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牛玉儒同志简介

新华网内蒙古频道

牛玉儒，男，蒙古族，1952年11月生，辽宁阜新人，大专文化程度，1970年5月参加工作，1975年11月入党。

1970．05—1971.12 插队知青

1971．12—1977．03 吉林省哲里木盟盟委办公室通讯员、干事

1977．03—1978．02 吉林省通辽县莫力庙公社党委书记

1978．02—1979.07 中央民族学院干训班学习

1979．07—1980．05 内蒙古自治区哲里木盟盟委组织部干事、秘书

1980．05—1983．03 内蒙古自治区政府办公厅秘书

1983．03--1984．0l 内蒙古自治区纪委秘书

1984．01--1984．12 内蒙古自治区纪委秘书长

1984，12—1989．11 内蒙古自治区纪委常委、秘书长(其间：1987．09—1989．11在内蒙古管理干部学院行政管理专业学习)

1989．11—1992．0l 内蒙古自治区政府副秘书长

1992．0l—1993．05 内蒙古自治区政府副秘书长、办公厅主任

1993．05—1996．11 内蒙古自治区政府秘书长、党组成员，办公厅党组书记

1996．11—2001．02 内蒙古自治区包头市委副书记、市长(其间：1994．09—1997．07 在东北财经大学商业经济专业硕士研究生课程班学习)

2001．02—内蒙古自治区政府副主席、党组成员,九届全国人大代表，七届内蒙古自治区党委委员

2003. 04 内蒙古自治区党委常委、呼和浩特市市委书记

中国共产党的优秀党员、党的优秀民族干部，内蒙古自治区党委常委、呼和浩特市委书记牛玉儒同志，因病医治无效，于2004年8月14日4时30分在北京不幸逝世，享年51岁。

牛玉儒同志1952年11月出生于内蒙古自治区通辽市一个革命干部家庭。1970年5月在通辽县农村插队锻炼。 1971年12月在哲里木盟盟委办公室工作。1975年11月加入中国共产党。1977年3月担任通辽县莫力庙公社党委书记。1978年2月在中央民族学院干部培训班政治专业学习。1979年7月在内蒙古自治区哲里木盟委员会组织部工作。1980年5月调内蒙古自治区政府办公厅工作。 1983年3月在内蒙古自治区纪律检查委员会先后任秘书、秘书长、常委，其间于1987年9月至1989年11月在内蒙古管理干部学院行政管理专业学习。1989年11月开始，先后任内蒙古自治区政府副秘书长兼办公厅主任、政府党组成员，秘书长兼办公厅党组书记。1996年11月任内蒙古自治区包头市委副书记、市长。2001年2月任内蒙古自治区副主席、政府党组成员。2003年4月任内蒙古自治区党委常委、呼和浩特市委书记。牛玉儒同志是第九届全国人民代表大会代表。

牛玉儒同志在30多年的革命生涯中，忠诚党的事业，忠于党和人民，忠实地为内蒙古各族人民谋利益。特别是走上领导岗位后，坚定地与党中央保持高度一致， 自觉践行邓小平理论和“三个代表”重要思想，认真贯彻党的路线方针政策，解放思想，求真务实，开拓进取，以饱满的革命激情和忘我的工作精神，创造性地抓好工作落实，在分管和负责的领域作出了突出贡献，赢得广大干部群众的普遍赞誉。

❹ 内蒙古地勘十院探采一体化发展模式调研报告

2007年5月底到6月初，地质勘查司组织对内蒙古第十地质矿产勘查开发院（以下简称“内蒙古地勘十院”）进行了专题调研，旨在总结分析《国务院关于加强地质工作的决定》出台以来地勘单位以队为单元改革发展的经验以及存在的问题，为研究制定地勘单位发展战略和规划收集材料。现将调研情况报告如下：

一、内蒙古地勘十院走上了快速发展之路

内蒙古第十地质矿产勘查开发院隶属于内蒙古地质矿产勘查开发局，是由原内蒙古第二区域地质调查院、内蒙古第三水文地质勘察院合并而成。现有职工952人，其中离退休454人，在职职工498人，管理人员28人，服务人员33人。

（一）形成了以地质勘查业为基础，以矿业开发为核心，以工程地质勘查与施工为支柱的新型产业结构

以地质勘查为基础。组织精干队伍，配备优良装备，提高核心竞争力，开展大量地质勘查项目，获得重要地质勘查成果，为矿业经济发展起到了积极的拉动作用。2005年，地勘十院同时承担了29幅1：5万矿调项目，十几个矿产勘查项目，完成钻探工作量1.5万米，物化探测量200平方千米，完成地质勘查货币工作总量4500多万元。仅2005年一年完成的各项实物工作量及货币工作量相当于前10年之和。从世纪之交迄今拿到100多个探矿权。

以矿业开发为核心。内蒙古地勘十院的探采一体化始于“八五”末期，5年驶入快车道，2003年以来“爆炸”式扩张。承担主要开发工作的金源公司成立于1995年，先后勘查开发了毛山东萤石矿、林西新林镇萤石矿、巴林左旗四方城铜矿，但规模较小，效益不明显。1999年进入了快速发展阶段，先后勘查开发了赤峰市巴林左旗哈拉白旗铅锌矿、赤峰市松山区白脸山膨润土矿、西乌珠穆沁旗花敖包特铅锌矿，运作矿权转让了阿鲁克尔沁旗膨润土矿，矿业开发产业已初具规模。2003年以来“爆炸式”发展，投资近亿元建设花敖包特铅锌矿1000 吨选厂，形成日处理矿石1400吨，年处理矿石30万吨的生产能力，2006 年总产值达5.0 亿元，实现利税达1.5亿元；2005年由内蒙古地勘局、地勘十院及地方一家企业共同出资组建有限责任公司开发赤峰翁牛特旗黄花沟铅锌矿（内蒙古地勘局占30%股权，地勘十院及十院职工占45%股权，地方企业占25%股权），到2006年底实现年产值5000万元，利税1000万元；2005年，出资3.4亿元购买由北京碧溪集团投资勘查的西乌旗道伦大坝铜矿的勘查权，经对其中0.32平方千米的范围进行详查，提交铜储量10 万吨，钨1 万吨，锡4000万吨，银300吨，一期工程建成1500吨铜钨选厂，项目总投资5亿元人民币。迄今，内蒙古地勘十院的矿业年总产值将近10亿元。

