余，还可投资，培育新的利润成长点，为今后再向子公司注入新的优质资产作好准备。
这样便形成了一种良性循环，由母公司向子公司注入的优良资产越多，子公司的盈利能力越强，子公司业绩越好，股价便越高；股价越高，配股时从证券市场募集的资金也就越多；资金越多，股份公司就越能从母公司手中购买更多的优质资产，母公司就越能培植和孵化出更多的优质资产。
目前我们国家股票上市，还是采用由证监会审批额度的方式，证监会批给的上市额度的大小决定了公司上市时流通盘的大小，根据公司法，“向社会发行的股份达公司股份总数的25%以上”。因此，也就决定了公司在上市前改制时，其发行主体的总股本不能超过证监会所给予的额度的三倍。由于这一限制，在股改上市时造成两点影响，一是母公司手上的许多优质资产不能装进上市公司，二是上市公司为能筹集足够的资金。
由此造成在我国证券市场上子母形式的资产重组案例较多。比如近期就有中视股份将60%的募股资金收购母公司太湖影视城名下的水浒城；葛洲坝在11.4亿元的募股资金中有4.05亿元用于收购集团公司旗下三号窑水泥生产线及生产经营权；五矿发展将58%的募股资金用于收购原属五矿总公司的51%北京香格里拉饭店股权。
这种母借子壳的使用范围只限于：母公司对于子公司绝对控股且拥有较多的优质资产。但在我国现实情况下，具备这样条件的上市公司并不在少数，而且子公司的高层领导往往同时在母公司集团中担任高级职务。这样便于企业领导层从母公司和子公司长远发展及相互利益的协调来通盘考虑,有利于提高资产重组的成功率。
模式2：合资经营——牡康模式
案例：改革开放后，中国年轻的彩电工业，一方面在国内群雄并起的残酷竞争压力下举步维艰。另一方面又遭遇到国外众多跨国公司的挑战，索尼、松下、菲利浦、三星等彩电巨头更是大兵压境，以合资的形式抢占中国市场。
1993年3月15日，经过一年试产期的牡丹江康佳实业有限公司正式运营，一方是如日中天的康佳，一方是亏损5000万的牡丹江电视机厂。康佳出资金，出技术；牡丹江电视机厂出设备，出人员。双方的合作一拍即合，当年合资，当年投产，全年实现销售收入1.34亿元，创造利税2500万元，比牡丹江电视机厂成立20年来的总和还要高。1996年牡康的年产量达到60万台。成为占领东北、华北及内蒙古市场的生产基地，进而挺进俄罗斯与东欧市场。
1995年，深康佳借鉴“牡康模式”的成功经验，同陕西如意电器公司合资兴办陕西康佳电子有限公司。签约51天后即开始营运，当年合资投产即创产值1.38亿元，利税400万元。去年完成40万台彩电生产，利税达到千万元。
1997年，在华南、东北、西北都成功地扎下营盘的深康佳，又将开拓的重点转向了华东。1997年5月1日，深康佳与滁洲电视机总厂合资经营的安康电子有限公司正式投入运营。在安康，深康佳计划建成5条生产线，年产60万台彩电，明年将突破百万台。届时康佳在总部以外的电视机产量将超过总量的一半以上。
个案评析：
早在1992年，康佳就已组织专门班子研究公司如何在未来的竞争中取胜。由于资金有限，深圳地区市场规模小，劳动力及生产成本高等不利因素限制了生产规模的扩张。要突破区位、资金、成本这三大不利因素的掣肘，公司只有跳出特区，利用资产重组手段低成本向内地扩张。
深康佳率先创出“牡康”模式，在市场竞争中站稳定脚跟，主要得益于生产规模迅速扩大。80年代初，我国彩电工业刚刚发展起步之时，由于巨大的市场潜力和高额利润，全国各地企业一哄而上，存在着重复引进、盲目上马、遍地开花的问题.经过十几年的发展，形成了我国彩电行业企业分散的工业布局，由此引发了企业间的恶性竞争和巨大的资源浪费。大部分企业由于规模小，产品结构单一，在市场上缺乏竞争力，经过十多年的竞争已淘汰了上百家的彩电企业。
市场经济的发展要求家电工业必须形成大规模的生产，才能在市场竞争中占据主动。近年来由于彩电生产供大于求的矛盾导致了在彩电企业中出现“马太效应”，并愈演愈烈，少数生产规模大，产品声誉好的彩电企业，形势越来越好，而多数规模小，品牌差的彩电企业陷入了发展的困境。
