丰田汽车外汇

⑴ 中国市场为何成了丰田的软肋

日前丰田发布的2017财年联合财务报表表明，虽然丰田已经在销量上落到了全球第三，但仍然是全球最赚钱的车企。另一方面，在中国，丰田的销量还不如日系小兄弟日产和本田，市场份额只有大众14.5%的零头。在中国与全球市场的地位严重不对称，是丰田全球格局的一大特点。这到底是怎么回事？

2008年我采访服部时再次问到10%的问题，他的回答是：“我认为这是很遥远的。希望如果我是健康的话，能活到100岁左右（当时的服部在70岁左右），我能看到丰田在中国占10%（参见《服部为丰田在华历史翻案？》）。”2010年，中国市场汽车销量超过1800万辆，而丰田在华销量只有85万辆，市场份额仅为4.7%；到了2017年，市场份额更降低到了4.5%，服部的希望似乎渐行渐远了。

问：您认为丰田在中国落到这种地步的主要原因是什么？

答：原因很多。我认为，首先是因为丰田的产品战略过于保守，这一点我曾在以前的文章中多次说过（参见《全新桑塔纳给丰田的启示》、《丰田与大众的车型之战》）。现在的情况是，丰田的本土化车型虽有改进和增加，但目前的在售车型也只有15种，而本田则有16种，日产有18种（加上联盟的雷诺和三菱，共有24种），通用汽车（包括别克、雪佛兰和 凯迪拉克）有24种，大众有20种，加上奥迪和斯柯达更高达34种。

其实就单一品牌而言，丰田的车型最为丰富，在适应世界各地市场不同的需求、提供不同版本的车型上，丰田做得最为出色。但唯独在中国市场上，丰田似乎有点不知所措。这里不仅需求量超大，而且需求的层次和特点超丰富，需求的发展变化超过，让以谨慎、稳健著称的丰田有些茫然。最近，丰田在两个合资企业同时推出奕泽IZOA和丰田C-HR也让人感觉有些怪怪的，因为这两款车几乎完全一样，只是名称不同，这在国产车中是首创。这样的打法能不能成功还不好说，但也算是一种新的尝试。

问：从细分市场看，丰田在销量最大的A级车市场上比较弱，也是因为车型的原因吧？

答：俗话说，得A级车者的天下。现在的A级车不仅是轿车，还应该包括A级SUV。可丰田在A级车市场上不是一般的弱，在售的A级车只有3种，而本田有6种，大众多达13种，加上奥迪和斯柯达，共有20种。

以前，丰田还有花冠这样的两代同堂A级车，后来没了，表面上是因为销量惨淡，不得不出局，但深层看是因为丰田没有在花冠的改进升级上下足功夫，一看销量不好就缩了回去。反观大众的朗逸、桑塔纳、宝来、捷达等，都是在前代车型的基础上不断升级改进，获得了巨大成功。

问：丰田的新一代车型比如卡罗拉、雷凌、威驰、致炫、凯美瑞等，定价都比较低，车也很好，但没有一款车销量能进入细分市场前三甲。这是为什么？

答：车好，价格低，销量不高，只能说明一个问题：品牌力不足。丰田的品牌价值多年来一直保持全球第一，只有去年被奔驰超过，但在中国，丰田的品牌形象似乎处在下行通道。原因是丰田的品牌活动越来越少，或者说，即便数量没有减少，传播范围和影响力也大不如前。

比如广丰的新一代凯美瑞是TNGA丰田新型全球架构上的第一款国产车，而在它上市前一次小范围高层媒体沟通中，广丰的日方总经理问在场的资深媒体人怎么理解TNGA。结果没人能说出一个完整的概念，只是有人从大众MQB、MLB模块化平台的角度做了一些比较，提出了一些问题。这不能怪广丰，因为“合资企业做产品，外资企业做品牌”，在中国是一个跨国公司的天然分工。

10年前，我曾在《大众比丰田差在哪儿？》一文里说过，大众与丰田对公关宣传的重视程度有着天壤之别，导致宣传效果远不如丰田。后来情况出现了逆转，大众中国在品牌建设和公关传播上开始发力，TSI+DSG全新动力总成的传播精心策划、细致实施，成了经典案例，全新模块化平台的传播也深入人心。结果，虽然先后遭遇DSG和速腾后悬架危机，而且危机处理也有不当之处，但大众技术领先的形象已经深入人心，加上强大的口碑，使大众得以基本挽回危机带来的损失。

相比之下，后来丰田中国在两个至关重要的优势——混合动力和TNGA的传播上，并没有给人留下足够的印象。像今年以来丰田全新动力总成问世、建设自动驾驶新设施、构建面向未来的全新管理体制、全球年度业绩发布等重要事件，丰田中国也只是发个新闻通稿了事，没有进一步的传播。

