❶ 企业如何做对标怎么实施和运行
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对标管理是指企业以行业内或行业外的一流企业作为标杆，从各个方面与标杆企业进行比较、分析、判断，通过学习他人的先进经验来改善自身的不足，从而赶超标杆企业，不断追求优秀业绩的良性循环过程。
对标管理步骤
第一步，制定对标计划，确保对标计划与公司的战略一致。
第二步，建立对标团队。团队的结构取决于对标范围的大小、公司规模、对标预算、对标程序和环境等要素。其次是就对标程序、分析工具和技术、交流能力、公司背景和系统对团队人员进行培训。
如果让专人负责对标的实施过程，就能大大激发他们的责任心，提高实施效率。除了领导能力外，对标团队还应当具备分析、程序处理和图书馆/电脑搜索等技能，3到5人最理想。
第三步，收集必要的数据。首先，要收集本公司的流程表、客户反馈、程序手册等信息进行自我分析。否则，你将看不到与别人的差距，无法发现改善的机会在哪儿。
其次，找到适合自己的模仿对象。公司做一个候选对象的名单，选择那些获奖公司、在商业杂志或者其他媒体尤其是年度行业报告中得到公认的公司，或由供应商、客户、咨询师推荐的企业。然后就这些企业进行调查，筛选出3到5个公司作为信息交换和对标合作伙伴。
第四步，分析业绩差距数据。在理解对标对象最佳的方法基础上，衡量自己与别人业绩的差距。可用的指标包括：利润率、投资回报、产品周期、每个员工销售量、每种服务/产品成本，或者如何开发一种新产品或服务等。
比较时，必须就相同的事情进行对比，苹果比苹果，而不是比梨子。同时根据经济规模、不同的管理思路、市场环境做出调整。
通过比较业绩，企业就会发现与最好公司的差距。“别人能行，为什么我们不行？”这样对标就可以帮助公司建立一个战略目标。在将相关信息告诉高层管理人员和整个公司后，企业要根据数据设计行动计划、实施办法以及监督衡量标准。
第五步，持续进行对标管理。企业在减少与最佳案例的差距时，需时常用衡量标准来监测实施的有效性。另外，由于表现最佳的公司本身也会继续发展，所以“找到并实施最好的方法”的对标管理也是一个只要开始就没有结束的过程。
❷ 企业如何进行对标管理
对标管理起源于上世纪70年代的美国。最初是人们利用对标寻找与别的公司的差距，把它作为一种调查比较的基准的方法。后来，对标管理逐渐演变成为寻找最佳案例和标准，加强企业内部管理的一种方法。对标管理通常分为4种。
第一种，内部对标。很多大公司内部不同的部门有相似的功能，通过比较这些部门，有助于找出内部业务的运行标准，这是最简单的对标管理。其优点是分享的信息量大，内部知识能立即运用，但同时易造成封闭、忽视其他公司信息的可能性。
第二种，竞争性对标。对企业来说，最明显的对标对象是直接的竞争对手，因为两者有着相似的产品和市场。与竞争对手对标能够看到对标的结果，但不足是竞争对手一般不愿透露最佳案例的信息。
第三种，行业或功能对标。就是公司与处于同一行业但不在一个市场的公司对标。这种对标的好处是，很容易找到愿意分享信息的对标对象，因为彼此不是直接竞争对手。但现在不少大公司受不了太多这样的信息交换请求，开始就此进行收费。
第四种，与不相关的公司就某个工作程序对标，即类属或程序对标。相比而言，这种方法实施最困难。至于公司选择何种对标方式，是由对标的内容决定的。
❸ 如何对标世界一流企业
“对标”对于中国央企来说早已不是一个陌生的概念，甚至已有不少央企身体力行地开始“对标世界一流企业”。那么我们为什么要重提 “如何对标世界一流企业”呢？因为我们观察到，在实践中，不只是央企，也不只是中国企业，全球很多企业在对标的操作过程中都发现，让对标真正发挥提升企业的作用很不容易。究其原因，企业在对标的过程中，必须回答好三个很现实又很关键的问题，一是“对标对多广？”二是“对标对多细？”三是“对标对多深？”如果没能很好地回答这三个问题，企业容易走进三个与之相对应的盲区： “管中窥豹”、“浅尝辄止”和 “逐末忘本”。
所谓在“对多广”的问题上产生“管中窥豹”的盲区，是指企业的对标不够全面，仅仅关注某一方面(比如财务)或某几方面的指标，没有全面地把综合衡量企业业绩的重要方面都纳入考虑。对标工作进入这个盲区的危害是可能导致以偏概全，从而忽略业绩中相对薄弱的方面。
所谓在“对多细”的问题上产生“浅尝辄止”的盲区，是指企业的对标“精细度”不够，往往停留在较高层面的指标上，看到差距便急于照搬“最佳实践”以消除不满意的结果，没能进一步分解对标并深入寻找造成差距的深层次原因。对标工作进入这个盲区的危害是企业不能找准自身真正的短板所在，不能“对症下药”，从而造成接下来的针对性提升工作方向不准甚至误入歧途。比如有的企业看到自己的投入资本回报率(ROIC)低于竞争对手，就急着照搬对方的运营模式，殊不知造成ROIC差异的驱动因素可能完全不同，这样的“邯郸学步”很可能有害无益。