据统计，产量前10名的彩电生产企业产量已达总产量的80%，深康佳正是得效力于93年、95年牡康、陕康的投产运营，成功的扩大了生产规模，在彩电价格大战中，扩大了市场占有率，取得了辉煌的成功。
目前，我国还有近百家彩电企业分布在全国各地，今后几年的竞争仍将是极其激烈的，许多规模小、技术力量薄弱的企业将在新一轮竞争中被淘汰出局。
对于深康佳来说，牡康、陕康的建立无疑是有着决定成败的战略意义的。但今年5月1日投入运营的安康是否成功，便值得探讨了。我认为安康的建立多半是出于“牡康模式”获得成功之后的惯性思维，便觉得“宜将剩勇追穷寇“。并没有认真分析当前的彩电业的现状及发展趋势。
经过1996年的价格大战之后，彩电企业虽然更显强者恒强、弱者恒弱的特色，大企业的市场占有率进一步提高，但国内市场总需求量并不因此而大幅提高。九六年6月份，仅长虹、康佳、熊猫、TCL王牌四家的市场占有率就已达到50%。在市场这块蛋糕无法做大的情况下，进一步大规模增加产量无疑会造成几败俱伤的后果。
我们以战略的眼光来分析，大彩电企业不应仅仅满足于彩电整机企业的联合，更应该重视彩电整机企业和上游产业的联合。这种纵向的联合更符合产业的合理布局，更有利于在成本、质量及资源配置上形成优势，形成规模，增强市场竞争力。彩电、彩管、基础元器件是唇齿相依的，应该以产权为纽带，建立起协调发展的新的生产格局。
另外，目前再用大规模兴建生产线的粗放式的生产经营，将会使企业在未来的竞争中处于劣势。因为未来的竞争将不再是低层次的价格竞争，而是技术档次的竞争。当今世界彩电技术主要是向大屏幕、宽屏幕、高清晰度数字化方向发展，随着计算机多媒体技术的出现，彩电和计算机有着相互融合的趋向。等离子平板彩电、液晶电视也将在不远的将来步入市场。
大企业的长处在于拥有雄厚的实力，可在技术方面、长远发展方面投入更多更大的财力、物力。如果大企业不注重发挥这方面的优势，只是盲目地求得低水平的大规模是没有出路的。
模式评析：
这种模式的特点在于：第一,可充分融合合资双方各自的优势条件，取长补短。
牡丹江电视机厂有现成的生产设备，有熟练的技术工人，有已初具规模的销售网络，有政府支持，面向整个东北市场的地利，有劳动成本低廉的人工。所欠缺的是资金、技术和管理。深康佳地处深圳，有高超的技术水平和管理经验，但面对的不利因素是资金有限，深圳地区市场规模小，劳动力成本高。
两者一结合便使深康佳用有限的资金盘活了大量的资产，既解决了资金不足的问题。又使先进的技术水平与现成的生产线相结合，高水平的管理组织能力与熟练的技术工人相结合，生产出的产品与广阔的市场相结合。产生了1+1>2的效果。
第二,有效解决国企沉重的债务负担和社会包袱
牡丹江电视机厂是一家亏损额达6000万的国营企业，对外银行利息负担沉重，对内职工负担沉重。在这种外忧内困的情况下，企业的有利因素得不到发挥，所面临的只有破产倒闭。
在此情况下，牡丹江电视机厂把自己的经营性资产剥离出来同康佳合资建立牡丹江康佳电视机有限公司收到了一举四得的功效。
对于牡丹江电视机厂，有效盘活了资产，使能够发挥效益的资产不被拖死，在剥离之后产生效益，从而对于解决债务负担，承担对职工的社会责任有所补益。
对于康佳，通过合资既解决了资金、成本、区位三大因素的制约，又获得了一家干干净净的无债务负担，无历史包袱的合资企业。
对于当地银行，不会因牡丹江电视机厂破产倒闭而血本无归。
对于当地政府，既通过一个有生命力的企业带动了当地经济发展，又避免了牡丹江电视机厂破产倒闭后的社会问题。
可见这样一个合资的举动，对于方方面面都有益无害，因而能够获得各方面的大力支持，取得辉煌的成功。
模式3：承债收购——仪化模式
案例：佛山化纤是由佛山市政府于80年代中期自筹资金建成的一家大型化纤企业。佛山化纤的聚脂设计能力年产7.4万吨，为我国第5大聚脂生产商，其主要设备均从国外进口。由于佛化是全额靠贷款建设而成的，债务负担过重，再加上规模较小，经营和管理不善。到1994年10月31日，佛山化纤帐面总资产13.9亿元，总负债20余亿元，资不抵债近7亿元。在佛山化纤的20余亿元债务中，70%是高利，最高达29%，平均利率20%。在佛山化纤财务状况不断恶化，自我拯救几乎不可能的情况下，佛山市政府决定向仪征化纤转让佛山化纤。