再看车展，除了两年一次的东京车展会邀请为数不多的中国媒体参加外，其它国外A级车展上中国媒体只能是丰田展台的匆匆过客，与其他跨国巨头形成反差；在中国顶级车展上，丰田社长已经极少露面了，而大众、奥迪、奔驰、宝马等欧洲巨头虽然在地理上比丰田离中国远得多，但其首脑人物却是中国车展的常客。结果是丰田高层与中国媒体沟通的机会变得少之又少，丰田的形象和影响力已经过于低调了，貌似淡出的节奏。

问：您认为，丰田什么时候能使自己在中国的市场地位与在全球的地位相称？

答：很难说。10年前的2008年，我曾写道：“今年，大众在中国的销量目标是100万辆，丰田为70万辆，但增速远远超过大众，大有后来居上的势头（参见《大众比丰田差在哪儿？》）”。结果令人大失所望。到了去年，大众在中国是418万辆，而丰田只有129万辆，近300万辆的差距实在是太大了。

现在是丰田彻底检讨在华战略的时候了。在中国，丰田不用说达到大众的水平，就是达到自己在全球11%的市场份额，也能一举反超大众，夺回全球老大的地位。不要拿中日关系的起伏说事，日产、本田都是日系车，在全球市场的分量远不如丰田，为什么在中国却能超过丰田？

