❶ 我想收购10亿元的酒店怎么找资金
如果楼主不抄是逗我玩，那么你可袭以事实学习GTA5，
如果是真的想做可以考虑吧身家全卖了找个投资顾问，大概5到8年就能买一个200~400w的酒店了。
收购10亿元的酒店，首先，你没有背景，嫁衣神功！你没有实力，嫁衣神功！你没有人脉，嫁衣神功！反正就是各种嫁衣。
❷ 酒店欠甲方工程款，而甲方在酒店消费，消费款用酒店欠甲方的工程款冲抵，酒店方会计实务如何做(内账)
分开来做，工程款是工程款，消费款是消费款，计算工程款放入应付账款，借，在建工程，贷，应付账款，消费时，借，应收账款，贷，主营业务收入，然后再应收应付互转，应付有余额就是欠人家的，否则就是欠你的。
❸ 一方出土地一方建酒店，合作方式，各占股份多少
这属于你们双方协商的范畴，你们能谈成什么样，就占多少股份。
一般来说，应该是以你出的土地的市场价值来谈，你可以去聘请专业的土地评估机构来估算土地价格，这样更权威一些
❹ 公司有场大型会议在酒店召开，现需要酒店做个预算合同，方便公司对公打款，请问酒店合同该怎么写
这种能承接大型会议酒店都会有相应的预案，你可以选择几个候选酒店，然后去和他专们谈商务合属作，酒店方都会有专人拟定方案和合同，你只需要提供你们公司的要求，酒店方会根据你们的要求制定方案和提供需要的预付款，多个酒店的方案肯定不一样，到时候你可以拿回去自行考虑，大型的酒店都会很愿意承接这种公司会议，你需要的只是和他们专人沟通和后期的选择，并不需要自己拟定预算合同
❺ 酒店安全资金投入有哪些方面
安全生产资金保障制度
1、目的
为加强公司安全生产资金保障管理，建立公司安全生产投入长效机制，特制定管理制度。
2、适用范围
本制度适用于公司的安全生产费用的提取和使用。
3、引用法规及相关文件
《中华人民共和国安全生产法》
《中华人民共和国职业病防治法》
《国务院关于进一步加强安全生产工作的决定》
关于转发财政部、国家安全生产监督管理总局《关于印发〈高危行业企业安全生产费用财务管理暂行办法〉的通知（安监总局78号文）》的通知（中国化工发财「2007」43号）
4、术语
安全生产费用：是指企业按照规定标准提取，在成本中列支，专门用于完善和改进企业安全生产条件的资金。
5、实施程序
5.1公司安全生产费用管理按照“公司提取、安委监管、确保需要、规范使用”的原则进行。
5.2安全技术科根据安全生产费用的规定使用范围、公司安全生产情况、相关二级单位安全项目投资计划及年度安全生产费用提取预算额（由公司财务科负责）。
5.3年度安全生产费用投入计划报送主管副经理、公司总经理审批。
5.4公司财务科按照国家有关规定及公司计划提取安全生产资金，纳入年度财务预决算，实行专款专用。要建立健全安全生产费用台帐。
5.5安全生产费用的使用，各相关单位应填写安全生产费用月度预算表。由公司安全技术科审核，财务科确认（需有关领导审批），方可使用。
5.6用于安全生产投入的材料，在领用时二级单位开具材料领用单，到安全技术科加盖“安全生产费用专用章”后，到物资供应科办理领用手续。物资供应科要对用于安全生产投入的出库材料单独建帐，并每月向财务科提供一份《安全生产投入材料出库明细表》。对属于安全生产费用规定范围内的材料，如未盖“安全生产费用专用章”，物资供应科严禁出库。
5.7财务科建立“安全费用”科目，按时入帐，并建立《安全生产费用使用台帐》，每月进行记录。安全费用当年结余，可转入下年使用 ；当年计提安全费用不足的，超出部分按正常成本费用列支。
5.8安全生产费用的提取，按照本单位年度实际销售收入为计提依据，采取超额累退方式按照以下标准逐月提取。