以工程勘查与施工为支柱。工程勘查与施工是地勘十院另一个比较优势产业，在赤峰地区的市场占有率可达50%以上，并且已经走出赤峰市和自治区外承揽项目。在地质灾害评估、治理上也取得了较好的业绩。近两年来市场收入均达1000万元以上。2005年工程勘查与施工业完成市场总收入1500万元以上。

（二）产业经济高速发展，经济实力和竞争力显著增强，职工收入大幅度提高

地勘十院实现了较快的经济发展，近几年整体保持了持续快速增长势头，主要经济指标平均都以两位数以上的速度增长，通过市场获得的预算外收入大幅度增加，经济实力和竞争力显著增强，职工收入大幅度提高。地勘十院近三四年企业发展速度远远超过前十几年，经济增量相当于前20年的总和。

从市场收入看，内蒙古地勘十院2006年达5亿元，比2005年增长100%，是2004年的3.4倍，2003年的17倍。内蒙古地勘十院2006年完成利税1.2亿元，是2005年的4倍，2004年的仅10倍，2003年的40倍。与此同时，职工收入大幅度增加，2007年人均收入7万元，是2003年2万元的3.5倍。企业投资也是连年翻番，从2003年的4000万元增加到2004年的8000万元，从2005年的2亿元增加到2006年的3.5亿元。几年间，地勘十院市场收入翻了十几倍，上缴利润翻了十几倍，企业职工收入翻了几倍，企业投资翻了几十倍，这种发展速度无论是在地勘单位系统内部，还是在地方各类企业里都是比较快的。这一方面表明地勘十院干部职工在这两年里为了单位的发展作出了巨大努力，但更说明了地勘十院企业改制后，企业新机制有效激活了企业本身自我发展的巨大潜能和活力，有力推进了企业经济的高速发展。

迄今，地勘十院已有在生产矿山企业2个，在建矿山企业2个，工程勘查与施工企业1个，地质勘查二级单位1个，技术咨询服务企业3个。其中年产值超亿的企业1个，超千万的4个，超500万的1个，超200万的2个。随着赤峰市黄花沟铅锌矿、西乌旗道伦大坝铜钨矿、外蒙乌兰铅锌矿的建成投产，地勘十院控股矿山企业总采选能力可达3000吨/日以上。每年可生产（单位：金属量）：铅锌5万吨，白银100吨，铜5000吨，钨1000吨，总产值可达10亿元以上。

（三）抓住机遇，更新观念，推进院办企业股份制改造

转制是前提。依据国家及上级主管部门有关企业转制的政策，大力推进了二级经济实体的转制，除地质勘查公司外，把所有具一定规模的院办企业全部改造成有限责任公司，内部实行模拟法人制。迄今十院已有控股或相对控股具独立法人资格企业6个，其中3个很快发展成年产值超千万，利润超百万的初具规模企业。

职工全员入股是基础。在有限责任公司里让企业职工合并占大股，全院职工全员入股。地勘单位相对控股，社会资金适当进入参股。改制后的有限责任公司全部独立注册，并已获得独立法人资格。

转变经营方式是关键。目前地勘十院的经营方式已经发生了转变，由过去以具体经营为主，投资控股为辅转变为以投资控股为主，具体经营为辅。地勘十院作为投资母体，充分发展自身优势，正在逐步实现以企业为基础，以主业为导向，以资本为纽带的集团化投资公司的经营方式。

贯彻现代企业管理理念，从法定程序上明确地勘单位与企业的经济关系、产权关系、隶属关系是核心。地勘十院推进企业内部制度改革，使企业管理走向规范化、科学化、现代化，积极进行企业内部三项制度改革，大力推进企业股份制改造，用新机制激活地勘企业巨大潜能与活力。企业改制只是形式，不是目的，企业改制的关键问题在于能用新的企业运作机制激活企业本身的巨大潜能，开创企业发展新天地。原地勘单位管理企业的基本模式是：“决策中心”体现在地勘单位领导班子，“利润中心”体现在地勘单位，“成本中心”体现在企业，也就是说，一个企业办不办、办成后怎么干，由地勘单位领导班子说的算，企业盈利后，利润完全由地勘单位支配，企业管理者充其量只是起个控制成本的作用。改制后，三个中心整体下移，企业“决策中心”体现在股东会、董事会，“利润中心”体现在企业，“成本中心”体现在企业班组、车间、工段，这一模式体现了现代企业管理理念，从法定程序上明确了地勘单位与企业的经济关系、产权关系、隶属关系。进而最大限度地发挥纵向各环节、横向各层面的管理功效，最大限度激活二级经济实体本身的创业激情与潜力，这种激情与潜力直接转化为经济快速增长及较高的企业投入回报率，最终以量化形式体现现代企业管理理论的科学性与实践性，逐步把地勘单位的企业管理推向规范化、科学化、现代化。

（四）建设和谐地勘单位，提高职工收入，解决下岗职工生活困难，落实离退休人员政策

地勘十院树立了经济发展受益于职工，让利于职工的人性化理念。目前，地勘十院企业职工收入已呈现出多元化趋势，工资性收入只占其中一部分，各种补贴、奖金也占一定比例。更大部分为股份分红，现在不但企业职工都有股份，全院其他职工（包括下岗职工）都有相应的企业股份，每年都可以分到相应的企业盈利。

地勘十院随着企业经济状况的好转，不断提高下岗职工的生活费，从2004年的每月246元提高到2005年的340元（男职工工龄满30年、女职工满28年的每月领取650元生活费）。2006年实行了内部退养政策，一次性为188名下岗职工办理了内部退养，内退金是原来下岗生活费的一倍以上。

落实离退休人员政策，使离退休人员老有所养，老有所乐。

加强基础设施建设，美化工作生活环境。

在内蒙古地勘局、国土资源厅以及赤峰市国土资源局的支持下，特别是由厅/局出面帮助解决土地使用等问题，使地勘十院在建设职工住房方面取得了很大成绩。

2001～2005年，地勘十院连续5年被内蒙古地勘局评为“先进党委”、“先进单位”，2005年晋升赤峰市文明单位（标兵），2006年获得“全国经典地质队”荣誉称号。

新的利益分配机制建立后，企业职工展示出一种与企业同兴衰、共进退的真诚意愿，他们主动关心企业的大事小事，爱护企业的一草一木，自觉地把企业的事当作自家的事，互相监督，互相合作，爱岗敬业，任劳任怨。

