1. 如何确定谈判中各交易条件的最低可接受限度
商务谈判僵局处理的原则 I．冷静地理智思考 在谈判实践中，有些谈判者会脱离客观实际，盲目地坚持自己的主观立场，甚至忘记了自己的出发点是什么；由此而引发的矛盾，当激化到一定程度的时候即形成了僵局。
谈判者在处理僵局时，要能防止和克服过。
2. 采购谈判的流程有哪些
一、编制《竞争性谈判文件》;《竞争性谈判文件》主要包括工程项目概况、谈判须知、技术条款、商务条款、报价文件格式等。
二、邀请谈判单位：采购单位
应向三家以上具备承担竞争性谈判项目能力、资信良好的谈判单位发出邀请函，邀请他们参加竞争性谈判，并向有意参加谈判的单位发售《竞争性谈判文件》。邀请
函主要包括：工程项目概况、竞争性谈判单位资质要求、获取谈判文件和递交报价文件及参加谈判的时间、地点等。
三、成立谈判小组：谈判小组由采购单位代表和有关技术、经济等方面的专家组成，成员为5人以上单数；其中技术、经济等方面的专家不得少于成员总数的2/3。谈判小组的名单于谈判前2小时采用随机方式确定，其中，经济、技术等方面的专家从省级以上专家库中抽取，并严格保密。
四、召开谈判小组预备会：谈判小组预备会由采购单位主持，谈判小组所有成员参加会议。谈判小组推选负责人，并熟悉《竞争性谈判文件》、《谈判小组成员注意事项》、《竞争性谈判工作纪律》和项目的基本情况、技术要求等。
五、公开报价：
采购中心工作人员，公开宣读各竞争性谈判单位提交的报价文件中的报价。在递交报价文件截止时间后递交的报价文件，采购中心工作人员应拒收，并原封退还给该报价单位。
六、谈判小组审阅报价文件：在谈判前，谈判小组全体成员集体审阅各谈判单位报价文件，在审阅过程中，对各报价文件中的有关问题予以记录。审阅结束后，谈判小组集体研究确定，进入谈判阶段的单位名单。对报价文件无效，无资格进入谈判阶段的单位，以书面形式出具无效原因说明。
七、确定谈判单位次序：
进入技术谈判程序的单位，采用抽签的方式确定谈判单位次序。
八、进行技术谈判：谈判小组就有关技术问题与进入技术谈判的各谈判单位分别进行谈判。
九、确定商务谈判单位名单和谈判次序：技术谈判结束后，由谈判小组集体研究确定，进入商务谈判阶段的单位名单。进入商务谈判的竞争单位，采用抽签方式确定谈判次序。
十、商务谈判：谈判小组根据
《竞争性谈判文件》要求及谈判单位提供的有关说明，分别与他们就价格、工期、质量和付款方式等商务条款进行谈判。谈判小组集体研究决定，进入最终承诺报价
的谈判单位名单。对商务条件与谈判文件要求有重大差异、无资格进入最后承诺报价的单位出具书面无效原因说明。
十一、最终承诺报价：向进入最终承诺报价的单位发出《最终承诺报价须知》和《最终承诺报价文件格式》等。参与最终承诺报价的单位在规定时间内，向谈判小组报出自已最终承诺报价。报价结束后，谈判小组负责人宣读各单位最终承诺报价。
十二、评审最终承诺报价：谈判小组审阅各谈判单位的最终承诺报价。根据《竞争性谈判文件》要求，谈判小组每位成员均需评审出符合谈判文件要求的最终承诺报价。
十三、出具最终谈判结果：谈判小组每位成员向采购单位推荐一名预成交单位。谈判小组出具《竞争性谈判结果报告书》推荐预成交单位。
十四、确定成交单位：采购单位在规定时间内，召开定标会议，宣布成交单位。
十五、签发成交结果通知书：采购单位在采购中心和有关媒体上发布成交公告，在规定时间内，未接到投诉，采购单位即可向成交单位签发成交结果通知书，并报采购中心备案。
十六、签订采购合同：采购单位和成交单位根据有关法律法规的要求，在规定时间内签订采购合同，并报采购中心备案。
3. 谈判成交的判断标准有哪些
