1. 激励员工的指标都有哪些
采用指标激励。达到不同等级的指标有不同的奖励。规定指标的上限和下限。还可以采用竞赛指标的，技术革新的创新激励指标励措施。谢谢
2. 如何有效量化考核指标
绩效考核的目的是为了激励员工，能达到“激励”这个目的就可以了，没必要对所有的岗位都定量到底，给一些定性指标也是不影响“激励”这个最终目的的，而且可以给员工一个更加宽松的环境，有助于处理好企业文化和员工关系。
而且，确实有一些工作是不适合定量的，比如产品开发，这种工作周期又长，风险又大，可能研究了几年，还是有很大的失败可能——通常一个项目能有60％的成功率就顶顶不错了，如果是定量考核的话，那对开发人员无疑是非常不公平的，他付出了长期的工作，却得不到丝毫承认，而且他的工作也并非完全没有成果，也许这个项目是失败了，但由此积累下来的技术却可能用在别的地方。像这些岗位，定量指标虽然更简单方便易见成果。
定量考核要慎用，最好是和定性考核掺杂着来，根据不同的岗位、时期、公司所处阶段等，可以以不同的考核方法为主，比如，同样对于生产员工来说，在公司处于扩张期、追求规模时，可以量化考核其生产效率为主；在公司处于稳定期、追求产品质量与创新时，则以定性考核期工作能力等为主。
最后我想说自己很认同镖哥的说法，所以基本借用了他的话，嘿嘿，不好意思了，膘哥。
3. 行之有效的股权激励计划在设计原则，业绩指标选择等方面需要注意哪些问题
行政人员的绩效考核办法 企业中的行政管理人员的工作流程基本上属于公司核心业务流程以外的辅助流程，工作性质主要为支持、服务。其工作本身具有以下五大特点： 第一：工作难以量化。行政人员的工作结果很难用定量的数据来衡量，往往需要通过定性指标来判断，这就很难避免判断过程中的主观性。 第二：工作内容往往为某项事件的过程，成果不显化。这将加大考核者对行政人员工作质量的判断难度。 第三：临时性工作任务多，计划性不强。相对而言，在日常工作中，行政人员与本职工作相关的临时性工作任务较多，有些企业中某些行政岗位人员的临时性工作甚至占到了其工作量的40%以上。这将直接影响考核人对行政人员考核重点的关注。 第四：行政部门内部存在着大量临时性的团队合作式工作。面对越来越激烈的市场竞争，精简人员、提高效率已成为企业加强内部管理的手段之一。这种情况下，行政部门越来越多地采用人员互为A、B角的工作方式，倡导并实行部门内部团队合作，在工作繁忙或临时追加工作时，往往会调动部门大部分甚至全部人员开展某项工作。这将增加考核者判断每个行政人员在团队工作中表现的难度。 第五：需要协调横向、纵向的相关部门开展工作。工作本身需要做大量内外部协调，协调的质量会影响到相关部门的业绩，甚至企业的业绩。因此对其工作质量的衡量可能会涉及多个考核者。 如何对行政人员进行绩效考核？总结一下，应从以下几个方面进行： 一、分析行政人员的工作，确定行政绩效目标 对行政人员进行绩效考核，首先要对其工作进行分析：该岗位属于哪个部门？该岗位主要的工作内容是什么？胜任该岗位需要具备哪些知识和能力？对分析完行政人员的工作之后，再根据目标分解法结合实际工作制定该岗位的绩效目标。 二、确定行政人员的绩效指标及考核实施人员 在设计行政人员绩效考核的指标时首先要把握指标可控的 原则，即被考核人可以通过调整自己的行为影响或改变考核指标的完成质量。其次，对工作过程的关注要比对工作结果的关注更强。第三，行政人员与本部门之外人员的工作协调质量也是绩效考核必须考虑的内容。因此，行政人员的考核指标一般可以分为以下三类： （一）、以岗位职责为出发点，设置重点工作任务考核指标。