（五）开拓市场，分散风险，积极“走出去”开发利用国外矿产资源

为了开拓市场，分散风险，同时也为了寻找新的经济增长点，内蒙古地勘十院积极“走出去”开发利用国外矿产资源。2004年，地勘十院与其他几家矿业公司联合投入资金5400万元，在蒙古购买了四处矿权，初步控制铅锌储量300万吨，白银3000吨，黄金8吨。2005年，对其中的乌兰铅锌矿进行了全面勘查，取得了非常喜人的效果，实际储量要远远大于预期储量，2006年转入开发，项目总投资5亿元人民币，十院占10%股份。此外，2006年内蒙古地勘十院和其他地勘单位联合，在非洲的阿尔及利亚、赞比亚取得了铜、铅、锌等有色金属的矿业权。

二、内蒙古地勘十院探采一体化成功的主要经验

抓住市场机遇，用足政策优势，自身努力创新，是内蒙古地勘十院探采一体化成功的主要经验。其中，抓住机遇是前提，用足政策是基础，自身努力是关键。同时，三者又要发挥良好的互动作用。

（一）抓住市场机遇

抓住市场机遇是前提。实际上，地勘十院矿业开发起步较早，1995年就成立了主要从事矿业开发的金源公司，在20世纪80年代末90年代初已经开始了当时所谓的“边探边采”，先后勘查开发了毛山东萤石矿、林西新林镇萤石矿、巴林左旗四方城铜矿，但规模较小，效益不明显。主要原因在于当时矿业不景气，矿产品市场价格低迷。从国际上看，20世纪90年代末正是世界矿业结构调整的时期，当时大量矿产勘查开发公司倒闭或被并购及兼并。

经过长期在市场上的摸爬滚打，内蒙古地勘十院抓住了两个机遇。

一是得天时。2003年内蒙古地勘十院加力发展之时，恰恰是国际矿业进入新的增长周期、国内新一轮重化工业发展对矿产资源的需求强劲、矿产品价格高位运行之时。进入21世纪以来，随着中国、印度、巴西等国家进入新一轮工业化进程，世界矿业一改过去20年的萎靡，进入新的繁荣。当前，全球矿业处于繁荣期，矿产勘查投资高速增长。从2002年开始，全球的矿产勘查开始了一个新的周期，2002年全球固体矿产勘查投资不到20亿美元，到2006年增长至75亿美元，增长近300%。从国内来看，自2004年以来，我国国内勘查投资持续快速增长，勘探工作量大幅度增加，呈现良好的发展态势。2006年，固体矿产勘查投资达108亿元，首次进入全球的第十名，同比增长63.0%，是最近几年中增长最快的一年，是2001年的5倍以上。当年内蒙古地勘投入10亿元（同比增长208%），地勘十院地勘投入4500万元（同比增长60%）。矿产勘查投资的高速增长，源于矿业的繁荣。2006年，世界主要矿产原材料，包括石油、铁矿石、铜、铅、锌、镍等的价格分别比2001年前后增长了2～4倍。全球矿业利润空前高涨，资源股票持续升值。现在这一机遇期仍然存在，世界矿产勘查投资还是国内矿产勘查投资，都存在巨大的增长空间。当然，这种增长的态势不可能永远持续下去，要尽早抓住机遇。

二是得地利。内蒙古地勘十院所处的赤峰市，位于兴安岭南麓中段西坡有色金属成矿带，具有得天独厚的资源优势。内蒙古地勘十院掌握着丰富的大兴安岭中南段和华北地台北缘的地质资料，拥有西乌旗花敖包特铅锌矿、扎鲁特旗水泉铜多金属矿、翁牛特旗黄花沟铅锌矿、宁城县东北沟金矿等多项有经济和开发价值的矿业权。该矿带位于克什克腾旗黄岗梁铁锡矿至巴林左旗白音诺尔铅锌矿北西侧，跨越克什克腾旗、西乌珠穆沁旗、扎鲁特旗，西起哈尔楚鲁图银铅锌矿（达里诺尔湖），东至超浩尔图银铜多金属矿（霍林河），东西长约200千米，南北宽约50余千米。

（二）用足政策优势

用足政策优势是基础。内蒙古自治区政府近年来所采取的一系列重大政策措施，给地勘单位的改革发展创造了机遇，注入了活力，收到了实效，市场竞争实力也大大提高。一方面，政府加强了对地勘单位的领导和管理，另一方面，国有地勘单位加速融入地方经济，服务功能进一步增强，形成了地质工作与区域经济相互支持、互为促进的新局面。

一是用足了2004年自治区政府提出的以“三不变”为核心的一系列地勘单位改革政策。内蒙古根据国务院关于地勘单位企业化改革的总体方向，按照自治区《关于自治区直属事业单位改革试点工作的意见》（内党办〔2005〕13号）精神，实行内部事企分开，离退休人员与在职人员分开管理，积极推进企业化经营管理，基本原则是“三个不变”（事业牌子不变、地勘经费不变、现有职工身份不变），“新人新办法、老人老办法”。将地勘单位办社会的职能移交地方；离退休人员与在职人员经费分开管理；在职人员经费包干，自负盈亏；扩大用人自主权；地勘单位内部实行企业化管理。内蒙古地勘单位改革促进了地质工作的加强，有利于地勘单位的发展，职工享受到了改革的实惠。地勘局各队建设职工住房，由厅出面帮助解决土地使用等问题。

二是用足了自治区国土资源厅提出的对地勘单位实行的矿业权取得等方面的一系列优惠政策。国土资源厅决定，优先安排地勘单位承担自治区地勘项目；支持地勘单位争取矿权经营矿权；在有偿出让国家出资形成的矿产地时，提取10%的价款返还地勘单位用于支持地勘工作。这些优惠政策，为地勘单位推进改革，加快发展提供了强有力的支持。国土资源厅对地勘单位申请探矿权给予一定的倾斜政策，每个队可以办三个矿权，如果地勘单位找不到合适的申请范围，厅里还组织地调院帮助筛选。