僵局是商务谈判中的一道“坎”,只有冲过这道坎的才是高明的谈判家。双方避小异求大同,互有付出找到双方共同的接受点,才能完成商务合作,取得满意的结果。一、谈判僵局的类型及其成因僵局对于谈判来说是一种严重的形势。处理得当与否将直接影响谈判进程进而影响谈判结局。因此首先应该了解并分析造成僵局的原因,从而采取恰当的应对措施。僵局并非死局。开局即僵,一僵就死的谈判主要是由于谈判本身不具有可行性。其特征有三:一是举行谈判的客观条件不具备。有的谈判客观上对方不具有履约条件或者虽能暂时履约终不能达到谈判目的。伴随谈判的深入,原来的模糊点逐一清晰明朗化,谈判者对对方失去信任,谈判进而陷入僵局,最终导致谈判破裂。二是没有谈判的价值。谈判之前准备不足,可行性分析不到位。在讨价还价中发现劳神耗时,即便硬着头皮签约,受益甚微或者得不偿失。谈判积极性顿然下降,先是进退两难,后是壮士断腕中止谈判。三是不具备谈判成交区。商品交易中一般报价有三种情况,即可能成交、成交困难和不能成交。假如卖方的底价远大于买方的底价,双方均坚定地扼守自己的心理底线,那么谈判中永远不可能有成交区。激烈的讨价还价之后,双方发现决无协议成功的可能之时也就是僵局转化为死局之时。因此,双方谈判之前首先要除掉不具有可行性的谈判,把僵局转化为死局的谈判剔除,以免付出无效劳动。许多谈判之所以陷入僵局,从商务谈判的实践观之,多是因为双方基于情感、立场、观点、原则之上的主观因素所引发。其一、策略性僵局。即谈判的一方有意识的制造僵局,给对方造成压力而为己方争取时间和创造优势的延迟性质的一种策略。其二、情绪性僵局。即在谈判过程中,一方的讲话引起对方的反感,冲突升级,出现唇抢舌剑、互不相让的局面。其三、实质性僵局。即双方在谈判过程中涉及商务交易的核心———经济利益时,意见分歧差距较大,难以达成一致意见,双方又固守己见,毫不相让,就会导致实质性僵局。二、策略性僵局的化解方法对于策略性僵局,主要是以揭露为重心,识破了对方的玄机,对方这一招也就失灵了。一个不成熟的谈判者遇到僵局便会动摇信心,受挫的感觉使之产生心理压力,造成思维紊乱,怀疑自己的判断能力。心理学家试验表明:陷入僵局时,弱者往往产生挫折感,怕被孤立。为了搞好关系,怕失和,怕对方,进而不知所措甚至委屈求和,丧生既定原则和原有底线。发动僵局的一方正是基于这种考虑而实施的一种策略。应对策略性僵局应当采取的方法主要有:一是适当让步,以柔克刚。对方有意识的制造僵局,目的常在于试探我方的实力、决心和诚意,在这种情况下,如果对方的要价在我方允许的范围内,不妨以弱者的面目出现,一再声明我方的立场、观点和诚意,并且做一些小的让步以满足对方的虚荣心。“给面子”是打破僵局的最基本手段。二是坚持原则,以硬碰硬。对于那些已得到优惠条件还要额外再剜对方一块肉的主儿,己方的底线已无可退之时,别无他法,只有坚持原则,以硬碰硬。须知对方是把僵局当做一种策略使用,并非希望中断谈判无功而返。美国谈判家约翰·温克勒说过:“在你制造僵局的时候,必须是他们对于你要他们的那些东西很感兴趣的时候,否则他们会不理睬你。”当年杭州的万向节厂厂长鲁冠球与美国俄州某公司国际部经理莱尔的谈判可为一绝:美方提出在全球独销万向节厂产品。否则,停止供应技术、资金、设备、市场情报和代培工程师。不答应即收拾提包走人! 鲁冠球的答复是“请随便! 随时欢迎贵公司回来继续合作!”后来中方打入欧亚更多市场,见势不妙,美方代表又携带一只栩栩如生、振翅欲飞的铜鹰作为礼品表示歉意,并真诚地说:“鹰是美利坚合众国的象征。我们敬佩鲁先生勇敢、精明、强硬的性格。愿我们的产业,象雄鹰一样腾飞全球!”当然,僵局是不可能完全避免的。一旦遇到策略性僵局应当婉转点破对方,让其明白我方不是白痴,对其目的是“洞若观火”、“心知肚明”的,以求尽可能理智、体面地打破僵局。三、情绪性僵局的化解方法对于情绪性僵局,主要是从回避的角度出发,想方设法排除误会,疏通路障。情绪化僵局往往是双方在商务谈判中由于激烈的气氛造成情绪失控所引发的。多是由于词句不当引发口角形成僵局。如一次价格谈判,一方冲口而出“价格太高,你们简直是漫天要价!”对方立刻反击“那你开的这个价格闻所未闻,难道要我白送给你!”