指标需简单明确，突出重点，不宜过多。工作任务完成的质量由被考核人的主管领导进行考核。 （二）、设置态度考核指标，主要对被考核人员工作积极性、工作责任心等方面进行评价。由被考核人员的主管领导进行考核。 （三）、设置周边协调部门评价指标，对被考核人员在沟通和协调中的响应及时性、服务质量、协作精神等进行评价。 周边绩效指标由被考核人员的主要外部协调部门的人员进行考核。 根据企业的具体情况，对以上三类指标赋予不同的权重，以突出考核的重点。通常，工作任务考核指标的权重应占到60%～70%。 三、选择行政人员绩效考核方法 （一）、自我评估法。所有行政人员均采取自我述职报告和上级主管考核综合评判的方法，自我评估是自己对自己一段工作结果的总结，让被考核者主动地对其自己的表现加以反省、评估，为自己的绩效作出评价。 （二）、上级评价：采用级别评价法，即直接领导初评打分、上级主管领导复评打分的方法。由直接上级进行评估是考核员工绩效的传统方法，也是管理者常用的一种引导和监督员工行为的方法。选择有直接上级进行考核，是因为通常他们是最熟悉员工工作以及他们的工作状况和工作结果的人。在员工的直接上级独立地对员工评估后，一般还要由上级的上级对评估结果作出复核，这样有助于减少肤浅的或有偏见的评估结果。 （三）、横向考核：由主要外部协调部门的人员进行评价。由主要外部协调部门的人员进行评估能够获得更全面的信息。外部协调部门的人员对行政人员的服务精神、协调沟通能力、对外部需求的反应能力更能掌握最真实的资料。 四、确定行政人员绩效考核周期 考核周期设置的一个原则是要针对企业的不同实际情况来进行设置，不宜过长，也不宜过短。如果评价周期过长，一方面评价结果会带来严重的“近因效应”，从而给评价带来误差，另一方面将使员工失去对绩效考核的关注，最终影响考核的效果，不利于员工绩效改善的目的。如果考核周期太短，一方面将导致考核成本的加大，最直接的影响是各部门的工作量加大，另一方面由于工作内容可能跨越考核周期，导致许多的工作表现无法进行评估。 针对行政人员工作的特点，重点应该评价工作的过程行为而非工作的结果，评价周期应该适当缩短，并采用随时监控的方式，记录业绩状况，该类人员的考核以月度考核为主。 五、行政人员的绩效沟通与辅导 在对行政人员绩效考核的过程中，要时时监控，根据需要安排一次或多次与行政人员面对面的交谈。反复的绩效沟通，能够使行政人员了解到主管对自己的期望，了解自己的绩效，认识自己有待改进的方面；同时，主管也可以针对面谈中员工反映的问题和困难进行辅导，及时解决问题，不断提高工作绩效。 六、行政人员的绩效评估 确定好绩效考核的指标，选择好绩效考核的方法之后，要对行政人员进行绩效评估。行政人员绩效考核的三个指标根据实际情况分别分配不同的权重，如工作任务考核指标比重可设为70%，态度考核指标可设为15%，周边协调部门评价指标可设为15%；而对于这三个指标可以根据KPI进一步确定考核要素同样分配相应的权重。如：工作任务考核指标可以包括工作效率（a%）、工作完成质量(b%)、工作强度(c%)等等；态度考核指标可以包括缺勤次数（d%）、精神状态（e%）等等；周边协调部门评价指标可包括服务质量（f%）、反应时间（g%）、沟通能力（h%）等等。 月底根据上级领导以及横向的考核结果（行政人员的自我评估报告可以不设置比重，作为上级领导时时掌握员工工作状况的材料。）