双方共同委托中华会计师事务所和香港西门估值有限公司对佛化的资产进行了评估。
在确认了审计和评估结果后，双方于1995年8月28日下式签订仪征收购佛化的协议。主要条款如下：
第一、佛山市政府承担佛化20余亿元债务中的7亿债务。
第二、仪化承担的债务之债权人，为较大的金融机构。
第三、确定转化价格为X亿，仪化以承担与转让价格相等的佛化债务 额的形式，受让佛化的全部产权。
个案评析：
首先，旺盛的市场需求奠定了并购成功的基础。
我国作为世界上最大的纺织品和服装生产国与出口国，对纺用纤维的需求是全球最大的。由于天然纤维受到种植面积、气候、病虫害等自然条件的制约，不可能有大的增长，因此“九五”期间纺织工业对化学纤维的需求将越来越大。在化纤各品种中聚脂纤维作为主要衣着用材料一直是中国优先发展的品种。
尽管我国聚脂纤维工业近年发展迅速，但仍远远不能满足纺织加工需求，一旦因气候不佳，造成棉花减产时，纤维总量缺口更为突出 。从91年至94年，中国涤沦进口量年平均增长率高达50%，可见我国聚脂纤维的生产总量严重不足，难以满足需求。
此外生产结构也不尽合理。聚脂纤维生产上、下游比例关系，国际水平为原料、聚合能力、抽丝能力比例为1.2：1.1：1.0，而我国为0.7：1：1.25。由于聚脂纤维抽丝能力发展过快，聚脂切片生产的发展相对迟缓。因此国家每年不得不进口大量聚脂切片，以满足生产需要。
仪征化纤是中国首次改革投资方式，利用贷款建设的特大型化纤骨干企业，是国家在“六五”、“七五”期间，为发展中国化纤工业，减少进口用汇，满足市场需要引进的重点建设项目，总投资28.7亿，1982年正式开工，1990年全面建成投产。目前已形成年产聚脂纤维产品80万吨的生产能力，占全国聚脂产量的一半。在市场需求有保障的前提下,通过收购佛化,仪化进一步扩大生产能力,提高了市场占有率,增强了竞争实力.
其次，合理的资产负债结构是承债并购成功的保障。
仪化于1994年，先后两次成功发行14亿H股，并发行2亿A股，三次招股募集资金折合人民币约30万元。招股结束后仪征化纤的资产负债率降至1994年的40.22%和1995年的41.61%。这为仪征化纤以承担债务的方式，通过购并方式加速发展提供了可靠的财务保证。
仪征在获得佛化的全部产权时，自己并未有一分钱的现金流出，而是承担一种连带性的债务。仪化收购佛化之后，通过仪化担保，佛化从银行贷款数亿元，偿还了以前的高利率负债，从而使佛化的财务费用大大降低。
第三、通过并购扩大生产规模乃大势所趋。
据统计，中国现有聚脂纤维厂233家，年产万吨以上的仅有23家，平均年产量为0.77万吨。美国、台湾、韩国的聚脂纤维厂家平均年产均在10万吨以上。可见我国聚脂纤维厂的生产规模偏小是生产成本高、经济效益低下有根本原因所在。因此，通过并购的方式，在短期内尽快扩大生产规模，增强企业实力，无论是对于佛化还是对于仪化来说都是势在必行的。
模式评析：
企业在资产重组中遇到的最大障碍之一便是资金问题。尤其是在涉及金额比较大的重组项目中，由于我国的资本市场不发达，无法使用发行垃圾债券杠杆收购或是以股票换股票等手段。大批资金如何筹集，便成为一个首当其冲的问题。
可以用直接融资的办法从资本市场筹集。但公司不论是发行新股也好，配股筹集资金也好都要受到诸多制约因素，而且手续繁琐，延误时间。
可以用间接融资的办法向银行借贷。但银行贷款一般期限较短，而且数亿元的大额贷款的申请审批，批复也不是一件轻而易举的事情。
运用承担债务法，则可以避免以上筹资的种种不便，也不用挤占自己公司的资金，用抵押、协议的方式承担被收购企业的债务，便拥有了该企业。
收购以后,公司再对被收购企业作出一番整顿、调整，使其扭亏为盈，然后公司即可用该企业所产生的利润逐步清结债务。当被收购企业的资产负债率达到某一水平之后，被收购企业就能为母公司利润做贡献了。母公司也就“兵不血刃”地最终胜利完成收购，兼并任务。
这种承担债务的资产重组方式，适用于收购兼并资不抵债或资产负债率较高的企业。同时收购方要对被收购方及行业状况有足够的了解，对其被收购之后的盈利水平作出客观，合理的评价。否则的话将会引火烧身。