一言不合立马走人。情绪不能代替原则,情绪不能带来利益。谈判双方是为谋求共同利益而来,赌气斗狠互相妨碍了谈判进程。这毕竟是双方违背初衷、违背来意的,静心自问做出反思,双方还是会继续下去的。这个立足点就决定了化解情绪性僵局的主要办法。一是暂时休会,静候反思。在谈判中双方就某个问题产生争执,矛盾尖锐,言语声调升级,情绪失控,冷战变为热战,隐战变为明战,讨论问题变为人身攻击,应及时协商休会,脱离接触。在心态上进行修复,靠时间缓冲一下,调整失控的心理以转换气氛,以免僵局变成死局。二是审时度势,及时换人。谈判中途一般不要换人。但是由于形势的突然变化,双方主谈人的感情伤害已无法全面修复,一方对另一方不再信任之时,就要及时更换谈判代表。通过换人化解僵局,打开僵局。体育比赛、政治谈判早有先例。商务谈判也可适时使用。已方由于涉及对方人格、人权、生活习惯或民族的政治的信仰,造成失误而为对方不容;及时道歉甚至检讨,对方仍不接受时则更换前代表便是必需的了。四、实质性僵局的化解方法对于实质性僵局,应该从理解的角度按照原则谈判法排除矛盾,消除分歧,拉近距离,使谈判回到正常渠道上来。美国学者罗杰·费雪尔和威廉·尤瑞认为:谈判是根据价值来寻求双方的利益而达成协议,并不是一味通过讨价还价来做最后决定。当双方利益发生冲突时,坚持使用某些客观的标准来做决定,而不是双方意志力的比赛。要把人与问题分开;要着眼于利益而不是立场;提出的方案要对彼此有利;坚持使用客观标准。总之,人是有情绪、有需求、有观点的。个人之间的谈判应该立足于主观之外的客观实际。从总体上应从看法、情绪、谈判三个方面入手。即当对方看法不正确时,应寻求机会让他纠正;如果对方情绪太激动时应给予一定理解;当发生误解时,应设法加强双方的沟通。因此对于实质性僵局,大致有以下破解办法:一是诚恳对待,耐心说服。现代市场进入关系营销时代。生意往来越来越建立在人际关系的基础上。人们总是愿意和他所熟知的人、信任的人做买卖。生意场上是对手,私下里是朋友。“买卖不成仁义在”。获得信赖的最重要的东西就是待人以诚,童叟无欺。当谈判陷入僵局时,可通过一些有说服力的资料如市场行情、产品质量、售后保证等加以劝说、提醒、引导对方。只要待人以诚加以耐心说服,有理有据坦诚相处,那么相信对方也会做出相应的让步,切合实际考虑自己眼前的主张,从而做出适当调整,僵局自然随之消失。二是反复斟酌,存异求同。对于涉及双方经济利益的重大分歧,往往在推进中会遇到巨大障碍,稍有不慎即陷入僵局。所以众多的实战谈判家采用适于讨价还价的循环逻辑法:如果对方在价格上要挟你,改而与之谈判质量;如果对方在质量上苛求你,改而与之谈服务;如果对方在服务上挑剔你,改而与之谈条件;如果对方在条件上逼迫你,改而与之谈价格。实践证明,这是僵局中行之有效的迂回战术。以迂为直,这是谈判家智者的风范。聪明的谈判家在僵局中总能反复斟酌,冥思苦想,找到解决问题的钥匙。基辛格在回忆中美建交时,他与周恩来总理起草上海公报用25 个小时讨论世界形势,用15 个小时磋商联合声明。“我们要找到一种模式,既承认中国的统一,又不放弃我们目前的关系。最后台湾问题是这样表述的:美国认识到在台湾海峡两边的所有中国人都认为只有一个中国。美国政府对这一立场不提出异议。”两位谈判高手就台湾这个陷入僵局的重大问题做出了机智而又不失原则的表述,从而使谈判取得重大突破。三是沉着应战,后发制人。陷入僵局之前,谈判的一方往往使出最后通牒一招,迫使对方就范。这时己方不妨多听少说,多问少答,冷眼旁观,沉着应战。采用后发制人的策略,不到关键时刻不拿出杀手锏。待时机一到,反戈一击,常能出奇制胜。美国一家公司代表与我方某电缆厂购买无氧铜主机组合炉时,报价从220 万美元、150 万美元下滑至130 万美元。见中方代表仍不同意签约大叫道:“你们毫无诚意,不谈了!”我方代表说:“这样高价还谈什么诚意,我们早就不想再谈了。”