安全生产费用计提标准一览表
序号 全年实际销售收入 提取标准 备注
1 1000万元（含）以下 4%
2 1000万元至10000万元（含）部分 2%
3 10000万元至100000万元（含）部分 0.5%
4 100000万元以上部分 0.2%
5.9安全生产费用因按照以下规定范围使用：
（1）、车间、库房等作业场所监控、检测、痛风、防晒、调温、防火、灭火、防爆、泻压、防毒、消毒、中和、防潮、防雷、防静电、防腐、防渗漏、防护围堤 或者隔离操作等安全防护设备、设施的完善、维修和改善支出。
（2）、配备必要的应急救援器材、设备和现场作业人员安全防护物品支出。
（3）、安全生产检查与评价支出。
（4）、重大危险源、重大事故隐患的评估、整改、监控支出。
（5）、安全技能培训及进行应急救援演练支出。
（6）、其他与安全生产直接相关的支出。
5.10公司在本办法第9条规定的使用范围内，应将安全生产费用优先用于满足安全生产监督管理部门对企业安全生产提出的整改措施或达到安全生产标准所需支出。
5.11年度结余转下年度使用，当年计提安全费用不足的、超出部分按正常成本费用渠道列支。
5.12安全生产费用形成的资产，应当纳入相关资产进行管理。
5.13公司为职工提供的职业病防治、工伤保险、医疗保险所需费用，不在安全生产费用中列支。
❻ 酒店筹建总成本如何控制 达到业主方要求.
揣摩了一下您的命题有些模糊，所以经过仔细推敲之后尝试回答您，其实世界各地任何酒店业主方对成本的要求都是一样的，最好是综合成本越低越好，但是如何把酒店筹建总成本深入业主方或投资者人心呢，大家都知道这个步骤，有刚接下这个项目动议之前的投资预分析与筹建前的立项，有盲从筹备已经开始后的、职业项目经理进驻前后的投资者授意下的筹建宏观总、分成本掌控等等，下面与大家探讨并且简单概括三点：
1、投资者动议之前的投资额派分与回收预分析：
相对来讲，对于专业职业经理人们大都希望在这个时间段出现，因为任何一个项目都需要专业的职业、执业人员去由始至终全程专业打理，这样才会省时省力并且得到利润获取的长效性；
2、投资者冲动或盲从后的筹建投资额如何总控：
这个阶段的出现，一般来讲投资者已经无法预知或者无法真正宏观去掌控各类成本与费用了，所以想到了让专业、执业经理人员进驻帮他们排忧解难，往往这个阶段进驻的管理人员薪酬要高于刚开始就进驻的专业人员的薪酬，你说已经“病入膏肓”的项目和良性运作与拓展的项目来讲，哪一个更加累人，往往此类项目此时间进驻的经理人们除了专心致志地帮助投资者做重要宏观掌控以及做专业技术性的分析之外，也还要预防着投资者身边的与其本身有着千丝万缕关联的“蛀虫”暗中使坏，你说累不累人，换做是谁都会选择一个健康的、向上的、新的项目去从始至终良性运作而非一开始就要做“吃力不讨好或者擦屁股”的差事，稍有不慎就有可能被奸臣“害掉”前功尽弃。所以在这里主要阐述的是如何在每一个阶段差异化、科学化管控好局面，对投资者负责，有两点是必不可少的，从综合经验与阅历来讲，要充分的“引经据典”以及充分调研市场累积科学合理的逻辑与数据，呈献给投资者一个真实、科学、公正、合理的数据以及做出更为严谨的“办事流程”出来，让各部门都有章可循、恪守流程做事，给投资者一个完美的答卷。
不过职业经理人市场竞争与投资市场竞争同样的惨烈，你不做，大有人在，所以还是有些人会勉为其难、硬着头皮也要坚持去做，去坚持一个职业经理人所必备“天将降大任于斯人也”的职责感与使命感。。。。。。
❼ 公司筹建了一家酒店,酒店的筹建费用是公司出的,双方的会计分录怎么做
如果酒店是独立的，公司不作为投资人只是垫资公司记账分录