来进行统计本月行政人员的总的考评成绩: 月总成绩=Sum[(x*a%+y*b%+z*c%)*70%+[(x*d%+y*e%)*15%+[(x*f%+y*g%+z*h%)*15%] 年总成绩=Avg∑月总成绩 对于计算出来的年总成绩可以设置等级（总成绩均采取四舍五入取整数值）： A级：91分以上 B级：81-90分 C级：71-80分 D级：61-70分 E级：60分以下 七、行政人员的绩效评估结果的应用 绩效考核结果的应用可以有多个方面，主要包括改进工作绩效、薪酬奖金的分配、职务调整和是否继续留用、培训与再教育、员工职业生涯规划。 一般来说，为了增强报酬的激励效果，在员工的报酬体系中有一部分是与绩效挂钩的。行政管理人员工资可以采用以下工资结构： 月工资=固定工资+绩效工资 固定工资=岗位工资+职务工资+工龄工资+学历工资+……（根据公司的薪酬体系设置） 根据月度考核结果，采用以下分配方式： 等级分值结果应用 A91分以上增发绩效工资（奖金）的20%,可考虑晋升 B81-90分增发绩效工资的10%，可提供学习的机会 C71-80分保持原绩效工资不变 D61-70分扣除绩效工资的10%，加强培训 E60分以下bsp;年总收入=∑月总收入+年终奖金
4. 最后一天冲刺指标励志语
白天黑夜春夏秋冬世纪千年万载，分分秒秒且争朝夕！
5. 电信2016激励考核指标
中国电信前身就是中国邮电电信总局，后分离开始专注于电信运营 中国电信主内要是办理固定电话已经ADSL宽带业容务，目前利用原先联通的CDMA技术，开发了天翼手机，189，133，153开头的手机都是中国电信的。
6. 什么是激励能力我想知道在对领导的绩效考核指标中，该指标如何定义
激励能力：领导运用恰当的方式方法对员工的工作、思想、生活等方面进行有效内激励的能力容。
激励：是指引起人们采取某种行动的热情和毅力的内部或外部力量。
对员工的激励会影响产量，因此，领导者的部分工作就是将员工的激励和公司目标的实现统一起来。对激励的研究可以使领导者明确，是什么使员工采取某种行动，是什么影响他们采取这种行动，以及为什么他们可以长时间地坚持这种行动。
7. 万科股权激励方案的绩效指标有哪些
（1）绩效考核指标应遵循同质性原则、关键特征原则、独立性原则。（2）考核指标是具体的且可以衡量和测度的。（3）考核指标是考核者与被考核者共同商量、沟通的结果。（4）考核指标是基本工作而非工作者。（5）考核指标不是一成不变的。它根据企业内外的情况而变动，经常是“缺什么，考什么”，“要什么，考什么”。（6）考核指标是大家所熟知的，必须要让绝大多数人理解。制定绩效考核指标遵循的原则一绩效考核指标应与企业的战略目标相一致。在绩效考核指标的拟定过程中，首先应将企业的战略目标层层传递和分解，使企业中每个职位被赋与战略责任，每个员工承担各自的岗位职责。绩效管理是战略目标实施的有效工具，绩效管理指标应围绕战略目标逐层分解而不应与战略目标的实施脱节。只有当员工努力的方向与企业战略目标一致时，企业整体的绩效才可能提高。二绩效考核指标应突出重点。抓关键不要空泛，要抓住关键绩效指标。指标之间是相关的，有时不一定要面面俱到，通过抓住关键业绩指标将员工的行为引向组织的目标方向，指标一般控制在5个左右，太少可能无法反映职位的关键绩效水平；但太多太复杂的指标只能增加管理的难度和降低员工满意度，对员工的行为是无法起到引导作用的。三绩效考核指标应素质和业绩并重。重素质，重业绩，二者不可偏废。过于重“素质”，会使人束手束脚，过分重视个人行为和人际关系，不讲实效，而且妨碍人的个性、创造力的发挥，最终是不利于组织整体和社会的发展。