三是与赤峰市国土资源局保持了和谐的关系。一个例子是，内蒙古地勘十院与赤峰市国土资源局签署了联合进行地质矿产技术咨询服务的协议，共同组建了地质矿产技术咨询服务部。

（三）自身努力创新

自身努力创新是关键。有了市场，有了政策，关键靠自身的努力。在同样的环境下，地勘十院取得了令人目不暇接的成就，这主要靠的是自身的努力创新。

一是致力于发展比较优势产业、突出核心竞争力。地勘十院在扬长避短的组合中视矿业开发为“经济发展核心”和“企业发展战略主基调”，实现跨越式发展。地勘单位想要融入市场，产业优势并不多，但比较而言，矿业开发应是最具优势产业。但是，地勘单位找矿不容易开矿更难，缺少资金，没有社会影响力，协调不了地方关系等等。但是，地勘单位也有优势，特别是，地勘单位懂技术、有人才，积累着大量的地质资料，掌握着许多矿权，控制着可供进一步勘查开发的矿产地、远景靶区，又有着国家政策法规上的倾斜。这些有益要素的有机组合无疑构建了地勘单位在矿业开发上的核心竞争力，标示着地勘单位应该在矿业开发上有所作为。正是基于这一认识，近几年来，地勘十院牢牢把握矿业开发这一企业发展战略主基调，冷静分析形势，积极整合各种有益要素，充分用好用足各种社会资源，把握机遇，乘势而上，强力推进了矿业开发这一支柱产业的建立。没有优质矿业权，发展矿业就无从谈起。内蒙古地勘十院有过去区测队的老底子，也是其所拥有的优势之一。

二是按照市场经济规则，将矿业权市场和矿业资本市场有机地结合起来。首先，内蒙古地勘十院比较早地开始运营矿业权市场，在2001～2002年转让了阿鲁科尔沁旗膨润土矿、巴林左旗哈拉白铅锌矿的矿业权，获得原始积累。没有这“第一桶金”，随后一系列的矿业开发项目都是空想。现在，地勘十院在转让矿业权时已经非常谨慎，除非不符合企业发展战略和认为前景不大的，一般不轻易转让。在这方面也有教训，地勘十院曾经把效益良好的道伦达坝铜钨矿的矿业权以数十万元的价格转让，但2005年又以3.3亿元的价格买回该项目的矿业权。其次，出让矿业项目中的部分股权，筹集资金。黄花沟铅锌矿就是如此。再次，职工全员持股，这既筹集了必要的资金，同时也进一步调动了职工的积极性。最后，当地勘十院有了相当强的经济实力后，也为了寻找更大、更好的经济发展空间，探索资本运营的新模式，打造对接国际经济活动的新平台，2007年地勘十院计划完成其所控制的鑫源公司在香港H股上市的工作，这也是验证企业是否运作正规、管理科学，是否具有长足发展潜力、具有长远赢利能力的标志。地勘十院的这套做法，基本上符合国际惯例，世界上很多成功的资源性公司也是这种运作模式。

三是通过股份制改造、职工入股突破了“资金短缺”这一地勘单位企业发展的制约瓶颈。地勘单位建立规模企业最大的困难是没有资金。建立股份制企业后，企业职工要成为企业大股东必然要成为企业的主要出资人，承担主要出资义务，地勘单位退而成为次要出资人，并且可以以资质、设备、场所、矿权等作价出资，不足部分再吸引社会资金进入作为补充，这样就自然构筑起了企业投资主体多元化模式，并有效地拓展了地勘单位筹资渠道与筹资能力，充分挖掘出地勘单位办大项目、办大企业的资金潜力。近几年，由地勘十院主办的企业投入资金高达几亿元，在所有的投资项目中，都很成功地确保了项目资金的及时到位，从未拖欠，但并没有因此形成任何新的债务，账面资金余额没有减少，反而在企业发展中获得较大的增量。

四是注重处理地方关系。矿产资源勘查开发与地方区域经济发展关系密切。矿业开发促进区域经济发展，特别是在税收、就业等方面。离开地方、社区及当地群众的支持，矿业开发也很难进行。地勘十院在矿业开发时，比较重视地方利益，妥善处理地方关系，保障了矿业项目的顺利进行。例如，赤峰翁牛特旗黄花沟铅锌矿开发项目就是经过与地方政府反复协商，才最终达成了开发协议，最后由内蒙古地勘局、地勘十院及地方一家企业共同出资组建有限责任公司。注册资金1500万元，内蒙古地勘局占30%股权，地勘十院及十院职工占45%股权，地方企业占25%股权。

五是高度重视地质找矿。作为矿业开发的源泉，作为矿业活动可持续的必要条件，地勘十院高度重视地质找矿，把地质找矿当成首要工作抓好抓实。地勘十院既用政府出资为国家找矿，也用社会资金为业主找矿，更重要的是，还用自有资金为自己找矿。目前，在地勘十院的地勘投入中，这三块所占比重大体相当。当然，从机制上说，用自己的钱找资金的矿，肯定比用别人的钱找别人的矿更有效率。地勘十院规定，加大自我勘查投入，每年确保从当年所得利润中提出10%～20%作为专项勘查资金，不断分析研究现有矿业权，确定重点项目加大投入，将工作做深做细（内蒙古地勘十院现在的勘查矿区不再按浅部地质情况而论，一般做到-500米或见到花岗岩体才罢手）。随着不断发展，地勘十院在地质找矿方面目前已经不愿再承担“打工者”的身份。

三、几点思考和体会

（一）探采一体化是地勘单位改革发展的重要途径

探采一体化是地勘单位改革发展的重要途径，具有重要意义。其一，这是发展矿业的有效途径。当前，地勘行业“百局千队”，试想，如果一队一矿，一局十个大型选矿厂，全国矿业经济必将飞速发展，也将涌现出一批现代意义上的资源性公司，对缓解资源约束将会起到重要作用。其二，矿业权、技术、人才、长期积累的地质资料是地勘单位参与矿业开发的核心竞争力，相对重视开源节流，有利于保护矿产资源和环境。其三，探采一体化的地勘单位，相对重视地质找矿，从矿业收入中拿出部分资金支持矿产勘查可持续发展，符合国际惯例，也是商业性矿产勘查的一种重要依托。