⑵ 丰田汽车公司的质量问题

2010年1月起，由于油门踏板和脚垫的原因，丰田在美国召回109万辆汽车，在中国将召回大约7.5万辆RAV4，在欧洲约200万辆汽车也在召回的考虑过程中。两周内，丰田召回已超346万辆。
丰田汽车美国公司宣布召回230万辆汽车，一周之后，丰田宣布继续追加召回110万辆汽车。召回原因是这些汽车的油门踏板因设计问题在踩下去之后可能无法恢复到正常位置，存在极大安全隐患。召回的车辆包括RAV4、Matrix、 Avalon等8款车型。
值得注意的是，丰田汽车本次召回的230万辆车中，有170万辆是“二次召回”。在2009年11月，丰田汽车曾召回丰田和雷克萨斯品牌的427万辆汽车，而这些刚刚走出4S店维修车间的汽车，在2个月后又要再进入一次。
一汽丰田宣布召回在中国生产的75552辆RAV4，召回原因仍然是油门问题。蔓延至中南美洲和中东等地区。
丰田至今几次全球性召回事件，最终演化成丰田汽车近年来最大的危机。4个月内，丰田汽车全球召回总量接近1000万辆，除了支付召回费用、停止生产带来的损失外，丰田汽车还面临着前所未有的信任危机。
踏板门造成的原因：“车辆由于加速踏板的踏板臂和摩擦杆的滑动面经过长时间使用，在低温的条件下使用暖风时，在滑动面发生结霜，使摩擦增大，使用加速踏板时有阻滞，可能影响车辆的加减速。”
至此，在海外轰动一时的丰田“油门踏板事件”正式传导至中国。
事件发展
因油门踏板引发的丰田召回事件2010年3月25日开庭，审判结果将决定丰田是否支付数千车主数巨额赔偿。由于油门踏板引发的交通事故伤亡，丰田面临来自美国20多个州的律师事务所联盟的起诉。东北大学法学教授蒂姆霍华德表示，此次审理要求的赔偿金额高达400亿美元甚至更多 2010年2月5日，丰田公司决定在日美两大市场召回刹车系统出现问题的混合动力汽车普锐斯，预计总量为27万辆。这是丰田公司继2009年底的“脚垫门”和2010年1月的“踏板门”后，再次卷入全球范围的大规模召回。
混合动力车普锐斯是丰田公司新型环保汽车的主打产品。。
日本丰田汽车公司社长丰田章男在记者会上鞠躬。当日，丰田章男就丰田汽车全球召回事件道歉，并表示丰田将设立专门委员会以提高汽车安全品质。
2012年11月19日， 一辆丰田在杭浦高速启动定速巡航功能高速行驶时却面临系统失灵无法刹车。
就在丰田章男在北京举行媒体说明会的同时，丰田汽车公司表示将为在美国市场销售的多款车型共计大约93.4万辆车免费更换一条输油软管，原因是油管存在漏油风险。
披露该消息的海外媒体称，获悉了一份由丰田公司发送给美国一些汽车经销商的文件，文件中说，一些6缸车型的发动机橡胶输油管可能会出现小洞，致使漏油。如果未能及时修理，可能会损伤发动机。
此次输油管故障具体涉及车型包括2007年至2010年款 “凯美瑞”、2005年至2009年款 “亚洲龙”、2006年至2009年款RAV4以及“雷克萨斯”2007年至2008年款ES350和2007年至2009年款RX350。
丰田公司发言人布莱恩·莱昂斯证实，公司依据一项“有限服务活动”给美国一些经销商发去文件。但他强调，输油软管缺陷并非安全问题，公司不会召回涉及车辆。
据称，车主可能于早些时候开始获得邮件通知，接到通知后可前往经销商处免费修理。这一活动将持续至2013年3月31日。
对于此次的输油管故障是否涉及中国市场，丰田（中国）方面表示，存在缺陷的只是在美国市场销售的部分车型，而在中国市场销售的丰田车由于车型设计和零部件供应不同，所以并不存在这一问题。丰田（中国）方面进一步解释，中国市场涉及该问题的进口车去年年底的时候已召回，进口车辆和国产车辆均不存在这一问题。
另据悉，由于动力转向电动机存在缺陷，通用汽车宣布将在美国、加拿大和墨西哥市场召回130万辆小型汽车。
通用汽车称，这些车辆在驾驶中是安全的，但在时速24公里以下时可能会出现转向困难的情况。在备件供应到位后，通用汽车将立即通知车主维修。
原因分析
1、如此规模浩大的召回，让昔日光环加身的丰田汽车的面目开始狰狞起来。有人说这是全球汽车业的“老大魔咒”，而通用显然是最好的样板。而在刚刚坐上全球车企老大的宝座不久，丰田的厄运也尾随而来。冥冥之中，历史轮回。不同之处在于，通用的衰败来自于内外部各种力量的抗衡拉扯，而丰田的震荡更多来自于其全球化扩张的野心。
“丰田的症结在于过度的国际化，以及内部质量控制体系出现问题。”日本富士通综合研究所首席研究员柯隆称。
过度国际化的表现在于，由于产能的急剧扩张、在海外建厂生产的需求膨胀，在全球而非日本本土选择零部件供应商成为必然。如果丰田的质量控制体系足够强大，通过寻求海外零部件厂商进行合作来达到对于降低成本和提高销量的目的，并不困难。反之，后果不堪设想。这可能是全球化和国际化无法回避的尴尬。
2、以前，当日本制造业因汇率而陷入困境时，日本政府为了维持日本企业的国际竞争力，往往会采取干预外汇市场的措施。但是，在全球性经济衰退的环境下，日本政府不敢贸然干预外汇市场，就使得日元升值所带来的所有压力，基本上只能由企业自身去化解。
从1985年广场协议促成日元大幅升值以来，日本企业也逐渐练就了一套对应能力。他们努力削减人工费用，或者把生产转移到人工成本更底的海外。这些努力，使日本制造业总成本中的人工费从1994年的73%降低到2007年的49%，从而使日本企业在日元升值的情况下依然保持了一定的盈利性。然而，这也带来了很大的副作用，比如为了减低人工成本，一直奉行本地生产的丰田汽车把很多零配件分散到世界很多地方生产，这次出问题的油门踏板就是在印度生产的。这使以协调式生产闻名的丰田生产方式逐渐有了大量隐患。
丰田汽车在美国市场上获得的成功，形成了几乎不可动摇的神话。如果不出现重大问题，让丰田汽车放弃他们的生产方式，无疑是天方夜谭。到目前为止，汽车是一种运输用的机械产品，而不是电子产品。在机械产品的生产上，丰田汽车把协调式生产方式的优势发挥到了极限，谁还能对丰田汽车致力于完善协调式生产方式进行质疑呢？但问题是汽车的电子化正在飞速的发展，也许用不了几年，汽车也将会和电视机、电脑一样成为电子产品。而在电子产品的生产上，需要的是与协调式生产方式完全不同的模块化生产方式。协调式生产方式不仅可能会无用武之地，而且还有可能成为企业发展的绊脚石。
丰田态度
2012年2月17日，丰田社长丰田章男在新闻发布会上向消费者道歉，丰田章男45度鞠躬，表示歉意。
按日本传统，一旦出现类似产品质量问题，即便生产企业本身并没有过错，企业高级管理人员也需要在公开场合深深鞠躬，表示歉意，而且要保持90度鞠躬姿势至少5秒钟。
质量特别委员会
2010年3月30日在日本爱知县丰田市的丰田总部召开了首次会议。会议旨在吸取丰田汽车大规模召回的教训，通过全球共享质量信息来提高产品质量，防止类似事件再次发生。由于在丰田大规模召回事件中，丰田总部和各地子公司协作不畅造成处理拖拉，丰田公司决定成立全球质量特别委员会。丰田公司社长丰田章男亲自担任委员长，北美、欧洲、中国、亚洲等各地子公司的副社长担任委员。 丰田公司2008年全年销售量为897.2万辆，较2007年下降了4%。不过，这一销售业绩很可能使得丰田夺取已被美国通用汽车公司（GeneralMotorsCorp.）占据了77年之久的全球汽车业头把交椅。2009年至今的丰田“召回门”应该比当时销量通用汽车还要引起人们的注意，同时也应引起我们的一些反思。
丰田对中美的不同待遇。首先章男去美国必须的，其次美国的消费者可以当面指责丰田社长章男。在中国则不然，章男是自己要来的。中国消费者张先生等被挡在了门外。产生这些原因是中美国情不同，美国对汽车召回已经立法，如果事件达到一定的度当事人有可能判刑并受到巨额的罚款。在中国则只是一个行业规定，如果厂家隐瞒产品缺陷最严重也就罚款3万元人民币。制度的差异应该是最根本的原因。