过于重“业绩”，又易于鼓励人的侥幸心理，令人投机取巧、走捷径、急功近利、不择手段。一套好的考核指标，必须在“业绩”和“素质”之间安排好恰当的比例。应该在突出业绩的前提下，兼顾对素质的要求。四绩效考核指标重在“适”字。绩效考核指标是根植在企业本身“土壤”中的，是非常个性化的。不同行业、不同发展阶段、不同战略背景下的企业，绩效考核的目的、手段、结果运用是各不相同的。绩效考核指标要收到绩效，关键并不在于考核方案多么高深精准，而在乎一个“适”字。现在的“适”，不等于将来永远“适”，必须视企业的发展，视企业的战略规划要求，适时做出相应调整，才能永远适用。
8. 年终考核激励 HR到底该怎么做
1、考核激励模式的选择
（1）高管及骨干的考核激励模式
企业高管层（多为创业元老）及骨干，多为中年人士，有很强的事业归属感。如何激励这班人，很多公司头疼。弄得不好，他们会离开或自己创业甚至带走公司核心资源。
这类人仅靠短期的工资和考核显然不解决根本问题，对照马某的五需求层次理论，这类员工显然对于“自我实现”需求更大。
中高层的考核激励模式通常采用：股权激励+业绩考核+薪酬激励模式，这里侧重说下股权激励的内容。（很多中小公司，趁年终考核，做做股权激励设计，完善形成短中长期激励机制的互补，显然是不错的选择）
股权激励模式大体有实股、期权（期股）、虚拟股等几种，各模式的实施特点和激励效果各有短长。
（1）实股模式：实股激励力最强，有利于调动员工积极性，但是需要办理工商登记，涉及事实上的股权变更，这是一些创始股东不太愿意的。
（2）期股模式：期股（也叫期权，一回事）的特点是激励对象在当期没有获得公司股权，被激励对象须满足一定的限制条件，在将来一定时期内时期内兑现，其实质是一份对赌协议。期权丰富了企业薪酬激励手段，和工资、奖金、福利一起构成完整短、中、长三者相结合的薪酬体系，也解决了企业高管大量货币收入带来的一次性税收负担问题； 期权计划能帮助企业吸引、挽留核心或关键技术及管理人才， 并且具有甄选、识别、淘汰的功能。
（3）虚拟股模式：虚拟股是指公司授予激励对象一种“虚拟”的股票，激励对象可以据此享受一定数量的分红权和股价升值收益。如果实现公司的业绩目标，则被授予者可以据此享受一定数量的分红，但没有所有权和表决权，不能转让和出售，在离开公司时自动失效。
虚拟股特点是被激励人持有的不是公司的股票，只是分红的凭证，是奖金的另一种形式。
对于不愿意担股权稀释风险的公司来说，虚拟股模式是个不错的选择，既让员工分享了公司的发展红利，又无股权外落之风险。但是这种方式企业现金支付压力较大，且可能滋长经营层过度关注短期效益。
虚拟股对于业绩利润较好的企业，使用效果更好（可分红），对于业绩不佳的企业，则效果不理想，短期没利润，对于激励对象，只是画饼，充不了饥，远不如现金来的实在。
实务中更常见的三种股权激励模式的结合，如实股+期股、实股+虚拟股、期股+虚拟股、实股+虚拟股+期股。
股权激励作为激励核心人才的“金手铐”，对于创业成长中的企业具有更重要的意义，值得考虑。
（2）普通员工的考核激励模式
普通员工一般采用业绩考核+薪酬激励模式，以短期考核激励模式为主。
普通员工的年终考核主要是对照一年的绩效表现，结合其他因素，进行薪酬普调、个调、奖金的发放、职务岗位调整等。这些内容，是规范的绩效管理和薪酬制度中必备的内容，每个公司都该有。绩效考核结果对应薪酬、岗位调整的应用，略举例如下表：