（二）进一步发展需要摆脱事业机制的束缚

内蒙古地勘十院，院内事、企分开，采矿实体按照现代企业制度运行，规范运作，这是其成功的重要经验。但从全国看，迄今为止，地勘行业“百局千队”的体制格局基本没有变化，目前还没有一家地勘单位实现了企业化转型的实质性突破。现有体制格局在产权制度、分配机制等方面已经不能适应新的形势和要求，导致激励约束机制不够，人才留不住，产业做不大，企业做不强。当前全球和中国矿产勘查开发市场竞争激烈，地勘单位面临与矿业企业和民营企业的竞争：既竞争矿业权，竞争市场，也竞争人才。以前地勘单位“人才流失”是流失到其他行业，现在是仍然从事矿产勘查开发，只是从地勘单位流向矿业企业和民营企业。目前内蒙古地勘局和内蒙古地勘十院所实行的激励机制，是比较得力的，近一两年间也扭转了过去十几年进不来大学生的局面，但是，从事业机制看，这属于“擦边球”。同时，如果做大，产权问题也将进一步制约发展（如云南的例子）。确实，事业体制的分配机制、用人机制等已经制约了发展，在双重过渡体制下，拥有技术人才、掌握资源的国有地勘单位不可能发展成为像紫金矿业、西部矿业这样的矿业企业和有活力的资源性公司。事业有事业的机制，企业有企业的机制。不走现代企业改造之路，不完善体制、转换机制，“小富即安”，那么在市场上也会步履维艰，并且可能还会出现一些“后患”。短期看，“戴着事业的帽子走着企业的路子”可以两头“利益均沾”，但从长远来看，不利于实现地勘单位的持续健康发展。事实上，像在探采一体化的道路上走的比较成功的内蒙古地勘十院，已经意识到这些问题，如果必须作出选择，他们宁愿选择企业身份。

（三）切实完善矿业权制度

像内蒙古地勘十院这样的国有地勘单位，有长期的积累，有良好的局（国土资源局）院关系，有国土资源厅在矿业权取得方面的优惠政策，但仍然认为，探矿权的取得是制约其发展的最重要因素。在谈到“走出去”开发利用内蒙古矿产资源时，所提到的主要原因居然是分散在国内拿不到矿业权的风险。虽然自治区政府鼓励地勘单位获得矿业权，但由于内蒙古实行矿业权审批前移，主要审批权在各盟市级政府，加之新设探矿权“招、拍、挂”提高了门槛，地勘单位实际很难获得矿业权。这就要求我们进一步思考，问题到底出在哪里。矿政管理的制度建设需要遵循自然规律、经济规律，适应市场原则。而我们现行的矿业权的招标、拍卖制度，没有做到这一点，并且被盲目扩大化了。从不同类型矿产资源的自然属性看，油气适用于招标、拍卖制度，但我们没有实行，固体矿产一般情况下不适用于招标、拍卖制度，但我们目前大部分都通过招标、拍卖方式出让。在市场经济条件下，以下几种情况可以通过招标/出让方式授予矿业权：石油（也包括广义上的可租让矿产，包括天然气、煤炭及其他一般呈层状分布的矿床）；砂石土等普通建材矿产（一般情况下不需要所谓“高风险”的勘探过程，价值相对易于确定）；出于矿业权人自身的违法行为而被矿政管理部门“没收”的矿权地或“撤销”的矿业权（此时矿业权地的前景较为明朗，可以适用招标/拍卖。最近，澳大利亚著名的Weipa铝土矿矿床，已由州政府收回再通过招标出让）；在国家公益性地质调查过程中偶尔发现的已具有十分明朗前景的矿产地（但这部分矿产地极少，具有“偶然”的性质，因为公益性地质调查工作一般不往矿产勘查方向延伸。实例如美国地质调查所在20世纪60年代“不慎”发现的普罗德霍湾大油田。但针对这种情况目前是有争议的）；国家投资形成的前景十分明朗的矿产地（如在20世纪70年代～80年代的巴西、印度、瑞典、土耳其等国，国家直接从事部分的矿产勘查活动。这种情况下，对以前的投资没有争议，但以后即将建立的地勘基金，工作做到何种程度，对商业性矿产勘查到底是起“拉动”作用还是会起到“挤出”效应，争议很大）。除了这5种情况外，矿业权的取得均适用“早申请者优先原则”，不需要缴纳费用。而我国目前的做法是，能够招标的就全部拿来招标，甚至空白地也来招标。这本身是不符合矿产资源勘查开发的基本规律的。矿业权的招标、拍卖，最初是模仿土地的做法，这本身就不合乎逻辑。开始规章设计时的两个目的，均没有实现：一是维护矿产资源国有资产不流失，这是一个混乱的逻辑，何况矿政管理部门没有这个职能；二是防止矿业权行政授予的腐败问题，而事实上，招标、拍卖之后，腐败现象反而多了。制定规章时范围就没有界定好，后来地方政府盲目的扩大化也就很自然了。需要研究梳理矿业权招标拍、卖问题。

（2007年6月）

❺ 哪个战略级pe私募从400万元做到40亿元

做了几年的私募股权投资，有一点成绩，也有很多教训。这促使我一直在思考PE公司的成功要素是什么，自己如何能为一个PE公司做出更大的贡献。

一、PE公司的两个分析维度

在谈这些之前，我想先建立两个分析的维度，一是PE基金的组织形式，二是国有PE基金的内在矛盾。

私募股权基金主要有两类，一类是合伙制，一类是公司制。合伙制强调的是合伙人之间的平等交流和决策；而公司制最大的特点是有等级制度，信息是上下传递。这两者最大区别在于，团队的贡献和激励存在根本不同。

公司制处理这两点要难得多，由于上下级的存在，信息存在不对称，且权力会在某种程度上左右一些职能，这导致团队成员的贡献程度不好区分；即便区分了，也不好设计出匹配的激励机制。而合伙制就好得多，合伙人们在一张桌子边讨论事情，各自带着各自的贡献“入伙”，最后在平等的背景下按照贡献分红，简单而清晰。所以，我们看到好的PE公司基本上都是合伙制的或合伙制基础上的公司制；而那些纯粹的公司制的基金，不管背景多么雄厚，也是比较普通的公司，典型的就是投行背景的PE公司，高盛、大摩的投行和交易无论做得多么优秀，它们旗下的投资主体只能算是平庸。

当国有成分加入进来的时候，PE公司会变得更加复杂。国有PE存在内在的、不可调和的矛盾，即一个最保守的组织去做风险最大的事情。所以，在现有框架下，国有企业很可能搞不好PE。融资活动按照风险级别从低到高排列，顺序应该是：国债、银行、债券、信托等影子银行、股票、PE基金，PE投资是所有融资活动中风险最大的一种。一方面，PE是股权，由于没有抵押，股权的风险高于债权；另一方面，PE的风险比股票大的原因在于，PE的流动性差。一般情况下，国有企业是各类企业里最保守的一类，因为怕承担责任；这不是某一家国企的问题，而是体制性的共性问题。所以，一个最保守的、最厌恶风险的组织去从事风险最大的事情，这在逻辑上是说不通的。于是，我们在市场上也看不到做得出色的国有PE。如果只能做到一般，也就是说国有PE只能投一般的项目，花那么大力气精挑细选出来的还是仅处于平均水平的一般企业，那何必折腾呢？直接把国有资产，尤其是财政资金平均发给大部分企业不就可以了吗？