⑶ 丰田是怎样既有技术又有头脑做汽车的

1950年，朝鲜战争爆发。战争使丰田汽车公司“起死回生”。公司的裁员计划还没来得及执行，就收到了大量的美军订单。美军向日本订购卡车，除了因为从美国本土运送战车到朝鲜运费昂贵之外，时间上也来不及。战争给丰田汽车带来了机遇。从1952年到1962年，美军一直向丰田公司采购。

1973年，随着第4次中东战争的爆发，世界经济遇到了第一次石油危机。对于石油资源几乎百分之百依赖进口的日本来说，整个经济活动全都受到巨大影响，马上陷入了极大的混乱之中。战后初期的恶性通货膨胀再度席卷日本，对汽车的需求也一落千丈。面对经济大恐慌，丰田英二没有着急慌乱，而是将新的起点瞄准在资源的有限性上，有力地开展了节省资源、节省能源、降低成本的运动，使公司渡过了难关。

1970年，由于美国议会通过了限制汽车尾气排放的“马斯基法”。日本也于1974年（昭和49年）颁布了同等标准的限排法规，并且更加苛刻，尽管国内一片沸沸扬扬的反对之声，但丰田英二决定，在达不到标准前，任何产品都不能上市，最终，在公司研发人员的努力之下，丰田是第一批达到标准的少数几个，丰田的所有车型都达到了标准，成为日本乃至世界的骄傲。

1974年，丰田财团成立，丰田英二担任理事长。丰田财团资产达数百亿日元，以汽车工业为主体，进行各个经济领域的投资。丰田英二为了培养企业人才，创办了丰田工业大学、丰田中央研究所、国际经济研究所等一系列的教育、科研机构。

尽管取得了如此巨大的成就，但丰田英二还是一个朴素的人。1985年9月，丰田英二上班的情景，曾经成了《写真周刊》的焦点。在人们的想象中，他应该坐在一辆由司机驾驶的高级轿车后座，傲慢仰靠着坐椅。

然而出乎意料的是，他坐的汽车不是丰田的最高级车，并且亲自驾驶。想必连那些摄影师都目瞪口呆了，因为英二已经72岁，而且是日本第一大企业的会长。

但的的确确，这就是他，他没有恋栈不退，早在1982年，丰田英二就不再担任董事长，而是退居二线，当了会长，丰田的新一任继承人不是他自己的子孙，而是前任董事长丰田喜一郎的儿子。从他的身上，可以看到东方古老的哲学——“有容乃大，无欲则刚”。

但丰田英二并不迷信福特，他在考察报告中写道：“那里的生产体制还有改进的可能。”毕竟他面对的是日本的国情而非美国，不同的情况就应该分别对待。战后的日本经济萧条，缺少资金和外汇。是照搬美国的大量生产方式，还是按照日本的国情另谋出路，英二选择了后者。

丰田英二和他的伙伴大野耐一进行了一系列的探索和实验，从日本的国情出发，经过30多年的努力，终于形成了完整的丰田生产方式：通过生产过程整体优化，改进技术，理顺物流，杜绝超量生产，消除无效劳动与浪费，有效利用资源，降低成本，改善质量，达到用最少的投入实现最大产出的目的。

从一个喜欢汽车的顽皮少年，到一家国际企业的掌舵人，丰田英二不负前人之托，历经二战、朝鲜战争、关税壁垒等挫折，终于将这个“丰田神话”圆满地完成了。他对他的接班人、现在的丰田领导人丰田章一郎说：“我相信我提出的占据汽车世界市场10%——‘环球10’目标，能在你手中完成。”他想要的其实只是一个汽车的梦想——“车到山前必有路，有路必有丰田车”。