由表中可以看出，企业必须有规范的薪等薪级结构、职务通道，否则，绩效考核结果即便客观公正，但无对应的薪酬机制职业通道对接，也无法发挥应有的激励作用。
2、考核维度的选择
（1）中高层的考核维度：业绩指标+文化价值观践行
业绩指标，主要考核各中高层所分管部门的工作任务完成情况，此类指标主要来源于公司指标和本部门职责。尤其注意的是有些总监级别的指标选用，既要兼顾公司任务又要覆盖到分管部门的重点工作。一些HR经常不知道总监们的指标怎么提炼分解。
文化价值观践行的考核（也称管理软指标），对于中高层尤其值得关注。中高层管理者担负着践行公司使命、价值观，培养团队的职责，绝不能只完成工作任务就是全部了。
一个销售业绩完成非常好的销售总监，是不是就完全合格了？不带团队，或带坏团队，怎么办？亲眼见过一个公司的销售经理，搞的团队人心涣散，各自为战，最后他带走了客户资源离职了。这种高管虽短期能赚来业绩，但是从长远看却是害群之马。
所以，中高层精神层面的工作要不要考核评价？当然要，身先士卒倡导公司的文化价值观，对公司方针的贯彻，事关企业士气和凝聚力，是各级主管的重要职责。
很多管理者极度认同“结果导向”，甚至认为这是评价员工的唯一标准。这是有问题的。精神层面的管理，同样重要。稻盛和夫认为经营哲学，才是保持公司长盛不衰的源动力。所以他推行阿米巴模式时“先找到胜任的管理者，才会去做合适的事”，这里的“胜任的管理者”，就是认同公司经营哲学，并能在工作中身体力行并影响团队的人。
当然，结果导向不是不重要，而是非常重要。只是这来源于欧美世界的实用主义价值观（目标管理法，就是这一思想的代表理论）、丛林法则的产物，可以借鉴，不可照搬。东方文化哲学崇尚中庸，讲究理念与方法的结合（“势道法术器”）， 精神价值观层面与物质结果层面，对组织成长同样重要，不可偏废一方。
所以，管理者，是领军人物。管理者对团队的打造、影响力，与普通员工的技术业务技能相比，更为关键和重要。必须考核管理者们对公司方针的贯彻、文化价值观的践行、团队打造执行情况。
（2）普通员工考核维度： 任务（业绩）指标为主，兼顾少量行为指标
业绩指标（KPI）：主要是些定量指标，考核各岗位的主要工作任务完成情况，此类指标一般用连续计分法，结合其他方法评价。
行为指标：主要是一些定性指标（责任心工作配合度之类），此类指标主要结合关键事件或要素，采用5级评分法或360评价等法。注意此类指标评价要尽量“定性指标定量化”，评分标准设计细致客观，避免评分者主观过多，评人情分，做成形式（职业化氛围比较好的公司，可以参考GOOGLE的评估方法）
3、年度考核与日常考核如何结合
（1）指标选择与得分计算的结合
行为指标：主要是一些定性指标（责任心工作配合度之类），此类指标主要结合关键事件或要素，采用5级评分法或360评价等法。注意此类指标评价要尽量“定性指标定量化”，评分标准设计细致客观，避免评分者主观过多，评人情分，做成形式（职业化氛围比较好的公司，可以参考GOOGLE的评估方法）
指标的选用首先要有指标库，中高层一般都有年度指标（指标库里会有定义）。未采用分离式绩效设计的企业没有指标库，这时候会比较麻烦些，需要零散的凑指标，以及临时定义、分解、数据收集源确定等（不同企业的绩效工作的差距这时候就体现出来了）。
纯年度考核的高管直接选用指标库中的年度指标考核，计算得分即可（没有月度日常考核得分）。采用日常+年度考核的中高层，年度考核一般采用“二八原则”，即年度指标占20%，日常占80%，综合计算年度考核得分。
普通员工的考核则相对简单，直接用全年各月平均值即可（没有平时考核的企业这时候会有点犯难，容易产生得分的年尾效应）