二、基金管理人存在的共性问题：非体制性问题

（一）专业和敬业问题。这两个方面是有很大提升空间的。目前许多管理人团队的PE业务专业性还很弱，这集中表现在：行业和公司分析的框架不清晰，工具箱里的工具不多；财务建模和财务分析的能力不强，还建立不起财务和业务分析的联动，估值的概念不清楚；法律和交易的概念模糊，计算股权比例经常出错，IPO和其他上市的规则概念非常零星，不成体系。

另外就是敬业问题。办公时间炒股票、看新闻的大有人在；早上九点一刻才陆续来人，下午五六点公司就没人了；应该用一个小时做好的事情，在许多管理人团队那里通常要花上一天，工作上的推诿也时有发生。

（二）项目储备问题。有的基金运行多年，但基金管理人并没有建立起常规的项目来源渠道，无论是区域性的还是行业性的，这不仅包括项目来源，还包括项目维护、项目筛选、交易锁定等多个步骤，管理人在渠道建设、项目挖掘上做得远远不够，往往浅尝辄止，很被动。

关于按行业搜索，PE界也有争议。有严格按行业做的，也有不按行业做的，也有部分按行业做的（比如VP以上分行业，VP以下不分）。这也正常，很多基金管理人都追着热点走，现在很多原本不做互联网的基金也纷纷开始布局互联网。如果我们准备在农业领域长期做下去，有两个路径可以考虑，一是按行业搜索，另一个是按项目搜索，即充分利用我们的投资组合。这两个问题是非机制性的问题，但解决起来不能头痛医头，脚痛医脚，可能也要涉及机制问题。

三、基金管理人存在的非共性问题：机制性问题

（一）决策机制问题。目前许多基金管理人的项目决策机制从整体上看还是有效的。一个大的原则是“决策前置”，前期由项目组在细节上进行把关，后期由管理层在团队工作的基础之上进行把关。但现在有几个问题：第一，信息不对称导致“职能不对称”和“情绪不对称”；第二，权力的存在会加剧这些不对称；第三，以规避风险为名的“思维懒惰”似乎根深蒂固；第四，管理人和基金董事会缺乏沟通。

在合伙制文化里，合伙人基本上包办一切，融资、项目开发、执行等都做，公司的其他员工都是助理级或支持级的。但在公司制里，由于存在“权力”和“层级”，信息不对称会导致明显的“职能不对称”，有层级就会有“剥削”，就好像总公司对分公司、总行对分行的“剥削”一样。工作是下层干得多，收益是上层分得多，这就产生了不匹配。

导致不匹配的根源就在于前面提到的“权力”，由此导致的一个弊端就是中下层员工的积极性会受影响，激励成为一个大问题。各个职级没有承担其本身的职能，导致典型的“职能不对称”。本来中高职级的人员应该去募资、开发项目、寻找退出渠道，这些任务居于PE“微笑曲线”的两端，但在很多做得一般的基金中，这些重要任务都被压在中低职级员工肩上，很难想象这样的基金会有较高的工作效率。

另一个弊端就是，信息不对称导致中上层和中下层对项目的“情绪不对称”。在合伙人文化里，合伙人自己开发项目自己做，不存在信息不对称的问题，因为合伙人之间是平等的，没有“权力”可以去“剥削”。但在公司制里，中下层开发的项目到了中上层，往往产生一个很有趣的项目决策路径：中下层有夸大项目好处的动力，有时好像是作为一个财务顾问在“卖项目”，于是中上层自然而然地会采取更大的谨慎态度（有时会谨慎过度），以防备被中下层“忽悠”，即便中下层如实介绍项目，也常会遭遇过度防备。另一方面，中上层并没有身处一线去了解项目，对中下层的具体工作环境、人脉、谈判过程也不了解，这也会产生“情绪不对称”。而“情绪”是公司文化的重要组成部分，是除金钱激励之外的一种很重要的激励方式。于是，这经常会引发一个很常见的现象：很多公司制基金一年也投不出一两个项目。这当然有很多方面的原因，比如项目储备不足，但决策机制是其中很重要的一个因素。

就现实情况而言，比较大的信息不对称表现为对“风险”的理解。PE是风险偏好的，而债权和国企是风险规避的，所以这类企业的决策层倾向于更为保守的项目判断逻辑。我认为，这种保守并非真的保守，而是类似于“懒政”，就是害怕风险，容易放弃对项目风险的识别和分析，过度依赖于担保，而且似乎有对担保的要求越来越高的趋势。这种做法偏离了PE的运作模式，又回到了债权的老路子。PE之所以能获得比其他投资方式高的收益率，是因为PE团队更加聪明、敬业、勤奋，对风险做了细致的分析，从而做到风险的“可识别，可测量，可承受”。面对风险，我们不应当茫然无措，心惊胆战，最后退回到要求企业提供足额担保的避风港。我们应该更主动地应对风险，要知道， 害怕风险，回避风险，去寻求所谓的担保，表面的程序上漂亮了，这才是最大的风险。

管理人逃避风险的根源来自两个方面：一是专业所限，因为没有经历过PE投资的洗礼，容易形成对之前债券型思维模式的“路径依赖”，并缺乏对PE投资的自信；二是缺乏激励，管理人感觉自己犯不着去承担风险。

（二）激励机制问题。这是一个固有问题，首先是决策层的激励，然后是普通员工的激励。在现有框架尤其是国有背景下，决策层几乎没有金钱激励，主要依赖仕途激励，但仕途激励并不单纯取决于这只PE基金的成功，甚至跟基金的成功没有关联。所以，正如其他欠缺激励的国有企业一样，决策层倾向于保守，于是出现“最保守的人做风险最大的事”这种情况。决策层激励不到位会产生一系列的问题，比如基金的战略制定、项目储备、资源积累、团队培养、项目风险担当等需要决策层承担的职责，可能都会由于激励不到位而得不到完整的落实。这是一个体制性问题，也是深层次的问题。