对方见中方不为所动,又坐下来交涉,下了最后通牒:“120 万,不能再降了!”结果谈判破裂。美方拿出已订好的机票与中方做告别性会晤。这时中方代表才拿出两年前美方以95 万美元将组合炉卖给西班牙的资料让对手看。“这是两年前的事了,现在价格自然上涨了。”美方惊叫着。“不!”中方代表反驳。“物价上涨指数是每年6 % ,按此计算价格是106. 7 万美元。”美方代表此时瞠目结舌,想不到中方还有这一手。最后,以107 万美元成交。实践证明,谈判中的僵局是一种客观存在。既不能完全避免也不要惊惶失措。只要认真细致地分析引起僵局的根源,然后对症下药采取灵活而又具有针对性的措施进行化解,就能化险为夷。僵局一旦突破,交易就会很快达成。
4. 联想收购IBM的PC业务谈判的交易条件包括哪些其关键的交易条件是什么
具体情况我也不清楚，不过其中关键的交易条件是关于IBM拥有的“专利”。如下：
IBM 与联想集团正式签署了“专利使用权转让协议”，该协议表明，自此
，联想集团可以在全球范围内除中国大陆地区，销售IBM一路和二路X服务器，并使用
联想商标。该协议是IBM STG-system x全球增长战略中的重要策略，即在中小企业中
抢占更高的市场份额，从而为IBM的高端产品、IT服务以及软件创造更多的市场机会
。值得一提的是：IBM及其合作伙伴会像以往一样，继续销售IBM X系列全线产品，刀
片服务器。
以下是该协议的要点内容：
第一部分：
1.该协议将有助于IBM将X服务器先进的技术推广到更广阔的中小企业市场
，并从中为IBM在融资租赁，其它产品以及IT服务等方面创造更多的市场机会。
2.IBM将会继续提供全部X产品说明书——从一路服务器到32位高性能服务
器。
3.我们会从该“授权”以及相关的IGS和GTS协议中得到回报。
4.对于此份协议的收入，IBM将会持续投资于X的技术创新。
5.基于一路和二路的服务器，IBM与联想集团将会提供不同的IT解决方案，
从客户的角度来讲，尤其是中小企业，面对更多选择的机会，有益于他们选择更贴合
其自身需求的解决方案。
第二部分：
1.IBM授权联想集团有权利生产和销售一路和二路（包括机架式+塔式）X服
务器，并允许联想使用自己的商标。
2.IBM会继续设计、生产和销售贴有IBM自身商标的全线X产品，包括直销和
合作伙伴分销。
3.该份协议联合了IBM与联想集团各自的核心优势——IBM的优势是创新的
、领先的技术；联想的优势是在500人以下小型企业的市场份额，而该领域正是IBM在
未来机会市场的发展重点。
4.该协议生效于除中国大陆以外的所有地方。
5.协议包括IGF和GTS两部分。
6.与联想的合作，是IBM STG五个全球增长战略的一部分，该战略包括：提
高IBM刀片服务器在中小企业市场份额；争取创造更多的市场机会（Web2.0 era)；向
顾客推荐领先的解决方案；有效利用快速发展的市场契机；通过该份协议，推广IBM
的技术到小型企业中去。
通过以上协议，我们必须明确：
1.IBM不会退出X服务器市场；
2.IBM不会退出X 一路和二路服务器市场；
3.联想集团将生产贴有联想商标的服务器，不会为IBM进行生产；
4.联想无权制造、销售IBM刀片服务器以及高端X服务器；
5.IBM未给予联想关于刀片服务器以及高端X服务器的任何授权。
5. 达成交易的七个条件
1）最基本条件是你能满足客户的需要。越是能满足客户最近的、最强烈的需要就越能成交，成交的机会往往与客户需要的强度成正比。
（2）客户有了需要，就能产生购买欲望，这种购买欲望驱使客户产生购买动机，只有购买动机才能唤起客户的购买行为。
（3）客户有了某种需要后，当他想要购买前，还要具体了解能否满足他的需要。所以，推销员必须使客户完全了解你所推销产品的价值。了解的越清楚越全面，才越能同他的需要对上号。你可以向客户提出些检测性的问题，检查一下他是否真的了解。在向客户提问时，尽可能使用肯定的语气，而不要用反问的口气。比如：“您难道不同意我们的看法吗？”“您不想省一大笔钱吗？”应该用商量的肯定语气。比如“请考虑一下，我们的建议是否可行？”这样就容易被客户所接受，在平等互利的气氛中，才可能达成交易。