⑷ 现在丰田在中国汽车市场的占有率…

发力中国市场的根据：汇率与人均轿车占有量 曾经“摸着了石头也不过河”的丰田，在2007年赢利23000亿日元，到2008年却营业亏损3500亿日元。日本的一些媒体更是预测丰田在2009年将会出现10000亿日元的亏损。丰田需要扭亏为盈，至少要减亏，中国是个不可忽视的市场。 汇率在左右着丰田的盈亏。2008年丰田预测的美元兑日元的比率为1：110。从2005年开始，日本不断贬值，到了2007年美元与日元的平均比率为1：117.8，丰田遇见到有可能出现日元升值的现象，把比率设在了1：110上。但实际到来的日元升值超出了丰田的想象，在2008年出现了日元大大冲破90的行情。汇率每上升1日元，丰田的收益将损失400亿日元。日元上升20日元后，单纯从日元升值的角度计算丰田的盈亏，那就会出现8000亿日元的损失。日元与美元的外汇风险，是企业难以预约的一道国际化屏障。但是，如果从中国的角度上看，日元与人民币的变化不大，人民币将会出现一定的升值空间，在中国市场开拓，要比在欧美相对来说受汇率的影响要小一些。 再有，丰田的市场占有率在日本为45.3%，在美国也有16.8%，在全世界的市场平均占有率为12.7%。但是由于进入中国本地进行生产的时期较晚，目前丰田在中国的市场占有率还不如美国通用汽车的10.9%，也比不上德国大众汽车的8.8%，而是排在第三位，为5.8%，只比本田(5.5%)多出了很小的一点点。拿到世界平均数的12.7%，意味着丰田在中国至少有10%的占有率，如果2009年中国汽车销售量在1000万台的话，丰田至少应该在中国销售出100万辆汽车，而不是70万辆。可见丰田在做计划的时候，是打了相当大的埋伏。 对于在中国扩大市场，野崎副总经理很有信心。他说：“日本从1968年开始出现了汽车销售热，以后持续了几十年的热潮。”野崎副总经理觉得，从中国人口与汽车的比例上看，每千人不过24台车，离汽车的普及还有很大的一段距离。而且中国消费者是攒钱购车，与其他国家贷款购车有着很大的不同。只要中国经济能保持增长，汽车市场就很有希望。 适应中国市场还需要一段时间 进入中国市场的时间相对较短，对中国市场还比较陌生，这在丰田开拓中国市场时必须更加小心谨慎。 2009年2月，在北京亚运村汽车销售市场，随着国家对1.6升以下的小排量车在购入时给予优惠，1.6升以下排量的轿车，招来了大量的欲购者。同样属于日系汽车的本田飞度、日产骐达、铃木雨燕等均有众多的消费者在围观、询价。在本来是日本企业老大的丰田那里，新推出的雅力士似乎没有太多地招来人们的青睐。丰田在霸道等大型车的制造方面，有一定的优势，也有自己的口碑，但到了大众需要的经济适用车方面，显然要推出一款领导消费新潮流的汽车，还略显不足。 在车名的命名上，丰田到了美国，是肯放弃自己在日本定下的车名，按美国人的习惯，给自己的车冠上美式名称的。但我们看到，除了中国人熟悉的皇冠、花冠外，丰田车的名字能在中国叫得响的不多。花冠的名称似乎要改回英语的“卡罗拉”，众多的消费者不知道花冠与卡罗拉的区别。为打动中国消费推出一款让他们听到后立即能记忆下来的车名，这似乎还没有在丰田的计划范围内。 丰田现在能在中国做什么？野崎副总经理对《经济》杂志说：“我们注重的是汽车质量、售后服务，只要中国消费者肯接受丰田汽车，市场就能扩大开来。”从丰田在中国的产能与销售量上看，在不增加新的投资的情况下，丰田完全可以通过“改善”来提高产量，相当程度地满足中国市场的需求，充分使用现有的设备，在中国组装更多的汽车，这对丰田来说没有太大的问题。 丰田也似乎没有冒进的意思。采用步步为营，稳扎稳打的战略，通过一汽丰田把威驰、花冠、皇冠、锐志做好，再把广州丰田的凯美瑞、雅力士做上去，加上从日本可以按中国市场的需求，随时提供最新款式的各种型号的轿车，丰田有信心在中国获得新的成绩。 虽然丰田没有提何时在中国实现年销售百万的口号，但从本刊记者对丰田的采访上可以看出，丰田在向中国市场倾斜，在全力开拓更大的中国市场。