目前，许多基金管理机构普通员工的激励也远远没有实现市场化。众所周知，PE基金的长期激励主要来自项目收益分成，英文称之为“carry”。有的carry是按基金的整体收益发放，也有的是按单个项目的收益发放。PE公司承担着巨大的投资风险，不光是LP承担风险，GP及每个项目涉及的人员都承担风险，事关职业生涯的前途。所以，LP和GP都要求很高的回报，甚至是要求各种投资种类和职业中最高的回报，否则就无法吸引到优秀人才从事PE这个行业。按照市场化原则，一般基金GP按20%提取收益分成（可能会在一定的基本收益率基础之上提取），分配方面一般分为两个50%，分别分配给合伙人或管理公司（主要是对募资和项目管理的激励）和项目团队。项目团队里，项目开发、执行、投后等环节及相关人员再做分配。

探讨激励问题的基础是我们要建立一支优秀的PE管理团队，现在我们所面临的问题，也有很大一部分来自于激励不足。比如前文所述的敬业精神问题，在缺乏信仰和敬业精神的大背景下，每个人都是现实的，因此我们采纳经济学中的“理性人”基本假设。大家想的都是：你给我多少钱，我就做多少钱的事。这不涉及道德判断，这属于激励机制范畴。至于个人的成长，那是另外一码事，如果一个公司不注重长期激励，也就是不在乎公司以及每个员工的长期成长，个人为什么要考虑那么多呢？

四、解决以上问题的几点建议

以上我阐释了四个问题：专业和敬业问题、项目储备问题、决策机制问题、长期激励问题，也主要从组织结构（合伙制/公司制）和国有企业这两个视角，对这四个问题的深层次原因做了剖析。下面，我试图为这些问题的解决提一点建议，我相信能较好地解决这些问题。

（一）明晰组织定位，做大规模，因为社会效益也是拿钱堆出来的。每个组织都应当有自己的灵魂，也就是定位，但我们长期在“经济效益”“社会效益”这些重大问题上认识不清。在定位上，我并不认为中国农业产业发展基金（以下简称“中农基金”）有别于市场上的其他PE基金。中农基金有“以社会效益为主、兼顾经济效益”的宗旨，看上去是不够市场化。但实际上，社会效益和经济效益是统一的，是一枚硬币不可分割的两面。经济效益是“底线”，社会效益是“亮点”。

有趣的是，经济效益的实现本身就是一个矛盾体，主要体现在投资机会和估值、长期和短期、盈利率和盈利规模等方面。比如，估值可能会高一点，但会带来投资机会，可能收益率会降低，但是毕竟也能挣钱；再比如，投2亿元，挣1倍是2亿元；投5000万元，挣4倍也是2亿元。这些都和社会效益无关，完全没必要因为考虑社会效益而去扭曲我们本身的经济效益判断，PE基金就是一个经济上的事。

那么，究竟什么是社会效益？我认为，社会效益就是“中国农业产业发展基金”中的“产业发展”四个字。我们要推动一个产业（农业相关细分产业）的升级，改变一个产业的面貌，至于其他的，带动村民致富、保护环境、国家战略等，都是依附于产业发展之上的。

如何实现这个以产业发展为核心的社会效益呢？两个办法，一是加强研究，找到产业发展最好的模式。这点有些基金做得不错，把行业研究透，然后设计出最好的商业模式，有符合这个商业模式的企业就投，没有就建新公司。二是拿钱去堆，一个产业没个一二十个亿，不可能有改变。比如我们在福华的投资，通过较大规模（几十亿）的跨境并购和国内的整合，彻底改变了最大的农药细分产业的面貌，这就是最大的社会效益。而像我们投资立华、科尔沁、龙华，都只解决了企业发展的问题，没有解决行业发展的问题。如果科尔沁要解决行业发展问题，至少应该有10亿元的投资。农机产业也是，如果现在有几十亿，我们可以去欧洲收购最好的公司或者建立合资工厂，这也能彻底改变中国农机行业技术水平低的劣势。

至于覆盖面的问题，那非常简单，拿出5个亿，一个项目投2000万元，可以投25个项目，覆盖面够广了吧？所以，我们根本不应该纠结于投大项目还是投小项目这些问题，而应聚焦于我们真正应该做的事：产业发展。

所以，我的观点是，中农基金必须立足于做大，而且要尽快做大。其一，这符合基金管理人扩大资产管理规模的总体战略。其二，这肯定也符合国务院对中农基金的定位。中农基金的规模才40亿元，在“中”字头的公司里面简直是小不点儿，即便做到400亿元也很正常。其三，这也符合一般基金的发展之路，很多基金规模都是越做越大，很少有保持一个既定规模的基金。

在这个做大的过程中，我们在精神上必须有所担当，必须放弃一些理念，所谓“有得有失”。只要我们尽心做事，公心为上，哪怕有项目投资失败了，也要勇于担当。如果像小脚女人走路一样瞻前顾后，畏首畏尾，就会辜负国务院对中农基金的重托。

哪些理念要放弃？主要就是过度追求估值和担保的完美。追求估值的完美可能会丧失机会，追求担保的完美则可能陷入思维惰性，即便控制了风险，也很可能实现不了产业发展的目的。

（二）合理安排人员，在陌生人文化里建立梯形垂直管理。据我了解，许多基金管理人之前是小团队的管理机制，也可以说是“熟人文化”，是一个“朋友圈”。熟人文化里的人不多，管理半径短，大家也相互很熟悉，靠人情即可约束，没必要进行正式的管理，有事说两句就可以了。但随着团队的扩大，熟人文化必将被“陌生人文化”所取代。团队成员来自不同的背景，相互之间很陌生，这个时候就没有熟人之间那种默契了，光说几句也不够了，必须依靠制度来约束。

在公司制基金里，公司人员形成典型的金字塔结构。由于权力的存在，一把手至关重要。我们看到成功的基金里通常有一个强有力的领导人，但现在许多基金管理公司的客观情况是，领导层不太可能全身心地投入。从大的方面看，这可能会使得基金的发展方向不清晰，管理架构不成熟，战略执行不得力；从小的方面来看，这可能导致项目管理偏弱，信息不对称现象加剧，人员奖惩不公正。

所以，我们可能要从金字塔形架构变成梯形架构，由一把手授权有经验的中层管理人员进行垂直管理。也就是说，梯形上面的那一条横线就是强有力的投委会或者真正意义上的高管层。

还有一个相关的问题，就是要取消矩阵管理或者360度考核。360考核过度强调团队和谐，而忽视了是非。孔子曰：君子和而不同，小人同而不和。表面上的和与实质的和，我们肯定应该选后者。