（4）尽量多提购买后能满足客户需要，使客户满意的带有使用效果的问题。在业务洽谈过程中，推销员有很多机会向客户提问一些检查性质的问题，以此来探询客户是否有购买意图。
对这种使用效果的问题，客户的反应不外乎有三种情况：肯定的回答、不置可否的回答和否定的回答。在一般情况下，只要你的问题是用正确的方式提出来的，只要你的话是用正确的方式表达的，多数客户是会肯定的，少数否定的回答也仅仅是拒绝其中某一点。如果客户作出不置可否的回答，那说明客户还没有完全清楚你的推销要点；要么就是由于某种未被发现的因素在发挥作用，使客户犹豫不决；或者客户并无别的意思，只是想推迟作出购买的决定。
如果客户的回答是肯定的，说明推销员对情况的估计是正确的，客户很快就会作出购买决定。
（5）满足客户的某种特殊需要，有利于促进客户作出购买决定。有些时候，客户可能用提出希望或者反对意见的方法来表达特殊需求。在这种情况下，如果可以改动某些销售条件，使之更能满足客户的特殊需求，那么，你就可以做某些适当的变动。这样做必将大大促进客户作出购买决定。
（6）把客户的思路引导到订购的选择上。最好不要露骨地直接同客户争论是否应该购买的问题，而应当与客户讨论一下细节问题，虽然双方并没有直接讨论购买决定，如果客户参与你的讨论，实际上说明客户已经做出了购买决定。比如，你问客户：“你是现在就需要，还是下个月要呢？”这样提出问题（或者建议），就可以把客户的思路引到订购的选择上。
（7）抓住重点，解决关键问题，在较短时间内实现成交。影响客户作出购买决定的因素，往往集中在一两个主要问题上。推销员应及时抓住这一两个问题，努力说服客户，有针对性地解除客户的疑虑。这一两个重点问题解决了，客户的态度就明朗了，交易也就实现了。这是一种极其有效的方法，这样做还可以缩减洽谈内容，压缩洽谈时间，提高推销工作效率。
使用这种方法，整个洽谈不会集中在少数重点问题上，推销员也就没有必要做面面俱到的长篇大论的介绍和解释了。如果双方在关键性问题上取得一致意见，就有可能达成交易。
（8）即使客户作出否定回答，也不应该放弃推销努力。成交诚然是推销的直接目地，但推销并不是一锤子买卖，这次没达成交易，保持良好的关系，以后还可以洽谈。从长远观点来看，否定回答也是可以改变的。一切事物都处在变化之中，新情况随时都有可能出现，今天他什么都没买，以后可能成为你的大客户。
客户拒绝购买后，推销员可以直率的问：为什么不买我的产品？你将会由此了解到你十分有用的情况。其中，有些情况可能会帮助你下次再拜访此客户时获得成功；有些情况则会有助于你以批判的眼光来分析你的推销工作，防止类似的问题重复出现。
6. 商务谈判收集的信息有哪些
从实例中学习比书本上有用我觉得，希望对你有所帮助
案例一：
1986年,日本一个客户与东北某省外贸公司洽谈毛皮生意,条件优惠却久拖不决。转眼过去了两个多月，原来一直兴旺的国际毛皮市场货满为患，价格暴跌，这时日商再以很低的价格收购，使我方吃了大亏。
据记载，一个美国代表被派往日本谈判。日方在接待的时候得知对方需于两个星期之后返回。日本人没有急着开始谈判，而是花了一个多星期的时间陪她在国内旅游，每天晚上还安排宴会。谈判终于在第12天开始，但每天都早早结束，为的是客人能够去打高尔夫球。终于在第14天谈到重点，但这时候美国人已经该回去了，已经没有时间和对方周旋，只好答应对方的条件，签订了协议。
作业一：阅读此案例后谈谈你对商务谈判心理的感受。
作业二：一个成功的商务谈判者应注重收集哪些信息？
下节上课前（即28日）统一上交，个别同学最迟不超过国庆前（即9月30日），过期不候。