借：其他应收款-酒店版权
贷：银行存款或库存现金
酒店会计分录
借：银行存款或库存现金
贷：其他应付款-公司
报销装卸费分录
借：管理费用-开办费（装修费）
贷：银行存款或库存现金
❽ 快捷酒店投资费用一般多少40间方左右
标准间的面积在24平方左右，套间的面积大约40平方左右，卫生间大约5-6平方；走专廊宽度至少1.5米，每层公用部分属至少占总面积的20%-30%，加上大厅和其他附属部门（餐饮、商场等) ，需要的面积大约在1500左右，可以盖两层，从中间分开 ， 至于多少钱，不好说，得做进一步估算
打字不易，如满意，望采纳。
❾ 某酒店需要资金200万,请为其设计一个众筹方案。麻烦大家了。谢谢
一套设计方案需要花很多钱的，你去淘宝网试试，有那种专门写论文啊，方案的，你在这里要方案，没好处，谁都不愿意帮你设计咯
❿ 业主方财务总监怎样去履行酒店管理方
作为委托管理酒店这一模式，业主方和酒店管理公司的责、权、利，已经在酒店委托管理合同中用各种条款明确约定。但作为委托管理酒店，不仅要贯彻管理公司的各种政策制度，同时又要兼顾业主方的财务政策和制度，这就好比我们的磁铁，相吸又相斥。当两者的政策和制度打架时，当两者的报表、会计科目出现不一样时，抑或是当两者的观点出现不一致时，就需要我们耐心地去解决好，协调好遇到的各种问题。
作为委托管理酒店的财务，要实现有效沟通，增加双方互信，至少需要关注以下几个方面：
1、化解财务冲突，增加双方互信
当业主方和酒店管理公司签订委托管理协议后，会逐步委派人员加入到酒店的筹建及经营的进程当中。由于双方的企业文化不同，不同行业的管理思维存在差异，这使得管理方和业主均以各自的行业财务管控模式为判断的主导依据，双方都习惯性地以各自企业的思维为中心去处理问题，于是在这些过程中就会发生一些冲突和矛盾。既然出现这类事件是必然的，那么如何化解，这就要求我们经过时间的磨合，双方逐步地互相了解、理解和适应，彼此迁就和妥协。
业主和管理方既有共同的利益点又有各自的利益点，业主方投资了巨额资金，急切地想要得到投资回报，而管理方更看中的是品牌的输出和管理费的收启。双方对某些指标的认定、收入的确认、业主自身的消费等方面都存在着理念上的差异，这就要求我们在委托管理合同的细化、报表的细化方面要做充分的考虑，同时应聘请权威的专业酒店咨询机构为第三方来审定各项指标。在不违反原则的情况下，管理公司和业主方可双方做出适当让步，找到双方的利益交汇点。当内部的争执和谈判趋于成熟时，内部的争议将随之减少，有利于酒店管理公司全身心地把精力放在对外业务和提升酒店的品质上，共同提高营业收益，以达到管理公司和业主的双赢。
酒店财务管理是酒店内部控制的灵魂。为了更能使酒店的财务治理和管理方达成统一，管理方一般会在委托管理协议中约定委派财务总监负责酒店的财务工作，有些业主方在这方面表现出了不信任感。财权被控制在管理方手里，要想得到业主方的充分信任，这就要求我们管理方在输出财务管理上遵循一致性、统一和规范性的原则。特别是在筹建期间的开业前预算，在采购清册、人员组织结构、成本控制、各类运营物资的管控方面能够做到有效，有序，成熟。初次见面的第一印象好了，隔阂就会减少。这样在无形中可以增加双方互信，增进彼此的了解，减少财务冲突，使双方的焦点统一对外，做好经营，而不是管理方和业主方的讨价还价。对业主而言，考虑较多的是通过何种方式来确保其最大程度地获取知情权，以有效预防和纠正管理方可能会出现的非理性和非职业的行为。作为我们管理方，针对一些经营情况，我们可按照合同约定，定时上报财务月报、人资月报、市场月报，让业主能够分享到我们酒店的信息。只要信息沟通及时，双方的矛盾焦点便会淡化，但倘若任何一方不顾现实地拘泥于某些原则，这都将可能对双方的有效合作造成损害。