（三）加强自身管理能力，理顺管理人与基金董事会的关系。一般情况下，基金与基金管理人的定位是很清楚的。如果说需要改进的话，应该从两个方面着手；一是加强基金管理人与基金董事会的日常沟通，尤其是建立多角度的汇报机制；二是加强基金管理人的管理能力，理顺双头决策体系。

一般来说，基金董事会对基金管理人是认可的、信任的，但日常往往缺乏沟通。中间可能有个别的沟通，但毕竟都是非正式的，也不一定全面。这种长期不沟通，等到最后临门一脚，会让项目组承受巨大的心理压力。

我想，基金管理人要加强的至少有这么几个方面：

其一，展示自身能力，取得股东信任与尊重。这没有捷径，方法就是找到更好的项目、更有影响力的项目去做投资，而不是对基金董事会形成较大依赖。同时，处处有章法，个个成精品，争取尽快形成鲜明的投资风格。前面提到的真正在“产业发展”上做文章，就可能是一个很好的投资风格。

其二，建立汇报机制，保持与股东的信息对称。现在经常出现股东向管理人催要工作简报、估值报告等资料的情况，我觉得下一步还要加入立项报告等文件。这些内容基金管理人应当主动提供，要重视，要落实，而不是应付了事。《诗经·小雅》说：“嘤其鸣矣，求其友声。”一个团队得有些文字，有些思想的“声音”，才能形成把大家凝聚在一起的文化。比如，有一个工作简报，就有灵魂了，就生动了，就不像是拼凑的团队了。

其三，改革决策体系，理顺双头决策体系。现在有许多基金采取的是董事会、管理人双头决策体系，这必须要理顺。双头决策可能出现的最大问题就是推诿：谁都在决策，谁又都不好好决策，因为总觉得有对方在把关。所以必须要理顺，双头只取其一。上一条中谈到的立项报告，其本质是让管理人的投委会弱化，而强化董事会的决策权。

但董事会做实质性决策也存在其问题：这相当于LP大会替代GP投委会，这在PE基金业里是一个非常奇怪的制度安排。因此，还有一个相反的思路，就是弱化董事会，强化管理人的投委会，做PE投资的“注册制改革”。怎么强化？就是要改善、改组。如果改善或改组后的管理人投委会能够得到董事会的充分信任和尊重，那么董事会的决策就相当于是时下时髦的注册制，其不做实质性的判断，而是把实质性判断的权力交给管理人。这些改善或改组跟体制性因素都没有关系，核心是让专业的人做专业的事，应该是可以实现的。

（四）确立长期激励机制的基本原则。根据对市场上其他PE基金的了解，长期激励机制一般分为两个部分，一是团队跟投，二是项目收益分成。

管理人跟投项目，敢做敢当，这再合理不过。一时凑不齐钱的话，一般也可以从薪资里面扣一部分，作为强制跟投的金额。我觉得，跟投还是必须要执行的。

不同机构的项目收益分成方式差别比较大，有的是按整体收益发放，有的是按单个项目收益发放，但最大的差别还是在于留给团队的收益比例，高的能达到50%，一般是30%〜50%。举例来说，假定一个投资2亿元的项目赚了1倍，也就是获利2亿元，扣除80%的LP分红，剩下的20%，也就是4000万元属于GP。如果管理公司拿走60%，也就是2400万元，剩下的1600万元就是团队的。如果参与项目收益分成的是5个人（投委会成员以及VP级别以上的项目组成员），理论上人均就是300多万。当然，根据每个人对项目的贡献度不同，实际分得的金额会有多有少。

总之，长期激励的原则应该是：第一，从绝对金额上看，既不那么扎眼，又能有相对高的收入激励，至少要高于投行或银行一般的激励水平。其二，从激励范围上看，一般是激励VP以上的中高级管理人员，但是来自投委会的激励人员也必须大致匹配。

❻ 股票课程中什么是T字形和倒T字形K线

T字形抄：开盘价同收盘价并且是全天最高价，开盘后股价直接下跌，收盘时股价收回。
倒T字形：与T字形相反。
一般来讲，T字形出现在底部区域时，预示调整即将结束，下影线越长，反弹力度越大；倒T字形出现在顶部区域时，预示头部出现，调整即将开始，上影线越长，调整力度越大。具体要配合成交量一起判断。

❼ 科尔沁牛业股票什么时候会上市

很多国内的股份制企业都宣称自己的股票不久后会上市，或吹牛说很快上市内，以吸引一般公众的资金容。但是何时上市神仙也不能保证。可以说，80%的股份制公司都没有这样的机会。因为上市是要经过严格审查的，不仅要求公司具备所有的上市条件，而且还要通过中国证监会发审委的审查批准。

❽ 中国农业银行股份有限公司科尔沁左翼中旗支行怎么样

一级分行：内蒙古自治区分行，二级分行：兴安分行，支行名称：科尔沁右翼回中旗支行，网点名称：科尔沁答右翼中旗支行营业室，网点地址：内蒙古自治区科右中旗巴彦呼舒镇电信楼西侧。
周一至周五：9:00-17:00，周六：9:00-17:00，周日：休息。
业务类型：第三方存管，个人存款证明，国债，个人住房贷款，人民币储蓄，电子银行，对公业务等。

❾ 中国昌盛控股集团股票代码

证券代码：430503。

中国来昌盛集团自控股有限公司2008年成立于香港，注册资本为10000万人民币。旗下经营涉及农业、地产、金融、科技、文化影视、大健康、旅游、商城等多个领域，是一家实力雄厚、经营稳健的综合性集团公司。

中国昌盛集团控股有限公司2018年11月25日，在深圳经济特区的金融、高科技、文化等领域的业务全面展开。

(9)科尔沁股票扩展阅读

1995年，承包大柳树家电批发部；

2007年，北票市兴建8层商业楼大厦；

2008年，兴建5层商业宾馆面积总计12000平方。实际评估值为2亿人民币；

2013年，大力兴建北票市龙头企业北票市琳丰生猪养殖场，猪舍13栋，猪出栏1万头，评估值为1亿元人民币；

2015年，成功与科尔沁左翼后旗晶鑫牧业有限公司签约成为公司的股东，公司注册资金5000万元；成功与内蒙古宏跃水产养殖有限公司签约成为股东，公司注册资金5000万元。成功与内蒙古神州菊药材种植有限公司签约成为控投股东，公司注册资金5000万元；