感受：日方采取了很高明的谈判手段即拖延战术中的拖延谈判时间，这个战术最能稳住对方的谈判对手。日方在谈判中没有急于将谈判的事项第一时间放在谈判桌上，而是先带着谈判对手到处去游玩及参加各种宴会，这一手段不仅仅能拖延时间更重要的是他能软化人的心理，对方如果接受了他们的邀请，这已经实现了日方的第一步。直到最后一天日方才谈到重点，其实这正是体现了拖延战术的真正效果，他紧紧抓住了对方的心理，美国人急于回去，已经没有时间和日方周旋，在另一方面 ，他也会不好意思拒绝对方的要求，毕竟“吃人家嘴软，拿人家手短“，其实美国人已经违背了商务谈判的原则，他没有把公私分开，没有把立场与利益分开，私谊是公事的辅佐，而公事决不能成为私利的牺牲品，这关系到一个谈判者的根本素质，
谈判人员应该充分了解对方信誉，实力乃至实施谈判者的惯用手法和以往实迹。
问题2：谈判对手的身份背景，资信，惯用的谈判手段，谈判对手性格特征以及他们善于谈判的特长，谈判对手所要达成的目标即对方谈判的目的
同时也应该了解市场行情，客观的了解对方以及掌握谈判的竞争者，以及在谈判中出现争议的议题的解决方案，时时关注对方的一举一动，并且及时作出反应！
2008-3-15 17:49 回复
121.233.28.* 2楼
1992年上海甲公司引进外墙防水涂料生产技术，日本乙公司与香港丙公司报价分别为22万美元和18万美元。经调查了解，两家公司技术与服务条件大致相当，甲有意与丙公司成交。在终局谈判中，甲公司安排总经理与总工程师同乙公司谈判，而全权委托技术科长与丙公司谈判。丙公司得知此消息后，主动大幅度降价至10万美元与甲签约。
问题：（1）如何评论甲公司安排谈判人员的做法？
（2）如何评论丙公司大幅度降价的做法？
1.这是商务谈判战术中典型的兵不厌诈。在这个商务谈判中，甲公司采用了兵不厌诈战术，让丙公司认为自己无意和他合作，主动降价。以期更低的价格达成交易。
2.丙公司中计，这在商业谈判中是不可取的。没有坚持自己的底线。
2008-3-15 17:50 回复
222.240.175.* 3楼
回复：2楼此计甚好，制造竟争，同时让丙公司觉得甲公司的谈判的中心不在它。
商务谈判案例一
欧洲A公司代理B工程公司到中国与中国c公司谈判出口工程设备的交易。中方根据其报价提出了批评．建议对方考虑中国市场的竞争性和该公司第一次进入市场。认真考虑改善价格。该代理商做了一番解释后仍不降价并说其委托人的价格是如何合理。中方对其条件又做了分析，代理人又做解释，一上午下来．毫无结果。中方认为其过于傲慢固执，代理人认为中方毫无购买诚意且没有理解力．双方相互埋怨之后，谈判不欢而散。
问题：
1．欧洲代理人进行的是哪类谈判？
1，构成其谈判因素有哪些？
3．谈判有否可能不散？若可能不散欧洲代理人应如何谈判?
分析：
1．欧洲代理人进行的是代理地位的谈判。
2．构成其谈判的因素有：标的——工程设备；当事人——欧洲
A公司，欧洲B工程公司和中国c公司；背景——中国市场竞争和A公司第一次进入中国市场——微观经济环境。
3．谈判有可能不散，至少可以避免“不欢而散”。
A公司应核代理地位淡判的要求做到：“姿态超脱、态度积极’应做“好人”。
商务谈判案例二
天津某半导体工厂欲改造其生产线，需要采购设备、备件和技术。
适合该厂的供应商在美国、日本各地均可找到2家以上的供应商。正在此时，香港某半导体公司的推销人员去天津访问，找到该厂采购人员表示可以协助该厂购买所需设备和技术。
由于香港客商讲中文，又是华人，很快关系就熟了，工厂同意他代为采购。由于工厂没有外贸权，又必须委托有外贸权的公司做代理，A公司接到委托后，即与美国和日本的厂商探询，结果，美国和日本的厂家有的不报价却回函问：A公司与香港B公司的关系是什么？有的出价很高。
A公司拿的探询结果未达到预期目标，具体人员与工人进行了讨论，最后得出了一致的结论。
问题：
1．A公司的探询是否成功?为什么?
2 天津工厂应做何种调整?为什么?