模式4：资产置换——东方模式
案例：1996年6月4日东方集团董事会发布公告，东方集团以协议方式受让东方集团实业股份有限公司持有的三家公司股权，分别为黑龙江东方建筑设计有限公司的全部60％股权，黑龙江东光建设监理有限公司的全部100％股权，哈尔滨东光装饰工程有限公司的全部51％股权，受让价格总计为287.23万元。东方集团同时将该公司持有的哈尔滨东方弹性树脂有限公司、东方医疗研究所附属医院、黑龙江省东方旅游服务公司三家公司的全部股权以协议方式转让给东方集团实业股份有限公司，转让价格总计为157.37万元。。
个案评析：
通过资产置换，东方集团一方面将房地产开发、设计、监理、装饰等业务单位置于同一公司中，实现了业务职能配套的“一条龙”式纵向整合，另一方面将不成规模，不符合未来发展方向的资产剔除，使企业经营中的财力、人力、物力更加集中。
东方集团在形成建筑业上的纵向多样化之后，具有如下优势：
(1）内部控制和协调的经济性
东方集团的房地产开发形成一条龙之后，计划、协调作业以及处理紧急事件的成本就可能降低。因为对于同一个企业内部的单位可以更加信任，它们会时时记住兄弟单位的需要。房地产项目开发、设计、施工监理、装潢的相互紧密配合，可以导致更好的开发计划、设计方案和施工控制。项目变化、方案重新设计或者开发新项目都比较容易进行内部协调，或者这种协调可以很快实现。
（2）信息的经济性
纵向多样化经营可以减少收集有关市场情况信息的需求或者更有可能降低获取信息的总成本。监视市场、预测供求等固定成本能够分摊到纵向多样化经营企业的各个部分，而对一个没有纵向多样化的企业，企业中每一个实体都要承担这些费用。另外，与一系列独立实体相比较，在一个企业内部信息可以更自由地流动。
（3）回避市场的经济性
通过纵向多样化经营，东方集团在开发房地产过程中能够减少一部分承包、定价、谈判及市场交易成本。虽然，在集团内部总是存在着为成交而进行的协商，但它的成本要比向外界寻求设计、监理及装潢的成本要小得多。
（4）稳定关系的经济性
房地产开发部门和设计、施工监理、装潢部门由于知道它们的购买与销售关系是稳定 的，各部门 之间就发展出效率更高的、更专业化的彼此交往的程序
另外，这种稳定的关系可能使设计单位调整它的方案，使之完全满足项目开发的需要，或者施工、装潢单位调整自身使之更加符合设计单位的方案。纵向多样化将独立的各部分彼此紧锁在一起，提高了相互适应的程度。
模式评析：
这种以资产置换资产，余额用现金补齐的方式，可使公司在资产重组过程中节约大量的现金，同时公司可借此进行有效的资产结构调整，将不良资产或是对公司整体收益效果不大的资产剔除出去，将对方的优质资产，或同自己的产业关联度较大的资产调整进来，从而优化资源配置效率，提高自身行业中的整体竞争能力。
但是，这种资产重组方式的最大限制在于：置换对象难以寻找。因为既然是市场经济下的交易行为，就要“公平合理”，如果想要置换对方的优质资产，自身也要付出较高的代价，很难占到“便宜”。只有在置换对方急需自己的的某一部分资产，使自己处于讨价还价的优势地位；或是自己在同对方“等价”置换后，得到的资产对自己的整体的生产经营能够起到有效补充，提高作用地话。这种置换才有利可图。
在我国市场经济不发达，通迅手段相对落后，信息交流不充分的情况，到市场上去寻找这样的置换对手，是极困难的。但是象东方集团那样与母公司或是自己的关联企业进行置换，还是切实可行的。
模式5：贷款收购——万向（钱潮）模式
案例：万向钱潮股份有限公司是著名企业万向集团下属的一家上市公司，在我国汽车零部件产业中有突出的地位。1996年10月15日，万向钱潮公司第届董事会第11次会议通过了该公司收购万向集团 下属的与自己有着产业关联的浙江万向机械有限公司，万向集团浙江特种轴承公司、万向集团浙江汽车轴承公司等三家公司60%股权的收购方案。
浙江万向机械有限公司是万向集团公司与香港东南国际投资公司共同投资组建的中外合资企业。总投资2400万美元，注册资本1360万美元，万向集团占有75%的股份。公司专业生产各式等速方向节，现已有年产5万支的生产能力。其扩大轿车等速万向节生产能力项目于1996年8月列入国家经贸委的双加项目，属国家重点发展项目。