⑸ 丰田2019Q4业绩：销量同比下滑0.8% 净利润暴涨307.9%至468亿元

▲2020财年销量预期

丰田对2020财年（即2019年4月~2020年3月）的销量、净利润预期均做了调整，净收入预期则保持了不变。

在之前的预期中，丰田估计本财年汽车销量为1070万台，调整后预期达到1073万台。

净收入方面，丰田的预期依然保持在29.5万亿日元（约合人民币1.87万亿）。

此外，丰田还将营业利润从2.4万亿日元（约合人民币1524亿元）调整至2.5万亿日元（约合人民币1587亿元），并将财年期内的净利润由之前预期的2.15万亿日元（约合人民币1365亿元）调整至2.35万亿日元（约合人民币1492亿元）。

结语：车市寒冬下，日本最大车企的表现稳健

面对全球汽车销售疲软的状况，日本最大车企丰田也未能独善其身。但另一方面，从财报数据看，即便在几个主要市场上出现汽车销量的下滑，但整体而言，与其他车企相比，丰田无论是在净收入还是在营业利润方面下滑幅度都不能算大。

此外，财报也透露出丰田对于自身的信心以及相对乐观的市场预期。至于规划在2021年底开始动工的智能城市WovenCity，以及丰田和滴滴的合资公司等新的项目又会给丰田的账面带来怎样的影响，则值得进一步观察。

本文来源于汽车之家车家号作者，不代表汽车之家的观点立场。

⑹ 外汇公司的操盘手每天都要做什么，一个月能赚多少钱

外汇交易者能赚钱多少钱？让我们来看一份英国的分析报告。

据英国的分析报告指出，不仅男性从事交易活动，女性也表现出对现代交易风格和策略的兴趣。关于女性交易风格与兴趣，汇商传媒在3月8日妇女节特辑《致敬女王节：那些在K线上舞动的外汇女同胞们》一文中专门做了论述。报告发现，在被调查的2.6万人中，有41.8%的女性交易者将自己归类为有经验的人，这一数字令人吃惊。此外，由于互联网连接是唯一的需求，人们可以在世界各地注册交易账户——人们不再需要靠近世界主要金融中心之一，就可以成为交易者。