3．天津公司的探询要做何调整?为什么’
分析：
1．天津香港公司公司香港公司的探询姑夫败的。田为外商有的不报价，探询没结果。有结果时，条件太苛刻，非诚意报价。
2天津工厂的委托有时序错误，必须调整。香港公司不能代工厂签进口合同，直接找香港的探询可能加快进度，但存在签约和对后续工作影响的问题调整内容；让香港公司的外探纳人天津公司的对外探询中，并且以天津公司为主，避免探询混乱。
3．天津公司要与工厂、香港公司统一意见——内容和策略，并把该项目的探询统一组织起来。同时要重新部署探询地区和对象，不给外商造成有多个同样项目在询价的错觉。
商务谈判案例三
1983年曰本某电机公司出口其高压硅堆的全套生产线，其中技术转让费报价2．4亿日元，设备费12．5亿日元．包括了备件、技术服务(培训与技术指导)费o．09亿日元。
谈判开始后，营业部长松本先生解释：技术费是按中方工厂获得技术后，产的获利提成计算出的。取数是生产3000万支产品，10年生产提成事10%，平均每支产品销价s曰元。设备费按工序报价，清洗工序1．9亿日元；烧结工序3．5亿日元；切割分选工序3．7亿曰元；封装工序2．1亿日元；打印包装工序o．8亿日元；技术服务赞分培训费，12人的月曰本培训，250万日元；技术指导人员费用l0人月，65O万元曰元。
背景介绍
(1)日本公司技术有特点．但不是唯一公司，是积极推销者，该公司首次进入中国市场．也适合中方需要。
(2)清选工序主要为塑料槽、抽风机一类器物．烧结工序主要为烧结炉及辅助设备、切割分选工序，主要为切割机，测试分选设备。封装工序，主要为管芯和包装壳的封结设备和控制仪器。打印包装工序主要为打印机及包装成品的设备。此外，有些辅助工装夹具。
(3)技术有一定先进性、稳定性，日本成品率可达85％，而中方仅为40％左右。
问题：
1．卖方解释得如何？属什么类型的解释？
2．买方如何评论？
分析：
1．卖方解释做得较好，讲出了报价计算方法和取数，给买方评论提供了依据使买方满意。由于细中有粗，给自己谈判仍留了余地，符合解释的要求。卖方采用的是分项报价，逐项解释的方式。
2．买方面对卖方的分项报价和逐项的解释，应采用“梳蓖式”的方式进行评论，也就是按拄术、设备、技术服务三大类来进行评论。
评论点较多：
其一，技术价。针对卖方取数——年产量、产品单价和提成率以及年数的合理性进行评论；
其二，设备价。针对各工序设备构成按工序总价值或工序单机进行评论，如清洗工序的设备价值；
其三，技术服务。可分为技术指导和技术培训两大类，各类又可分出时间、单价、人员水平、辅助条件(吃、住、行)等点进行评论。
商务谈判案例四
曰本某公司向中国某公司购买电石．此时．是他们间交易的第五个年头，年谈价时，曰方压丁中方30万美元/吨，今年又要压20美元/吨，即从410美元压到390美元/吨。据日方讲，他已拿到多家报价，有430美元/吨，有370美元/吨，也有390美元/吨。据中方了解，370美元/吨是个体户报的价，430美元/是生产能刀较小的工厂供的货，供货厂的厂长与中方公司的代表共4人组成了谈判小组，由中方公司代表为主谈。谈前，工厂厂长与中方公司代表达成了价格共同的意见，工厂可以在390美元成交，因为工厂需定单连续生产。公司代表讲，对外不能说，价格水平我会掌握。公司代表又向其主管领导汇报，分析价格形势；主管领导认为价格不取最低，因为我们是大公司，讲质量，讲服务。谈判中可以灵活，但步子要小．若在400美元以上拿下则可成交，拿不下时把价格定在405-410美元之间，然后主管领导再出面谈。请工厂配合。
中力公司代表将此意见向工厂厂长转达，并达成共识和工厂厂长—起在谈判桌争取该条件。中方公司代表为主谈。经过交锋，价格仅降了lO美元/吨，在400美元成交，比工厂厂长的成交价高了10美元／吨。工厂代表十分满意．日方也满意，
问题：
1怎么评价该谈判结果?
2．该谈判中方组织与主持上有何经验？
分析：
1．谈判结果基本上应肯定，因为仍处在中高档的价格水平。
2，中方组织上基本成功，主要原因：巾场调查较好一—有量有性；分工明确——价格由公司代表谈；准备方案到位——有线，有审，有防。
商务谈判案例五
江苏某工厂、贵州某工厂、东北某工厂、北京某工厂要引进环形灯生产技术，各家的产量不尽相同，北京某进出口公司是其中某一工厂的代理。知道其它三家的计划后，主动联合这三家，在北京开会，建议联合对外，统—谈判，这三家觉得有意义，同意联合。该公司代表将四家召在一起做谈判准备。根据市场调查，日本有两家环形灯生产厂，欧洲有—家，有的曾来过中国．有的还与其中工厂做过技术交流。进出口公司组织与外商谈了第一轮后，谈判就中止了。外商主动找具熟悉的工厂直接谈判，工厂感到高兴，更直接，而且，外商对工厂谈判的条件比公司谈时灵活，更优惠。有的工厂一看联合在起，自己好处不多，于是提出退伙，有的外商故意不报统一的价格，也与自己欲成交的工厂直接联系，请工厂代表吃饭，单独安排见面等，工厂认为这对自己有好处．来者不拒。进出口公司的代表知道后劝说工厂，工厂不听。于是最终这四家各自为阵，联合对外谈判也宣
告失败。
问题：
1 这种联合算不算联合?为什么?