2、理顺财务主体，提高财务效率
很多委托管理酒店在实际操作中没有使业主财务的独立核算发挥作用，而是和酒店经营核算混合在了一起。这样做将导致双方难以分清各自的核算、监督与控制职责，其结果会使双方对酒店经营成果GOP的认可产生冲突。一些内容真实有效、财务核算正确的业主费用，业主方会提出作为非业主费用的调整要求，如一些发生在业主自身的款待宴请、差旅费、物资的长期待摊费用、员工住宿费用等，很多冲突的问题均出现在此，因此酒店的经营核算与业主核算的混合管理明显弊大于利。
作为派驻现场的财务管理人员，则需要掌控好业主财务运作与酒店经营运作的分水岭，在管理权限划分上，应体现出既分工又合作的氛围，管理好各自的资金运作、核算对象、费用类别与考核体系。我们在进驻后应做好核算主体的分工，在核算上应区分业主帐套和经营帐套。业主帐套负责核算固定资产、业主费用；经营帐套则负责核算开业后的日常经营成果。双方相互补充，这样就能够形成比较清晰的财务主体，提高财务办事效率。
3、学会换位思考，建立有效沟通渠道
换位思考，世事无绝对，每一件事情都是有双面性的。作为委托管理酒店，作为服务行业，我们更多的是要学会换位思考。假如我是业主，假如我是客人，假如我是员工，我们所需要的到底是什么？客人所需要的是否是良好的服务和物美价廉的产品？业主所需要的是否是良好的投资回报？员工所需要的是否是良好的报酬和职业发展？当我们学会换位思考，也许一切的问题就都不再是问题。
当我们遇到与业主方意见各异的情况时，不妨也试着换位思考一番，遇到问题时多站在业主的角度上考虑，设身处地为业主着想。只有这样，我们才能够更多地理解业主的意思，才会发现原来委托管理酒店其实并非那么的令人畏惧，工作其实也是美好的，每一天的心情都是如此地快乐。
定期召开业主沟通会是增加双方互相了解的有效沟通渠道。在业主会议上，双方可针对各自己的需求，根据市场的行情，竞争酒店的数据，提出各自的见解、建议，力求通过会议，提出问题，解决问题，共同提高，同时把一些不必要的麻烦厄杀在萌芽状态。
4、现场管理团队，要成为管理公司和业主的有效润滑剂
在店的酒店管理团队，熟悉现场，了解现场，是酒店现场第一手资料的获取者。当业主方和管理方出现矛盾，或为了某一原则而争执不休时，切忌一碰到问题就向管理公司总部汇报。现场管理团队要学会妥善处理与业主之间的意见分歧，发现重大问题时，应做到有理有节，以数据案例为证，据理力争。处理一般问题时，要学会尊重业主，并切身考虑业主利益，要让业主感受到管理团队的专业和敬业。此外，现场管理团队还应具备现场危机的处理能力，要善于化解酒店管理方和业主方在财务管理上的冲突，加强自身素质，加强能力的培养，让业主充分信任我们。
5、实现透明化办公
应以委托管理合同内容为指导思想，一切皆以此为处理问题的原则。对于一些管理合同中没有提到的细节，后续的补充流程应以此为基础，不断地进行深化和细化。
建立对业主透明化的财务管理，邀请其共同参与采购价格询价、盘点等，减少隔阂，切忌躲躲闪闪，实现透明化办公。
开元文化不仅仅是意识形态上的，作为财务部门，财务的各类管理，各类数据，各类分析和财务成果的出品也是开元文化的一种。良好的财务管理，更能得到业主的信任，也更能推动酒店饯行开元企业文化。
作为委托管理酒店，业主方和管理方有着共同的目标，业主方和管理方的合作共赢、和谐发展是确保酒店能够向前发展的重要因素。只有建立兼顾各方利益的协作管理模式，才能真正发挥出管理的作用，使各方形成合力，各得其所，实现共赢。