（2）如何提高年终考核的效率？
年终考核属于总结性考核，需要结合年终与日常考核，涉及到指标选用、数据统计、得分计算、等级计算、绩效系数计算等，工作量较大，若有专业软件自动化计算，可达事半功倍之效（南京华君咨询开发的“e绩效”软件可很好的实现此功能）。
4、年终奖怎么计算发放？
呵呵，这又是块上上下下都盯着的肉，家家老小指着这过个好年呢。
没有考核的企业一般采用发1-3个月工资的做法（差别以职务层级区分），很少结合绩效表现（有的企业采用年底突击打分的办法解决，基本是走过场，为了凑个依据而做，缺乏客观性，当然公平性激励性也谈不上）。
对于绩效考核做的比较好的企业，这里提供一种简单做法“绩效基数法”。公式如下：
个人年终奖=部门奖金总额×（个人绩效基数×绩效系数）/∑（员工绩效基数×绩效系数）
部门年终奖=公司奖金总额×部门绩效基数×部门绩效系数/∑（部门绩效基数×绩效系数）
对于小型公司不实行部门二次分配的，可以直接使用公式一，把公司总奖金额直接摊入每个员工人头。
这种方法优点是总额可控、体现绩效，避免了简单平均主义。条件是公司绩效考核工作必须做的到位。
销售和项目制的年终考核激励不在此列，一般公司对该二部门有各自的销售激励政策和项目奖金制度，按照政策制度兑现即可（项目的考核，是大家犯难的一点，以后有暇另文阐述）。
年终激励，通常还会辅之以一些其他的奖项，比如优秀部门/员工奖、业绩冠军奖、技术创新奖等。奖励的形式包括物质与精神层面，不同公司，不一而足。
5、年终奖发放的时间
视公司出发点不同，年终奖发放时间一般有这么几种：
（1）年前一次性发放：皆大欢喜，开开心心过大年；企业现金支付压力较大。
（2）分两次发放：年前发一半，年后发一半，减轻一次性支付压力，防止部分员工领了红包年后开溜。
（3）年后发放：防止员工年后跳槽，这对员工来说是最不讨喜的做法，企业也是无奈之举，尤其对于员工流动频繁的企业。
企业用人留人，从根本上说还是要靠愿景、文化、职业规划、系统的激励机制等。短期做法虽然有点效，但是强扭的瓜不甜，去留只是迟早的事。
6、年终考核激励会用到哪些方法工具
（1）股权激励模式下，操作工具方法会用到：岗位价值评估（确定关键岗位）、“六定两立”设计、股权激励管理制度（方法）、相关协议文件等。
（2）年终业绩考核操作工具会用到：指标库、考核表、其他流程表单、考核管理办法（制度）等。当然如果有专业的绩效考核软件配套实用，操作效率和规范性会**提高，那是最好不过。（推荐南京华君咨询的“E绩效”软件，专业级，远非市面上粗略的绩效软件可比）。
（3）年度调薪涉及的操作内容会有：薪等薪级表、薪酬政策（线）调整、定职定薪调整表、薪酬管理办法（制度）等。
制度的修改调整不必定是每年都做，视不同企业情况。管理比较成熟的企业，修改的频率低些；管理比较粗放的企业，调整的频率高些。
7、考核激励的成本与效果的平衡
是管理措施就必须虑到成本和效果的平衡，考核激励同样。考核需要投入时间人力、激励需要投入资金成本等，比如年终考核活动不能影响年终的订单保供、年终奖必须充分考虑到总量的控制和预期的效果等。
年终考核激励，事关重大，做得好做得公平可以留住人才、增加凝聚力、提升士气，有利于企业下年经营发展；做得不好则怨声载道、人心涣散，弊端不言而喻。
9. 衡量激励程度的标准有哪些
衡量激励程度的标准
采用指标激励。达到不同等级的指标有不同的奖励。规定指标的上限和下限。还可以采用竞赛指标的，技术革新的创新激励指标励措施。