2．外商的主持谈判成功在哪儿?
3，北京进出口公司的主持失败在哪儿？
4，有否可能将这不同省市的工厂联合起来呢?怎么做才能实现联合目标?
分析；
1．这不算联合对外的谈判．因为它设满足联合谈判的基本条件。
2．外商主持谈判的成功在于利用了中力松散的组织；利用了厂家的差异(交易条什)；利用了感情，从而实现了分解中方的联合。
3．北京进出口公司主持失败的关健在于没有按统—联合谈判的规范做。
4．有可能。首先应建立跨省市的具有权威的领导班子，然后才是其它的技术性的“统—‘”条件
经典故事与商务谈判
商务谈判的三步曲为我们掌握商务谈判进程提供了可以遵循的基本框架。毫无疑问，申明价值可以使我们了解谈判双方的各自需求；创造价值可以使我们达到双赢的目的；克服障碍使我们顺利达成协议。然而，我们的谈判人员往往还不能真正理解其内涵，因此，我们给大家讲一个在谈判界广为流传的经典小故事。
有一个妈妈把一个橙子给了邻居的两个孩子。这两个孩子便讨论起来如何分这个橙子。两个人吵来吵去，最终达成了一致意见，由一个孩子负责切橙子，而另一个孩子选橙子。结果，这两个孩子按照商定的办法各自取得了一半橙子，高高兴兴地拿回家去了。
第一个孩子把半个橙子拿到家，把皮剥掉扔进了垃圾桶，把果肉放到果汁机上打果汁喝。另一个孩子回到家把果肉挖掉扔进了垃圾桶，把橙子皮留下来磨碎了，混在面粉里烤蛋糕吃。
从上面的情形，我们可以看出，虽然两个孩子各自拿到了看似公平的一半，然而，他们各自得到的东西却为物尽其用。这说明，他们在事先并未做好沟通，也就是两个孩子并没有申明各自利益所在。没有事先申明价值导致了双方盲目追求形式上和立场上的公平，结果，双方各自的利益并未在谈判中达到最大化。
如果我们试想，两个孩子充分交流各自所需，或许会有多个方案和情况出现。可能的一种情况，就是遵循上述情形，两个孩子想办法将皮和果肉分开，一个拿到果肉去喝汁，另一个拿皮去做烤蛋糕。然而，也可能经过沟通后是另外的情况，恰恰有一个孩子即想要皮做蛋糕，又想喝橙子汁。这时，如何能创造价值就非常重要了。
结果，想要整个橙子的孩子提议可以将其他的问题拿出来一块谈。他说：“如果把这个橙子全给我，你上次欠我的棒棒糖就不用还了”。其实，他的牙齿被蛀得一塌糊涂，父母上星期就不让他吃糖了。
另一个孩子想了一想，很快就答应了。他刚刚从父母那儿要了五块钱，准备买糖还债。这次他可以用这五块钱去打游戏，才不在乎这酸溜溜的橙子汁呢。
两个孩子的谈判思考过程实际上就是不断沟通，创造价值的过程。双方都在寻求对自己最大利益的方案的同时，也满足对方的最大利益的需要。
商务谈判的过程实际上也是一样。好的谈判者并不是一味固守立场，追求寸步不让，而是要与对方充分交流，从双方的最大利益出发，创造各种解决方案，用相对较小的让步来换得最大的利益，而对方也是遵循相同的原则来取得交换条件。在满足双方最大利益的基础上，如果还存在达成协议的障碍，那么就不妨站在对方的立场上，替对方着想，帮助扫清达成协议的一切障碍。这样，最终的协议是不难达成的。
7. 在国际交易磋商中，构成一项有效接受应具备的条件有哪些
1、接受必须由特定的受盘人做出 2、接受的内容必须与发盘内容相符 3、接受通知必须在发盘的有效期内送达发盘人 4、受盘人表示接受，要采取声明的方式。