如今，越来越多的普通工薪阶层和开普通汽车的人，比以往任何时代都多，加入了外汇或CFDs投资，而且很多人都是在自己的家中舒适地参与交易。

⑺ 挣了两万亿的丰田，危机却在隐现

十年前的经济危机，一直是日系制造商头上的一枚紧箍咒。2008年，美国第四大投资银行雷曼兄弟由于投资失利，在谈判收购失败后宣布申请破产保护，引发了全球金融海啸，在日本，业界普遍将那场金融风暴称为“雷曼危机”。
在2009财年的决算中，丰田亏损4370亿日元，日产在进入戈恩体制后首次出现赤字，马自达、斯巴鲁等企业也出现不同程度的亏损，而在赤字面前幸免于难的本田，也在这一年遭遇了多个业绩维度的减益。
现如今，新冠肺炎的“黑天鹅”冲击全球经济，汽车产业也因此受到极大的负面打击。早在今年4月初，日本汽车工业4大团体高层就曾紧急召开了一次联合新闻发布会，并用网络直播的方式，讨论了停产风险、资金周转难题和雇佣寒流的重压下，未来将如何抱团取暖，应对疫情肆虐的产业危机。
现任日本汽车工业协会会长的丰田掌门人丰田章男在发布会上直言，日本汽车产业已进入危机状态，且新冠肺炎给整个日系带来的冲击将远超十年前的雷曼经济危机。艰难和煎熬是2020全年的主旋律，从汽车制造商到经销商、运输市场及零部件供应商，整个链条上的玩家无一能幸免。
但是，这场病毒风波究竟会给整个产业带来多大的损失？马太效应之下的新四化时代，实力悬殊的日系制造商们受到的冲击又将在业绩中如何显现？这些问题，都必须在2020年1-3月财报的显性数据下才能管窥一二，而未来中短期内的基本面预测，也只能通过第一季度的数据，向前推，向后看。
5月12日，丰田汽车发布了2020年3月期财年（2019年4月-2020年3月）的财报结算， 2021年3月期财年（2020年4月-2021年3月）的联合财务预测报告，包括大发汽车和日野汽车等联合财务报表对象范围内的子公司。
作为日系汽车制造商中当之无愧的巨头，丰田的业绩是一面镜子，能折射出疫情冲击和经济大环境放缓之下的很多行业难题。而通过掌门人丰田章男在财报现场所做的复盘和梳理，我们亦可以深挖出这家东瀛汽车排头兵、乃至整个日系在困局中自救、或是未雨绸缪的诸多细节。
多个业绩维度同比下跌
发布会的上半场，由执行董事近健太和白柳正义主持，根据最终数据，丰田2020年3月期财年的销售额较上年同期减少了2956亿日元，为29.9万亿日元（折合人民币1.97万亿元），营业利润则同比降低246亿日元，为2.4万亿日元（折合人民币1587亿元），税前利润较上一财年同期增加2691亿日元，为2.5万亿日元（折合人民币1654亿元）。
值得一提的是，在营业利润的维度，因销量下滑带来的直接损益约为1000万亿日元，金融业务带来的盈利下滑了约600万亿元日元，新冠肺炎的影响则高达1600万亿日元。
由于2020年1-3月全球新车销售受新型冠状病毒的波及，丰田包括中国、北美、欧洲在内的多个核心市场都遭遇了销量放缓的负面影响。而伴随着多个世界级工厂因疫情按下暂停键，以及多个国家的终端销售网络陷入瘫痪，直接导致全球销量下滑进而影响到销售利润。
在这样的大背景下，丰田在日本本土和海外的合并销量为895.8万辆，与上一财年相比减少了1.9万辆(0.2%)。其中，如果把微型车除外，丰田和雷克萨斯两大品牌在日本本土的销售同比增加48.8%，算上微型车（包括大发和日野两大品牌）则同比上升了45.5%。
但是在海外市场，因为亚洲及北美的销量下滑，丰田在该财年累计收获了671.9万辆的成绩，较上一财年同比下滑了2.3万辆（0.5%）。
按照区域市场来看，日本本土依旧肩负了丰田最大的利润重担，在终端销售达到224万辆、同比增加14%的基础上，在利润维度收获了16.4万亿日元的销售额，较上年同期减少 1.0%，营业利润1.56万亿日元，比上年同期减少7.3%。
北美销量较日本本土略高，为271万辆，但销售额却只有10.6万亿日元，比上年同期减少1.7%，但营业利润为2706亿日元，比上年同期增加136.3%。《汽车公社》认为，日本利润要高于北美，主要原因还是本土成本控制要强于北美，尽管后者中大型车销售占比较高，理应更适合利润的增长。
欧洲的销售额为3.3万亿日元，比上年同期增加3.8%，营业利润为1505亿日元，比上年同期增加20.6%。亚洲地区（日本除外）的销售额为5.3万亿日元，比上年同期减少了3.2%，在中国市场，丰田在刚过去的财年累计销售162万辆，同比增加了34%。
下一财年利润将跌80%
值得一提的是，丰田计划从2021年3月期开始使用国际财务报告基准(International Financial Reporting Standards, IFRS)，因此下一财年的合并业绩的预测是根据IFRS计算的。
代表丰田发言的执行董事白柳正义表示，尽管全球汽车的整体市场将在2020年4月-6月触底后逐步回升，预计2020年年底至2021年上半年将与上年同期持平，但“后疫情时代”还将给集团产销带来长期影响。
对于丰田来说，4月份是各项业务的最低点，虽然中国市场已见回暖迹象，但全球其他国家与市场要完全恢复到正常水平，尤其是北美地区，可能要到今年年底或是明年初。基于这样的大环境分析，丰田预计2021年3月期财年(2020.4-2021.3)的销量将降至890万辆，或将为最近9年来的最低水平。
此外，营业收入也将同比下降19.8%，营业利润预计将下跌80%，这是公司自2012年3月期财年以来最差的业绩表现。