浙江特种轴承公司是万向集团公司下属的全资子公司，注册资本2000万元，主要生产单列、双列公制和英制圆锥滚子轴承、滚针轴承等150多个品种，公司拥有90年代先进的轴承成套生产流水线，年生产能力为500万套，其中50%的产品出口。
浙江汽车轴承公司也是万向集团公司下属的全资子公司，净资产总额为1692万元，主要生产各种汽车轴承，有“6”、“1”、“N”、“7”、“3”、“5”、类轴承，离合器轴承和各类非标轴承300个品种。产品主要为国内主机厂配套及维修，并批量出口国外市场。
在收购过程中，由浙江省资产评估公司对三家公司进行资产评估，确定浙江万向机械有限公司资产总值为人民币18038.68万无，负债总额为6246.54万元，股东权益总值为11792.13万元，每股净资产为人民币2.13万元。万向钱潮公司收购其60%的股权，协议转让价为每股人民币1.81元，总计为5996.60万元。
确定浙江特种轴承公司的资产总值为人民币5270.52万元负债总额为1893.14万元,股东权益为3383.39万元，每股净资产为人民币1.69元，万向钱潮公司收购其60%的股权，协议转让价为每股人民币1.3元，总计1560万元。
确定浙江汽车轴承公司资产总值为6421万元，负债总额为4012万元，股东权益总值为2409成元，每股净资产为1.75元。万向钱潮使用收购60%的股权，协议转让价为每股1.32元，总计1093万元。
万向钱潮以贷款方式筹集了此次收购所需的8650万元资金，使公司的资产负债率由17%上升到28%。
在为此召开的公司临时股东大会审议投票时，万向集团公司作为关联方，不参加对此表决，而由其他法人股股东和社会公众股股东自行表决，结果获100%的赞成票。
另外，作为转让方，万向集团还作出承诺，为支持万向钱潮公司的发展，将放弃96年以来上述三家公司转让部分股份的权益的利润，归万向钱潮公司所享有。
个案评析：
1996年世界汽车零部件的市场总容量已超过4000亿美元，成为各国经济中的一个重要组成部分。据预测，到2000年，世界汽车零部件的年销售额总计将达到5700亿美元。
在汽车工业发达国家，汽车零部件工业普遍是按照专业化大生产的方式进行的。日本汽车厂家自制率一般只有20%-30%，70%-80%靠社会零部件专业厂供给。因此超大型企业占据了世界汽车零部件市场的绝大部分。
近年，外国主要零部件厂商一致看好中国市场，于是汽车零部件企业紧步汽车制造业的后尘，蜂拥而至，他们一方面是为辅助汽车企业在中国的经营，为了利用中国生产要素成本低的优势，更重要的是为了有效地开拓中国市场。
而我国目前的汽车零部件的现状是散、乱、差。全国生产汽车零部件的企业约有500家，产品重复生产严重，规模小，专业化程度低，技术落后。低水平、低质量、老旧车型和卡车的零部件供过于求，而轿车和引进车型的零部件主要依赖进口。民族汽车零部件工业正面临严峻挑战。
万向钱潮公司在收购之前有总资产4.5亿，员工2300多名，主要生产为汽车和各类工程机械配套的万向节总成系列，形成了年产2000万套的生产能力，在国内主机配套产品市场上，该产品占有65%的份额，社会维修市场占15%左右，出口量占总产量的40%左右，遍及30多个国家和地区。该公司在国内同行业里，暂时领先，但相对于国外企业来说，仍然存在着生产规模偏小的差距。
因此，万向集团是站在更高的战略发展的角度来操作这一收购项目的。迅速扩大企业生产规模，刻不容缓。只有扩大生产规模，企业的零部件生产才能达到大批量专业化生产的要求，从而达到工厂规模经济，只有扩大生产规模，企业的管理费用、营销费用才能在更多的产品上分摊，大幅度降低单位产品的管理、营销费用，从而达到企业规模经济。
公司通过收购的方式扩大生产规模，既丰富了产品的整体结构，提高了抗风险能力，同时又在各个子公司各个工厂实现产品的单一化生产。一方面可利用专业化生产的优势降低成本，另一方面专业化生
参考资料：http://www.zgup.com/swyx/show.asp?id=4469