所谓在“对多深”的问题上产生“逐末忘本”的盲区，是指企业的对标“深度”不足，只关注结果性的、硬性的业绩指标，而忽略了过程性的、软性的(如企业的组织和文化方面的)指标。前文论述过，如果把企业的业绩看做“标”，企业的健康才是“本”，如果只对“标”不对“本”，对标工作对得不够深，自然最终也就达不到“标本兼治”的效果。对标工作进入这个盲区可能源于企业传统上对组织健康的不重视或对软性对标工作难度的望而却步。但是，企业必须意识到一味追求业绩而忽视组织健康是企业管理的大忌，是本末倒置。企业缺乏健康的组织，创造长期的优秀业绩将无从谈起。
❹ 企业如何开展对标工作
第一步，制定对标计划，确保对标计划与公司的战略一致。
第二步，建立对标团队。团队的结构取决于对标范围的大小、公司规模、对标预算、对标程序和环境等要素。其次是就对标程序、分析工具和技术、交流能力、公司背景和系统对团队人员进行培训。
如果让专人负责对标的实施过程，就能大大激发他们的责任心，提高实施效率。除了领导能力外，对标团队还应当具备分析、程序处理和图书馆/电脑搜索等技能，3到5人最理想。
第三步，收集必要的数据。首先，要收集本公司的流程表、客户反馈、程序手册等信息进行自我分析。否则，你将看不到与别人的差距，无法发现改善的机会在哪儿。
其次，找到适合自己的模仿对象。公司做一个候选对象的名单，选择那些获奖公司、在商业杂志或者其他媒体尤其是年度行业报告中得到公认的公司，或由供应商、客户、咨询师推荐的企业。然后就这些企业进行调查，筛选出3到5个公司作为信息交换和对标合作伙伴。
第四步，分析业绩差距数据。在理解对标对象最佳的方法基础上，衡量自己与别人业绩的差距。可用的指标包括：利润率、投资回报、产品周期、每个员工销售量、每种服务/产品成本，或者如何开发一种新产品或服务等。
比较时，必须就相同的事情进行对比，苹果比苹果，而不是比梨子。同时根据经济规模、不同的管理思路、市场环境做出调整。
通过比较业绩，企业就会发现与最好公司的差距。“别人能行，为什么我们不行？”这样对标就可以帮助公司建立一个战略目标。在将相关信息告诉高层管理人员和整个公司后，企业要根据数据设计行动计划、实施办法以及监督衡量标准。
第五步，持续进行对标管理。企业在减少与最佳案例的差距时，需时常用衡量标准来监测实施的有效性。另外，由于表现最佳的公司本身也会继续发展，所以“找到并实施最好的方法”的对标管理也是一个只要开始就没有结束的过程。
❺ 对标世界一流企业，国有企业可以从哪几方面入手
在三年行动方案的指导下，国有企业对标世界一流企业的重点任务包含以下几个方面：
◆ 加强战略管理，提升战略引领能力。
◆ 加强组织管理能力，提升科学管控能力。
◆ 加强运营管理，提升精益运营能力。
◆ 加强财务管理，提升价值创造能力。
◆ 加强科技管理，提升自主创新能力。
◆ 加强风险管理，提升合规经营能力。
◆ 加强人力资源管理，提升科学选人用人能力。
◆ 加强信息化管理，提升系统集成能力。
基于27年大中型企业管理提升的丰富理论与实践经验，发展成为南方最大的社会智库，中大咨询认为，改革要取得期望的效果，就必须要调动企业推进改革的积极性，增强企业改革的内生动力，这样才能增强改革的针对性，提高改革的有效性，从而提升国资国企改革成效。
❻ 直面在困境中寻找企业发展契机
新的一年对很多企业发出挑战和考验，一批企业会因此倒下，一批企业会凤凰磐涅，关键杂鱼如何做好困境措施，寻找企业发展契机。企业越艰难，越要把眼光放长远，宏观看生产、消费、投资、出口；中观看各行业、产业情况；微观看企业内部。
直面困境，寻找发展契机，企业首先要保证3-6个月的现金流支持，理性分析产业转型面临的风险；其次利用好政策，帮助企业渡过难关；三是发掘、把握各行业商机，包括制造业的升级、科技的升级、服务业的升级，包括移动支付+区块链、发达物流+物联网、智能制造、5G商用、云计算+工业互联网。
❼ 什么是对标工作，对企业发展有什么意义
为寻找最佳案例和标准，加强企业内部管理的一种方法。
对标管理通常分为4种。
第一种，内部对标。很多大公司内部不同的部门有相似的功能，通过比较这些部门，有助于找出内部业务的运行标准，这是最简单的对标管理。其优点是分享的信息量大，内部知识能立即运用，但同时易造成封闭、忽视其他公司信息的可能性。
第二种，竞争性对标。对企业来说，最明显的对标对象是直接的竞争对手，因为两者有着相似的产品和市场。与竞争对手对标能够看到对标的结果，但不足是竞争对手一般不愿透露最佳案例的信息。
第三种，行业或功能对标。就是公司与处于同一行业但不在一个市场的公司对标。这种对标的好处是，很容易找到愿意分享信息的对标对象，因为彼此不是直接竞争对手。但现在不少大公司受不了太多这样的信息交换请求，开始就此进行收费。
第四种，与不相关的公司就某个工作程序对标，即类属或程序对标。相比而言，这种方法实施最困难。至于公司选择何种对标方式，是由对标的内容决定的。
❽ 谁能告诉我贵金属公司是如何与银行合作的，就比如说是不是要联合举办什么投资报告会什么的，合作方案又...
一般不会，你所说的贵金属公司其实就是一个机构。只是这毕竟涉及到钱的问题，所以银行知识充当与交易金额的一个平台。并没有什么合作不合作的说法，只是一个互惠互利的伙伴关系而已