丰田章男在后半段的发言中也对外透露，新冠肺炎的扩散给生产和供应链带来了巨大的打击，丰田在这一轮风波中受到的冲击将超过十年前的经济危机，预计下一财年的全球销量将比刚过去的一年同比减少15%。
但是，生产恢复正常化的道路依旧漫长。
丰田章男对外透露了丰田目前的一线生产状况，中国地区已逐渐回归正轨，后续将增加产量以支援其他市场的销售，而日本国内的生产水平在5月还将比正常时期减少50%左右，6月预计还会减少40%。
北美地区的生产将从5月11日起陆续重启，恢复到去年同期的正常水平预计将在2020年末至21年初，欧洲的正常化也要到2021年初。此外，丰田在恢复生产的同时，已经着手重新审视上游的供应链，推进生产和调配的分散化策略，目前正联合日本政府共同推进国内生产的支援方案。
丰田章男直言，新冠肺炎的冲击要比上一轮经济危机大得多，上一次主要集中在终端销层面，而这一次还关乎零部件短缺。
负责供应的执行董事白柳正义补充说，丰田在东日本大地震后以构筑了未雨绸缪的零部件供应Plan B，能够掌握采购方的零部件生产状况，但由于此次感染扩散到全球，第一次面临代替生产场所无法保证的严重危机。
实际上，一直热销的SUV车型RAV4已经因零部件供应不足而暂时停产，北美的工厂因为从墨西哥采购的零件遇到运输难题也不得不推迟了重启计划。白柳正义指出，这一次危机让丰田管理层意识到，零部件生产集中在某个地区是一种风险，后续必须进一步完善代替生产方案，分散据点，构建能够立即转换为代替生产的新体制。
尽管如此，丰田依旧将国内新一年的生产目标维持在300万辆的水平，该公司自1980年以后，除了雷曼经济事件后的2009年和东日本大地震的2011年之外，近40年一直维持着300万辆的国内生产辆。
“雷曼危机绝不重演”
发布会的后半段事丰田章男的演讲，在致辞后，他一面回顾自己2009年就任社长以来带领公司突破重围的历程，另一面强调了现在的丰田，绝不会在经营上重蹈十年前经济危机的覆辙。
在雷曼危机爆发前的3年，凭借外汇优势和销量增加，丰田的营业利润有所增加。在2005-2008年3月期财年，丰田的营业利润上涨了5982亿日元，但固定费用也随之大幅增加，汇率以外的收益结构并不理想。这样的发展结构，伴随着销量规模的扩大，为后续的人才培养和召回事件埋下了诸多隐患。
在雷曼冲击发生后的第一财年，丰田的新车销量减少了15%，再加上日元升值的影响，直接导致了4610亿日元的赤字。丰田章男回忆说，在他就任后的4年里，经历了雷曼危机、大规模地震、东日本大地震、泰国洪水以及日元升值等6大难题。
总结来说：
雷曼危机前的3年，虽然销量有所增长，但固定支出却在增加；曼危机之后，由于销量的大幅度减少，出现了赤字；通过压缩固定费用，业绩有所改善，但公司并没有真正变强；在过去的7年里，挤出了巨额资金作为研发经费，并通过改善成本来平衡新四化的烧钱巨坑，2015年以后，丰田的销量逐渐恢复到雷曼冲击前的水平。
但是在丰田章男看来，仅仅止住出血并不是真正意义上的体质强化，雷曼危机以后的很长一段时间，丰田要想“减掉体重”，就会减掉“必要的肌肉”。
他已经意识到，最大的课题，是长时间扎根在公司员工心中的“丰田很安全”的意识，当百年一遇的新四化大变革和新冠肺炎同时到来，即使丰田暂时在利润维度远超对手，依旧要朝着更深远的变革迈进。
今年，丰田正式对自己的管理体制动刀。
在1982年产销合并新体制（丰田汽车工业和丰田汽车销售合并）推行后，持续了38年的“副总经理”一职将正式被丰田汽车废除。该公司现有的6名副社长（EVP，副总裁）职务将不复存在，相关高层被统一为执行董事，以实现管理架构的扁平化，进一步推动生产系统改善和成本削减。
这是丰田结构性改革的最新举措，该公司正致力于简化业务，以便在电气化转型、自动驾驶和其它新技术方面更加灵活地与竞争对手展开角逐。业界普遍认为，丰田章男此举是为了瞄准下一代的接班人。而丰田章男自己也在公布全新组织架构时表示，他有必要与下一代的优秀人才直接沟通，并通过进一步减少管理层的数量，增加与下一层级高管直接交流的时间与机会。
除此之外，丰田也开始重视将职员派遣到相关公司学习深造，作为加强人才培养的一环，而非简单粗暴的“降落伞”式晋升。丰田章男认为，员工如果只停留在公司内部，容易变成“井底之蛙”，很难培养出视野开阔的复合型人才，因此鼓励年轻的员工走出公司，体验不同模式的商业逻辑。
值得一提的是，此次组织体制的变更也将波及到丰田系的其它关联公司。实际上，电装和爱信精机等Tier 1零部件公司已陆续废除了专务或常务董事职位。
?
几乎与丰田同时，同属日系阵营的本田也发布了当期财报业绩，归属于母公司所有者的净利润为负值，亏损幅度进一步扩大，为295亿日元。而身处高层动荡风波、以及核心业务持续萎靡的日产，更是直接推迟了财报发布时间，并预计这一财年的亏损额将达950亿日元。
我们去年曾在《领跑中的丰田，究竟在焦虑什么？》中写过，越是艰难之所，越是容易寻得坦途的方向，而越是优秀的企业和领导人，越是懂得在舒适区中反思，再好也要淡泊，为可能面临的危机未雨绸缪。
只不过，新冠肺炎压顶，销售额和利润维度最具优势的丰田且自我反思和重塑的机会，深陷内斗、利润早已跌出历史新高度的日产们，征途的路恐怕已是沟壑万千，前行愈发不易。
文/北岸
---------------------------------------------------------------------------
【微信搜索“汽车公社”、“一句话点评”关注微信公众号，或登录《每日汽车》新闻网了解更多行业资讯。】
本文来源于汽车之家车家号作者，不代表汽车之家的观点立场。